Deze samenvatting is gebaseerd op de 10e druk en geschreven in het studiejaar 2013-2014.
Voor een samenvatting bij de 11e druk kan je onderaan deze pagina doorklikken op WorldSupporter
Een doel is iets waar mensen naartoe willen werken. Groepen bestaan juist om een doel te realiseren. Door sociale interdependentie zijn de doelen van de groepsleden met elkaar verbonden. De toekomstvisie van het groepsdoel zorgt ervoor dat de groepsleden allen betrokken zijn bij het realiseren van de groepsdoelen. Bestaan groepen dan uit een doel of uit verschillende doelen van de individuele leden? Mensen worden immers lid van een groep om hun doel te kunnen realiseren. De meeste sociaalwetenschappers denken dat een groepsdoel uit de individuele doelen van de groepsleden bestaat. Lewin meende echter dat groepsleden zich meer inzetten voor de groepsdoelen dan voor hun eigen doelen. Bovendien presteren groepen beter dan individuen. Volgens Pepitone voelen groepsleden zich erg goed als ze een groepsdoel bereiken en zorgen groepsdoelen voor een gevoel van verbondenheid en dit gevoel kan niet door het nastreven van individuele doelen opgeroepen worden. Pepitone meende daarom dat groepsdoelen daadwerkelijk bestaan.
Er zijn verschillende soorten doelen. Je hebt effectieve doelen, heldere doelen en operationele doelen. Voordat er naar deze doelen gewerkt kan worden, vindt er discussie plaats in de groepen over het operationaliseren van de doelen. Hierdoor neemt de betrokkenheid van de groepsleden toe en zullen ze het doel meer accepteren.
Effectieve doelen zijn doelen die duidelijk voor de groep zijn, realiseerbaar zijn, relevant zijn voor de belangen van de groepsleden en de groepsleden moeten de geleerde vaardigheden ook kunnen meenemen en toepassen op andere situaties. De groepsleden moeten ook allemaal betrokken zijn bij het creëren van de doelen. Hierdoor zullen ze zich meer inzetten voor de doelen, omdat ze het gevoel hebben dat het hun eigen doelen zijn. Daarnaast zijn de omgang met elkaar en de toekomstvisie van een doel belangrijke factoren die een invloed hebben op de betrokkenheid van groepsleden.
Heldere doelen zijn doelen die duidelijk zijn. Een doel moet meetbaar, waarneembaar en specifiek zijn. Vage doelen komt tot stand door het dollen tijdens groepsbijeenkomsten, spanningen tussen groepsleden, het negeren van goede ideeën en onbelangrijke zaken bespreken.
Operationele doelen hebben concrete stappen die ons vertellen wat we precies moeten doen om ons doel te bereiken. Deze doelen zijn daarnaast telbaar, specifiek en waar te nemen. Als men ons vraagt om twee eigenschappen van vuur te noemen, dan is dat een operationeel doel. We weten immers dat als we twee eigenschappen van vuur hebben genoemd, we onze doel hebben bereikt. Operationele doelen bevorderen de communicatie tussen groepsleden en tussen groepen. Daarnaast helpen deze doelen de groep bij het uitvoeren van de taken. De groep weet immers welke stappen er gezet moeten worden bij hun doel en kunnen zo de beste methoden en middelen kiezen. Ook helpen operationele doelen bij de evaluatie van het groepsproces.
Ten slotte zullen er niet veel conflicten zijn tussen groepsleden over welke acties er ondernomen moeten worden. Mochten er conflicten zijn, dan zullen deze eerder langs een rationele weg uit de weg geruimd worden.
In bepaalde situaties streven we naar een bepaald doel en dit doel kunnen we, afhankelijk van de resultaten, veranderen. Als iemand een 8 op zijn tentamen wil en hij een 6 krijgt, kan hij zijn doel naar beneden bijstellen. Zijn doel zal dan voortaan een 6 op tentamens zijn. Dit noemen we het aspiratieniveau. Aspiratieniveaus kunnen ook naar boven bijgesteld worden. Ook groepen kunnen aspiratieniveaus hebben. Uit onderzoek blijkt dat groepen hun aspiratieniveau eerder verhogen bij positieve resultaten dan verlagen bij negatieve resultaten. Optimistisch zijn kan een positief effect hebben, maar als een bepaald doel steeds niet bereikt wordt dan moeten de groepen hun aspiratieniveau echt bijstellen. Dit kan anders tot een ineffectieve, terneergeslagen groep leiden.
Het zou fijn zijn voor een groep als alle leden individuele doelstellingen hebben die overeenkomen met het groepsdoel. Helaas is niet vaak niet het geval. Er zijn groepsleden die doelstellingen hebben die erg van de groepsdoelen verschillen. Deze kunnen resulteren in verborgen agenda’s. Dit zijn individuele doelen die sterk afwijken van de groepsdoelen en waar de andere groepsleden geen weet van hebben. Dit kan de effectiviteit van de groep belemmeren. Daarom moet er van tevoren besproken worden wat de groepsdoelen en of iedereen er mee eens is. Als iemand een verborgen agenda heeft, moet deze persoon niet gestraft worden. de problemen moeten gewoon opgelost worden.
Er zijn twee methoden die gebruikt kunnen worden om groepen te helpen met het kiezen van effectieve doelen. Bij de enquête-feedbackmethode worden er eerst interviews afgenomen bij de groepsleden over de prioriteiten en groepsdoelen. Tijdens de eerste bijeenkomst worden er met behulp van de informatie uit de interviews beslissingen genomen over de groepsdoelen en prioriteiten. Daarnaast is er de programma-evaluatiemethode (ook wel kritische trajectmethode genoemd). Hier wordt er eerst bedacht wat de eindsituatie moet zijn en hier vanuit wordt er terug geredeneerd wat er precies gebeuren moet om dit doel te bereiken. De belangrijkste subdoelen en activiteiten worden gekozen.
Er zijn drie algemene theorieën op het gebied van samenwerking. De behavioristische theorie gaat om het bekrachtigen, belonen en bestraffen van gedrag. Bij de cognitieve ontwikkelingstheorie wordt er uit gegaan van twee verschillende visies. Volgens Piaget kan de samenwerking van mensen tot een sociaalcognitief conflict leiden en dat hierdoor de cognitieve ontwikkeling tot stand komt. Volgens Vygotsky komt kennis tot stand door de sociale omgang met anderen. Maar de belangrijkste theorie is de sociale interdependentietheorie.
Volgens Koffka en Lewin vormt de interdependentie die door de gemeenschappelijke doelen gemaakt is de kern van een groep. Als de situatie voor een groepslid verandert, zal de situatie ook voor andere groepsleden veranderen. De groep is dus een dynamisch geheel. Ook worden groepen gemotiveerd om aan het behalen van doelen te werken. De motivatie om samen te werken is volgens Lewin het behalen van doelen. Sociale interdependentie houdt in dat een groep bepaalde doelen wil bereiken en dat de resultaten van elk individu beïnvloed kunnen worden door andere groepsleden. Er zijn drie verschillende vormen van interdependentie:
Positieve interdependentie houdt in dat groepsleden inzien dat hun doel gerealiseerd kan worden als de doelen van de andere leden gerealiseerd worden. Er is een goede vorm van samenwerking tussen de leden.
Negatieve interdependentie houdt in dat mensen denken hun doel te kunnen bereiken als andere mensen hun doel niet bereiken. Er is een grote mate van concurrentie tussen deze mensen.
Geen interdependentie houdt in dat mensen hun doel kunnen bereiken, zonder ook maar enigszins afhankelijk te zijn van het succes of de mislukking van anderen.
De wijze waarop individuen met elkaar omgaan wordt bepaald door de vorm van de sociale interdependentie. De resultaten zullen hiervan afhankelijk zijn. Bij positieve interdependentie zullen er ook positieve interacties zijn. De groepsleden zullen de middelen die ze tot hun beschikking hebben met elkaar uitwisselen en ze zullen elkaar voorzien van feedback om de activiteiten te verbeteren. Ze zullen elkaar stimuleren, beïnvloeden en motiveren. Ze zetten vraagtekens bij het werk van groepsleden als ze niet vinden dat dit werk klopt.
Uit onderzoek is gebleken dat samenwerking een invloed heeft op de inspanning die mensen leveren om een doel te bereiken, de kwaliteit van de relaties tussen deze mensen en hun psychologische aanpassing. Johnson en Johnson voerden een meta-analyse uit met heel veel studies over samenwerking. Een meta-analyse combineert de resultaten van verschillende onderzoeken op een statistische manier en trekt daar een conclusie uit. Uit hun onderzoek kwam naar voren dat groepen het in veel opzichten beter deden dan individuen.
Het schijnt dat individuen meer ideeën bedenken als ze alleen werken dan wanneer ze in een groep werken. Omdat de groepsleden hun ideeën omstebeurt moeten voorstellen, zullen de ideeën van die individuen geblokkeerd worden. Recent onderzoek laat zien dat we bij het bedenken van ideeën convergent denken. Dit houdt in dat we steeds weer in een bepaalde categorie denken. Maar groepsleden kunnen, als ze elkaar kunnen inspireren, ook voor divergente denkbeelden zorgen. Een groepslid kan een idee uit een heel andere categorie suggereren en hierdoor zullen de andere groepsleden ook naar deze categorie kijken. Zo kunnen er creatieve ideeën ontstaan.
Samenwerking kan ook voor meer begrip zorgen tussen verschillende ‘soorten’ mensen. Volgens de sociale beoordelingstheorie zullen we elkaar meer of juist minder sympathiek vinden door de sociale oordelen die we over elkaar hebben. Als we op een positieve manier samengewerkt hebben met iemand met een ander huidskleur of iemand uit een andere groep, zullen we echt kunnen zien hoe deze persoon is en of onze oordelen over hem of haar wel kloppen. Dit is het proces van acceptatie. Wanneer we echter niet met iemand samengewerkt hebben, zullen onze oordelen over diegene intact blijven en deze kunnen misschien wel verkeerd zijn. Dit is het proces van afwijzing. Doordat we geen communicatie of interactie met deze persoon hadden, zullen we niet weten wat voor persoon dit nou echt is.
De positieve relaties van een groep kunnen leiden tot groepscohesie. Dit is de mate waarin de groepsleden het gevoel hebben bij elkaar te horen. Door groepscohesie voelen leden zich meer verantwoordelijk voor een succesvolle uitvoering van de taken. Ook zullen zij meer gemotiveerd zijn, de andere leden steunen en eerder moeilijke taken op zich nemen.
Verder is er uit de meta-analyse gebleken dat een positieve samenwerking voor een betere gezondheid zorgt dan concurreren of niet samenwerken. Er is ook een relatie gevonden tussen positief samenwerken en emotionele volwassenheid. Ook ontwikkelen we een gevoel van eigenwaarde door goed samen te werken. We komen bij een goede samenwerking tot de conclusie dat onze groepsleden ons accepteren, dat we hebben bijgedragen aan ons eigen succes en het succes van anderen en nemen we onszelf realistisch waar. We kunnen ons ook eerder in anderen verplaatsen als we positief hebben samengewerkt. Ten slotte leren we ook veel sociale vaardigheden door een positieve samenwerking. Dit zullen we in ons leven altijd nodig hebben.
Waarom presteren mensen in een competitieve situatie minder dan in een coöperatieve situatie? In zo’n situatie doen ze niet hun uiterste best, zodat ze zichzelf niet als een mislukkeling zien wanneer ze falen. De schuld voor het falen wordt toegeschreven aan te weinig inzet. Dit noemen we eigenwaardebescherming. Ook doen mensen aan zelfsabotage. Ze stellen hun opdracht dan bijvoorbeeld uit en hebben daardoor een excuus als het resultaat niet erg positief is. Bij defensief pessimisme schatten mensen de kans van slagen heel erg laag in en daardoor hoeven ze niet meer bang te zijn.
Een competitieve situatie kan ook positiever uitpakken. Als deelnemers winnen niet zo belangrijk achten, zullen ze niet zoveel gevoelens van angst en spanning ervaren. Deze kunnen ervoor zorgen dat er onder de maat gepresteerd wordt. Als de deelnemers geloven dat iedereen een even grote kans heeft om te winnen, zullen hun prestaties vooruit gaan. Ze zullen dan hun best doen, omdat ze niet denken dat het een al uitgemaakte zaak is. Tenslotte moeten de regels en procedures om te winnen duidelijk zijn.
Er zijn ook twee theorieën over competitie. De realistische conflicttheorie gaat ervan uit dat groepen een conflict met elkaar krijgen omdat ze verschillende doelen hebben en dezelfde schaarse middelen willen gebruiken. De sociale dominantietheorie houdt in dat groepen concurreren omdat er niet veel middelen zijn en zij deze beide groepen deze middelen willen bemachtigen.
Wanneer is het beter om zelfstandig te werken? Soms is een samenwerking te duur of is het te moeilijk. Dan is het beter om zelfstandig te werken. Het doel dat je voor ogen hebt, moet wel als belangrijk worden gezien. De opdracht moet ook haalbaar zijn en de persoon moet weten wat hij precies moet doen om het doel te halen
Een effectieve samenwerking bestaat uit een aantal elementen. Een van die elementen is positieve interdependentie, dat al eerder aan de orde is gekomen. Daarnaast zijn er nog enkele elementen die zorgen voor een goede samenwerking.
