Hoofdstuk 1: Organizational behavior en kerncompetenties

Organizational behavior is het bestuderen van individuen en groepen binnen een organisatie, en de studie van interne processen en praktijken en de invloed hiervan op individuen, teams en organisaties.

Leiderschap gaat over het proces van ontwikkelen van ideeën en visies, om anderen te beïnvloeden en om beslissingen te kunnen maken over mensen. Een leider is een persoon die de attributen bezit voor leiderschap: ideeën, visies, waarden, het beïnvloeden van anderen en moeilijke beslissingen kunnen maken. Een manager is een persoon die het werk van anderen controleert en plant, het gaat om de inhoud en hij is verantwoordelijk voor de resultaten. In zijn brede zin valt een leider, teamleider etc. ook onder de term manager. Drie sleutelfuncties voor leiders en managers zijn: autoriteit, verantwoordelijkheid, toerekenbaarheid. Autoriteit betekent het recht hebben om beslissingen te maken. Verantwoordelijkheid gaat over het hebben van een opdracht om een doel te bereiken. Toerekenbaarheid betekent dat een succes of een fout aan iemand toegerekend moet kunnen worden.

Het kader over de studie over het gedrag in organisaties, waar dit vak over gaat, en de effectiviteit van werknemers, teams en organisaties bevat eigenlijk vijf onderwerpen. Het eerste onderwerp is de sleutel competenties, daarnaast het individu in organisaties, ten derde het leiderschap en groepsgedrag in organisaties, ten vierde de organisatie zelf en tenslotte het toepassen van zaken.

Het individu in organisaties: het individu is het startpunt voor effectiviteit van de organisatie. Het begrijpen van het individu is cruciaal voor samenwerking met anderen, het team en de organisatie. Ieder persoon is een psychologisch systeem die weer onderverdeeld is in verschillende systemen. Interne en externe factoren bepalen het gedrag van een individu op het werk. Interne factoren zijn motivatie, perceptie, instellingen, persoonlijkheid en waarden. Externe factoren die invloed hebben op het gedrag van een individu kunnen groepen, teams, culturen, gedragingen en leiderschapswijzen zijn. Dit zal in de volgende hoofdstukken verder worden besproken.

Leiders en teams in organisaties: De meeste tijd van het individu wordt gespendeerd met anderen. De identiteit van een persoon wordt beïnvloed door samenwerking met anderen en het leven in groepen. Effectief leiderschap gaat over het ontwikkelen van veel verschillende competenties. De meeste managers en professionals spenderen hun grootste tijd aan communicatie met hun werknemers, interpersoonlijke communicatie is eigenlijk de basis.
 

De organisatie zelf: Voor een effectieve uitvoering en werking van de organisatie, moeten alle werknemers helder begrijpen wat hun taak en baan is en het doel van de organisatie. Individuen treden tot organisaties toe om te werken, geld te verdienen en carriere na te streven. Werknemers doen wat van hen wordt verwacht door de cultuur van de organisatie. Managers onderzoeken de dynamiek van de organisatie en presenteren verschillende basisstrategieën om veranderingen te kunnen bereiken en de effectiviteit van de organisatie te verbeteren.

Organizational behavior gaat over de dynamische interactie onder werknemers, leider, teams en de organisatie zelf. Een competentie is een samenhangende cluster van kennis, vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn door een individu, team of organisatie voor effectieve prestaties.

De zeven kerncompetenties beïnvloeden het gedrag en de effectiviteit van elk individu, team en organisatie. De competenties gelden voor individuen en teams in alle functionele gebieden en niveaus van de organisatie, alsmede de organisatie als geheel. Nadruk gelegd op de competenties, zijn belangrijk voor de effectiviteit van vrijwel alle werknemers, niet alleen die in de management-en leidinggevende functies. Alle competenties worden behandeld in grote diepte in specifieke hoofdstukken. Veel organisaties maken gebruik van competentie kaders. De competenties worden gebruikt om te selecteren, ontwikkelen, beoordelen en medewerkers te bevorderen aan het team en organisatorische effectiveness bevorderen. Er zijn mogelijkheden om te leren hoe succesvolle leiders, medewerkers, teams en de organisatie als geheel gebruik van deze competenties.

7 kerncompetenties voor het individu, team en organisatie:

1. Ethics competency
Ethics competency gaat over de kennis, vaardigheden om goede en kwade principes te kunnen onderscheiden wanneer beslissingen gemaakt moeten worden. De belangrijkste kenmerken van de ethiek competentie omvat dit in het volgende te doen: Het identificeren en beschrijven van de principes van de ethische besluitvorming en gedrag, het beoordelen van het belang van ethische kwesties bij het onderzoek van alternatieve wijzen van aanpak, het toepassen van de overheid wet-en regelgeving, evenals de werkgever gedragsregels, bij het maken van beslissingen, demonstreren waardigheid en respect voor anderen in werkrelaties, zoals het nemen van actie tegen discriminerende praktijken, en eerlijkheid en openheid in communicatie, alleen beperkt door juridische, privacy en concurrentieoverwegingen.

Ethische problemen van organisaties en andere medewerkers zijn aanzienlijk gegroeid in de afgelopen jaren, gevoed door de publieke bezorgdheid over de manier waarop zaken worden gedaan. Managers, werknemers en bedrijven uit dezelfde bedrijfstak werden geconfronteerd met situaties waarin er geen duidelijke goede of foute antwoorden waren. Een ethisch dilemma treedt op wanneer een beslissing moet worden genomen die inhoudt dat meerdere waarden. Sommige ethische dilemma's komen voort uit concurrentie en tijdsdruk, naast andere factoren. Topmanagement leiderschap, beleid en regels, en de heersende organisatiecultuur kunnen veel doen om dit te verminderen, begeleiden en helpen individuen en organisaties te confronteren en ethische dilemma's op te lossen.

2. Self competency
Self competency gaat over de kennis en vaardigheden om eigen sterke en zwakke kanten te beoordelen. Inzicht in de eigen en andermans persoonlijkheid en attitudes; waarnemen, beoordelen en interpreteren nauwkeurig zichzelf en anderen, begrijpen en handelen op eigen en andermans werk-gerelateerde motivaties en emoties; beoordelen en opzetten van een eigen ontwikkelings-, persoonlijke en werk gerelateerde doelen ; verantwoordelijkheid nemen voor het beheer van zichzelf en carrière na verloop van tijd en door stressvolle omstandigheden.

De zelf competentie is de meest individuele gerichte van de zeven competenties. De verwezenlijking ervan creëert de onderliggende persoonlijke eigenschappen die nodig zijn voor het succesvol ontwikkelen van de andere zes competenties.
Een carrière is een aaneenschakeling van werk gerelateerde ervaringen, bezet door een persoon tijdens een mensenleven. Het omvat houdingen en gedragingen die deel uitmaken van de lopende werk-gerelateerde taken en ervaringen. De populaire opvatting van een loopbaan is meestal beperkt tot het idee van het verplaatsen van de ladder in een organisatie.

Er zijn vijf aspecten van een loopbaan: carrière succes of falen wordt het best bepaald door het individu, in plaats van door anderen, geen absolute normen bestaan ​​voor het evalueren van een loopbaan: een individu moet een carrière onderzoeken zowel subjectief als objectief; loopbaanontwikkeling betreft het maken van beslissingen over beroep en het verrichten van activiteiten om carrière doelen te bereiken, en tenslotte, culturele factoren spelen een rol in een carrière. Een carrière plan is de individuele keuze van beroep, organisatie en carrière.

3. Diversity competency

Diversity competency gaat over de kennis en vaardigheden om unieke individuen te waarderen en omarmen. Deze competentie omvat de mogelijkheid om mensen te helpen doeltreffend samenwerken, zelfs als hun belangen en achtergronden verschillend zijn.
De belangrijkste kenmerken van de diversiteit competentie omvat de effectiviteit in het doen van het volgende: het bevorderen van een omgeving van opneming van mensen die beschikken over andere eigenschappen dan zijzelf; leren van individuele of organisaties met verschillende ervaringen en achtergronden; omarmen en het ontwikkelen van persoonlijke of organisatorische tendensen die ondersteunen diversiteit op de werkvloer en elders, communiceren en persoonlijke beoefening van een team om te werken met individuen en teamleden door hun talenten, het verstrekken van leiderschap in de confrontatie met voor de hand liggende vooroordelen en het zoeken naar win-win situaties of compromissen; toepassen van de overheid wet-en regelgeving, alsmede organisatorische beleid en regelgeving met betrekking tot diversiteit.

Er zijn twee categorieën van diversiteit. De primaire categorie gaat over genetische kenmerken die een persoon het zelfbeeld en socialisatie beïnvloeden, secundaire categorieën zijn kenmerken die een persoon verkrijgt, en wijzigt gedurende het hele leven.
Hoofdcategorieën zijn: leeftijd, het aantal jaren dat een persoon in leven is; ras, de biologische groepering binnen de mensheid; etniciteit, identificatie met een culturele groep die tradities en erfgoed heeft gedeeld; geslacht, biologische geslacht; fysieke mogelijkheden en kwaliteiten, een verscheidenheid aan kenmerken; seksuele en affectieve oriëntatie, gevoelens van seksuele aantrekking tot leden van hetzelfde of andere geslacht.
Secundaire categorieën zijn onderwijs, formeel en informeel leren en opleiden; werkervaring; inkomen; burgerlijke staat; godsdienstige overtuigingen; geografische locatie, ouderlijke status en gedragsstijl.

4. Agross cultures competency
Agross cultures competency gaat over de kennis en vaardigheden om de invloeden van culturen te herkennen. Cultuur is het dominante model van leven, denken, voelen en geloven dat is ontwikkeld en overgedragen door mensen, bewust of onbewust, aan volgende generaties. Een cultuur moet worden gedeeld door de overgrote meerderheid van de leden van een grote groep of gehele samenleving, moet worden doorgegeven van generatie op generatie, en het moet percepties, oordelen en gevoelens bevatten en de daaropvolgende beslissingen en gedrag.

Het belangrijkste kenmerk van een cultuur is de culturele waarde, die diepgewortelde overtuigingen die leiden tot algemene voorkeuren en het gedrag en de opvattingen over wat goed en fout is. Deze waarden komen tot uiting in de moraal van een samenleving, gebruiken, en vaststaande gewoonten.

Belangrijkste kenmerken zijn het begrijpen en waarderen van de kenmerken die een bepaalde cultuur uniek, begrijpen hoe werk gerelateerde waarden van de beslissingen te beïnvloeden, begrijpen en motiveren van medewerkers met verschillende waarden en attitudes; communiceren in de taal van het gastland waarin het individu werkt; werken met mensen uit het buitenland;

aanpakken van leiderschap en andere zaken door een wereldwijde mind-set. Een wereldwijde mind-set is de omgeving bekijken vanuit een wereldwijd perspectief, altijd op zoek naar onverwachte trends die kunnen leiden tot bedreigingen of kansen voor een eenheid of gehele organisatie.

5. Communication competency
Communication competency is de kennis en vaardigheden om informatie, gedachten en emoties te begrijpen voor accuraat handelen. Deze bevoegdheid kan worden gezien als een systeem dat de andere competenties voedt.

De belangrijkste kenmerken zijn: het overbrengen van informatie en emoties aan anderen op een zodanige wijze dat zij worden ontvangen als bedoeld, het verstrekken van constructieve feedback aan anderen; uitoefening van actief luisteren, wat vereist het gebruik van de vragende vaardigheid, het gebruik van en het interpreteren van non-verbale communicatie; betrokken zijn bij verbale communicatie; uitoefening van schriftelijke communicatie, het gebruik van een verscheidenheid van computer-gebaseerde middelen, zoals e-mail en internet.

