Zoals in vorig hoofdstuk besproken, zijn duurzaamheid en tripple bottom line belangrijke begrippen. De strategie beschrijft hoe een bedrijf waarde wil creëren en behouden voor hun aandeelhouders. Door duurzaamheid hieraan toe te voegen wordt met toekomstige generaties rekening gehouden. Shareholders (aandeelhouders) hebben legaal een aandeel in het bedrijf. Stakeholders worden beïnvloed door de acties van het bedrijf, zowel direct als indirect. Tegenwoordig hebben steeds meer bedrijven aandacht voor stakeholders, en worden de omgeving en sociale impact meegenomen. De tripple bottom line evalueert het bedrijf tegen drie verschillende criteria (zie exhibit 2.1). Bovenaan de driehoek staat het begrip economische welvaart, linksonder omgevingsrentmeesterschap en rechtsonder sociale verantwoordelijkheid. Sociaal staat voor eerlijke en gunstige bedrijfspraktijken voor personeel, de gemeenschap en regio. Economisch staat voor de winst en waarde die aandeelhouders/de maatschappij verdienen doordat ze in het bedrijf investeren. Milieu staat voor de impact van een bedrijf op de omgeving. OCSM hebben invloed op deze drie factoren en moet daarom ook rekening houden met ze.

Operations en supply chain strategie is het vaststellen van het beleid en de plannen dat het gebruik van de leveranciers zal leiden in de organisatie voor het uitvoeren van de bedrijfsstrategie. Operations effectiviteit is het doen van activiteiten op een manier die het beste past bij de strategische prioriteiten die gesteld zijn door het bedrijf met een minimum hoeveelheid kosten.

Het opstellen van een operations en supply chain strategie is een het maken van een plan over de tijd heen (zie ook exhibit 2.2):

• Ontwikkel en verbeter de strategie (jaarlijks): maak een strategische analyse, definieer een visie, missie en doelen en bepaal de strategische competitieve prioriteiten;

• Vertaal de strategie naar operations en supply chain initiatieven (elk kwartaal): initiatieven leiden tot succes. Er kunnen product ontwerp initiatieven zijn en er kunnen levering/locatie van faciliteiten initiatieven zijn;

• Het naleven van belangrijke focus punten en projecten.

Er zijn verschillende competitieve dimensies die de competitieve positie van een bedrijf bepalen:

• Kosten of prijs. Probeer je product zo goedkoop mogelijk te maken en probeer je service voor een zo laag mogelijke inspanning te leveren;

• Kwaliteit. Zorg ervoor dat jou product of service eruit springt door de goede kwaliteit van zowel het ontwerp als het proces;

• Leveringssnelheid. In sommige markten is snelheid cruciaal;

• Leverbetrouwbaarheid. Zorg ervoor dat het product geleverd wordt wanneer dat beloofd is;

• Omgaan met veranderingen in vraag. Om competitief te zijn en te blijven is het in veel markten belangrijk dat een bedrijf snel kan schakelen als de vraag meer of minder wordt;

• Flexibiliteit en de snelheid van de introductie van een nieuw product.

• Andere product specifieke eigenschappen. Technische liaison en support, het halen van een lanceerdatum, support voor de leverancier na verkoop, omgevingsimpact en andere dimensies zijn belangrijk.

Een bedrijf kan niet overal goed in zijn. Een goed voorbeeld is wanneer een bedrijf zich gaat focussen op een snelle levertijd; een bedrijf zal dan moeten inleveren op het punt van het aanbieden van een grote variëteit van producten. Dit wordt ook wel een trade-off genoemd. Het begrip dat hierbij komt kijken is straddling. Dit houdt in dat een bedrijf problemen gaat krijgen wanneer zij wil gaan concurreren met de concurrent door nieuwe functies, diensten of technologieën toe te voegen, omdat er dan trade-offs gemaakt moeten worden.

Order winner is een specifieke marketing georiënteerde dimensie die het onderscheid duidelijk maakt tussen het eigen product en het product van de concurrent. Deze dimensie kan prijs, kwaliteit of betrouwbaarheid zijn. Een order qualifier is een dimensie gebruikt door een klant om een product of service te screenen als een kandidaat voor de vraag, bijvoorbeeld de batterijduur van een nieuwe computer.

Alle activiteiten die de bedrijfsoperatie maken hebben verband met elkaar en moeten tot uiting komen in de strategie. Aan de hand van activity-system maps wordt een strategie van een bepaald bedrijf weergegeven (zie exhibit 2.3).

Het managen van risico is cruciaal voor het OCSM. Er moet rekening worden gehouden met de waarschijnlijkheid van een onderbreking die de mogelijkheid van een bedrijf zou kunnen beïnvloeden voor het continue leveren van goederen en producten. Dit wordt ook wel het supply chain risk genoemd. Supply chain onderbrekingen zijn ongeplande en niet-geparticipeerde gebeurtenissen dat de normale flow van producten en materialen onderbreken. Er zijn twee soorten dimensies in deze gebeurtenissen: (1) supply chain coördinatie risico’s die horen bij het dagelijkse management en (2) verstoring risico’s die veroorzaakt worden door natuurlijke of kunstmatige rampen, zoals aardbevingen, orkanen en terrorisme. Er zijn drie stappen in het risk management proces:

1. Identificeer de bronnen van potentiële onderbrekingen;

2. Schat de potentiële impact van het risico;

3. Ontwikkel plannen om het risico te verkleinen.

Productiviteit is een maat waarmee gemeten kan worden hoe goed een bedrijf haar middelen gebruikt. Dit kan berekend worden door de volgende formule:

Productiviteit = outputs / inputs

Om de productiviteit te verhogen moet deze ratio zo groot als mogelijk (praktisch) zijn. Echter, er moet wel rekening mee worden gehouden dat productiviteit een relatieve maat is. Dit houdt in dat het altijd moet worden vergeleken met iets anders. Dit kunnen concurrenten zijn of het proces over de tijd heen. Exhibit 2.5 geeft voorbeelden van productiviteit maatregelen.