Des te sterker de interdependentie binnen een groep is, des te meer de groepsleden zich verbonden met elkaar voelen. De eenheid binnen een groep is erg belangrijk. Als de eenheid binnen een groep groter wordt, zullen de groepsleden zich meer identificeren met de groep. Dit zorgt er op zijn beurt weer voor dat groepsleden een sociale identiteit krijgen en gevoelens van eigenwaarde ontwikkelen. Ook zullen niet-groepsleden op een bepaalde wijze tegen de groep aankijken. Als niet-leden een groep als een hecht geheel zien, zullen zij deze eigenschappen toeschrijven. Dit kan leiden tot discriminatie en stereotypering. Hechtere groepen zullen eerder als collectief verantwoordelijk worden gezien. Dit houdt in dat de hele groep verantwoordelijk wordt gehouden voor de acties van een groepslid. Tenslotte zullen er meer conflicten met andere groepen zijn.
Positieve interdependentie zorgt ervoor dat we ons eigen taak afmaken, omdat we niet willen dat wij en alle andere groepsleden falen. Des te meer sympathie en respect we van onze groepsleden krijgen, des te meer verantwoordelijk we ons voelen. Ons verantwoordelijkheidsbesef kan ook toenemen door groepsaansprakelijkheid en individuele aansprakelijkheid. Bij groepsaansprakelijkheid worden de resultaten van de groep afgezet tegen een bepaalde norm en bij individuele aansprakelijkheid wordt er gekeken naar het aandeel van elk groepslid voor de groepsprestatie. Als er in groepen geen individuele aansprakelijkheid bestaat, zullen sommige groepsleden zich misschien minder verantwoordelijk voelen voor hun taken. Zij zullen sociaal meeliften en dus profiteren van het aandeel van anderen. Hoe groter een groep, hoe minder individuele aansprakelijkheid er is.
Om goed samen te kunnen werken, moeten groepsleden over sociale vaardigheden beschikken. Ze moeten elkaar kunnen vertrouwen, accepteren en conflicten leren op te lossen. Dit helpt niet alleen de prestaties van de groep, maar ook de relaties tussen de groepsleden.
Ten slotte is groepsreflectie een belangrijk aspect voor een goede samenwerking. Groepen moeten af en toe reflecteren over hun functioneren. Daarbij moet gekeken worden naar procesdoelen. Dit zijn gebeurtenissen die het bereiken van een doel mogelijk moeten maken. Er moet ook groepsreflectie plaatsvinden. De groep moet kijken naar de positieve en negatieve acties die ze hebben uitgevoerd en er moet gekeken worden naar wat er veranderd moet worden. Onderzoekt toont aan dat groepen die reflecteerden over hun groep en acties beter presteerden dan groepen die dit niet deden. Maar wat het grootste effect had, was het reflecteren over acties van individuele leden die het slecht of juist goed doen. Door het compensatie-effect zullen groepsleden meer hun best doen om de tekortkomingen van de slechte groepsleden te compenseren. Als de groep over leden praat die het goed doen, zullen de groepsleden zich gerespecteerd voelen. Als groepsleden elkaar een goed gevoel geven, zullen ze zich ook meer inzetten voor de groep.
De manier waarop beloningen verdeeld worden onder groepsleden heeft invloed op de omgang tussen groepsleden en de groepseffectiviteit. Volgens het principe van rechtvaardigheid/ billijkheid of verdienste verdienen de groepsleden die het meest tot het succes van de groep hebben geleid de grootste beloningen. Hierdoor zullen de groepsleden meer hun best doen, want de beloningen zijn meestal schaars en iedereen wil wel de grootste beloning krijgen. Mensen is het niet alleen maar te doen om de beloningen, het gaat ook om de symbolische waarde van de beste te zijn. Dit principe heeft ook nadelen. In de groep zal er concurrentie zijn en dat zal de groepsproductiviteit belemmeren. Daarnaast zal de motivatie om een beloning te krijgen groter zijn dan de motivatie om de groep te laten functioneren. Ook zullen personen die slecht presteren zich minder waard voelen. Het principe van verdienste heeft een depersonaliserend effect. Wat ook een nadeel kan zijn, is dat personen die een groot aantal middelen hebben grotere beloningen krijgen. Het kan dus vaak voorkomen dat rijke mensen (omdat zij over de meeste middelen kunnen beschikken) de grootste beloningen krijgen. Ten slotte gebeurt het vaak dat groepsleden die de grootste beloningen ontvangen hebben, in de toekomst gaan beslissen over de verdeling van de beloningen.
Het principe van gelijkheid houdt in dat alle groepsleden evenveel krijgen. Hierdoor zullen de groepsleden goed met elkaar samenwerken, elkaar respecteren en goede relaties met elkaar hebben. Ze zullen zich meer gaan inzetten voor de groep. Een aantal onderzoeken toont aan dat groepen die volgens dit principe werken het er beter vanaf brengen dan groepen die volgens het principe van verdienste werken.
Volgens het principe van behoefte moeten de meeste beloningen gegeven worden aan de mensen die ze het meest nodig hebben. De groepsleden die de meeste kinderen hebben, horen het meest te krijgen. Groepsleden die ziek zijn, horen minder te doen. Groepsleden die over weinig capaciteiten beschikken, moeten het meest geholpen worden. Groepsleden mogen zelf kiezen welk principe zij willen hanteren.
Om als groep te kunnen functioneren moeten groepsleden elkaar kunnen vertrouwen. Vertrouwen bestaat uit openheid. Bij openheid maak je je ideeën en gevoelens openbaar over de groep. Vertrouwen bestaat ook uit delen. Delen houdt in dat een groepslid zijn materialen en middelen beschikbaar stelt voor andere groepsleden. Een ander aspect van vertrouwen is acceptatie. Acceptatie betekent respect hebben voor andere groepsleden. Nog een ander aspect van vertrouwen is steunen. Steunen houdt in dat je een ander groepslid vertelt dat je erin vertrouwt dat hij of zij sterke punten beheerst en zijn of haar doel kan bereiken. Tenslotte bestaat vertrouwen ook uit coöperatieve bedoelingen. Dit houdt in dat alle groepsleden zich coöperatief opstellen om hun doelen te bereiken.
Om vertrouwen op te bouwen, moet een groepslid risico’s nemen. Deze persoon moet zijn gevoelens en gedachten delen met een groepslid. Als de tweede persoon reageert met acceptatie, dan zal hij of zij zijn gedachten en gevoelens ook vertellen en zo kan er vertrouwen tussen deze twee groepsleden ontstaan. Het vertellen van gedachten en gevoelens heet vertrouwend gedrag. Het positief reageren op wat een groepslid je toevertrouw heeft heet betrouwbaar gedrag. Een groepslid hoeft het niet eens te zijn met de gedachten van een ander groepslid maar moet deze wel accepteren. Door betrouwbaar te zijn kan er vertrouwen ontstaan.
Het is moeilijk iemands vertrouwen terug te winnen als het vertrouwen van deze persoon beschaamd is. Wantrouwen kan ontstaan doordat een groepslid de gedachten en gevoelens van andere groepsleden belachelijk maakt. Ook kan er wantrouwen ontstaan doordat groepsleden niet open zijn. Het niet beantwoorden van openhartigheid kan ook voor wantrouwen zorgen. Door het wantrouwen zullen de groepsleden zich niet meer zo goed inzetten voor een groepsdoel en zal er meer concurrentie ontstaan.
Een zichzelf waarmakende voorspelling houdt in dat een groepslid denkt dat de groep gemeen zal zijn tegen hem en hij zal zich dan ook achterdochtig gedragen. De groepsleden zullen zich daardoor terugtrekken en hierdoor lijkt het alsof de groepsleden inderdaad gemeen waren vanaf het begin. Het gedrag van de groepsleden is echter een reactie op het gedrag van de groepslid.
Uit onderzoek is gebleken dat mensen die eerder bereid zijn om anderen te vertrouwen zelf betrouwbaarder zijn, mensen eerder een kans geven, minder liegen en minder ongelukkig zijn.
Iemand vertrouwen is goed, maar je moet niet iedereen vertrouwen.
Bij groepscommunicatie zendt een groepslid een boodschap naar een andere groepslid met de bedoeling dat het gedrag van deze tweede beïnvloed wordt. Er is sprake van effectieve communicatie als de ontvanger de boodschap op dezelfde manier interpreteert als de zender het bedoeld heeft. Communiceren is een complex proces, omdat mensen tegelijkertijd informatie kunnen zenden als ontvangen. Ook is het complex omdat er meerdere mensen bij betrokken zijn. Er zijn verschillende communicatiepatronen:
Tweetal Drietal Viertal
2 interacties
6 interacties
12 interacties
Communiceren gaat als volgt te werk:
De gevoelens van de zender brengen hem ertoe om een boodschap te versturen. De boodschap kan zowel verbaal als non-verbaal overgebracht worden.
Via een bepaalde kanaal wordt de boodschap verzonden. Dit kunnen geluidsgolven zijn of lichtgolven.
De ontvanger interpreteert de boodschap en zal daarop reageren.
De ontvanger neemt de reactie waar. Dit is de feedback.
Bij ruis is er iets mis gegaan met de boodschap wat ervoor zorgt dat het communiceren niet goed gaat. De zender kan de boodschap niet goed verwoord hebben, of de ontvanger heeft de boodschap verkeerd geïnterpreteerd. Het kan ook voorkomen dat in de omgeving zoveel geluid is, dat de boodschap niet goed gehoord kan worden door de ontvanger. Ook kunnen spraakproblemen of mompelen een vorm van ruis zijn. Deze vorm noemen we kanaalruis.
Een boodschap moet je goed verwoorden anders kan er ruis ontstaan. In probleemoplossende groepen moeten de groepsleden informatie met elkaar uitwisselen en checken of de informatie bij iedereen wel goed over is gekomen. Om de kans op ruis zo veel mogelijk te verkleinen, moeten de verzenders op een aantal dingen letten. Een zender moet in zijn boodschap ‘ik’ en ‘mijn’ gebruiken zodat hij of zij verantwoordelijk overkomt. Een zender moet ook geloofwaardig zijn. Daarnaast moet een boodschap concreet zijn. Veel mensen vergeten dat iedereen een eigen referentiekader gebruikt en eigen gedachtesprongen maakt en daardoor zullen verzenders denken dat hun boodschap logisch is, terwijl dit misschien niet zo is voor anderen. Ook moeten de verbale en non-verbale boodschappen overeenstemmend zijn, anders kan een ontvanger door de war raken. Het is handig om een boodschap meerdere malen en via meerdere kanalen te verzenden. Daarnaast is het handig dat de verzender navraagt hoe de ontvanger de boodschap geïnterpreteerd heeft. Boodschappen moeten ook afgestemd zijn op het referentiekader van de ontvanger. Ten slotte moet een zender zijn eigen gevoelens benoemen en het gedrag van anderen bespreken zonder hierover te oordelen.
Een ontvanger kan de communicatie bevorderen door de inhoud van de ontvangen boodschap te parafraseren. Dit betekent dat de ontvanger de boodschap in zijn eigen woorden vertelt. De ontvanger moet dit doen zonder de inhoud te beoordelen. De zender moet met de ontvanger nagaan of de boodschap goed begrepen is.
De equilibrium-theorie is een observatiesysteem om de communicatiepatronen tussen groepsleden te onderzoeken. Volgens Bales moest er in groepen een evenwicht zijn tussen taakgerichte activiteiten en sociaal-emotionele activiteiten. Hij ontwierp de interactieprocesanalyse waarmee hij de interactie tussen groepsleden kon analyseren. Dit leidde ertoe dat andere onderzoekers hier ook gebruik van gingen maken of andere analysemethoden gingen ontwikkelen om onderzoek te doen. Zo kwam uit een van de onderzoeken naar voren dat communicatie twee functies vervult: het stimuleren van kritisch denken en het voorkomen (neutraliseren) dat een groep een fout maakt. Ook werd de interactie tussen de groepsleden op drie niveaus geanalyseerd. Er werd ten eerste gekeken naar de relatieve frequentie en duur van acties. Hierbij werd er gekeken naar wie het woord voerde, hoe vaak deze persoon aan het woord was en hoe lang het duurde. Op het tweede niveau werd er gekeken wie met wie communiceerde. Tenslotte werd er gekeken wie geactiveerd werd door wie en op welke manier.
De roos van Leary is een windroos die gedragspatronen aangeeft. De Roos stelt dat menselijk gedrag via twee assen verloopt. Er is sprake van een horizontale as (samen-gedrag versus tegen-gedrag) en een verticale as (boven-gedrag versus onder-gedrag). De Roos stelt dat interactie tussen mensen voorspelbaar is - er zou sprake zijn van een symmetrisch (samen-gedrag roept samen-gedrag op en tegen-gedrag roept tegen-gedrag op) en complementair (boven-gedrag roept onder-gedrag op en andersom) patroon. Met deze kennis kan iemand zijn interacties met anderen analyseren en deze indien wenselijk bijstellen. Het principe van de Roos van Leary gaat er dus van uit dat elke gedraging een bepaalde reactie oproept bij anderen - actie en reactie, oorzaak en gevolg, zenden en ontvangen. Zo roept samenwerking bijvoorbeeld samenwerking op. Het gaat bij de Roos dus over de interactie tussen mensen en niet over het typeren van mensen (het definieren hoe mensen qua karakter zijn en hier eventueel een waardeoordeel aan hangen). Iedereen heeft de gedragingen uit de Roos van Leary in zich en het is dan ook niet goed of fout.