6. Teams competency
Teams competency is de kennis en vaardigheden hebben om teams te begeleiden naar het te bereiken doel. De belangrijkste kenmerken zijn: het bepalen van de omstandigheden waarin een team benadering passend is, betrokken zijn bij het ​​proces van het stellen van duidelijke prestatie-doelstellingen voor het team; deelnemen aan het verstrekken van de leiding bij het definiëren van verantwoordelijkheden en taken van het team; blijk geven van onderlinge en persoonlijke verantwoording voor het bereiken van teamdoelen, het toepassen van de besluitvorming methoden en technieken die zijn afgestemd op de doelen, problemen en taken geconfronteerd met het team, het oplossen van persoonlijke en taak gerelateerde conflicten tussen teamleden; beoordelen van iemands eigen functioneren en dat van de het team in met betrekking tot doelen.

7. Change competency
Change competency is de kennis en vaardigheden om aanpassingen/transformaties te erkennen en toe te passen. De belangrijkste kenmerken van de verandering competentie zijn: het toepassen van de zes eerder besproken competenties in de diagnose, het verstrekken van leiderschap in het proces van geplande verandering; diagnosticeren van de druk om te veranderen in specifieke situaties; toepassing van processen in te voeren en te bereiken organisatorische veranderingen; zoeken, delen en toepassen van nieuwe kennis in de uitoefening van constante verbetering, creativiteit en nieuwe benaderingen of doelen.

Conclusie

Leiderschap is het proces van het ontwikkelen van ideeën en een visie, leven volgens waarden die die ideeën en die visie ondersteunen, het beïnvloeden van anderen om hen te omhelzen in hun eigen gedrag en het maken van moeilijke beslissingen over de menselijke en andere middelen. Leiderschap omvat de zeven basis competenties ontwikkeld in dit boek. In tegenstelling, management richt zich op naar binnen kijken, het verbeteren van de huidige, strenge controles, leiding en coördinatie. Beide leiders en managers moeten drie belangrijke functies accepteren om effectief te zijn: autoriteit, verantwoordelijkheid en verantwoording. Gedrag in organisaties heeft betrekking op de dynamische wisselwerking tussen werknemers, leiders, teams en de organisatie zelf. Ethics competency: dit omvat. Managers en medewerkers hebben vaak last van ethische dilemma's: situaties waarin een beslissing moet worden genomen die meerdere waarden inhoudt.

Self competency: dit omvat de kennis, vaardigheden en capaciteiten om een ​​persoon op zijn eigen sterktes en zwaktes te kunnen beoordelen; het stellen en nastreven van professionele en persoonlijke doelen, balans werk en privé-leven, en het deelnemen in nieuwe methoden. Deze competentie is met name inherent aan het individu.

Diversity competency: dit omvat de kennis, vaardigheden en capaciteiten om ieder individu en groepen te waarderen; om dergelijke kenmerken te omarmen als bronnen van organisatorische kracht, en de uniciteit van elk individu en groep te waarderen. Deze kenmerken kunnen fungeren als potentiële bronnen van organisatorische kracht.
Across cultures competency: dit omvat de kennis, vaardigheden en capaciteiten om overeenkomsten en verschillen tussen landen en culturen te herkennen en te omarmen, en vervolgens het hebben van kracht om belangrijke organisatorische en strategische kwesties te benaderen met een open en nieuwsgierige geest.

Communication competency: dit omvat de kennis, vaardigheden en capaciteiten om gegevens, informatie, gedachten en ​​emoties te ontvangen en begrijpen, het nauwkeurig overbrengen en uitwisselen van informatie en emoties.

Team competency: dit omvat de kennis, vaardigheden en capaciteiten om teams te ontwikkelen, te ondersteunen en leiden om organisatorische doelen te bereiken. Erkenning van de mogelijkheden voor het individu en het team wordt benadrukt.

Change competency: dit omvat de kennis, vaardigheden en capaciteiten om noodzakelijke aanpassingen of geheel nieuwe transformaties te herkennen en uit te voeren. Nieuwe technologieën zijn een van de belangrijkste bronnen van verandering.

Hoofdstuk 2: Ethische grondslagen in organizational behavior

Zoals in hoofdstuk één is besproken, omvat de ‘ethics competency’ de kennis, vaardigheden en capaciteiten om waarden en beginselen om het recht van het kwaad te kunnen onderscheiden bij het maken van beslissingen. Lawrence Kohlberg is waarschijnlijk de meest bekende wetenschapper op het gebied van de psychologie van ethische besluitvorming en gedrag. Kohlberg vastgesteld dat mensen moreel ontwikkelen, zoveel als ze fysiek doen, vanaf de vroege kindertijd naar volwassenheid. Als ze zich ontwikkelen, hun ethische criteria en patronen van moreel redeneren doorlopen verschillende stadia. Stadia van morele ontwikkeling zijn stadia die individuen ontwikkelen, variërend van de laagste trap (gehoorzaamheid en straf oriëntatie) tot het hoogste stadium (universele ethische principes). Kohlberg niet van uit dat iedereen doorloopt alle stadia.
 

Fasen van morele ontwikkeling

De zes fasen zijn: gehoorzaamheid & straf, instrumentaal, interpersoonlijke, “law & order”, sociaal contract en universaliteit. Een persoon in het stadium van gehoorzaamheid en straf stadium het juiste ding vooral om straf te ontlopen of om goedkeuring te verkrijgen. Alleen de onmiddellijke gevolgen van een actie bepalen of het goed of slecht is. Een persoon in het instrumentale stadium is er bekend mee dat anderen ook behoeften hebben en begint deze uit te stellen om de individuele wil te krijgen. Juiste gedrag is wat voldoet aan het eigenbelang van de persoon. Een persoon in het interpersoonlijke stadium acht gedrag passend als dat behaagt of is goedgekeurd door vrienden of familie. Juist gedrag vertoont overeenstemming met de conventionele verwachtingen, vaak van de meerderheid.

Gezien worden als een goed mens met in beginsel goede motieven is belangrijk voor hen. Een persoon in het openbare orde stadium erkent dat ethisch gedrag bestaat uit de plicht, respect voor gezag en het handhaven van de sociale orde voor zijn eigen bestwil. Loyaliteit aan de natie en haar wetten zijn van het grootste belang. De persoon ziet andere mensen als individu, en ook als deel van het grotere sociale systeem wat hun verplichtingen geeft. Een individu in het sociale contract fase is zich ervan bewust dat anderen een verscheidenheid van tegenstrijdige persoonlijke opvattingen vasthouden, die verder gaan dan de letter van de wet. Een individu in deze fase begrijpt, dat de regels en wetten moeten worden overeengekomen en voor het grootste deel moeten worden gevolgd, kunnen worden gewijzigd indien dat nodig is. “The greatest good for the greatest number” is kenmerkend in dit stadium. Het individu in deze fase erkent dat van medewerkers wordt verwacht dat zij de regels te volgen, maar aanvaardt ook het idee van het breken van regels wanneer die regels in strijd zijn met sociale aanvaarde waarden. Een individu in het universele principes stadium ziet passend gedrag, zoals bepaald door het geweten van een persoon, op basis van universele ethische principes.

Kohlberg was van mening dat deze beginselen opgericht zijn in rechtvaardigheid, het publieke welzijn, de gelijkheid van de mensenrechten en het respect voor de waardigheid van de individuele mens. In zijn model herkennen mensen op het meest vergevorderd stadium van ethisch redeneren deze universele principes, zij handelen in overeenstemming met hen in plaats van met regels of wetten.

De bijdragen van Kohlberg en anderen zijn de basis voor de ontwikkeling van het concept van morele intelligentie. Morele intelligentie is de mentale capaciteit om hoe universeel menselijke principes in de wereld moeten worden toegepast bij persoonlijke waarden, doelen en acties te bepalen. De morele principes in de morele intelligentie zijn: integriteit (handelend in overeenstemming met principes, waarden en geloof), verantwoordelijkheid (het toegeven van fouten en mislukkingen, het nemen van verantwoordelijkheid voor eigen keuzes), mededogen (actief zorgen te maken over anderen), vergeving (loslaten van de eigen fouten , en het loslaten van andermans fouten). Ons concept van deze ethiek competentie omvat deze morele principes.
 

Besluitvorming en ethiek

In sommige situaties zijn er geen eenvoudige regels voor het maken van ethische beslissingen. Het doel hier is om je te helpen ontwikkelen van uw ethiek competentie.

De vijf belangrijke componenten die de basis van ethische besluitvorming omvatten onder andere:

1 - ethische intensiteit
2 - ethiek op basis van principes
3 - zorg voor de getroffen individuen
4 - kosten en baten
5 - de vaststelling van de rechten

1. Ethische intensiteit is de mate van moreel belang dat wordt gehecht aan een probleem. Het wordt bepaald door het gecombineerde effect van zes factoren:
- Omvang van de gevolgen is de schade of voordelen voor personen die getroffen zijn door een besluit of gedrag. Een besluit dat de dood van een mens veroorzaakt is van groter belang dan een die een verstuikte pols veroorzaakt.
- Waarschijnlijkheid van het effect is de kans dat als de beslissing wordt geïmplementeerd, dat dit zal leiden tot schade of voordeel. De verkoop van een pistool aan een bekende gewapende overvaller heeft een grotere kans op schade dan de verkoop van een pistool tot een gezagsgetrouwe jager.

- Sociale consensus is het hoeveelheid van een openbare akkoord, of een voorgenomen besluit slecht of goed is. Actieve discriminatie bij sollicitanten wegens minderheidsbelang is erger dan niet actief zoeken naar sollicitaties.
- Tijdelijke directheid is de duur van de tijd die verstrijkt tussen het maken van een beslissing en wanneer de gevolgen van dat besluit bekend zijn. Een kortere tijdsduur betekent een grotere directheid.
- Nabijheid is het gevoel van nabijheid (sociaal, cultureel, fysiek of psychisch) dat de besluitvormer heeft, voor de slachtoffers of begunstigden van de beslissing. Wanneer een winkel 50,000 banen vermindert, heeft deze actie een grotere impact op de overige medewerkers dan op de persoonlijke impact van nieuwslezers bij het lezen van de aankondiging van dit ontslag.
- Concentratie van effect is de omgekeerde functie van het aantal mensen dat geraakt door een beschikking. Het bedriegen van een individu of een kleine groep van individuen uit heeft een meer geconcentreerd effect dan het bedriegen een complete organisatie.
De zes factoren van ethische intensiteit worden beïnvloed door de kenmerken van het besluit zelf. Ethische intensiteit stijgt bij een toename van een of meer van de factoren en daalt bij een verlaging in een of meer van deze factoren, waarbij alle overige omstandigheden constant blijven. U kunt echter beoordelen, dat de ethische intensiteit van hetzelfde besluit anders is dan een ander, omdat je verschillende waarden kunt leggen op de beginselen en regels van de ethiek in het nemen van beslissingen.

2. Ethiek op basis van principes
Er zijn geen algemeen aanvaarde beginselen en regels voor het oplossen van alle ethische kwesties. Bovendien kunnen personen en groepen verschillen over wat ethisch en onethisch gedrag en beslissingen beïnvloedt. Tal van beginselen en regels zijn voorgesteld om een ​​ethische rechtvaardiging voor de beslissingen een persoon en het gedrag te geven. Bij de presentatie van al deze beginselen, erkennen wij dat het individu over het algemeen geen principe gebruiken om een handeling of beslissing te motiveren als het illegaal is.