De vier belangrijkste richtingen van de Rose van Leary zijn dominantie/boven, onderwerping/onder, liefde/samen en haat/tegen. Ook zijn er tussenvormen mogelijk. De Roos laat zien welk gedrag door welk gedrag wordt opgeroepen. Het weten te plaatsen van gedrag is belangrijk om mensen te kunnen begrijpen en kan eveneens worden ingezet om in te spelen op iemands gedrag.
Communicatienetwerken laten ons zie wie er met wie communiceert en of dit direct gaat of via een andere persoon. Elk communicatienetwerk heeft zo zijn eigen effecten op de stemming van de groep en de effectiviteit van de probleemoplossing. Groepsleden die een centrale positie in een communicatiesysteem hebben, zullen ook over meer informatie beschikken. Deze groepsleden kunnen door hun positie anderen makkelijker kunnen aansturen en zijn dan ook meestal de leiders van een groep. Groepsleden die in een groep zitten waar geen centraal groepslid (cirkel, open) is, zijn gelukkiger met de groep dan groepsleden die in een groep zitten waar wel een centraal groepslid (keten, Y, wiel) aanwezig is. Als er eenvoudige taken uitgevoerd moeten worden, zal een gecentraliseerd communicatienetwerk beter werken. Het werk zal sneller gaan en er zullen minder fouten gemaakt worden. Als er moeilijke taken uitgevoerd moeten worden, zal het minder goed gaan bij een gecentraliseerd communicatienetwerk. De groepsleden die een centrale positie hebben binnen dat netwerk zullen meer informatie en taken krijgen en dit kunnen ze niet aan. Bij moeilijkere taken zal een gedecentraliseerd communicatienetwerk beter werken.
Een groep met een gezagshiërarchie heeft een rolverdeling waar groepsleden met een bepaalde rol ervoor zorgen dat andere groepsleden zich aan hun rol houden. Vaak komt het voor dat een of meerdere groepsleden de macht hebben over de anderen. Om de taken goed uit te voeren, moet de groep een communicatienetwerk opzetten. Alle leden moeten zich aan de regels van dit netwerk houden. Er zijn drie soorten procedures in een gezagshiërarchie. De eerste procedure is de eenzijdige communicatie. Hier is er een leider of voorzitter die informatie doorgeeft aan de voorzitters van een bepaalde subgroep en die geven de informatie weer door aan de andere leden. De leden mogen niet met de voorzitters van de subgroep communiceren en de voorzitters van de subgroepen mogen niet met de leider communiceren. Deze procedure is sneller dan de andere twee procedures, maar het is niet erg effectief en de ontvangers zijn niet erg tevreden over deze procedure. De tweede procedure is eenzijdige communicatie met feedback. De leider van een groep verschaft de andere leden informatie en deze leden vertellen of zij de boodschap begrepen hebben of niet. Verder mogen de groepsleden niet hun mening geven over de boodschap. Deze procedure is sneller dan de tweezijdige communicatie, maar de ontvangers zijn wel minder tevreden dan bij de tweezijdige communicatie.
De derde procedure is de tweezijdige communicatie. Bij tweezijdige communicatie kunnen alle groepsleden zender en ontvanger zijn en ze kunnen elkaar vragen stelen over de boodschappen. Er is wel een leider, maar de andere groepsleden mogen wel open communiceren met hem. Deze procedure duurt wel langer dan de andere twee, maar de groepsleden zijn meer tevreden en de groep werkt effectiever dan bij de andere twee procedures.
Een gezagshiërarchie zal altijd invloed hebben op de communicatieprocedures. Ook al is er sprake van tweezijdige communicatie, er zullen altijd leden bij zitten met een hogere status. Leden met een hogere status zullen meer boodschappen verzenden en ontvangen. De groepsleden met een geringe status (zoals voorzitters van subgroepen) zullen liever met hun willen communiceren in plaats van met leden met dezelfde status. Groepsleden zonder enige status zullen erg weinig communiceren en minder risico’s nemen.
Soms begrijpen niet alle groepsleden wat de zender bedoelt. Zij zullen dan andere groepsleden vragen wat er precies verteld werd. De groepsleden die beter dan de anderen begrijpen wat de leider bedoelde noemen we poortwachters. Poortwachters informeren hun groepsleden over de boodschap van de zender en ze interpreteren dit voor hun. Informatiepoortwachters luisteren goed naar de verbale boodschappen van leiders en reflecteren hierover. Technologische poortwachters maken vaker gebruik van externe bronnen. Bij eenzijdige communicatie zijn de poortwachters het meest nodig.
Bij eenzijdige communicatie wordt er alleen informatie doorgegeven en kan er verder niks gevraagd worden over deze informatie. Dit zorgt ervoor dat deze boodschap niet erg duidelijk is en meer en meer verandert naarmate het doorgegeven wordt. Elke keer wordt de boodschap versimpeld, omdat groepsleden het in hun referentiekader proberen te passen. Er zijn drie manieren waarop zo’n boodschap versimpeld kan worden. De eerste manier is door middel van nivelleren. De hoeveelheid informatie wordt door de ontvanger verminderd, er zullen minder woorden en details gebruikt worden en men herinnert zich steeds minder van de oorspronkelijke boodschap. De tweede manier is aanscherpen. Hierbij zal een ontvanger een aantal dingen aanscherpen. De ontvanger zal zich hierdoor maar een beperkt aantal details herinneren. Ten derde is er assimileren. Hierbij worden de herinneringen aan de boodschap beïnvloed door de gevoelens van de ontvanger. De ontvanger zal de boodschap in zijn referentiekader proberen te stoppen en hierdoor zal hij informatie die niet in zijn referentiekader past elimineren en vervangen door andere informatie.
Als de groep coöperatief met elkaar omgaat, zullen leden meer en opener met elkaar communiceren. Ze zullen hun best doen voor de groepsdoelen en hun relatie met elkaar. Doordat groepsleden vaker samenwerken, zullen ze het gedrag van andere groepsleden met meer precisie waar kunnen nemen. Ze zullen minder fouten maken bij het interpreteren van het gedrag van andere groepsleden.
Als de groepsleden niet goed samenwerken maar juist concurreren met elkaar, dan zullen ze slechter met elkaar communiceren. Er zal dan weinig, niet of misleidend gecommuniceerd worden. De groepsleden geven niet om elkaar en zullen informatie van elkaar proberen te onttrekken. De groepsleden tonen defensief gedrag en krijgen daardoor een verkeerd beeld van elkaars intenties. Dit zal de communicatie niet tegen goede komen.
Verder kunnen de omgeving waarin een groep zich bevindt, de opstelling van zitplaatsen en humor een invloed hebben op de communicatie. Als de groep zich in een te warme, te koude, lawaaiige of juist kalme omgeving bevindt, kan dat invloed hebben op de communicatie. De opstelling van plaatsen is ook belangrijk. Zo zal de leider aan het hoofd van de tafel plaatsvinden en zullen mensen die tegenover elkaar zitten vaker met elkaar communiceren omdat ze vaker oogcontact maken met elkaar dan mensen die naast elkaar zitten. Humor kan ervoor zorgen dat de spanning in de groep verminderd wordt en leiders die grapjes over zichzelf maken zullen een effectievere groep hebben.
Een leider is iemand die andere mensen kan aansturen om intensiever aan het verwezenlijken van de groepsdoelen te werken. Onze geschiedenis heeft veel leiders gekend en men heeft zich altijd afgevraagd of leiders nou geboren of gemaakt worden. Ook vraagt men zich vaak af wat nou een echte leider is en welke eigenschappen deze moet hebben om een leider te kunnen zijn. Onderzoekers zijn het niet met elkaar eens over deze vragen. Volgens Bird zijn leiders intelligent, extravert, hebben ze gevoel voor humor en tonen ze initiatief. Volgens Stogdill hadden leiders de volgende eigenschappen: leiders proberen opdrachten af te maken, ze zijn vastberaden om hun doelen te bereiken, ze kunnen problemen op een creatieve manier oplossen, ze zijn sociaal en zelfverzekerd, ze nemen verantwoordelijkheid voor hun acties, ze kunnen uitstel tolereren, ze kunnen anderen beïnvloeden, ze kunnen spanningen tussen mensen weg nemen en ze kunnen sociale systemen goed structureren. Volgens Stogdill moest je niet een van deze eigenschappen maar meerdere hebben om een goede leider te kunnen zijn. Daarnaast ben je niet automatisch een leider als je al deze eigenschappen bezit. Je moet je op het juiste moment op de juiste plaats bevinden. Als er bepaalde historische gebeurtenissen gaan plaatsvinden, doordat er bijvoorbeeld sociale veranderingen aan de gang zijn, zullen er leiders nodig zijn. Volgens Simonton kregen de wetenschapsbeoefenaren met een hoge status deze status vrijwel niet door hun eigenschappen, maar voornamelijk door het toeval, de tijdsgeest en technologische ontdekkingen.
Het is lastig om eigenschappen te vinden die leiders van niet-leiders onderscheiden. We kunnen namelijk een oneindig aantal eigenschappen verzamelen. Daarnaast vraagt elke situatie om een andere leider. Ook kunnen we pas zien of iemand zich tot een groot leider ontwikkelt als het eenmaal zover is. We kunnen niet voorspellen of iemand een groot leider wordt. Verder speelt de tijdgeest een belangrijke rol. De onderzoeken laten ons wel zien dat individuen die de drijfveer, het vertrouwen en de vastberadenheid hebben zich tot leider zullen ontwikkelen omdat ze hun best doen om leidinggevende posities te krijgen.
Charismatische leiders worden als redders of verlossers gezien. Deze leiders zijn vaak geliefd en hebben meestal veel toewijding van hun volgelingen. Wanneer charismatische leiders (Abraham Lincoln, Gandhi, Churchill) met elkaar vergeleken worden, kan er niet een bepaald persoonlijkheidstype uit opgemaakt worden. Charismatische leiders beschikken wel allemaal over het vermogen om hun visies op anderen over te brengen en ze beschikken over kwaliteiten die ervoor zorgen dat ze hun doel (het leed van hun volk te verminderen) kunnen bereiken. Een charismatische leider gelooft in de sociale beweging en dat het zijn of haar taak is om een bepaalde missie te volbrengen. Doordat de charismatische leider gelooft dat hij zijn doel bereiken kan, zal hij of zij ook anderen kunnen overtuigen hiervan.
Machiavellistische leiders zijn het tegenovergestelde van charismatische leiders. Machiavellistische leiders denken negatief over de mensheid. Ze denken dat mensen goedgelovig zijn, zwak en onbetrouwbaar. Daarnaast behandelen ze mensen als onpersoonlijke objecten. Deze leiders geloven dat je anderen mag bedriegen om je doel te bereiken. Leiders die hun volk manipuleren beschouwen andere mensen als object, dat is ook de reden waarom ze een ander zo gemakkelijk kunnen manipuleren. Daarnaast kennen ze geen emotionele betrokkenheid met andere mensen en ze kennen geen morele normen. Ideologie interesseert deze leiders niet.
Een leiderschapsstijl zegt iets over de wijze waarop een leider iets zegt of doet. Er zijn drie bekende leiderschapsstijlen: autocratisch, democratisch en laisser-faire. Autocratische leiders bepalen alles zelf en geven bevelen. Democratische leiders vragen om de medewerking van de groepsleden en zullen hun ook betrekken bij het maken van besluiten. Democratische leiders houden rekening met de gevoelens van anderen. Laisser-faire leiders nemen helemaal geen deel bij het maken van besluiten.
Een groep met een autocratische leider zal veel agressiever zijn dan een groep met de andere leiders. De meest sympathieke leider zal meestal de democratische leider zijn. Leden uit de groep met de autocratische leider zullen afhankelijker en egocentrischer zijn dan leden uit andere groepen. De groepsleden zullen in democratische groepen meer tevreden zijn dan in andere groepen. Er is verder geen bewijs gevonden dat een van deze drie leiderschapsstijlen meer invloed heeft op de productiviteit dan de andere leiderschapsstijlen. De meest effectieve leiderschapsstijl heeft een leider die ervoor zorgt dat de groep productief is, tevreden is en zich als een groep voelt en daarnaast moet de leider ook geïnteresseerd zijn in het welzijn van anderen en een bepaalde groepsstructuur aansturen. Omdat de effectiviteit van een leiderschapsstijl per situatie verschilt en omdat er tig verschillende leiderschapsstijlen bedacht kunnen worden, is de benadering van de leiderschapsstijlen niet volmaakt. Onderzoekers hebben daarom nog gekeken naar andere leiderschapstheorieën en sociale benaderingen.
Volgens de beïnvloedingstheorie bestaan er geen leiders zonder volgelingen. Leiders en volgelingen kunnen elkaar beïnvloeden, want beide groepen willen iets van elkaar. Een leider kan voor structuur zorgen en voorziet de volgelingen van middelen. De volgelingen zullen de leider daardoor respecteren en bekrachtigen. Er is dus een wederkerige rolrelatie tussen leiders en volgelingen. Dit houdt echter niet in dat dit een goede leider is. Hitler was een leider die goed bij deze theorie past.
Volgens de rolpositiebenadering wordt iemand een leider als hij of zij deze positie toegewezen krijgt. Autoriteit moet ervoor zorgen dat ondergeschikten aan de eisen van hun rol moeten voldoen. Dit moet door leiders gedaan worden. Deze benadering is ook niet compleet, want volgens deze benadering kunnen mensen zomaar leider worden. Dit staat los van je leiderschapskwaliteiten. Daarnaast is het zo dat leden die niet als leider van een groep zijn benoemd ook leiderschapsgedrag kunnen manifesteren. Deze benadering kan dat niet verklaren.
Volgens de situationele leiderschapstheorie kan iemand een leider worden als deze persoon bepaalde acties onderneemt waar een groep op dat moment behoefte aan heeft. Elke situatie heeft een andere soort leider nodig. Soms zijn er ook leiders die zich aan de situaties kunnen aanpassen.
Groepsleden moeten ervoor zorgen dat de groepsdoelen bereikt worden en dat de relaties tussen de groepsleden positief zijn. Door doelgerichte leiderschapsacties worden groepsactiviteiten gestructureerd en acties gecoördineerd. Deze acties zorgen ervoor dat groepsleden hun taken uitvoeren. Daarnaast zijn er ook relatiegerichte leiderschapsacties. Deze zorgen ervoor dat groepsleden goed naar elkaar luisteren, de communicatie goed . Iedereen uit een groep kan relatiegerichte of doelgerichte leiderschapsacties op zich nemen. Iedereen uit de groep kan dus een leider worden, leiderschap is situatiegebonden. Alle groepsleden moeten een keer de leiderschap op zich hebben genomen. Iemand die participeert, zal zich ook meer betrokken voelen bij de groep. Het is daarom belangrijk dat iedereen een keer leider is geweest. Daarnaast zullen de ideeën van groepsleden die geen leiderschapsrol op zich hebben genomen onbenut blijven. Deze zouden hele goede ideeën kunnen zijn. Daarnaast kunnen groepsleden die niet leider zijn geweest ongeïnteresseerd overkomen op de andere groepsleden en dit kan tot spanningen leiden binnen een groep.
Volgens deze benadering zullen groepsleden zelf een leiderschapsstructuur creëren. Een van de groepsleden zal meer ideeën aandragen dan anderen en zal meer sturen dan anderen en zal zo dus de taakgerichte leidersrol op zich nemen. Een ander groepslid zal vaak of eerder bemiddelen bij conflicten en de groep goed bij elkaar willen houden en zal dan ook een sociaal-emotionele leidersrol op zich nemen. Veel onderzoekers gaan er vanuit dat de sociaal-emotionele leidersrol ontstaat door de taakgerichte leidersrol. Sommige leden zullen veel bijdragen aan taakgerichte acties en zullen hierdoor minder geliefd zijn door leden die niet zo taakgericht zijn. Hierdoor kunnen er conflicten ontstaan en er zal iemand nodig zijn om die op te lossen. Een van de leden die minder taakgericht bezig is zal deze rol op zich nemen en zo zal er een rolverdeling in de groep ontstaan.
Volgens Fiedler zijn er drie belangrijke situationele condities in een groep die bepalen welk type leiderschap de groep het liefst willen. Deze drie condities zijn de relaties tussen leiders en groepsleden, de macht van de leider en de taakhelderheid. Volgens Fiedler waren er twee soorten leiders: taakgerichte leiders en procesgerichte leiders. Taakgerichte leiders houden zich met het werk bezig en procesgerichte leiders houden zich met de groepsparticipatie bezig. Het hangt van de situatie af wanneer welke leider effectiever is. Volgens Fiedler is een taakgerichte leider actief als hij een goede relatie heeft met de groepsleden, veel macht heeft en als de opdracht duidelijk is gestructureerd. Zo kan hij de groep aansturen en zich concentreren op de uit te voeren acties. Maar deze leider is ook actief als hij een slechte relatie heeft met de groepsleden, weinig macht heeft en de opdracht onduidelijk is. Zo kan de effectiviteit van een leider bepaald worden, want er kan gekeken worden of deze leider beslissingen gaat nemen en groepsleden probeert te stimuleren. Procesgerichte leiders zijn effectiever als de relatie tussen hun en de groepsleden van gemiddelde kwaliteit is, hun macht van gemiddeld niveau is en de opdracht voldoende duidelijk is. Ook Fiedlers theorie heeft tekortkomingen. Het is namelijk moeilijk te bepalen op welk niveau de condities liggen. Daarnaast zijn er wel misschien meerdere situationele condities waar een leider rekening mee moet houden.
Volgens Hersey en Blanchard vertonen leiders voornamelijk taakgericht gedrag en relatiegericht gedrag. Taakgericht gedrag bestaat uit het vertellen aan groepsleden wat, hoe en wanneer iets gedaan moet worden. Relatiegericht gedrag bestaat uit het ondersteunen en stimuleren van groepsleden. Deze theorie gaat er vanuit dat een leider op bepaalde momenten een bepaald soort gedrag moet vertonen. Wanneer de groepsleden geen hoog ontwikkelingsniveau hebben, moet de leider veel taakgericht gedrag en weinig relatie gericht gedrag vertonen. Sterk taakgericht en weinig relatiegericht gedrag wordt opdragen genoemd door Hersey en Blanchard. Hierbij is eenzijdige communicatie de norm. Sterk taakgericht en sterk relatiegericht gedrag wordt propageren genoemd. Dit wordt gekenmerkt door tweezijdige communicatie. Weinig taakgericht en sterk relatiegericht gedrag wordt participeren genoemd. Besluiten worden hierbij samen genomen. Weinig taakgericht en weinig relatiegericht gedrag wordt delegeren genoemd.
Er zijn een aantal fasen die leiders in organisaties ondergaan:
Leiders in organisaties hebben als taak de status-quo te ondermijnen. Sommige teamleden willen dat de bestaande situatie gewaarborgd blijft en menen dat er niks hoort te veranderen. Anderen willen juist vernieuwing en verandering. Een leider moet voor vernieuwing kiezen. Leiders moeten niet denken dat hun team een proces perfect onder de knie heeft. Hij of zij moet denken dat het altijd beter kan en dat de groep altijd door kan groeien en nieuwe dingen leren.
Een leider moet een visie hebben over het bedrijf die hij uit kan dragen op de groepsleden. Deze visie moet een gemeenschappelijke visie worden en de weg hiernaartoe moet rationeel overdacht worden.
Leiders moeten met teams werken. Een leider vergroot de mogelijkheden van zijn groepsleden door met teams te werken. Er moet dan wel een goed, efficiënt team in elkaar gezet worden.
Een leider moet zelf het voorbeeld geven.
Leiders moeten ervoor zorgen dat de groepsleden het niet opgeven. Dit moeten ze doen door de groepsleden te erkennen voor hun bijdrages en af en toe de individuele en groepssuccessen te vieren.
De besluiten over heel veel gebruiken en wetten uit ons leven zijn niet door individuen maar door groepen genomen. Het idee hierachter is dat er weloverwogen beslissingen worden genomen. Voor effectieve groepsbesluiten dienen de mogelijkheden volledig benut te zijn, de tijd goed besteed te zijn, de groepsleden zich volledig ingezet te hebben, de beslissingen van hoge kwaliteit te zijn en de vermogens om problemen op te lossen toegenomen te zijn.
Watson was een van de eerste onderzoekers die individuele en groepsbesluiten samen onderzocht. Hij liet een aantal studenten een intelligentietest maken. Een paar studenten moesten de test individueel maken en anderen moesten het in groepjes van vier en vijf maken. De groepjes brachten het er meestal beter vanaf dan de individuen. Veel groepen overtroffen het gemiddelde individuele score en de helft van de groepen overtrof de beste individuele score. Ook uit andere onderzoeken blijkt dat groepsbesluiten meestal beter zijn dan individuele besluiten. Zo liet Shaw studenten eureka-puzzels maken in groepen of als individu. De meerderheid van de groepen wist de puzzels op te lossen, terwijl een vijfde deel van de individuen erin slaagde om de puzzels op te lossen.
Groepen zijn beter dan individuen omdat de interactie tussen groepsleden ervoor zorgt dat er meer ideeën en inzichten gevonden worden. Ook zorgt het bespreken van problemen voor meer inzicht over de probleemoplossing. Zelfs als groepen gevraagd wordt naar bepaalde natuurkundige principes waar ze niet veel van af weten, kunnen ze er als groep wel vaak uit komen. Omdat we eerder de fouten van een ander zien dan van onszelf, zullen groepen eerder een fout ontdekken dan een individu. Daarnaast beschikken groepen over een transactief geheugen. Dit is het geheugen van alle groepsleden samen en het is efficiënter dan het geheugen van alle leden apart. Hierdoor heeft een groep een beter geheugen voor feiten dan individuen. Ook kunnen sommige groepsleden over bepaalde kennis beschikken waar andere groepsleden niet over beschikken. Als de groepsleden hun kennis met elkaar delen, zullen ze naar waarschijnlijkheid betere beslissingen nemen dan individuen.
Volgens Zajonc zorgt de aanwezigheid van anderen ervoor dat we ons meer gespannen voelen bij het uitvoeren van een taak en dat we daardoor meestal een dominante respons zullen geven. Als we de taak waar we bezig mee zijn makkelijk vinden, zal deze ons ook beter afgaan dan normaal. Als we echter met een moeilijke taak bezig zijn, zullen we minder goed presteren dan normaal. Volgens Baron weten we gewoonweg niet waar we onze aandacht op moeten richten als er anderen aanwezig zijn. De taak of de toeschouwers? Dit zorgt voor een verhoogde spanning en dit kan zowel positief als negatief uitpakken. Bij makkelijke taken zullen we weer goed presteren, bij moeilijke taken slecht. Duval en Wickland denken dat we beter worden als anderen erbij zijn omdat we ons meer bewust van onszelf worden en daardoor beter ons best willen doen.
Bij moeilijke taken zijn we er bewust van dat het niet goed gaat en dit werkt demoraliserend en daardoor zullen we dan ook slechter presteren. Bond denkt dat we slechter of beter gaan presteren omdat we een goede indruk op de toeschouwers willen achterlaten. Als we met een moeilijke taak bezig zijn dan presteren we slechter omdat het ons in eerste instantie niet gelukt was om goed beeld van onszelf neer te zetten. Soms presteren we beter of slechter omdat we gewoon zenuwachtig zijn om beoordeeld te worden. Het is dus niet de aanwezigheid van anderen die ons slechter of beter laat presteren, maar de aanwezigheid van beoordelaars. Hieruit valt te concluderen dat groepsbesluiten effectiever zijn dan individuele besluiten omdat groepsleden de beoordelingsangst weg zullen nemen.
Na een groepsdiscussie kunnen groepen extremere standpunten innemen dan ze voor de discussie hadden. Dit wordt groepspolarisatie genoemd. Als groepen voor de discussie voorzichtig te werk wilden gaan, gaan ze na een groepsdiscussie misschien wel nog voorzichtiger te werk. Groepspolarisatie houdt niet in dat groepen risicovollere beslissingen nemen, maar de groepsstandpunten worden gewoon versterkt.
Groepspolarisatie kan verklaard worden door:
Normatieve invloeden: groepsleden passen hun mening aan om als een echte voorstander van een bepaald standpunt over te komen. Ze willen dus een goede indruk maken.
Informatieve invloeden: door nieuwe informatie gehoord te hebben tijdens groepsdiscussies, kunnen groepsleden hun mening overwegen en wijzigen.
Sociale identificatie: groepsleden willen bij de groep horen en zullen daarom de mening van de andere groepsleden overnemen.
Om een besluit te kunnen nemen, moeten alle mogelijkheden benut worden. Alle middelen moeten gebruikt worden en alle groepsleden moeten meedoen. Zo wordt de kwaliteit van een besluit verhoogd. Daarnaast kan de inzet van alle groepsleden de groep ten goede komen. Kurt Lewin onderzocht hoe er voor gezorgd kon worden dat werknemers zo min mogelijk weerstand boden tegen veranderingen in de werkzaamheden. Hiervoor werden er drie groepen opgezet. Een groep kreeg te horen wat de veranderingen inhielden en daar bleef het bij. De tweede groep kreeg vertegenwoordigers die met de bestuursleden kon praten en de leden van de derde groep mochten allemaal met de bedrijfsleiding praten en voorstellen geven. De productie van de eerste groep daalde erg en een aantal deelnemers namen zelfs ontslag. Bij de tweede groep duurde het een aantal weken voordat het productieniveau hersteld was. De derde groep ging zelfs beter werken dan eerst. Hieruit valt te concluderen dat het betrekken van groepsleden bij een besluit over die groep ervoor zorgt dat groepsleden hun best gaan doen om de doelen te bereiken. Besluiten kunnen ook door een of een paar groepsleden genomen worden, maar dit kan alleen als het om simpele besluiten gaat, als er snel een besluit moet worden genomen en als het besluit niet over zaken gaat waar de andere groepsleden mee te maken hebben.
Als groepen bezig zijn met beslissingen nemen, kunnen hun attitudes en gedrag veranderen. Groepsleden kunnen hun attitudes en gedrag pas veranderen als ze zich betrokken voelen bij de groep en als denken dat er veel consensus in een groep is. Deze groepsleden zullen eerder hun attitudes en gedrag veranderen dan groepsleden die geen betrokkenheid bij de groep ervaren en weinig consensus ervaren. Leiders die ervoor zorgen dat iedereen bij de discussie betrokken wordt en serieus genomen wordt tijdens de discussie, kunnen er eerder voor zorgen dat groepsleden hun attitudes veranderen.