Eigenbelang principes: de volgende drie ethische principes worden gebruikt om beslissingen en gedrag eigenbelang uit eigenbelang te rechtvaardigen:
- Hedonistische principe: je doet alles wat in je eigen belang is.
- “Might-equals-right” principe: je doet alles waarin je krachtig genoeg bent om dit aan anderen op te leggen, zonder sociaal aanvaardbaar gedrag te respecteren.
- Organisatie belangen principe: je handelt op basis van wat goed is voor de organisatie.
 

Balanceren van belangen principes: de volgende drie ethische principes worden gebruikt om besluiten te motiveren om de belangen van meerdere individuen of groepen in evenwicht te brengen:
- Middel-doel principe: je handelt op basis van de vraag of een aantal algemene goede dingen een morele overtreding rechtvaardigen.
- Utilitaristisch principe: je handelt op basis van de vraag of de schade van de beslissing wordt gecompenseerd door het goede, dat is het grootste goed voor het grootste lid.
- Professionele normen principe: je handelt op basis van de vraag of de beslissing kan worden verklaard voor een groep collega's. Deze beginselen vormen de ethische grondslag voor een aantal beslissingen in organisaties. Zij vormen de basis voor het oplossen van ethische dilemma's.
 

Zorg voor anderen principes: de volgende drie ethische principes richten zich op de noodzaak om de beslissingen en gedrag te beschouwen vanuit het perspectief van de getroffenen en het publiek in het algemeen:
- Bekendmakingsprincipe: handelen op basis van de manier waarop het grote publiek waarschijnlijk zou reageren op de bekendmaking van de beweegredenen en feiten in verband met de beslissing.

- Verdelende rechtvaardigheid principe: billijk handelen op basis van de behandeling van een individu of groep en niet zozeer op willekeurig gedefinieerde eigenschappen.
- Gouden regel principe: handelen op basis van het plaatsen van jezelf in de positie van iemand die getroffen is door de beslissing en proberen te bepalen hoe die persoon zou voelen. Deze drie ethische principes worden vaak opgelegd aan bepaalde categorieën van besluiten door middel van wettelijke en gerechtelijke uitspraken. Overheden leggen ethische principes en regels die organisaties zullen volgen, zoals verwacht.
 

Inzichten voor leiders. Zoals eerder opgemerkt, beïnvloedt geen enkele factor de mate van beslissingen en gedragingen, ethisch of onethisch. Echter, de volgende acties ondersteunen de integratie van ethische besluitvorming in de cultuur van een organisatie: Leiders moeten blijk geven van hun betrokkenheid bij ethisch gedrag en beslissingen van andere managers en medewerkers. Een duidelijke ethische code moet daarnaast worden afgekondigd en gevolgd. Een ethische code kan de beginselen en normen verduidelijken voor alle partijen en haar gedrag bepalen. Ethische codes kunnen een aantal andere praktische doeleinden dienen. Een klokkenluidersregeling moeten worden vastgesteld en opgevolgd. Managers en werknemers moeten worden betrokken bij de identificatie van ethische problemen en ernaar streven om ze op te lossen. Tenslotte: bij de prestatiebeoordeling proces dient te worden gekeken naar ethische kwesties.

3. Zorg voor de getroffen individuen
De hoogste vorm van ethische besluitvorming impliceert een zorgvuldige vaststelling van de die uitkeringen ontvangen, of kosten moeten maken als gevolg van een beslissing. Voor belangrijke beslissingen kan deze beoordeling een verscheidenheid aan belanghebbenden onder anderen bevatten. Hoe specifieker een individu of groep is, over die kunnen profiteren of die wellicht tot kosten leiden, hoe groter de kans is dat ethische implicaties moeten worden beschouwd.

Werken bij wil is van een arbeidsverhouding, waarbij een van beide partijen de arbeidsverhouding kan beëindigen bij wil, met geen enkele aansprakelijkheid als er geen uitdrukkelijke overeenkomst voor bepaalde tijd is, met betrekking tot de arbeidsverhouding. Hoewel de werkgelegenheid naar believen is: een medewerker kan stoppen zonder reden, wordt dit ook gebruikt wanneer een werkgever een medewerker wil ontslaan op elk moment, en om welke reden dan ook of zonder reden. Werken bij wil is een creatie van de Amerikaanse wet. De werkgelegenheid op wil doctrine is steeds met succes uitgedaagd in vermeende onrechtmatige beëindiging van werk in de rechtbanken. Deze uitdagingen zijn gebaseerd op het rechtvaardigheidsprincipe en de gouden regel principe. Echter, de rechter heeft onlangs geoordeeld in het voordeel van de uitzonderingen op de werkgelegenheid op wil doctrine. met name als twijfelachtige procedures werden gevolgd.

4. Kosten en baten
Een beoordeling van de ethische implicaties van de voordelen en kosten van een beslissing of een probleem vraagt ​​om een vaststelling van de belangen en waarden van de slachtoffers van de beslissingen. De betrokkenen kunnen de organisatie als geheel, alle werknemers of bepaalde groepen van werknemers, en andere betrokken partijen zijn.
Benefits verwijzen naar wat een partij van mening is, dat het wenselijk is. Kosten verwijzen naar wat een partij van mening is, dat het ongewenst is. Baten en kosten kunnen verwijzen naar monetaire of niet-monetaire effecten. De moeilijkheid komt bij het onderzoek van de gevolgen van de kosten en baten van bepaalde besluiten door de belangen en de ogen van de getroffenen.
 

Een paar van deze potentiële spanningen met de ethische implicaties worden als volgt vermeld:
- Meer winst voor de aandeelhouders versus hogere lonen voor werknemers.
- Verhoogde productie van elektrische energie met lagere kosten per eenheid versus de noodzaak van lagere niveaus van verontreiniging.
- Hogere prijzen nodig door leveranciers om betere lonen betalen, zorgen voor een veiligere werkomgeving en minder vervuilen versus het verstrekken van lagere prijzen voor de consument.
- Overleven van de onderneming door middel van ontslagen en lagere vergoedingen ten opzichte van de wensen van de medewerkers voor meer werkzekerheid en meer loon.
Zorg moet worden genomen om te waken tegen de veronderstelling dat alle belanghebbenden hetzelfde belang of ethische principes hechten aan de kosten versus baten van bepaalde besluiten. Tegenstrijdige beoordelingen kunnen leiden tot verschillende interpretaties van ethische verantwoordelijkheden.

Het utilitaire principe wordt veel gebruikt door leiders om de voordelen en kosten van organisatorische beslissingen af te wegen. Het utilitarisme benadrukt het grootste goed voor zoveel mogelijk, bij de beoordeling van de ethiek van een beslissing. Volgens sommige critici is het utilitarisme misbruikt door zakelijke leiders in organisaties in de Verenigde Staten. Ze suggereren dat er te veel korte termijn maximalisering van persoonlijk voordeel is, en te veel discontering van de lange-termijn kosten door het negeren van de ethiek. Die kosten worden beweerd door onder andere de in snel tempo groeiende inkomenskloof tussen arm en rijk, de oprichting van een permanente onderklasse met zijn hopeloosheid, en de schade aan het milieu. Deze critici zijn van mening dat te veel mensen en instellingen zijn rijkdom verwerven met het oog op persoonlijk gebruik en macht en dat het doel, het verwerven van rijkdom, alle middelen rechtvaardigt om dit te doen. Als gevolg daarvan, wijzen deze critici erop dat het vertrouwen van leiders en instellingen is afgenomen.

5. De vaststelling van de rechten
Het idee van rechten is ook complex en verandert voortdurend. Een dimensie van rechten richt zich op wie het recht heeft om te profiteren of beslissingen te nemen. Indien het recht verandert, dan verandert ook de mix van kosten en baten. Unie-management onderhandelingen leiden vaak tot conflicten en dilemma’s over het beheer om rechten in te huren, te bevorderen, vakbond te wijzen en om werk uit te besteden.
Kwesties van verantwoordelijkheden en rechten op het werk zijn talrijk en variëren sterk in de tijd. Sommige deskundigen zijn van mening dat de werkplek rechten en de oprichting van vertrouwen met medewerkers een cruciaal intern probleem is waarmee organisaties vandaag de dag mee te maken hebben.
 

Procedurele en interactionele rechtvaardigheid.

Procedurele rechtvaardigheid verwijst naar de vermeende, eerlijkheid van de regels, richtlijnen en processen voor het maken van beslissingen. Zoals u weet, distributieve rechtvaardigheid richt zich op het billijk behandelen van een individu of een groep in plaats van op willekeurig gedefinieerde eigenschappen. Wij realiseren ons dat cultuur belangrijke en omvangrijke effecten kan hebben op rechtvaardigheid. De verwachting is dat een eerlijk proces, zoals een formele en goed ontwikkelde beroepsprocedure, zal resulteren in meer rechtvaardige beslissingen. Het wordt nu erkend dat procedurele rechtvaardigheid gepaard moet gaan met een gevoel van interactionele rechtvaardigheid. Interactioneel recht verwijst naar de kwaliteit van de intermenselijke behandeling die mensen krijgen tijdens organisatorische procedures. Vier criteria die de aanwezigheid of afwezigheid van interactionele rechtvaardigheid typeren zijn: respect, fatsoen, eerlijkheid en verantwoording.
Leiders die gebruik maken van procedurele en interactionele rechtvaardigheid geloven dat medewerkers meer gemotiveerd zullen zijn om te presteren op een hoog niveau, wanneer zij de procedures en de uitvoering ervan als eerlijk ervaren. In organisaties zijn deze twee soorten van rechtvaardigheid heel belangrijk voor de meeste werknemers.

Procedurele en interactionele rechtvaardigheid bestaan ook om de houding van de werknemers die een ontslag overleven, te beïnvloeden. Indien personeel wordt ontslagen, zijn zij vaak in een goede positie om de eerlijkheid van het ontslag te beoordelen in termen van hoe werd gehandeld. Wanneer een ontslag redelijk wordt behandeld, voelen de overgeblevenen zich meer verbonden met de organisatie dan wanneer ze geloven dat de ontslagen werknemers oneerlijk werden behandeld.

Diversiteit en ethiek

De diversiteit competentie moet vergezeld gaan met een ethische basis, om betekenisvol te zijn. De diversiteit competentie moet nadenken over de proactieve inspanningen van organisaties en leiders, voor positieve en constructieve diversiteit die moeilijk te bereiken is bij het ontbreken van een ethische cultuur te koesteren. In de volgende paragraaf gaan we in op een aantal domeinen die belangrijk zijn voor ethiek en diversiteit.

Diversiteit en ethische culturen
Culturele diversiteit in een organisatie is ingebed in de cultuur.

Organisatiecultuur weerspiegelt de gedeelde en geleerde waarden, overtuigingen en houdingen van haar leden. In zekere zin is organisatiecultuur de persoonlijkheid van de organisatie. Organisatieculturen kan variëren van het hebben van een zwakke ethische cultuur, naar een sterke. Organisatiecultuur lijkt ethisch gedrag en diversiteit op verschillende manieren te beïnvloeden. Top leiderschap speelt een belangrijke rol bij het bevorderen van ethisch gedrag door het tentoonstellen van het juiste gedrag. Dus de aan-of afwezigheid van ethisch gedrag in leiders acties beïnvloedt en weerspiegelt de cultuur. De organisatiecultuur kan het nemen van verantwoordelijkheid voor de gevolgen van activiteiten bevorderen, waardoor de kans dat werknemers ethisch zal gedragen, groter wordt. Als alternatief kan de cultuur verantwoordelijkheid voor de gevolgen van onethisch gedrag verspreiden, waardoor dergelijk gedrag waarschijnlijker wordt.