Het hangt er ook vanaf wat voor opdracht individuen uit moeten voeren. Als groepen hun krachten kunnen bundelen, zullen zij het er ook beter vanaf brengen dan individuen. Maar als er nauwkeurigheid wordt vereist, zal een individu het er beter vanaf brengen (zoals bij autorijden). Volgens Steiner doen groepen het beter bij opdrachten die opdeelbaar zijn en die zo goed en snel mogelijk uitgevoerd moeten worden. Van opdrachten die in zijn geheel uitgevoerd moeten worden, bestaan er vier typen: disjunctieve opdrachten (de groepsscore is gelijk aan de beste individuele prestatie), conjunctieve opdrachten (de groepsscore is gelijk aan de slechtste individuele score), additieve opdrachten (de groepsscore is gelijk aan de som van de individuele scores) en discretionaire opdrachten (de groepsscore wordt vergeleken met de score die de groep maar wil). Als er drie groepen meedoen aan een hardloopwedstrijd dan kun je zeggen dat de groep wint waarin de deelnemer zit die als eerste de finish gepasseerd heeft (disjunctief). Maar het kan ook zo zijn dat er gekeken wordt naar de groep met de snelste tijd (conjunctief).
Volgens Steiner is het niet belangrijk om te weten of groepen productiever zijn dan individuen maar is het belangrijk of groepen zo productief zijn als ze zouden moeten zijn. Het maximale niveau dat een groep kan bereiken bij het uitvoeren van een taak wordt de potentiële productiviteit genoemd. De middelen waarover een groep beschikt en de eisen die een taak stellen spelen hierbij een rol. Bij veel groepen worden de activiteiten niet goed georganiseerd, hierdoor krijgen deze groepen te maken met coördinatieverlies. Ook zullen groepen minder gemotiveerd raken tijdens het proces. Dit wordt motivatieverlies genoemd. Steiner baseerde op deze gegevens een formule om de feitelijke productiviteit te berekenen:
Feitelijke productiviteit = Potentiële productiviteit – Procesverlies
Steiner’s formule kent enkele problemen. Groepen kunnen niet altijd optimaal presteren en daar gaat Steiner’s formule wel van uit. Daarnaast kan een individu als groepslid niet meer gemotiveerd zijn dan als individu volgens Steiner. Dit klopt ook niet, want individuen kunnen juist meer gemotiveerd worden als ze in een groep komen.
Het is handig om in een groep verschillende leden te hebben. Een groep zou een lid moeten hebben die de andere leden emotioneel steunt. Daarnaast zou een groep een lid moeten hebben die gemotiveerd is te presteren en het zou ook handig zijn als een groep een lid heeft die nieuwsgierig is. Als een groep uit verschillende leden bestaat, zal het meestal beter presteren op prestaties die creativiteit, nieuwe oplossingen en flexibiliteit vereisen. Deze groep kan ook nadelen hebben. Groepsleden die verschillend van elkaar zijn zullen minder met elkaar communiceren dan groepsleden die op elkaar lijken. Daarnaast zullen doelen die alleen behaald kunnen worden door een goede rolvervulling van elk groepslid niet vaak behaald worden.
Het communiceren per de computer is goedkoper en handig voor leden die niet in dezelfde stad of land wonen. De beslissingen die echter genomen worden per computer zijn meestal minder effectief. Groepsleden die direct met elkaar kunnen communiceren zullen eerder een band met elkaar ontwikkelen en zullen elkaar leren begrijpen. Indirecte contactmethoden kennen geen intensieve relaties. Er kan geen groepscohesie en geen betrokkenheid ontstaan. De groepsleden krijgen geen aandacht en vriendschappen.
Sommige groepsleden geven niet alle informatie door aan andere groepsleden en hierdoor kan een groep soms niet optimaal haar doelen bereiken. Als alle informatie wel door wordt gegeven, kan de besluitvorming nog altijd verkeerd gaan. Informatie wordt namelijk niet altijd goed verwerkt. Sommige informatie sluit meer aan bij het referentiekader dan andere en daardoor zal deze informatie eerder gebruikt worden dan andere. Daarnaast kunnen groepsconflicten ook ervoor zorgen dat er geen goede besluiten worden genomen.
Om een beslismethode te kiezen moeten we eerst op de hoogte zijn van een aantal dingen. We moeten weten over hoeveel tijd en middelen we beschikken, we moeten de aard waarin de groep werkt kennen, de aard van het te nemen besluit moet in acht genomen worden en we moeten de geschiedenis en het te creëren klimaat van de groep kennen. Als we dit allemaal weten en we weten wat het karakter van de taak is dan kunnen we een beslismethode kiezen:
Autoritaire beslissingen. Bij deze methode neemt de leider van een groep de beslissingen. Hij betrekt de groepsleden niet bij zijn besluit. Deze methode kost weinig tijd, maar is daarentegen wel minder effectief. Ook al baseert de groepsleider zijn beslissing op de juist informatie dan zullen de groepsleden zich nog niet helemaal inzetten voor het genomen besluit omdat ze zich hier niet bij betrokken voelen.
Deskundige beslissingen. De groep kiest iemand die deskundig is op een bepaald gebied. Deze moet de beslissing nemen. Het probleem aan deze methode is dat het soms lastig is om te bepalen wie de deskundige is. Vaak is het een populariteitswedstrijd en verwerpen de leden met de hoogste status de titel van deskundige. Ook kan het voorkomen dat de mening van groepsleiders doorslaggevend is.
De gemiddelde mening. Nadat de meningen van de groepsleden gevraagd zijn, wordt er een groepsgemiddelde bepaalt. Het voordeel van deze methode is dat extreme standpunten geneutraliseerd worden. Het nadeel is dat ook deskundige standpunten geneutraliseerd of geëlimineerd kunnen worden door de standpunten van groepsleden die niet over de juiste informatie beschikken. Bij deze methode is er ook weinig betrokkenheid. Om dit te voorkomen wordt de groepsleden soms gevraag hun mening op te schrijven op een blaadje en deze blaadjes zullen anoniem door de hele groep gelezen kunnen worden. Hierna kunnen groepsleden, als ze het willen, hun mening veranderen. Dit wordt de Delphi techniek genoemd. Een andere manier is om een groepsdiscussie te houden en de standpunten die bij de discussie naar voren zijn gekomen op te schrijven. Al deze standpunten zullen dan gerangschikt moeten worden door de groepsleden en hiervan moet het gemiddelde worden genomen. Dit wordt de nominale groepsmethode genoemd.
Autoritaire beslissing, na overleg met groep. Een leider luistert naar de groepsleden tijdens een discussie. Hij zal daarna een besluit nemen. Hoe meer de leider luistert tijdens de discussie, hoe beter zijn besluit zal zijn. Deze methode heeft het nadeel dat de groepsleden zich niet betrokken voelen.
Minderheidsbesluiten. Een minderheid van een groep kan soms als commissie worden ingesteld om besluiten te nemen voor een groep. Dit is een legitieme manier van beslissingen nemen. Daarnaast bestaan er ook minder legitieme manieren. Dit kan door hun standpunt aan andere groepsleden op te dringen. Soms kunnen ze ook zeggen dat de personen die het er niet mee eens zijn kennelijk geen verstand van zaken hebben en voordat er iemand daar op kan reageren, zullen ze het besluit al hebben genomen voor de groep. Minderheidsbesluiten kunnen alleen effectief zijn als er veel besluiten moeten worden genomen en de minderheid van een groep zich over een probleem mag buigen.
Meerderheidsbesluiten. Veel beslissingen worden genomen door meerderheidsbesluiten. Deze methode wordt als effectief gezien en is bruikbaar als het niet nodig is dat alle groepsleden zich bij een besluit betrokken voelen. Het nadeel van deze methode is dat minderheden niet echt een stem hebben hierin. Hun standpunten zullen waarschijnlijk niet waargemaakt worden en ze zullen de standpunten van de meerderheid misschien wel niet steunen.
Consensus. Deze methode houdt in dat alle groepsleden met een bepaald besluit instemmen. Deze methode is daardoor effectief maar zal ook de meeste tijd in beslag nemen. Er moet open gecommuniceerd worden in deze groepen en groepsleden moeten het gevoel hebben dat zij iets kunnen uitmaken in een groep. Het is belangrijk om naar alle meningen te luisteren, want zo kunnen groepsleden over meer informatie beschikken en hierdoor willen ze hun mening misschien wel bijstellen. Bij deze methode is wordt gebruik gemaakt van alle groepsleden en de groepsleden zullen zich allemaal betrokken voelen bij het besluit.
Elke methode neemt een bepaalde hoeveelheid tijd in beslag. Het hangt van de beschikbare middelen en de hoeveelheid groepsleden af. Hoe meer groepsleden er zijn, hoe langer de besluitvorming duurt. De kwaliteit van het besluit zal ook toenemen naarmate er meer tijd gestopt wordt in de besluitvorming.
Als een groep niet lang samen is, zal het niet genoeg tijd hebben om zich te ontwikkelen tot een volwassen groep. De groepsleden hebben bovendien geen tijd om ervaring met elkaar op te doen. Zo kunnen zij hun gedrag niet op elkaar afstemmen.
Groepsleden maken soms al snel hun keus en zullen meestal de mening van de meeste groepsleden kiezen. Dit wordt de dominante respons genoemd. Het nadeel is natuurlijk dat de groepsleden niet andere alternatieven overwegen hierdoor. Een dominante respons kan beïnvloed worden door de fysieke gesteldheid (dorst), psychische gesteldheid, onze opvattingen, verwachtingen en cognitieve structuren, luiheid (neem de eerste de beste oplossing).
Een groepslid dat niet als zwakste lid gezien wil worden of gewoonweg niet veel wil doen kan profiteren van andere groepsleden. Als de groep als geheel wordt beoordeeld en er niet naar de individuele prestaties gekeken wordt, zal deze persoon minder zijn best gaan doen en eigenlijk profiteren van de inzet van anderen. Hoe meer groepsleden er in een groep zitten, hoe minder de individuele prestaties worden. Dit wordt het Ringelmann-effect genoemd. Sociaal meeliften zal vaker voorkomen als er geringe groepscohesie is, de taken saai zijn en de groepsleden zich minder betrokken met elkaar voelen.
Vrij reizen houdt in dat een groepslid profiteert van het werk van andere groepsleden zonder zelf iets te doen voor de groep. Dit wordt meestal gedaan doordat groepsleden denken dat ze niks bij kunnen dragen en denken dat ze niks kunnen toevoegen aan de groep.
Het sukkeleffect houdt in dat een groepslid niet veel meer wil doen omdat hij of zij gezien heeft dat anderen van zijn of haar werk geprofiteerd hebben zonder zelf iets bijgedragen te hebben aan de groep.
Mensen kunnen aarzelen als zij beslissingen moeten nemen. Hierdoor zullen ze gaan piekeren en hun taken uitstellen. Dit wordt defensieve vermijding genoemd. Een aantal gebeurtenissen uit de geschiedenis past hierbij, zoals Pearl Harbor en de Vietnamoorlog. Janis noemde die groepsdenken. Bij groepsdenken wil de groep dat iedereen unaniem over een bepaalde mogelijkheid denkt en hierdoor zal er niet gekeken worden naar de alternatieve mogelijkheden. Hierdoor zullen de groepsleden informatie die niet in het referentiekader van de groep past buitensluiten en zal de kwaliteit van denken afnemen. Dit kan leiden tot de norm van eensgezindheid: er mag in een groep niet gediscussieerd worden omdat de groepsleden geen meningsverschillen willen. Deze groep zal niet effectief kunnen werken.
Wat ook tot ineffectieve besluiten kan leiden is het niet kunnen omgaan met conflicten tussen groepsleden, het egocentrisme van groepsleden, te weinig relevante vaardigheden van groepsleden en te weinig heterogeniteit binnen een groep.
Ongeschikte groepsgrootte kan ook zorgen voor slechte besluiten. Hoe meer mensen er in een groep zijn, hoe minder mensen actief deel zullen nemen bij de probleemoplossing. Daarnaast zullen groepsleden denken dat niet erg bij kunnen dragen als er veel groepsleden in een groep zitten. Ook zal een grote groep zich bezig moeten houden met het organiseren van die groep en dit zal meer tijd kosten dan bij kleine groepen. Hoe meer tijd een groep dit kost, hoe ineffectiever de groepsbesluiten. Groepsleden in grotere groepen zullen zich ook minder snel kunnen identificeren met een groep en hierdoor zullen zij niet hun best doen voor een bepaalde taak.
Cognitieve dissonantie ervaren we als we twee cognities hebben die met elkaar in strijd zijn. We zullen een van deze twee alternatieven moeten elimineren. Dit wordt dissonantiereductie genoemd. Wanneer we op ons genomen besluit terug moeten komen en het besluitproces opnieuw moeten beginnen, dan zullen we ons de positieve kanten van het alternatief dat we verwijderd hebben niet echt goed meer herinneren.
Het eerste wat er gedaan moet worden voordat er een beslissing kan worden gemaakt, is het probleem vaststellen. Alle groepsleden moeten duidelijk begrijpen wat het probleem inhoudt. De groep moet vervolgens weten welk doel het wil bereiken en hoe het er nu met de groep voor staat. Vervolgens moet er informatie over het probleem ingezameld worden (de omvang en aard van het probleem). Er moet een krachtveldanalyse gemaakt worden. Deze kaart laat zien welke krachten de groep in de gewenste richting sturen en welke krachten de groep tegenwerken. Zo kan er gekeken worden hoe de groep ervoor staat. Dit wordt het quasi-stationair evenwicht genoemd. Als we alle gegevens verzameld hebben moeten we oplossingen zien te vinden en ook alternatieve oplossingen overwegen. Alternatieve oplossingen kunnen in de krachtenveldanalyse geplaatst worden om te kijken of zij de tegenwerkende krachten kunnen reduceren.
Om vervolgens weloverwogen beslissingen te nemen moet er een onpartijdige leiderschap zijn en moet elk groepslid kritisch zijn. Het is ook handig om groepsleden te kiezen die vraagtekens zetten bij bepaalde uitspraken en ten slotte kan het handig zijn om deskundigen uit te nodigen die hun oordeel over de beslissing geven.
Soms neemt een groep een besluit zonder veel tijd gestoken te hebben in het overkijken van de gevolgen van de gemaakte beslissingen. Ze kunnen daarom een extra bijeenkomst organiseren. Zo hebben de groepsleden de tijd om goed na te denken over de gevolgen en hierop terugkomen tijdens de extra bijeenkomst. Nadat de groepsleden daadwerkelijk een besluit hebben genomen, moeten ze het uitvoeren. Daarna zijn ze nog niet klaar, want ze moeten het uiteindelijke resultaat evalueren. Is het doel bereikt? Is de situatie verbeterd? Als dit niet zo is dan moet de groep weer overnieuw beginnen.
Het is voor onderzoekers soms moeilijk om theorieën te maken over besluitvorming. De langetermijneffecten kunnen niet gemeten worden en dit zorgt ervoor dat er niet objectief tegen een besluit aangekeken kan worden. Ook gaan onderzoekers er bij hun theorievorming van uit dat de groepsleden volledig geïnformeerd zijn. Ze gaan er vanuit dat de groepsleden alle alternatieve hypotheses kennen en dat ze altijd rationeel te werk gaan. Dit is, zoals je kon lezen in dit verslag, niet het geval.
Belangenconflicten dienen opgelost te worden. Een groep kan conflict-positief zijn en zal tegenstellingen aanmoedigen. Dit zal de groep meestal ten goede komen. Een groep kan ook conflict-negatief zijn en zal tegenstellingen onderdrukken.
Er kunnen allerlei soorten conflicten zijn. Sommige conflicten zijn belangenconflicten. Dit houdt in dat een bepaalde actie van persoon A een actie van persoon B verstoort. Mensen hebben namelijk allemaal wensen en behoeften. Het verlangen naar iets wordt een wens genoemd. Wanneer we iets nodig hebben om te overleven (eten) of een drang hebben om ergens bij te horen (liefde) noemen we dit een behoefte. Volgens Maslow zijn onze behoeftes hiërarchisch georganiseerd, volgens een piramidevorm. We komen pas hoger in de piramide als de behoeften uit de lagere klassen bevredigd hebben.
De doelen die we stellen zijn gebaseerd op onze behoeften. Door sociale dependentie worden doelen van verschillende leden aan elkaar gekoppeld. Als we gemeenschappelijke doelen hebben, dan zullen we coöperatief te werk gaan. Bij tegengestelde doelen zullen we competitief te werk gaan. Bij tegengestelde doelen kunnen er belangenconflicten ontstaan. Deze kunnen tot stand komen door verschillende doelen, schaarste van middelen en rivaliteit.
Destructieve conflicten kunnen voor blijvende woede en vijandigheid zorgen. Ze kunnen nare gevoelens met zich meebrengen, zoals verdriet. Ze kunnen leiden tot rechtszaken, scheidingen of zelfs oorlogen. Destructieve conflicten kunnen de groepseffectiviteit beïnvloeden, de relaties tussen de groepsleden verslechteren en negatieve gevoelens over de groep oproepen. Conflicten kunnen daarnaast ook positieve gevolgen hebben. Groepsleden worden gemotiveerd om een oplossing te zoeken, slechte gedragspatronen komen aan het licht en deze conflicten kunnen een beter beeld van de groepsidentiteit geven. Zulke conflicten kunnen ervoor zorgen dat groepsleden samen gaan werken. Conflicten zijn constructief als alle betrokken hun doel zouden kunnen bereiken hierdoor, de relaties tussen de betrokkenen positief beïnvloed worden (het wederzijdse vertrouwen en het gevoel van respect nemen toe) en als ze ervoor zorgen dat de betrokkenen in de toekomst hierdoor beter in staat zijn om een conflict op te lossen.
Agressie is fysiek of verbaal gedrag dat erop gericht is anderen iets aan te doen. Indirecte agressie is gedrag dat iemand kwetst zonder dat je direct contact met die persoon hebt (verbaal gedrag meestal) en directe agressie is gedrag dat bedoeld is om iemand pijn te doen terwijl je direct met deze persoon in contact staat. Daarnaast bestaat er ook zoiets als emotionele agressie en instrumentele agressie. Emotionele agressie is gedrag dat voortkomt uit gevoelens en instrumentele agressie is kwetsend gedrag dat wordt gebruikt om een bepaald doel te bereiken. Tenslotte is er ook nog verplaatste agressie. Dit is het verschijnsel dat iemand agressief gedrag vertoont tegen iemand die niet de oorzaak is van zijn of haar agressie. Hoe meer deze persoon lijkt op de persoon die de veroorzaker is van de agressie, hoe agressiever de gedragingen tegen deze persoon zullen zijn. Uit onderzoek is gebleken dat er een relatie bestaat tussen agressie en de behoefte om een doel te bereiken. Als een persoon zijn doel om de een of andere externe reden niet kan bereiken, zal hij of zij agressieve gevoelens ervaren. In bepaalde situaties kan deze persoon dan ‘ontploffen’ en geweld gaan gebruiken. Dit wordt het frustratie-agressieproces genoemd. Groepsleden stellen zich vaak agressief op tegen leden uit een andere groep, ook al hebben ze nooit met die leden te maken gehad. Dit kan vaak als verplaatste agressie worden gezien. De groepsleden zijn waarschijnlijk boos op hun groepsleden en projecteren dit op leden uit een andere groep.
Er bestaan verschillende strategieën die we kunnen gebruiken om een conflict op te lossen. Iedereen die zo’n strategie toepast, moet rekening houden met het belang dat we aan onze doelen hechten en de relatie die we met de andere persoon hebben. De verschillende strategieën zijn naar dieren vernoemd:
De uil (confronteren). Uilen vinden hun doelstellingen en hun relatie met anderen belangrijk. Zij zullen dus proberen te onderhandelen om het probleem op te lossen. Volgens uilen moet er een oplossing gevonden worden die zowel hun eigen doelstellingen als die van de tegenpartij tegemoetkomt, zonder dat er negatieve gevoelens ontstaan.
De teddybeer (gladstrijken). Teddyberen vinden hun doelstellingen niet echt belangrijk, maar hechten wel veel waarde aan de relatie met anderen. Teddyberen zullen daardoor vaak van hun doel afzien.
De haai (dwingen). Haaien vinden hun doelstellingen erg belangrijk, maar de relatie met anderen helemaal niet. Haaien proberen door te dreigen, te dwingen en door agressief gedrag te vertonen de ander te overtuigen om toe te geven.
De vos (compromissen sluiten). Vossen hechten een gemiddelde waarde aan hun doelstellingen en relaties. Vossen proberen vaak compromissen te sluiten en ze vinden het niet erg om soms hun doelstellingen of hun relaties op te moeten offeren.
De schildpad (terugtrekken). Schildpadden vinden hun doelen niet belangrijk en hun relaties met anderen ook niet. Schildpadden zullen de confrontatie eens niet aangaan en zullen zich meteen uit een conflict terugtrekken.
De toepassing van deze strategieën brengt een aantal factoren met zich mee. Zo moet je alle vijf strategieën goed onder de knie hebben om daadwerkelijk effectief met een conflict om te kunnen gaan. Bij sommige strategieën heb je de tegenstander nodig (compromissen sluiten), bij andere niet (gladstrijken). Daarnaast zijn de strategieën onverenigbaar, maar sommige strategieën kunnen in andere ontaarden. Als iemand zich wil terugtrekken, maar de ander het niet toelaat dan kan de eerste persoon zich competitief gaan opstellen. Hoe iemand gaat handelen hangt af van hoe hij of zij de toekomst van die relatie ziet. We kunnen een betere voorspelling van de toekomst maken door duurzaamheid en frequentie. Door duurzaamheid zullen we lange tijd onthouden hoe wij anderen hebben behandeld en hoe anderen ons behandeld hebben. De gevolgen van onze acties zullen we onthouden en dit heeft effect op komende beslissingen. Dit heet frequentie. Uit onderzoek is gebleken dat conflicten het best opgelost kunnen worden als we niet alleen rekening houden met onze belangen, maar ook met de belangen van anderen.
Als we weten welke omstandigheden voor een belangenconflict kunnen zorgen, kunnen we deze beheersen om een conflict uit de weg te gaan. Er zijn barrières die mensen in de weg kunnen staan en deze barrières worden kunnen het conflict oproepen door bepaalde gebeurtenissen. Interne barrières zijn angst, negatieve gedachten en bepaalde conflictvermijdende waardes. Externe barrières zijn de eisen die aan een bepaalde taak gesteld worden, het goed over willen komen op anderen en groepsnormen. Belangenconflicten kunnen opgeroepen worden als bepaalde leden zich in dezelfde ruimte bevinden. Daarom worden leden soms gescheiden, zodat het niet tot een belangenconflict komt. Ook kunnen sarcasme en kritiek ervoor zorgen dat een belangenconflict tot stand komt. Groepen zouden eigenlijk een conflict op moeten lossen, maar als dit niet kan dan moeten ze de barrières die een conflict kunnen veroorzaken, aanpassen. Zo gaan ze het conflict eigenlijk uit de weg. Het ligt ook aan een persoon of deze een belangenconflict op kan lossen. Deze persoon moet goed kunnen communiceren en zichzelf in de hand kunnen houden. Overigens kunnen niet alle conflicten opgelost worden.
Er kan ook onderhandeld worden over conflicten. Onderhandelen houdt in dat personen het met elkaar eens proberen te worden wat zij elkaar moeten geven en wat zij daarvoor zullen ontvangen. Er zijn distributieve vraagstukken. Hierbij vindt er een groepslid alleen maar voordeel als het ander groepslid een consensus wil doen. Daarnaast zijn er integratieve vraagstukken. Dit houdt in dat beide groepsleden een oplossingen proberen te vinden die voor beide partijen goed zijn. Tijdens onderhandelingen zijn er verschillende vormen van interdependentie nodig. Er moet participatie-interdependentie zijn, want er zijn twee personen of twee partijen nodig. Er moet sprake zijn van resultaatinterdependentie, omdat de twee personen het conflict alleen op kunnen lossen als ze zich houden aan de afspraken die gemaakt werden tijdens de onderhandelingen. Tenslotte is er informatie-interdependentie en dit houdt in dat de twee partijen eerlijk te elkaar moeten zijn. Zij moeten hun ware gevoelens en gedachten aan de ander vertellen.
Door de informatie-interdependentie kunnen er twee dilemma’s ontstaan. Het wel of niet geloven van een ander wordt een vertrouwensdilemma genoemd. Daarnaast is er ook het dilemma van eerlijkheid en openheid. Dit houdt in dat we gebruikt kunnen worden als we openheid vertonen.
Tijdens onderhandelingen zijn we soms coöperatief en soms competitief bezig. Tijdens een onderhandelingsproces kunnen we ook beide zijn. Het onderhandelen gaat niet alleen om de primaire winst (dat wat we werkelijk wensen), we moeten ook kijken naar de secundair winst. Dit zijn het welzijn van de twee partijen en de relatie tussen de twee partijen. Tijdens onderhandelingen ontstaan er bepaalde normen. Een van deze normen is het wederkerigheidsbeginsel. Dit houdt in dat een partij de andere partij dezelfde voor- en nadelen geeft die zij zelf ook heeft gekregen. Het gelijkheidsbeginsel houdt in dat de opbrengsten of kosten voor beide partijen gelijk zijn. Onderhandelingen kunnen tot een doeldilemma leiden. Hier probeert een partij echt tot een voor hun gunstig akkoord te komen.
Als we een voor ons zo gunstig mogelijk eindresultaat proberen te bereiken, zijn we bezig met distributieve onderhandelingen. De ene partij doet een voorstel, de andere partij doet een tegenvoorstel en de eerste partij komt weer met een aangepast voorstel. Zo kan een van de partijen (of beide) een beeld krijgen van de belangen van een andere partij. Deze partij kan dan de situatie kunnen beïnvloeden door zo hoog mogelijk in te zetten. Bij distributieve onderhandelingen is het handig als je veel weet over de belangen van de ander en zo weinig loslaat over je eigen belangen. Distributieve onderhandelingen hebben een aantal tekortkomingen. Zo kunnen zij zorgen voor een slechte relatie tussen de twee personen die onderhandeld hebben. Er is bij deze onderhandelingen namelijk machtsongelijkheid en weinig vertrouwen tussen de leden. Machtsongelijkheid zorgt ervoor dat de leden die minder machtig zijn de machtige leden niet zullen vertrouwen en daarom niet veel over zichzelf los zullen laten. De machtige leden zullen hun machtspositie proberen te behouden en het wordt lastig om tot een akkoord te komen met de minder machtige leden. Als het toch tot een akkoord komt, dan zullen beide partijen zich niet altijd houden aan de gedane afspraken.
Integratieve onderhandelingen proberen een doel te bereiken dat voor beide partijen zo gunstig mogelijk is. Bij deze onderhandelingen is het belangrijker om een goede relatie met de ander te behouden, dan om te winnen. Vaak is er sprake van stap-voor-stap-onderhandelen. Iemand kijkt eerst welke behoeften voor hem of haar belangrijk zijn, dan kijkt diegene naar de behoeften die voor de ander belangrijk zijn en dan het kan onderhandelen beginnen. Deze methode kan niet gebruikt worden als beide partijen hun doel willen bereiken. In relaties is er nog de norm van de wederzijdse verantwoordelijkheid van elkaars doelen. Dit houdt in dat mensen elkaar helpen om hun doel te bereiken en zij worden geholpen door de anderen om hun doel te bereiken.