De toenemende diversiteit
Organisaties zijn steeds meer divers in termen van geslacht, ras, etnische afkomst en nationaliteit. Diversiteit is meer dan ras en geslacht. Het gaat om integratie. Diversiteit betekent het creëren van een omgeving waarin alle medewerkers kunnen groeien tot hun volle potentieel. Werknemersdiversiteit stimuleert niet automatisch creativiteit, marktaandeel, of concurrentievoordeel. Door het onbeheerd achterlaten van mensen met een zwakke ethische cultuur, kan een verhoogde werknemersdiversiteit het moraal beschadigen, en leiden tot meer communicatie problemen en interpersoonlijke conflicten.
Er zijn geen gemakkelijke antwoorden op de uitdagingen van het bevorderen van een cultureel divers personeelsbestand. Er zijn een aantal nuttige inzichten: Leiders en medewerkers moeten begrijpen dat mensen in een divers personeelsbestand verschillende perspectieven zullen hebben, de organisatiecultuur moet een verwachting van hoge normen van prestaties en ethiek van iedereen creëren, en de organisatiecultuur moet persoonlijke ontwikkeling en ondersteuning van openheid voor ideeën stimuleren.

Generatie diversiteit en ethiek
Vanuit een diversiteitsperspectief verwijst een generatie naar een identificeerbare groep die jaren van geboorte en belangrijke historische en sociale gebeurtenissen in het leven bij kritieke fasen van hun ontwikkeling deelt.
Oudere: geboren vanaf 1925 tot 1944
Babyboomers: geboren van 1945 tot 1964
Generatie X: geboren vanaf 1965 tot 1982
Generatie Y: geboren vanaf 1982 tot en met 2000.
Er zijn aanzienlijke verschillen wat betreft de relevantie van generatie diversiteit in het algemeen en ethiek in het bijzonder. Zes overeenkomsten worden als volgt samengevat:

- Alle generaties hebben vergelijkbare waarden. In feite waarderen ze familie allemaal het meest.
- Iedereen wil respect, maar mensen definiëren het anders.
- Vertrouwen. Wantrouwen van de organisatie en in de bovenbouw van het management komt voor onder alle leeftijdsgroepen.
- Alle generaties willen leiders die geloofwaardig en betrouwbaar zijn. Ze willen ook dat ze luisteren, vooruitziend en bemoedigend zijn.
- Organisatorische politiek is een probleem.
- Niemand houdt echt van verandering. Weerstand tegen verandering heeft niets te maken met de leeftijd, gaat het om hoeveel men moet winnen of verliezen met de verandering.

We beweren niet er geen verschillen tussen de generaties zijn. Integendeel, op een aantal belangrijke problemen op de werkplek, zijn de veronderstelde conflicten en verschillen meer stereotypen dan in het echt. De Gen Y werknemers zijn de nieuwste in hun organisaties. Ze hebben niet zo veel kans gehad om te tonen dat zij ethisch zijn, en hun collega's kunnen dit vermoeden als onethisch als gevolg van een generatiekloof stereotypen. Overweeg ook het concept van de kleine aantallen bias, die verwijst naar de neiging om een ​​paar incidenten, gevallen, of ervaringen met individuen te zien als representatief voor een grotere populatie. Het merendeel van de gebruikers van deze test zijn lid van Gen Y.

Seksuele intimidatie
Seksuele intimidatie is een van de vele categorieën van intimidatie die zich kunnen voordoen op de werkplek. Intimidatie verwijst naar verbaal of fysiek gedrag dat denigreert of vijandigheid toont of afkeer van een individu vanwege de ras, huidskleur, religie, geslacht, afkomst, leeftijd of handicap van die persoon. Intimidatie kan ook optreden als het gedrag is gericht op de familieleden, vrienden of associaties van een persoon.

Intimidatie in zijn meer ernstige en agressieve vormen, zoals seksuele intimidatie, weerspiegelt: de gehoorzaamheid en straf van de morele ontwikkeling, de afwezigheid van morele intelligentie, het ontbreken of het gebrek aan bestudering van de ethische intensiteit, het gebruik van de zelf dienende hedonist en schending van alle belangenafweging principes, en schending van alle zorg-voor-anderen principes. Seksuele intimidatie verwijst in het algemeen naar ongewenste seksuele toenadering, verzoeken om seksuele gunsten, en ander verbaal of fysiek gedrag van seksuele aard. Seksuele intimidatie bestaat uit twee soorten verboden gedragingen in de Verenigde Staten: quid pro quo en vijandige omgeving.

Elke intimidatie beleid zou moeten bevatten: een omschrijving van de pesterijen, intimidatie een verbod verklaring, een beschrijving van de klacht van de organisatie procedure, een beschrijving van de disciplinaire maatregelen voor dergelijke vormen van intimidatie, en een verklaring van de bescherming tegen vergelding. Alle mensen moeten een duidelijk begrip van pesterijen hebben.

De kernbepalingen met voorbeelden van onaanvaardbaar gedrag omvatten het volgende:
- Verbaal geweld: scheldwoorden, denigrerende opmerkingen of laster.
- Fysiek geweld: mishandeling, het belemmeren of blokkeren van beweging, of fysieke invloed op de normale werk of beweging, wanneer dit gericht is op een individu.
- Visuele intimidatie: denigrerende posters, cartoons, of tekeningen.
- Seksuele gunsten: ongewenste seksuele avances.

Een succesvol leiden van diversiteit vereist de ontwikkeling van een sterke organisatorische en ethische cultuur die individuele verschillen waardeert, en zorgt ervoor dat de talenten van alle werknemers worden gebruikt in hun volle omvang. De uitvoering van het scala aan veranderingen die nodig kunnen zijn om de diversiteitsveranderingen effectief te leiden kost tijd in de meeste organisaties.

Gedurende die tijd zullen vele problemen ontstaan langs de weg. Misschien is de grootste uitdaging voor leiders begrijpen dat diversiteit initiatieven vaak organisatorische consequenties hebben. Aan de ene kant kan de diversiteit versterken van een team dat in staat is om creatief problemen op te lossen. Aan de andere kant kan de prijs van dergelijke creativiteit worden verhoogd tot een conflict binnen het team. Leiders moeten erkennen dat de fundamentele elementen voor het bereiken van positieve verscheidenheid begint met het begrijpen van de belangrijkste aspecten van de cultuur van de organisatie, verder met het begrijpen van de belangrijkste aspecten van de ethische dimensies van de organisatiecultuur, leiderschap dat ethisch gedrag creëert, en formeel beleid om ethische beslissingen te waarborgen; af te sluiten met een portfolio van verschillende initiatieven, diversiteitsgerichte maatregelen en ondersteunende diversiteit praktijken.

Belanghebbenden, verantwoordelijkheid en ethiek

Belanghebbenden verantwoordelijkheid houdt in dat leiders en andere medewerkers verplichtingen tot identificeerbare groepen; die worden beïnvloed door de verwezenlijking van de doelstellingen van een organisatie. Verschillende ethische principes worden gebruikt door verschillende partijen als basis voor de rechtvaardiging van belanghebbenden verantwoordelijkheid. De organisatie belangen principe suggereert dat leiders de wensen of eisen van de verschillende stakeholders voor het welzijn van de organisatie moeten overwegen.

Stakeholders zijn individuen of groepen die belangen, rechten, of het eigendom van een organisatie en haar activiteiten hebben. Klanten, leveranciers, werknemers en aandeelhouders zijn voorbeelden van primaire groepen belanghebbenden. Zij allen hebben een belang in hoe een organisatie werkt. Deze groepen belanghebbenden kunnen profiteren van successen van een organisatie en kunnen worden geschaad door de fouten. Voor een specifieke organisatie kunnen bepaalde groepen van belanghebbenden relatief belangrijker worden dan anderen. De belangrijkste groepen, de belangrijkste stakeholders, hebben direct invloed op de financiële middelen die beschikbaar zijn in het bedrijf.

Belanghebbenden druk
Elke groep belanghebbenden heeft verschillende verwachtingen van de organisatie. Elke groep geeft meer om een aantal aspecten van de activiteiten van een organisatie en minder over anderen. Leiders moeten het relatieve belang van primaire en secundaire belanghebbenden beoordelen, met inbegrip van de identificatie en beoordeling van de grote druk en problemen die moeten worden beschouwd in hun besluitvorming.

Leiders in dezelfde organisatie kunnen zelfs verschillen met betrekking tot:
- Het belang dat zij plaatsen op diverse stakeholders
- Hun geloof over de positieve of negatieve gevolgen die verschillende belanghebbenden zullen genieten
- Hun geloof over de waarschijnlijkheid dat bepaalde gevolgen zal optreden.
Beschouw een steekproef van belanghebbenden kwesties die ethische implicaties hebben door de leiders binnen een organisatie en tussen organisaties. Sommige leiders denken dat het ethisch recht is, om een uniforme verhoging aan alle werknemers te geven wanneer geld in zamelen zeer beperkt is. Anderen denken dat het ethisch recht is om verhogingen op basis van prestaties in dergelijke omstandigheden te geven.

Duurzame ontwikkeling
De bescherming van de natuurlijke omgeving is een belangrijk gebied van de groeiende betrokkenheid en belangstelling van organisaties en belanghebbenden.

Duurzame ontwikkeling is een patroon van het gebruik van hulpbronnen die ernaar streeft om de huidige menselijke behoeften, zonder het vermogen van toekomstige generaties om hun eigen behoeften te voorzien. De kwesties onder de paraplu inzake duurzame ontwikkeling zijn veelomvattend.
Duurzame ontwikkeling is een gebied van grote belangstelling en toenemende betrokkenheid van organisaties. Bedrijven maken vaak verwijzing naar duurzaamheid in plaats van duurzame ontwikkeling, een term die de publieke en academische sector domineert.

Het beoordelen van de verantwoordelijkheid voor de belanghebbenden
Met toenemende belangstelling voor belanghebbenden verantwoordelijkheid, ontdekken veel organisaties dat ze het niet kunnen vermijden om anderen te beoordelen hoe goed ze presteren in dit opzicht. Verschillende thema's, gevonden in de ondernemingen worden hierna besproken.

- Openbaarmaking. Het bedrijf is transparant, verstrekken van uitgebreide belanghebbenden milieu-informatie aan het publiek. Het bedrijf produceert jaarverslagen, dat belanghebbenden en milieubeleid, doelen en prestaties en financiële prestaties, herziet. Het bedrijf biedt vaak belanghebbenden en milieu-informatie over de website van het bedrijf, of ander gepubliceerd materiaal.
- Proactief beheer. Het bedrijf is toegewijd verder te gaan dan de minimale nalevingsvereisten en de integratie van belanghebbenden verantwoordelijkheid in het bestuur, de beloning van bestuurders en management beleid. Naleving is niet meer genoeg. De organisatie erkent dat deze kwesties niet naar behoren zullen worden geleid, tenzij deze zijn opgenomen in management beloningsprikkels en recensies.
- Het creëren van aandeelhouderswaarde. De organisatie beschouwt belanghebbenden verantwoordelijkheid centraal op de lange termijn om aandeelhouderswaarde te creëren. Er wordt gekeken naar hoe de belanghebbenden en het milieu verkoop, kosten en reputatie kunnen beïnvloeden. Top leiders erkennen bijvoorbeeld dat de kosten kunnen worden verminderd door milieu-initiatieven, zoals het verminderen van de energie-intensiteit of het minimaliseren van afval.

Conclusie

Stadia van morele ontwikkeling zijn stadia die individuen ontwikkelen, variërend van de laagste trap (gehoorzaamheid en straf oriëntatie) tot het hoogste stadium (universele ethische principes). Deze persoonlijke fasen van morele ontwikkeling richten zich op de ethische redenering, die wordt gebruikt om keuzes te verantwoorden bij besluitvorming situaties. Het hogere stadium van morele ontwikkeling wordt door sommigen gebruikt, als een indicator van morele intelligentie: de mentale capaciteit om te bepalen hoe universele ethische principes dwars over de hele wereld moet worden toegepast op persoonlijke waarden, doelen en acties.

Ethisch wangedrag op de werkvloer blijft nog steeds aangetoond door sommige individuen van de bovenste tot de laagste niveaus van de organisatie. De oprichting van een sterke ethische cultuur door leiders maakt een groot verschil in de frequentie en de ernst van ethisch wangedrag. De ernst van wangedrag wordt geïllustreerd door de zes factoren die ethische intensiteit omvatten. Tal van beginselen en regels zijn voorgesteld tot een ​​ethische rechtvaardiging voor beslissingen en acties van een persoon en organisatie. We markeerden drie self-serving principes, drie belangenafweging principes, en drie zorgen-voor anderen principes. De complexiteit van de toepassing van deze beginselen en regels wordt vaak gespeeld in besluitvorming situaties, waarin de partijen hun relatieve belang voor de getroffen individuen, de voordelen en de kosten van alternatieve cursussen van actie en de vaststelling van wie welke rechten, beoordelen.

De voldoening van de partijen van de manier waarop deze netelige ethische kwesties worden opgelost hangt af van de aanwezigheid van procedurele rechtvaardigheid en interactionele rechtvaardigheid.

Diversiteit moet vergezeld gaan met het leggen van een ethische basis om betekenisvol te zijn. De uitvoering van diversiteitsinitiatieven wordt meestal verankerd in een of meer belangenafweging principes en zorg-voor-anderen principes. Positieve diversiteit wordt sterk beïnvloed door de aanwezigheid van een ethische cultuur. Wij hebben een profiel van organisatorische kenmerken besproken, die een effectieve diversiteitsomgeving bevorderen. We hebben de vier grote categorieën van generatie diversiteit besproken en hoe elk van deze generaties de neiging heeft om de ethische normen van de mensen in hun eigen generatie en die in andere generaties te zien. Intimidatie en seksuele intimidatie werden besproken als een voortdurende uitdaging in organisaties. De juridische, ethische, preventieve en correctieve dimensies van seksuele intimidatie werden beoordeeld.

Stakeholder verantwoordelijkheid houdt in dat leiders en andere werknemers verplichtingen hebben, om identificeerbare groepen die worden beïnvloed door de verwezenlijking van de doelstellingen van een organisatie. Verschillende groepen belanghebbenden maken gebruik van verschillende ethische principes als basis voor de rechtvaardiging van belanghebbenden verantwoordelijkheid. Elke groep belanghebbenden heeft meestal enigszins anders verwachtingen van de organisatie. Leiders van organisaties worden steeds meer uitgedaagd door de druk van belanghebbenden, elk met zijn eigen configuraties van ethische rechtvaardigingen, om beslissingen te nemen in overeenstemming met zijn eigen belangen.

Duurzame ontwikkeling werd gepresenteerd als een domein met ethische onderbouwing en een waarin belanghebbenden gemeenschappelijke gronden kunnen vinden voor hun handelen. Vooraanstaande winstorganisaties proberen in toenemende mate om de noodzaak om te accepteren en te beoordelen van de verantwoordelijkheid voor meerdere belanghebbenden, te omarmen. Echter, aandeelhouders blijven de dominante groep belanghebbenden voor topmanagers. Doeltreffende middelen voor het aanvaarden van verantwoordelijkheid voor belanghebbenden, omvatten indicatoren van openbaarmaking, communicatie en betrokkenheid, proactief beheer, en het creëren van aandeelhouderswaarde op lange termijn waarde.

Hoofdstuk 3: Het individu in organisaties

In dit hoofdstuk richten we ons op het individu, om u een goed begrip te helpen ontwikkelen van gedrag binnen organisaties. Individuele verschillen zijn de fysieke, persoonlijke, attitudes en emotionele eigenschappen die variëren van de ene persoon op de andere. Een goed uitgangspunt bij de ontwikkeling van dit begrip is het waarderen van de rol van de persoonlijkheid binnen organisaties. In dit hoofdstuk bespreken we de individuele verschillen in persoonlijkheid, attitudes en emoties. We beginnen met het aanpakken van het concept van de persoonlijkheid. Later in het hoofdstuk onderzoeken we de rol van de attitudes en emoties in gedrag in organisaties.

Persoonlijkheid

Persoonlijkheid is het totale profiel of een combinatie van stabiele psychologische eigenschappen die het unieke karakter in een persoon vastleggen.

Deze definitie bevat twee belangrijke ideeën.
Ten eerste beschrijven theorieën van persoonlijkheid vaak wat mensen gemeen hebben en wat hen onderscheidt. Elke werknemer in een organisatie is uniek en kan wel of niet handelen zoals iemand anders zich zal gedragen in een soortgelijke situatie. Deze uniekheid maakt het managen van en het werken met individuen zeer uitdagend.
Ten tweede verwijst onze definitie naar de persoonlijkheid als zijnde stabiel, wat betekent dat het enigszins hetzelfde blijft door de tijd. Persoonlijkheidsontwikkeling treedt op tot op zekere hoogte in het leven, maar de grootste veranderingen treden op in de vroege kinderjaren.

Twee primaire bronnen vormen persoonlijkheidsverschillen: erfelijkheid en milieu.
Erfelijkheid stelt grenzen aan het bereik van de ontwikkeling van de kenmerken, en binnen dit bereik beïnvloeden milieukrachten persoonlijkheidskenmerken. De omgeving beleeft een persoon als een kind een belangrijke rol heeft in het vormen van iemands persoonlijkheid ontwikkeling.

Antropologen hebben duidelijk aangetoond de belangrijke rol die cultuur speelt in de ontwikkeling van de persoonlijkheid. Een cultuur is niet een symbolisch patroon, maar ontwikkelt zich onder de druk van concurrerende doelen en andere culturen. Culturen bestaan ​​niet alleen als statische verschillen , maar concurreren met elkaar als betere of slechtere manieren om dingen gedaan te krijgen. Cultuur bepaalt ook hoe de verschillende rollen in de samenleving moeten worden uitgevoerd. Cultuur helpt bij het bepalen van brede patronen van gedragsgelijkenis tussen individuen. Culturele waarden: diverse culturele waarden beïnvloeden iemands gedrag op het werk. Wij geloven dat het vooral nuttig is bij het begrijpen van individuele en maatschappelijke verschillen.

Individualisme versus collectivisme is een fundamenteel werkgerelateerde waarde die leiders grondig moeten begrijpen om effectief in de wereldwijde wereld van vandaag te zijn.

Individualisme is de neiging van mensen om voor zichzelf te zorgen en hun directe familie. Persoonlijke prestatie, plezier, en de concurrentie worden allemaal zeer gewaardeerd. Aan het andere einde van het continuüm staat collectivisme. Collectivisme is de neiging van mensen hun behoren tot groepen te benadrukken en voor elkaar te zorgen in ruil voor loyaliteit. Groepen richten zich op hun gemeenschappelijke welzijn. Collectivisme gaat meestal gepaard met emotionele afhankelijkheid van het individu op groepen, organisaties en instellingen.

Machtsafstand is de mate waarin individuen in een samenleving status en machtsongelijkheden accepteren als een normaal en functioneel aspect van het leven. Landen met een hoge machtsafstand zijn die waarvan de burger in het algemeen status en machtsongelijkheden accepteren. Landen met een lage machtsafstand zijn die waarvan de burger dit in het algemeen niet accepteren.

Onzekerheidsvermijding is de mate waarin mensen vertrouwen op procedures en organisaties, waaronder de overheid, om ambiguïteit, onvoorspelbaarheid en risico's te vermijden. Genderrol oriëntatie is de mate waarin een samenleving versterkt, of niet versterkt, het zijn traditionele noties van mannelijkheid versus vrouwelijkheid. Een samenleving wordt mannelijk genoemd als sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Een samenleving wordt vrouwelijk genoemd wanneer sekserollen elkaar overlappen: zowel mannen als vrouwen worden geacht bescheiden te zijn, teder, en bezig met de kwaliteit van het leven. Lange-termijn oriëntatie is de mate waarin de samenleving de deugden omarmt gericht op toekomstige beloningen. Een lange-termijn oriëntatie ranking geeft aan dat de samenleving de waarden van aanhoudende toezeggingen, doorzettingsvermogen en spaarzaamheid voorschrijft. Dit wordt toegeschreven aan het ondersteunen van een sterk arbeidsethos, waarbij op lange termijn beloningen worden verwacht als gevolg van het harde werk van vandaag.

Een korte-termijn oriëntatie wordt in die samenlevingen gezien als het verwachten en belonen van snelle resultaten, het beschouwen van vrije tijd als erg belangrijk, weinig respect hebben voor de tradities van weleer, en het belonen van het nemen van risico's en vereist aanpassingsvermogen van ondernemers.

Familie

Het primaire middel voor het socialiseren van een individu in een bepaalde cultuur is de directe familie van een persoon. In het bijzonder: de ouders beïnvloeden de ontwikkeling van hun kinderen op drie belangrijke manieren: door middel van hun eigen gedrag (ze presenteren situaties die bepaalde gedragingen meebrengen bij kinderen), ze dienen als rolmodel waarmee de kinderen zich sterk identificeren, en ze belonen en straffen selectief bepaald gedrag. De situatie van het gezin is ook een belangrijke bron van persoonlijkheidsverschillen.

De eerste groep waartoe de meeste individuen behoren is de familie. De vele rollen en ervaringen die mensen hebben als leden van een groep vormen een andere belangrijke bron van persoonlijkheidsverschillen. Het begrijpen van iemands persoonlijkheid vereist inzicht in de groepen waartoe die persoon behoort of heeft behoord in het verleden. Ieders leven is ook uniek in termen van specifieke gebeurtenissen en ervaringen, die kunnen dienen als belangrijke bases van persoonlijkheid.

Leiders moeten zich realiseren dat hun vermogen om de persoonlijkheid van een individu te veranderen, zeer beperkt is en bijna onmogelijk. Erfelijkheid en het milieu, spelen een grote rol in het vormgeven van de persoonlijkheid. In een steeds meer mondiale markt, moeten leiders in elk land mondiaal denken. Wereldwijde concurrentie is een realiteit en het aantal leiders en anderen die opdrachten aannemen in andere landen dan hun eigen land neemt snel toe.

Persoonlijkheid en gedrag

Het enorme aantal en verscheidenheid van specifieke persoonlijkheidskenmerken of dimensies zijn verbijsterend. De term karaktertrek verwijst naar de basiscomponenten van persoonlijkheid. Onderzoekers van de persoonlijkheid hebben letterlijk duizenden karaktertrekken geïdentificeerd door de jaren heen. Karaktertrekken vertegenwoordigen de termen die mensen gebruiken om elkaar te beschrijven.