Bij een integratieve onderhandelingsprocedure moet iemand eerst beginnen met het kenbaar maken van zijn of haar belangen. Dit moet op een assertieve manier worden gedaan en er mag dus geen agressie aan te pas komen. Er moet duidelijk verteld worden wat de belangen zijn en welke problemen er zich voordoen omtrent de eigen belangen en die van de andere persoon. Daarnaast moet men zich richten op een langdurige samenwerkingsrelatie en relatie-uitspraken doen. Er mag niemand worden gedwongen. Dit heeft een negatief effect voor degene die dwingt. De persoon die zich gedwongen voelt zal niet mee willen werken en zal aan zijn eigen standpunten vast blijven houden. Dit wordt de psychologische verzetsactie genoemd. Daarnaast moet je bij onderhandelingen ook luisteren naar de andere persoon. Deze persoon moet ook doorhebben dat je naar hem luistert en dit kan met behulp van parafraseren. Probeer altijd aan te tonen dat een conflict als een gemeenschappelijk probleem kan worden gezien en probeer het als een klein probleem te definiëren.
We moeten gedrag waarmee we een ander pijn kunnen doen vermijden. Als iemand iets ergs meemaakt moeten we niet direct denken dat dit komt door zijn of haar persoonlijkheid of opvattingen. Heel vaak schrijven we negatieve gebeurtenissen aan de persoonlijkheid van de ander toe en als zoiets ons zou overkomen zouden we het aan de omgevingsfactoren toeschrijven. Dit wordt de fundamentele attributiefout genoemd. Attributies zijn de oorzaken (in onze ogen) van een gebeurtenis. Accurate attributies kunnen in ons voordeel zijn, want de kunnen er meer begrip door krijgen voor anderen. Foute attributies kunnen ervoor zorgen dat groepsleden niet met elkaar samen willen werken.
We moeten onze gevoelens uitten en niet binnen houden, anders kunnen deze onopgelost blijven en zullen schade daarvan ondervinden.
Daarna moet de persoon de ander kenbaar maken waarom hij of zij voor bepaalde standpunten kiest. Eerst moet de samenwerkingsrelatie benadrukt worden door te vertellen dat er compromissen moeten worden gesloten, omdat er in de toekomst weer samengewerkt zal worden. Daarna moet er verteld worden waarom er voor bepaalde standpunten gekozen is. Waarom zijn deze standpunten belangrijk voor een persoon? Vervolgens moet de ander de kans krijgen om uit te leggen waarom zijn of haar standpunten belangrijk zijn voor hem of haar. Vervolgens moeten de personen het gevoel krijgen dat zij niet minder machtig zijn dan anderen. Dit kan als de ander open staat voor onderhandelingen en flexibel is. Daarnaast moet men gemotiveerd zijn om te onderhandelen en men moet er altijd rekening mee houden dat het niet om het winnen of standpunten gaat, maar om de belangen van allen.
Iedereen heeft een eigen zienswijzen en deze bepaalt hoe we de wereld ervaren. Om te kunnen onderhandelen moet een persoon zich kunnen verplaatsen in een andere persoon en beide gezichtspunten voor ogen houden tijdens de onderhandelingen. Soms kan het moeilijk zijn om je in een ander te verplaatsen. Elke persoon heeft zijn eigen kijk op bepaalde boodschappen en de een interpreteert een bepaalde boodschap misschien wel heel anders dan de ander bedoelt. Iedereen moet er rekening mee houden dat elk individu een eigen perspectief heeft en we moeten dan ook niet aannemen dat anderen bepaalde punten vanuit ons perspectief zien. Personen moeten altijd navragen of ze de ander goed begrepen hebben en of ze de onderwerpen goed hebben geïnterpreteerd. Andere personen zullen ons dan sympathieker vinden en zullen eerder bereid zijn om samen te werken.
Tijdens het onderhandelingsproces moeten we een aantal obstakels vermijden. We moeten niet te snel oordelen over voorstellen. Voorstellen moeten goed doordacht worden en we moeten niet alleen nadelen aan een voorstel toe willen schrijven. We moeten meerdere antwoorden proberen te vinden. We moeten niet bang zijn om een bepaalde situatie te wijzigen, we hoeven niet bang te zijn om te veranderen. Daarnaast moeten we niet alleen naar onze eigen belangen kijken. Ook moeten we er niet van uitgaan dat als wij iets winnen, de ander iets verliest. Er zijn ook andere tussenposities mogelijk. Tenslotte moeten we zo veel mogelijk oplossingen zien te vinden en deze voorstellen toetsen. Hoe meer mogelijke oplossingen, hoe beter.
Als laatste moeten we tot een akkoord zien te komen. Een wijs akkoord moet aan een aantal voorwaarden voldoen. Er moet rekening gehouden zijn met de belangen van beide partijen. De relaties tussen de betrokkenen moeten positief blijven na het akkoord. Een wijs akkoord zorgt er ook voor dat de leden in de toekomst beter conflicten op kunnen lossen. Daarnaast moet een wijs akkoord uit objectieve criteria bestaan (de procedure moet eerlijk lopen, er moet een gelijke verdeling zijn, etc.). Mochten we niet tot een wijs akkoord komen, dan moeten we opnieuw beginnen.
Sherif deed onderzoek naar groepsconflicten. Hij organiseerde een zomerkamp voor een aantal jongetjes en deelde deze jongetjes in twee groepen op. Er werden toernooien georganiseerd en de winnaars konden mooie prijzen winnen en de verliezers kregen niks. De groepen namen wraak op elkaar als ze verloren hadden. Er ontstond een echte vijandigheid tussen deze twee groepen. De onderzoekers probeerden het conflict te reduceren door gezamenlijke filmavonden te organiseren en door de jongens samen te laten eten in dezelfde eetzaal, maar dit hielp niet. De onderzoekers creëerden daarom een gemeenschappelijke vijand. Beide groepen moesten samenwerken om een bepaald doel te kunnen bereiken. Dit wordt een overkoepelend doel genoemd. Een overkoepelend doel kan alleen bereikt worden als de twee groepen samen werken. De jongetjes werkten samen om hun doel te bereiken en werden vrienden.
Blake en Mouton voerden ook een experiment uit net als Sherif, maar dan met zakenmensen. Uit hun onderzoek bleek dat er in groepen een toename van de groepscohesie is te zien als er een conflict is tussen twee groepen. Dit komt omdat groepen gezamenlijk hun groep willen verdedigen. Hierdoor moeten groepsleden met elkaar samenwerken om de andere groep te kunnen verslaan. De groepen zullen door de toegenomen groepscohesie nog slechter over elkaar denken. Er zullen stereotypen ontstaan. De groepen zullen niet kijken naar hun overeenkomende doelstellingen, maar naar hun verschillen. Ze zullen erg competitief te werk gaan. Dit kan resulteren in het held-verradereffect. De winnaar wordt als held gezien, de verliezer als verrader. Als een derde groep uit moet maken wie de winnaar is, zal deze groep door de winnaars gezien worden als objectief en door de verliezers als oneerlijk. De groep die wint zal nog meer tevreden zijn over zichzelf dan eerst en zal nog slechter denken over de andere groepen dan eerst. Volgens Blake en Mouton zijn de valkuilen die voor een escalatie zorgen dan ook de competitiviteit van groepen, de zichzelf waarmakende voorspelling en het feit dat sommige groepen motieven van anderen aan persoonlijkheidsfactoren toeschrijven.
Groepen zullen als ze verschillende opdrachten krijgen met elkaar gaan wedijveren. De groepen proberen elkaar namelijk te overheersen. Dit wordt de sociale dominantiegerichtheid genoemd. Dominante groepen denken dat zij gezonder en beter zijn dan anderen en deze groepen hebben dan ook sterke vooroordelen over iemands sociale klasse en etnische afkomst. Vijandigheid kan leidt tot vijandigheid. Als de ene groep de competitie aan wil gaan, dan zal de andere groep ook de competitie aangaan.
We geloven dat leden uit andere groepen bijna allemaal op elkaar lijken en dat leden uit onze groep allemaal uniek zijn. We zullen meer vooroordelen over een groep hebben als deze duidelijk anders is dan onze eigen groep. Dit komt omdat we geen directe contact met de leden van een andere groep hebben. Zouden we dit wel hebben, dan zouden we kunnen zien hoe deze leden echt zijn en zullen we misschien wel positiever over deze mensen denken. We decategoriseren dan. Als we met de andere groep samen gaan werken en een gezamenlijke identiteit creëren, dan recategoriseren we. Het is niet het samenwerken, maar echt de gezamenlijke identiteit dat voor recategorisatie zorgt.
Volgens de sociale identiteitstheorie willen we een positieve sociale identiteit hebben en dat kan als we onze groep met een andere vergelijken en onze groep als beter beoordelen dan de andere groep. We proberen hiermee onze persoonlijke identiteit en sociale identiteit te versterken. Volgens de sociale categorisatietheorie bestaat onze identiteit uit zelfcategorisaties, die ervoor zorgen dat discriminerend gedrag tussen groepen kan ontstaan. Deze twee theorieën gaan ervan uit dat verschillen tussen groepen groter gemaakt worden en overeenkomsten verkleind worden. Dit heet het accentueringsprincipe. Wij lijken meer op onze groepsleden dan op de leden van andere groepen. Groepen maken ook gebruik van het favoritismeprincipe. Ze hebben positieve gevoelens over de eigen leden en negatieve gevoelens over leden van een andere groep. Daarnaast maken groepen van de sociale competitieprincipe. Groepen denken dat ze elkaar niet nodig hebben en wedijveren met elkaar.
Volgens de contacttheorie zullen we minder vooroordelen en een betere relatie met een groep krijgen als we vaker in contact komen met deze groep. Dit zou discriminatie jegens een bepaalde etnische groep kunnen verminderen. Om dit (beter) te kunnen bereiken, moeten etnische groepen aan enkele voorwaarden voldoen. Zo moeten zij samen werken. Het is niet genoeg om alleen maar met elkaar in contact te staan, er moet een samengewerkt worden. Daarnaast moet de status van de twee groepen gelijk zijn. De overeenkomsten tussen de twee groepen moeten benadrukt worden, de verschillen moeten weg gemoffeld worden. Tenslotte moeten er vriendschapsrelaties tussen de leden ontstaan.
Discriminatie kan ook afnemen als de personen die discrimineren gaan beseffen dat ze een ander onrecht aandoen. Als mensen geloven in rechtvaardigheid en gelijkheid dan zullen ze eerder hun vooroordelen over andere groepen verminderen en andere groepsleden beter gaan behandelen.
Een mediator is iemand die helpt om een akkoord twee groepen te sluiten. Een mediator moet neutraal, eerlijk en betrouwbaar zijn. Daarnaast moet hij weten hoe hij moet optreden in verschillende situaties. Een mediator geeft geen mening, maar helpt alleen maar. Een mediatie kan alleen helpen als beide partijen willen meewerken en niet op al te slechte voet met elkaar staan. Een mediatie helpt, omdat de partijen hun gevoelens kunnen uiten en hierdoor zullen negatieve emoties afnemen. Ook worden de conflicten tussen leden anders verwoord, hierdoor kunnen er andere oplossingen gevonden worden. De partijen ervaren geen gezichtsverlies bij een mediatie. Ten slotte wordt het contact en de communicatie tussen de groepen gecontroleerd bij een mediatie. Als een mediatie niet helpt, kan er voor arbitrage gekozen worden. Hierbij legt een neutrale derde partij een bepaalde regeling op.
Een team bestaat uit leden die weten dat ze elkaar nodig hebben om hun doelen te realiseren, weten wie er tot de groep behoort, met elkaar in contact staan, die een bepaalde rolverhouding hebben en een bepaalde tijd lid zijn van het team. Teams zijn anders dan werkgroepen, want werkgroepen kennen geen grote sociale interdependentie en de leden van de werkgroepen voelen zich alleen verantwoordelijk voor hun eigen taken. Teamleden daarentegen weken aan hun eigen taken, maar hebben ook taken die ze wel samen moeten uitvoeren om tot een goede resultaat te komen. Teamleden houden zichzelf en elkaar verantwoordelijk voor de taken die uitgevoerd moeten worden.
Teams kunnen ingedeeld worden naar de situatie waarin teams gebruikt worden, de wijze waarop teams gebruikt worden en de activiteiten die teams moeten verrichten.
Een indeling naar situatie kan bestaan uit sportteams, studieteams en werkgroepen. De indeling naar de wijze waarop teams gebruikt worden, kan bestaan uit probleemoplossende teams, teams met een speciaal doel en zelfsturende teams. Probleemoplossende teams proberen de kwaliteit van de werkomgeving te verbeteren. Teams met een speciaal doel komen met hervormingen en nieuwe technologieën. Ook kunnen zij zich bezig houden met het behouden van contacten. Zelfsturende teams moeten een heel product leveren. Deze teams mogen hun tijd en taken zelf indelen en ze mogen zelf beslissingen welke leveranciers ze willen gebruiken. De indeling naar wat teams doen, bestaat uit teams die adviseren, teams die dingen maken en teams die de boel draaiende houden. De betekenis van deze teams spreekt voor zich.