The Big Five

De Big Five persoonlijkheidsfactoren beschrijven de emotionele stabiliteit, vriendelijkheid, extraversie, gewetensvolheid en openheid van een persoon. Onderzoekers hebben uitvoerig onderzoek gedaan naar de relatie tussen de Big Five persoonlijkheidsfactoren en prestaties. Hun bevindingen wijzen erop dat werknemers met emotionele stabiliteit, altruïsme en gewetensvolheid, beter presteren dan degenen die dat niet hebben.
 

* Emotionele stabiliteit is de mate waarin een persoon is rustig, veilig en vrij van aanhoudende negatieve gevoelens. Personen die emotioneel stabiel zijn, zijn ontspannen, in evenwicht gehouden, komen langzaam tot toorn, verwerken crises goed, zijn veerkrachtig, zijn veilig in hun interpersoonlijke omgang met anderen.
 

* Vriendelijkheid is het vermogen van een persoon om om te gaan met anderen. Gemoedelijke individuen waarderen omgang met anderen. Ze zijn attent, vriendelijk, behulpzaam, en bereid zijn om hun belangen in gevaar brengen. Gemoedelijke mensen hebben ook een optimistische kijk op de menselijke natuur.
 

* Extraversie is de mate waarin een persoon het gezelschap zoekt van anderen. Extraverte mensen zijn graag bij individuen, zijn vol energie, en hebben vaak positieve emoties. Gezellige individuen zijn extraverte mensen. Minder sociale individuen zijn gemerkt als introverten.

* Zorgvuldigheid houdt zich bezig met zelfdiscipline, verantwoord handelen, en het regisseren van ons gedrag. Personen die zich richten op een paar belangrijke doelen hebben meer kans om georganiseerd, betrouwbaar, zorgvuldig, gedegen, verantwoord en zelfdiscipline te betrachten omdat ze zich concentreren op het doen van een paar dingen.

* Openheid beschrijft de mate van fantasie en creativiteit. Personen met een hoge mate van openheid zijn bereid te luisteren naar nieuwe ideeën, hebben een levendige verbeelding, waarderen kunst en schoonheid, verkiezen verscheidenheid boven routine, en zij veranderen hun eigen ideeën in reactie op nieuwe informatie. Open individuen hebben de neiging om een breed scala van belangen te hebben en zijn creatief .

We moeten waarschuwen dat voordat er een verband kan worden gelegd tussen de prestaties op het werk en elke persoonlijkheidsmaatregel, het moet voldoen aan twee aspecten. Een daarvan is dat de maatregel betrouwbaar moet zijn. Betrouwbaarheid verwijst naar hoe consequent een maatregel krijgt dezelfde resultaten. Ten tweede moet een schaal geldig zijn. Geldigheid verwijst naar hoe belangrijk de maatregel is voor andere dingen die belangrijk zijn, zoals prestaties op het werk. Hoewel elk persoonlijkheidsfactor een verzameling van gerelateerde kenmerken vertegenwoordigt, is het verband tussen persoonlijkheid en specifieke gedragingen het meest geldig wanneer de focus ligt op een enkele factor in plaats van alle vijf factoren tegelijk.

Eigenwaarde
Eigenwaarde is de mate waarin een persoon gelooft dat hij of zij een waardevolle en verdienstelijke persoon is. Zelfrespect kan een deel van de emotionele stabiliteit dimensie zijn. Zelfwaardering beïnvloedt gedrag in organisaties en andere maatschappelijke instellingen in meer dan een opzicht. Het beïnvloedt een initiële beroepsopleiding keuze. Zelfwaardering beïnvloedt tal van gedragingen en het gevoel van eigenwaarde is een belangrijk individueel verschil in termen van werkgedrag.

Locus of control
Locus of control is de mate waarin mensen geloven dat ze gebeurtenissen die hen aangaan kunnen controleren. Personen die een hoge interne locus of control hebben, geloven dat hun eigen gedrag en handelen vooral veel van de gebeurtenissen in hun leven bepalen. Aan de andere kant, individuen die een hoge externe locus of control hebben, geloven dat toeval en het lot bepalen wat er met hen gebeurt. Locus of control wordt typisch beschouwd als onderdeel van de zorgvuldigheid factor. Veel verschillen tussen in-en externen zijn significant bij het verklaren van aspecten van gedrag in organisaties en andere maatschappelijke instellingen.

Emotionele intelligentie
Emotionele intelligentie verwijst naar hoe goed een individu zichzelf behandelt en anderen, in plaats van hoe slim of geschikt het individu is in termen van technische vaardigheden. Emotionele intelligentie omvat de attributen van zelfbewustzijn, sociale empathie, zelfmotivatie en sociale vaardigheden.
* Zelfbewustzijn verwijst naar het herkennen van iemands emoties, sterktes en beperkingen, en mogelijkheden, en hoe deze invloed hebben op anderen.
* Sociale empathie verwijst naar het voelen wat anderen nodig hebben zodat zij zich ontwikkelen.

* Zelfmotivatie verwijst naar het resultaatgericht zijn en het meer nastreven van doelen, dan nodig is.

* Sociale vaardigheden verwijzen naar het vermogen van een individu om anderen te beïnvloeden.

Het moet duidelijk zijn dat de verschillende persoonlijkheidsdimensies belangrijke implicaties hebben, voor het begrijpen van het gedrag en om de prestaties te verbeteren. Echter, leiders of groepen moeten niet proberen om de persoonlijkheid van een medewerker te wijzigen of te controleren, want dit is meestal onmogelijk. Integendeel, de uitdaging voor de leiders en medewerkers is om de cruciale rol van persoonlijkheid te begrijpen, bij het verklaren van bepaalde aspecten van het menselijk gedrag op de werkvloer. Hoewel begrip verschillen in persoonlijkheid belangrijk is; impliceert gedrag altijd een interactie van de persoon en de situatie.

Werkgerelateerde attitudes

Het is vaak erg moeilijk om persoonlijkheid en attitudes te scheiden. Attitudes zijn een ander type van individuele verschillen dat het gedrag van een individu in organisaties beïnvloedt. Attitudes zijn relatief duurzame gevoelens, gedachten en gedragingen gericht op specifieke individuen, groepen, ideeën, problemen of objecten. Houdingen worden beïnvloed door de achtergrond en ervaringen van een individu. Attitudes zijn belangrijk om drie redenen. Ten eerste, attitudes zijn redelijk stabiel in de tijd. Ten tweede, mensen houden attitudes vast die zijn gericht op een object. Ten derde, attitudes beïnvloeden ons gedrag.

Componenten van attitudes
Een houding bestaat uit:
* Een affectief component (gevoelens, gevoelens, stemmingen en emoties over een bepaald persoon, idee, gebeurtenis of object),
* een cognitief component (gedachten, meningen, kennis of informatie van een persoon over een bepaald persoon, idee, gebeurtenis of object),
* en een gedragsmatig component (de aanleg om te handelen op een positieve of negatieve evaluatie van een bepaald persoon, idee, gebeurtenis of object).
Deze componenten kunnen niet afzonderlijk functioneren. Een houding vertegenwoordigt het samenspel van affectieve, cognitieve en gedragsmatige neigingen van een persoon met betrekking tot iets.

Hoop
Hoop betreft de mentale ‘willpower en waypower' een persoon (vastberadenheid en stappenplan) om doelen te bereiken. Hoop = willpower + waypower om doelen te bereiken. Je moet een hoog niveau van beide hebben om een hoog niveau van hoop te hebben om je doelen te kunnen bereiken. Leiders kunnen werknemers helpen hun niveau van hoop te verhogen door het gebruik van een of meer management praktijken.

Werktevredenheid
Een houding van groot belang voor managers is werktevredenheid. Werktevredenheid weerspiegelt de mate waarin mensen voldoening vinden in hun werk. Werktevredenheid is gekoppeld aan werknemers die blijven op hun baan. Een populaire maatregel van werktevredenheid gebruikt door organisaties bestaat uit vijf facetten: loon, veiligheid, sociale, toezicht houden en groei tevredenheid.

De bronnen van werktevredenheid en ontevredenheid variëren van persoon tot persoon. Een nuchtere opvatting is dat werktevredenheid direct leidt naar effectieve prestaties. Talrijke studies hebben aangetoond dat een direct verband tussen werktevredenheid en prestaties op het werk niet bestaat. Onderzoek heeft aangetoond dat werktevredenheid en prestaties op het werk worden beïnvloed door iemands persoonlijkheid. Dat is dat de locus of control en de Big Five persoonlijkheidskenmerken invloed hebben op de relatie tussen werktevredenheid en prestaties op het werk.

Organisatiebetrokkenheid
Organisatorische betrokkenheid beïnvloedt of een persoon blijft in zijn baan. Organisatiebetrokkenheid is de sterkte van de betrokkenheid van een werknemer in de organisatie en identificatie met de organisatie. Werknemers die bij hun organisatie een lange tijd blijven hebben de neiging om meer betrokken te zijn bij de organisatie dan degenen die er werken voor kortere perioden.

Sterke organisatorische betrokkenheid wordt gekenmerkt door:
* Een ondersteuning van en acceptatie van de doelen en waarden van de organisatie,
* Een bereidheid om aanzienlijke inspanning uit te oefenen namens de organisatie,
* En een verlangen om te blijven bij de organisatie.

Organisatorische betrokkenheid gaat verder dan loyaliteit, het moet een actieve bijdrage leveren aan het vervullen van organisatorische doelen bevatten. Organisatiebetrokkenheid staat voor een bredere werkgerelateerde attitude dan werktevredenheid. Het geldt voor de hele organisatie in plaats van alleen om de baan. Verder is betrokkenheid stabieler dan voldoening omdat gebeurtenissen minder kans hebben om betrokkenheid te veranderen. De bronnen van de organisatorische betrokkenheid kunnen variëren van persoon tot persoon. Organisatiebetrokkenheid wordt nog steeds beïnvloed door werkervaringen met veel van dezelfde factoren die leiden tot baantevredenheid: loon, relaties met toezichthouders, arbeidsomstandigheden en doorgroeimogelijkheden. Een zeer toegewijde organisatie is er een waarin iedereen zich even toegewijd aan de doelstellingen van de organisatie.

Emoties op het werk
Emoties zijn de complexe patronen van gevoelens ten opzichte van een object of persoon. Positieve emoties dienen vele doeleinden. Wanneer medewerkers ervaren deze positieve emoties, hebben ze de neiging om te denken creatiever, gedragen zich flexibeler, hebben meer vertrouwen in hun competenties en zijn hardnekkiger. Positieve emoties helpen ook mensen terug stuiteren van tegenspoed. Negatieve emoties hebben de neiging om de focus van een individu te verfijnen en te beperken in zijn of haar mogelijkheden alternatieven te

zoeken. Negatieve emoties zijn incongruent met het doel dat men nastreeft.

Model van emoties
Een model van hoe emoties invloed hebben op het gedrag is weergegeven in figuur 3.6 (pag. 95 van het boek). Het proces begint met een doel. Een doel verwijst naar wat een persoon probeert te bereiken. Anticiperende emoties verwijzen naar de emoties die mensen geloven dat ze zullen voelen na het bereiken of het falen om hun doel te bereiken.

6 manieren om positieve emoties te creëren
Er zijn zes manieren waarop leiders positieve emoties in hun organisatie kunnen creëren:
* Uit positieve emoties regelmatig op het werk. Begin bijeenkomsten met oprechte woorden van waardering.
* Een vuistregel is dat het aantal positieve mededelingen van de leider het aantal negatieve mededelingen moet overtreffen van werknemers.
* Geef onverwachte vriendelijkheid en hulp aan anderen wanneer deze het minst wordt verwacht.
* Help individuen positieve betekenis te vinden in hun werk leven.
* Zorg voor mogelijkheden voor werknemers om elkaar te helpen en spreek waardering uit voor de hulp die zij ontvangen van anderen.
* Vier kleine overwinningen met medewerkers, zodat ze voortdurend succes en positieve emoties ervaren.

Conclusie

Persoonlijkheid is de instelling van een persoon van relatief stabiele kenmerken en eigenschappen die goed zijn voor consistente patronen van gedrag in verschillende situaties. Persoonlijkheid is een persoon set van relatief stabiele kenmerken en eigenschappen die goed zijn voor consistente patronen van gedrag in verschillende situaties. Ieder individu is net als andere mensen in sommige opzichten, en in sommige opzichten is het uniek. Een individuele persoonlijkheid wordt bepaald door erfelijke genen en het milieu. Ervaringen treden op in het kader van de biologische, fysische en sociale omgeving van het individu. Wij hebben vijf fundamentele culturele waarden besproken die invloed hebben op de ontwikkeling van de persoonlijkheid van een persoon: individualisme en collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsvermijding, geslachtsrol oriëntatie en lange termijn oriëntatie.

Een individuele persoonlijkheid kan worden beschreven door een reeks van factoren, die bekend staan als de "Big Five" persoonlijkheidsfactoren. In het bijzonder, beschrijven deze persoonlijkheidsfactoren van een individu de mate van emotionele stabiliteit, vriendelijkheid, extraversie, zorgvuldigheid en openheid. Veel specifieke persoonlijkheidsdimensies, met inbegrip van het gevoel van eigenwaarde, gevoel van controle en emotionele intelligentie; hebben belangrijke relaties tot werkgedrag en resultaten. Daarnaast is een begrip van de interacties tussen de persoon en de situatie is van belang voor het begrijpen van gedrag in organisaties.

Attitudes zijn patronen van gevoelens, overtuigingen en gedrag tendensen, gericht op specifieke individuen, groepen, ideeën, problemen of objecten. Attitudes hebben affectieve, cognitieve en gedragsmatige componenten. De relatie tussen attitudes en gedrag is bijna altijd helder. Er is besproken hoe de houding van hoop, voldoening in het werk en een organisatorische inzet, gedrag in veel organisaties beïnvloeden.

Medewerkers tonen een verscheidenheid van emoties, gedurende een dag. Sommige van deze zijn positief en kunnen leiden tot effectieve prestaties, terwijl andere negatief zijn en kunnen leiden tot slechte prestaties. We introduceerden hoe emoties de productiviteit van medewerkers kunnen beïnvloeden.

Hoofdstuk 4: Percepties en attributies

Perceptuele werkwijze

Waarneming is het proces waarbij het ​​individu selecteert, organiseert interpreteert en beantwoordt aan informatie. Medewerkers worden voortdurend blootgesteld aan een waaier aan informatie. De sleutelwoorden in de definitie van percepties zijn selecteren en organiseren. Verschillende mensen ervaren een situatie vaak anders, zowel in termen van wat ze selectief waarnemen en hoe ze organiseren en interpreteren wat wordt gezien. Iedereen besteedt aandacht aan een aantal aspecten van de omgeving en negeert andere aspecten.

Feng shui is de overtuiging dat de ruimte moet zijn in harmonie met de omgeving. Letterlijk, feng betekent wind, en shui betekent water. Feng shui was duizenden jaren geleden ontwikkeld in een dorp in China. Volgens feng shui, kan wat er wordt waargenomen subtiel zijn en van grote invloed op perceptie en gedrag.

Perceptuele selectie.

Selectieve screening is het proces waarbij mensen de meeste informatie uitfilteren, zodat ze kunnen omgaan met de belangrijkste zaken. Perceptuele selectie hangt af van verschillende factoren, waarvan sommige in de externe omgeving en waarvan sommige in de interne omgeving.

Externe factoren
We zullen een aantal externe factoren die de perceptie kunnen beïnvloeden beoordelen.
- Grootte. Hoe groter het voorwerp, hoe waarschijnlijker het zal worden waargenomen.
- Intensiteit. Hoe intenser een externe factor, hoe waarschijnlijker het zal worden waargenomen.
- Contrast. Externe factoren die opvallen tegen de achtergrond of die niet zijn wat mensen verwachten hebben de meeste kans om opgemerkt te worden.
- Motion. Een bewegend factor zal eerder worden gezien dan een stationaire factor.
- Herhaling. Een herhaalde factor zal eerder worden opgemerkt dan een enkele factor.
- Nieuwheid en vertrouwdheid. Ofwel een bekende of nieuwe factor in de omgeving kan de aandacht trekken, afhankelijk van de omstandigheden.
Een combinatie van deze of soortgelijke factoren kunnen bestaan op elk moment en beïnvloeden de waarneming. Samen met interne factoren van een persoon, bepalen zij of een bijzondere stimulus min of meer wordt opgemerkt.

Interne factoren
Het waarnemingsproces wordt ook beïnvloed door verscheidene factoren die gerelateerd zijn aan de waarnemer. Dit zijn interne factoren die invloed hebben op wat het individu ziet. Effectieve leiders zijn in staat om een meer volledige en nauwkeurige perceptie van de verschillende situaties en mensen te ontwikkelen, met wie ze communiceren dan ineffectieve leiders. We zullen nagaan hoe de persoonlijkheid, leren en motivatie, de werkwijze van het waarnemen van andere mensen beïnvloeden.

Persoonlijkheid heeft een interessante invloed op wat en hoe individuen dingen waarnemen. Elk van de verschillende persoonlijkheidsdimensies die we hebben besproken, kan de perceptueel proces beïnvloeden.

Leren bepaalt de ontwikkeling van een perceptueel. Een perceptueel proces is een verwachting van een bepaalde uitlegging op basis van iemands ervaring met een zelfde of een soortgelijk doel.

Motivatie speelt ook een belangrijke rol bij het bepalen hoe een persoon waarneemt. Iemands meest dringende behoeften en verlangens op een bepaald moment kunnen de perceptie beïnvloeden.
 

Persoonlijke perceptie

Persoonlijke perceptie is het proces waarbij het ​​individu, kenmerken of eigenschappen toekent aan andere mensen. In het algemeen, de factoren van persoonsperceptie zijn dezelfde als die van invloed perceptuele verschillen. Zowel externe en interne factoren van invloed zijn persoon perceptie. Echter, we kunnen factoren nuttig categoriseren, die beïnvloeden hoe een persoon een ander waarneemt als:

kenmerken van de waargenomen; kenmerken van de waarnemer, en de situatie of context waarbinnen de waarneming plaatsvindt.

De waargenomen persoon
Impliciete persoonlijkheidstheorie is iemands opvattingen over de relaties tussen andermans fysieke kenmerken en persoonlijkheid.
 

De waarnemer
Nauwkeurig waarnemen van een individu, opgegroeid in een andere cultuur, is vaak moeilijk. De communicatiestijl is meestal indirect.
 

De situatie in buitenlandse opdrachten
Expats zijn werknemers die wonen en werken buiten hun thuisland. De belangrijkste redenen voor expats mislukking zijn als volgt:
- Verlaagde beveiliging en veiligheid
- Lagere kwaliteit van leven
- Vacature voldoet niet aan verwachtingen
- Onvermogen om zich aan te passen aan nieuwe situatie
- Gezinszorgen
- Echtgenoot of partner ontevredenheid.

Een verkeerde interpretatie van een situatie doet zich voor wanneer een individu een bepaalde betekenis geeft aan waarnemingen en hun relaties. Interpretatie organiseert onze ervaring en begeleidt ons gedrag.

Perceptuele fouten

De vijf van de meest voorkomende vormen van perceptuele fouten zijn: perceptuele verdediging, stereotypering, het halo-effect, projectie en impressie management.
Perceptuele nauwkeurigheid
Sommige van deze fouten zijn: gelijkenis fouten, contrast fouten, overweging van negatieve informatie, ras geslacht en leeftijdsbias en eerste indruk fouten. Er zijn geen eenvoudige antwoorden op het algemene probleem van het waarborgen van perceptuele nauwkeurigheid.

Perceptuele verdediging
Perceptuele verdediging is de neiging van mensen om zich te beschermen tegen ideeën, objecten of situaties die bedreigend zijn.
 

Stereotypering
Stereotypering de overtuiging dat alle leden van een bepaalde groep dezelfde kenmerken en gedragingen delen.
 

Halo-effect
Het halo-effect treedt op wanneer een positieve of negatieve eigenschap domineert de manier waarop, die persoon wordt bekeken door anderen. Een belangrijk aspect van het halo-effect de self-fulfilling prophecy. De self-fulfilling prophecy is de neiging van iemands verwachtingen over een ander, om te zorgen dat mensen zich gedragen op een wijze die consistent is met die verwachtingen. Self-fulfilling prophecies kunnen zowel positieve als negatieve vormen aannemen. In het positieve geval zijn er hoge verwachtingen van een ander om de prestaties van het individu, die bekend staat als de Pygmalioneffect , te verbeteren.
 

Projectie
Projectie is de neiging van individuen om hun eigen karaktertrekken te zien in andere mensen. Dat betekent dat een individu zijn eigen gevoelens, persoonlijkheidskenmerken, houdingen of motieven projecteert op anderen.

Impressie management
Impressie management is een poging van een individu, om de indrukken die anderen vormen over hen, te manipuleren of te controleren. Dit omvat alles van hoe mensen praten tot over hoe ze zich kleden.
 

Het attributie proces

Het attributie proces verwijst naar de manieren waarop mensen de oorzaken van hun eigen en gedrag van anderen begrijpen. De attributie proces weerspiegelt de behoefte van de persoon om gebeurtenissen te verklaren door de doelbewuste acties van anderen, in plaats van ze te bekijken als willekeurige gebeurtenissen. De toeschrijvingen die medewerkers en managers maken met betrekking tot de oorzaken van gedrag, zijn van belang voor het begrijpen van het gedrag.

Interne oorzaken worden verondersteld om onder individuele controle en externe oorzaken worden verondersteld buiten controle van een persoon. Drie factoren hebben invloed op de bepaling van een interne of externe oorzaak:
- Consistentie: de mate waarin de waargenomen persoon zich op dezelfde wijze bij andere gelegenheden gedraagt wanneer hij geconfronteerd wordt met dezelfde situatie.
- Onderscheidend vermogen: de mate waarin de persoon waargenomen op dezelfde wijze werkt in verschillende situaties.
- Consensus: de mate waarin anderen zich gedragen op een soortgelijke wijze als de waargenomen persoon.

Met betrekking tot de interne versus externe oorzaken van gedrag, maken individuen een fout dat vaak bekend staat als de fundamentele attributie fout. De fundamentele attributie fout is de tendens om de invloed van situationele factoren te onderschatten en om de invloed van persoonlijke factoren te overschatten bij het evalueren van andermans gedrag.

De self-serving bias verwijst naar individuen die hun succes toeschrijven aan interne factoren (capaciteit of inspanning) en hun falen toeschrijven  aan externe factoren (moeilijkheidsgraad of geluk).

Conclusie

Perceptie is het psychologische proces waarbij het ​​individu informatie selecteert uit de omgeving, en dit organiseert om betekenis te krijgen van zijn wereldbeeld. Omgevingsstimulansen worden waargenomen, geselecteerd, georganiseerd uitgelegd, en naar aanleiding van het waarnemingsproces wordt er gereageerd. Inzicht in de twee hoofdcomponenten van dit proces (selectie en organisatie) is bijzonder belangrijk.