Het gedrag van teamleden kan beïnvloed worden door de structuur van de organisatie. We onderscheiden twee structuren: de massaproductie-organisatiestructuur en de prestatiegerichte organisatiestructuur. De eerste is gericht op het maken van veel producten (dit zijn wel dezelfde producten) terwijl de kosten beheerst worden. Deze organisatie heeft een goed gereguleerde gezagshiërarchie. Een prestatiegerichte organisatie richt zich op het verbeteren van de kwaliteit. Deze organisatie bestaat uit teams die bij elkaar worden gehouden door schakels. Hoewel we weten dat organisatiestructuren invloed hebben op de teamleden, weten we niet op welke manier deze invloed kunnen hebben.
Organisaties gebruiken bepaalde procedures om het gedrag van de leden effectiever te maken. De effectiviteit van een organisatie word beïnvloed door de sociale vaardigheden van de leden. Als zij goed met elkaar om kunnen gaan, zal het werk ook effectiever zijn. Daarnaast wordt het ook beïnvloed door de psychische energie die de leden in het werk steken. Als we de ontwikkeling proberen te bevorderen, moeten we kijken naar wat we precies willen, wat we hebben op dit moment en hoe we dat wat we willen kunnen bereiken. Er moet gediscussieerd worden en er moeten plannen gemaakt worden. Daarna moet een organisatie tot actie overgaan. Mocht dit niet helpen, dan moeten we weer opnieuw beginnen met deze stappen.
Teamrol | Sterke punten | Acceptabele zwakke punten | Rolkenmerk |
Zaaier | Creatief, onorthodox | Negeert bijkomstigheden | Cerebrale rol |
Netwerker | Ondernemend, legt contacten | Overdreven optimistisch | Relatiegericht |
Coördinator | Geschikt als voorzitter, verheldert doelen | Manipulatief | Relatiegericht |
Vormgever | Uitdagend, dynamisch | Provocerend | Actiegericht |
Observator/ Beoordelaar | Ziet alle mogelijkheden, beoordeelt accuraat | Traag | Cerebrale rol |
Teamwerker | Coöperatief, diplomatiek | Besluiteloos | Relatiegericht |
Uitvoerder | Efficiënt, gedisciplineerd | Minder flexibel | Actiegericht |
Afwerker/Afmaker | Plichtsgetrouw, nauwgezet | Delegeert niet graag | Actiegericht |
Specialist | Doelbewust, kennis | Beperkte bijdrage | Cerebrale rol |
Belbin ontwikkelde teamrollen. Elke teamrol heeft zwakke en sterke punten. Een teamrol vertelt ons hoe we ons in een bepaalde rol moeten gedragen en hoe we ons tot anderen verhouden. Iedereen kan meerdere teamrollen vervullen.
Onze sterke punten zijn kernkwaliteiten. Maar als onze kernkwaliteiten een extreme vorm aannemen, kunnen dit valkuilen worden. Als we geïrriteerd raken door de valkuilen van anderen, dan hebben we zogenaamde allergieën. Een belangrijk leerpunt voor onze valkuilen heet een uitdaging. Alle deze vier aspecten worden samen een kernkwadrant genoemd.
Een team moet uit unieke, verschillende leden bestaan. Zo kunnen er meer creatieve oplossingen gevonden worden. Effectieve teams moeten goed kunnen communiceren en er moet een coöperatieve structuur tussen de teamleden bestaan. Een doel willen behalen is niet voldoende, teams moeten goed aangestuurd of goed gestructureerd worden. Daarnaast moet er een positieve interdependentie tussen de teamleden bestaan, moeten er directe contacten tussen de teamleden zijn, moeten alle groepsleden zich verantwoordelijk voelen en er moet groepsreflectie zijn.
Uit onderzoek is gebleken dat teamleden een grotere productiviteit hebben dan individuen of mensen die met elkaar concurreren. Het werken in teams beïnvloedt ook de onderlinge relaties op een positieve manier, en de teamleden krijgen meer eigenwaarde en een betere geestelijke gezondheid. Daarnaast presteren teams beter als de structuur van een taak complex is.
Een organisatie die een nieuw team samen wil stellen, moet op een aantal dingen letten. Zo moeten er niet te veel leden in een team komen, anders gaan mensen meeliften. Daarnaast moet er naar de capaciteiten en vaardigheden gekeken worden van de teamleden. Een teamlid moet namelijk wel in dat team passen en iets bij kunnen dragen. Tenslotte moeten alle middelen en voorzieningen geregeld worden voor een team. Als dat allemaal bereikt is, dan kunnen de teams gestructureerd worden. De team moet een missie krijgen en ze moeten weten dat ze elkaar nodig hebben om hun doel te bereiken. Daarna moeten er bijeenkomsten georganiseerd worden (vooral in het begin veel) omdat teamleden banden met elkaar op moeten bouwen. Er moeten gedragsregels komen, zodat de teamleden weten waar ze zich aan moeten houden. Er moet af en toe gekeken worden hoe ver het team is. Elk individu wordt gevraagd wat hij of zij gedaan heeft en hierdoor zullen mensen zich verantwoordelijker voelen voor hun taken. Daarnaast kunnen er ook reflectiebijeenkomsten georganiseerd worden. Het team kan dan kijken of het wel effectief functioneert en hoe ze bepaalde aspecten kunnen verbeteren. Tenslotte kan het handig zijn om teamleden te complimenteren.
Teams moeten een doel voor ogen hebben en dit doel moeten ze met elkaar bereiken. Elke teamlid moet weten dat hij of zij kan bijdragen aan het verwezenlijken van het doel. Elk team moet de doelen onderverdelen in specifieke, afzonderlijke prestatiedoelen. Deze prestatiedoelen zijn meetbaar en hierdoor kan worden gezien of een groepslid zijn of haar prestatiedoel bereikt heeft of niet. Omdat teamleden weten dat er naar hun individuele werk gekeken zal worden, zullen ze hun best doen. Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid kan niet afgedwongen worden. Als een doel duidelijk is gemaakt en als de teamleden denken dat zij aansprakelijk kunnen worden gehouden voor het al dan niet behalen van dit doel, dan zal er zelf verantwoordelijkheid ontstaan.
Trainingsprogramma’s moeten met teams werken. Teamleden moeten begrijpen wat er verteld is tijdens zo’n trainingsprogramma en dit kunnen ze met behulp van de andere teamleden begrijpen. De teamleden kunnen elkaar uitleggen wat er gezegd is en zo versterken zij het leereffect. De teamleden zullen het geleerde langer onthouden en vaker toepassen. Daarnaast kunnen teamleden elkaar feedback geven over de nieuwe vaardigheden die aangeleerd zijn tijdens zo’n trainingsprogramma. Ook kunnen ze elkaar motiveren. Teams versterken daarnaast ook ons wens om aan de nieuwe vaardigheden te blijven werken. Ten slotte kunnen we door het team een professionele identiteit krijgen, we worden vakkundig op een bepaald gebied.
Teamontwikkeling wordt op dezelfde manier gedaan als organisatieontwikkeling. Er moet gekeken worden wat de doelen van een team zijn, hoe het team ervoor staat en wat een team moet doen om deze doelen te bereiken. Vervolgens moet er informatie verzameld worden en moeten er plannen gemaakt worden. Daarna moet het team actie ondernemen. Als hun plan niet tot de gewenste doelen heeft geleid, moet er naar een aantal dingen gekeken worden. Er moet gekeken worden of het team zich wel bewust is van haar positieve interdependentie. Daarnaast moet er gekeken worden of de rollen wel goed verdeeld zijn en of de teamleden over de geschikte sociale eigenschappen beschikken. Tenslotte moet er gekeken worden naar externe factoren die het teamwerk moeilijk maken.
Als we de kwaliteit van iets willen onderzoeken moeten we weten wat we precies willen onderzoeken en hoe we dit moeten doen. Als we naar de kwaliteit van teams willen kijken, kunnen we vier instrumenten gebruiken: het stroomdiagram, het oorzaak-en-gevolgdiagram, de telmethode en de Pareto-grafiek.
Als we willen kijken in hoeverre de feitelijke gang van zaken afwijkt van de ideale, dan gebruiken we een stroomdiagram. Het laat een team zien waar hun project zich bevindt en hoeveel het nog van hun eindpunt verschilt. Stroomdiagrammen kunnen ook mensen en materialen weergeven. Om een stroomdiagram te maken moeten we weten wat we willen en moeten we een taakverdeling maken. Wie doet wat en wanneer doet diegene dat? Deze stappen moeten op de goede volgorde in een diagram geplaatst worden. Dit wordt het stroomdiagram.
Dit diagram wordt gebruikt om de mogelijke oorzaken van bepaalde effecten (problemen) aan te wijzen. Om zo’n diagram te maken, moet men weten wat het probleem precies inhoudt. Daarna wordt er een horizontale lijn getrokken en er worden categorieën van mogelijke oorzaken erin gezet. Vervolgens wordt er nagegaan welke oorzaken er in de categorieën passen en moeten de oorzaak geïnventariseerd worden. Vervolgens moet de streepjesmethode gebruikt worden om gegevens te verzamelen (de frequentie van elke oorzaak) en een Pareto-grafiek moet er gebruikt worden om de data weer te geven. Dit diagram lijkt uiteindelijk op een visgraat en wordt daarom ook wel het visgraatdiagram genoemd.
Met de telmethode kun je tellen hoe vaak een bepaalde gebeurtenis zich voordoet. Elke keer dat een gebeurtenis zich voordoet, wordt een streepje gezet. Bij deze methode moet er duidelijk bepaald worden wat er wordt geobserveerd.
Hiermee kunnen we de belangrijke problemen en oorzaken scheiden van de minder belangrijke. Er wordt vanuit gegaan dat 80 procent van de moeilijkheden door 20 procent van de problemen wordt veroorzaakt. We moeten kijken hoe vaak bepaalde omstandigheden zich voorhebben gedaan in een bepaalde periode en situatie. Daarna moeten we de oorzaken rangschikken en deze vervolgens in een grafiek weergeven met op de horizontale as de oorzaken en op de verticale as de percentages. Vervolgens moet er een staafdiagram en gemaakt worden en moeten de cumulatieve frequenties berekend worden.
Vroeger was het voor organisaties veel belangrijker om zoveel mogelijk producten te verkopen zonder zich daarbij druk te maken om de kwaliteit. Nu vinden veel organisaties het belangrijker dan hun producten van goede kwaliteit zijn. TQM (Total Quality Management) richt zich op het vormen en trainen van effectieve teams, op het meten van de effectiviteit van processen en op het verbeteren van deze processen. TQM kijkt naar de organisatiesystemen zelf en geeft de schuld niet zomaar aan individuen zelf. Volgens TQM kan alles in een organisatie verbeterd worden. Alle medewerkers moeten trainingen krijgen en nieuwe of betere technieken leren die zij kunnen gebruiken. Alle medewerkers moeten ook streven naar verbetering en de organisaties moeten hoge prestatie-eisen stellen en de resultaten nauwkeurig in de gaten houden. De organisatie moet goed naar de klanten luisteren en hun producten op de behoefte van klanten afstemmen.
Om TQM mogelijk te maken, moeten er enkele stappen genomen worden. Zo moet er eerst een TQM-team samengesteld worden. Daarna moet dat team een specifiek probleem of een bepaald proces selecteren waar ze iets aan willen doen. Er moeten stroomdiagrammen en oorzaak-en-gevolgdiagrammen gebruikt worden. Daarna moet het team een plan bedenken om meer informatie te krijgen over de effectiviteit van het proces of probleem. Als alle informatie verzameld en geanalyseerd is, moet er een plan bedacht worden om het probleem of proces aan te pakken. Wanneer het plan is uitgevoerd, moet het team kijken of hun missie geslaagd is door opnieuw gegevens te verzamelen van de nieuwe situatie.
Ook teams kennen problemen. Als teams elkaar niet lang of goed kennen, dan kunnen ze niet volwassen worden als team. Ze hebben dan nog geen goede patronen van werken ontwikkeld. De gemengde motieven van teamleden kunnen ook voor problemen zorgen. Daarnaast moet de voorgeschiedenis van de leden van een team bekend zijn, want anders krijgt het team problemen met normen die van elkaar verschillen. Sommige teamleden blijven passief. Om deze leden actiever te maken, kunnen de teamleden de opdrachten anders verdelen. De passieve teamleden moeten dan opdrachten krijgen die essentieel zijn voor het succes van het team. Zo kunnen ze actiever worden. Ook kan er besloten worden om het team te belonen op basis van de gemiddelde geleverde prestaties. Zo voelen de passieve teamleden zich verantwoordelijk om actiever deel te nemen. Andere teamleden willen wel zelfstandig werken, maar niet echt samen. Om dit te voorkomen, kan een leider de informatie of de middelen anders verdelen. Zo moet een teamlid anderen om informatie of bepaalde middelen vragen. Ten slotte zijn er ook teamleden die voor anderen willen beslissen. De teamleider kan de rollen anders verdelen, zodat de andere teamleden ook dominantere rollen krijgen. Ook kunnen de middelen anders verdeeld worden.
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
Field of study
Je vertrek voorbereiden of je verzekering afsluiten bij studie, stage of onderzoek in het buitenland
Study or work abroad? check your insurance options with The JoHo Foundation
Groepsdynamica Fons Turelinckx contributed on 21-11-2022 14:48
Samenvatting Groepsdynamica, theorie en vaardigheden (Johnson & Johnson)
Add new contribution