Perceptuele selectie wordt gebruikt om minder belangrijke informatie te filteren, en zich te concentreren op meer belangrijke omgevingsfactoren. Zowel externe factoren in de omgeving en interne factoren in de waarnemer, beïnvloeden perceptuele selectie. Externe kenmerkende factoren (grootte, beweging, enz.) kunnen worden beschouwd als kenmerken van een gebeurtenis. Deze factoren beïnvloeden of een gebeurtenis waarschijnlijk is om opgemerkt te worden. Interne factoren zijn onder meer persoonlijkheid, leren en motivatie.

Hoe het individu een ander waarneemt, is bijzonder belangrijk voor gedrag in organisaties.

Persoonsperceptie is een functie van kenmerken van de waargenomen persoon, de kenmerken van de waarnemer en de situatie waarin de waarneming plaatsvindt. Individuen kunnen tot het uiterste gaan om de indrukken die anderen vormen over hen, te beheren.

Het perceptuele proces kan resulteren in fouten van oordeel, of interpreteren op verschillende manieren. De meer belangrijke en gemeenschappelijke perceptuele fouten zijn perceptuele defensie, stereotypering, het halo-effect, projectie en impressie management. Echter, door opleiding en ervaring, kunnen mensen leren om anderen nauwkeuriger te beoordelen of waar te nemen.

Attributie gaat over de waargenomen oorzaken van gedrag. Individuen concluderen dingen uit deze waarneming van het gedrag van anderen, om dit te begrijpen. Hun percepties van de redenen waarom bepaalde gedragingen zich voordoen, beïnvloeden hun eigen daaropvolgende gedrag en gevoelens. Of gedrag intern wordt veroorzaakt door de aard van de individu of extern wordt veroorzaakt door omstandigheden waar het individu weinig controle op heeft, heeft belangrijke gevolgen voor leiders. Individuen maken ook attributies met betrekking het succes en mislukking van een taak, wat belangrijke gevolgen heeft voor het gedrag in organisaties.

Hoofdstuk 5: Toepassen van concepten om organisaties te verbeteren

Leren door middel van beloningen en straffen.

Leren is een relatief permanente verandering in kennis of waarneembaar gedrag dat voortvloeit uit de praktijk of uit de ervaring

Klassieke conditionering
Klassieke conditionering is het proces waarbij individuen leren om de informatie van een neutrale stimulus te koppelen aan een stimulus die een reactie veroorzaakt. Deze reactie mag niet onder de bewuste controle van een individu zijn. In het klassieke conditionering proces brengt een ongeconditioneerde stimulus een natuurlijke reactie uit. Een neutraal omgevingsevenement wordt een geconditioneerde stimulus, die wordt gecombineerd met de ongeconditioneerde stimulus, dat  het gedrag voortbrengt. De geconditioneerde stimulus alleen het gedrag voortbrengt wordt een conditionele reactie.

Operante conditionering
Operante conditionering verwijst naar een proces waarbij individuen vrijwillig gedrag leren. Vrijwillige gedragingen worden operants genoemd omdat ze opereren of enige invloed op het milieu hebben. In operante conditionering is een reactie geleerd, omdat deze tot een bepaalde gevolg leidt en dit wordt elke keer versterkt.
 

Onzekerheden van versterking

Een contingentie van versterking is de relatie tussen een gedrag en de voorafgaande en komende omgevings-gebeurtenissen die invloed hebben op dat gedrag. Een contingentie van versterking bestaat uit een antecedent en een gevolg. Een antecedent gaat vooraf en is een stimulans voor een bepaalde gedraging. Een consequentie is het gevolg van een gedrag dat positief of negatief kan zijn op het gebied van doelstelling of taak vervulling. Positieve gebeurtenissen zijn wenselijk en aangenaam voor de werknemer. Aversieve gebeurtenissen zijn ongewenst en onaangenaam voor de werknemer. Bekrachtiging is een gedragscontingentie dat de frequentie waarmee een bepaald gedrag dat erop volgt, positief of negatief kan zijn vergroot.

Positieve bekrachtiging
Positieve versterking houdt in: het presenteren van een aangename consequentie na het optreden van een gewenste gedraging. Een primaire bekrachtiger is een gebeurtenis waarvan de individuen de waarde al kent. Een secundaire bekrachtiger is een gebeurtenis die neutrale waarde heeft, maar dat waarde heeft gemaakt voor een individu als gevolg van ervaringen uit het verleden. Secundaire bekrachtigers kunnen worden gegroepeerd in drie categorieën: de belangrijkste prestaties (levensverzekeringen, vakantiegeld), optionele voordelen (tandverzorging), en andere voordelen (carpooling en loopbaanplanning).

Negatieve bekrachtiging
Negatieve bekrachtiging treedt op wanneer een onaangename gebeurtenis die de werknemer gedrag voorafgaat wordt verwijderd, wanneer het gewenste gedrag voorkomt. Leiders en teamleden maken vaak gebruik van negatieve bekrachtiging als een medewerker iets dat niet noodzakelijk of gewenst is heeft gedaan.

Extinction
Extinciton is het verwijderen van alle versterkende gebeurtenissen. De verdwijningsprocedure bestaat uit drie stappen:
- De identificatie van het gedrag moet worden verminderd of weggenomen
- Het identificeren van de bekrachtiger die het gedrag handhaaft
- Het stoppen van de bekrachtiger.

Straf
Straf heeft betrekking op een onaangename gebeurtenis die heeft plaatsgevonden na een gedraging en na afnemende frequentie van dat gedrag. Organisaties gebruiken meestal verschillende soorten vervelende gebeurtenissen aan om werknemers te straffen. Een kritiek voor het gebruik van straf is het kans dat het negatieve gevolgen zal hebben, vooral over lange of aanhoudende perioden. Straf kan ongewenste emotionele reacties veroorzaken, straf leidt tot korte termijn onderdrukking van het ongewenst gedrag, en de gestrafte individu kan de situatie proberen te vermijden of aan de situatie te ontsnappen.
 

Schema's van bekrachtiging

Het schema van de bekrachtiging is vaak afhankelijk van praktische overwegingen. Bekrachtiging wordt altijd geleverd volgens bepaalde schema’s.

Continue en onderbroken bekrachtiging
Constante verbetering betekent dat het gedrag iedere keer wordt versterkt, en is de eenvoudigste schema van de wapening. Een voorbeeld van continue bekrachtiging is het laten vallen van munten in een frisdrank automaat. Onderbroken bekrachtiging verwijst naar een bekrachtiging dat wordt afgeleverd na enig optreden van gewenst gedrag. Onderbroken bekrachtiging kan worden onderverdeeld in interval en verhoudingsschema's en vaste en variabele schema's. In een interval schema worden bekrachtigers afgeleverd nadat een bepaald hoeveelheid tijd is verstreken. In een verhoudingsschema worden bekrachtigers afgeleverd nadat een bepaald aantal gedragingen zijn uitgevoerd.

Vaste interval schema
In een vast interval schema moet een constante hoeveelheid tijd verstrijken voordat een bekrachtiging wordt verstrekt. Het eerste gewenst gedrag dat optreedt nadat de tijd verstreken is, wordt versterkt.
 

Variabel interval schema
Een variabele interval schema representeert veranderingen in de tijd tussen versterkingen.
 

Vaste verhouding schema
In een vaste verhouding schema moet het gewenst gedrag een aantal malen plaatsvinden voordat het wordt bekrachtigd.
 

Variabel verhouding schema
In een variabele verhouding schema dient een bepaald aantal gewenste gedragingen plaats te vinden voordat de bekrachtiging wordt geleverd, maar het aantal gedragingen varieert rond een gemiddelde. Leiders maken vaak gebruik van een variabel verhouding schema, met lof en erkenning.

Sociale leertheorie

De sociale leertheorie verwijst naar kennisverwerving door de mentale verwerking van gegevens door het observeren en imiteren van anderen. Het sociale gedeelte erkent dat individuen leren door deel uit te maken van een samenleving, en het leren deel erkent dat personen denkprocessen gebruiken om beslissingen te nemen. De sociale leertheorie bestaat uit vijf dimensies: symboliseren, vooruit denken, plaatsvervangend leren, zelfbeheersing, en zelfeffectiviteit.

Symboliseren
Symboliseren is het proces van het creëren van een mentaal beeld naar het gedrag van een individu te begeleiden. Mensen imiteren anderen omdat ze zich kunnen identificeren met hen.
 

Vooruit denken
Vooruit denken verwijst naar de individuele planning van zijn of haar acties op basis van het niveau van de prestaties die hij of zij wenst.
 

Plaatsvervangend leren
Plaatsvervangend leren verwijst naar het individu, observerend het gedrag van anderen en de gevolgen van dat gedrag. Om dit te voorkomen, moeten aan verschillende voorwaarden worden voldaan: de leerling moet de andere persoon observeren, hij moet nauwkeurig het gedrag van het model te waarnemen, hij moet het gedrag herinneren, hij moet beschikken over de competenties die nodig zijn om het gedrag uit te voeren, en hij moet constateren dat het model beloning ontvangt voor het gedrag.
 

Zelfbeheersing
Zelfbeheersing verwijst naar het individu, selecterend zijn of haar eigen doelen en manieren om deze te bereiken, om nieuw gedrag te leren. De meeste mensen houden zich bezig met zelfbeheersing om het gedrag te leren op en buiten het werk. Empowerment betekent: het geven van het gezag, vaardigheden en zelfbeheersing aan werknemers, om hun taken uit te voeren.
 

Zelfeffectiviteit.
Zelfeffectiviteit is de individuele inschatting van zijn of houwen eigen vermogen om een bepaalde taak uit te voeren in een bepaalde situatie.

Zelfeffectiviteit heeft op drie manieren een impact op leren:
- Het beïnvloedt de activiteiten en doelen die mensen kiezen voor zichzelf
- Het beïnvloedt de inspanning die individuen uitoefenen op de baan
- Het beïnvloedt de volharding van een persoon bij een complexe taak.

Leiders kunnen de sociale leer theorie gebruiken om werknemers te helpen om leren te geloven in zichzelf.

Als een leider hoge verwachtingen heeft van een medewerker en zorgt voor de juiste training en suggesties, zal de zelfeffectiviteit van het individu waarschijnlijk toenemen. Het effectieve gebruik van zelfcontrole in het leren vereist dat aan verschillende voorwaarden worden voldaan. Ten eerste: het individu moet zich bezighouden met gedrag dat ze normaal gesproken niet zouden willen uitvoeren. Ten tweede moet het individu in staat zijn om zelfbekrachtigers, die beloningen die mensen zichzelf geven, te gebruiken. Ten derde: het individu moet doelen stellen die bepalen wanneer zelfbekrachtigers worden toegepast.

Conclusie

Klassieke conditionering begon met het werk van Pavlov. Hij startte een metronoom (geconditioneerde stimulus) op hetzelfde moment dat voedsel werd geplaatst in de mond van een hond (ongeconditioneerde stimulus). Al snel veroorzaakte het geluid van de metronoom alleen al dat de hond begon te kwijlen. Operante conditionering richt zich op de effecten van bekrachtiging op gewenste en ongewenste gedragingen. Veranderingen in het gedrag zijn het gevolg van de gevolgen van eerdere gedrag. Mensen hebben de neiging een gedrag dat leidt tot een plezierig resultaat, te herhalen, en gedrag dat leidt tot een onaangenaam resultaat, niet te herhalen. Kortom, wanneer een gedrag wordt versterkt, wordt het herhaald, wanneer het wordt gestraft of niet versterkt, wordt het niet herhaald.

De twee soorten versterking zijn:
- Positieve versterking, verhoogt een gewenst gedrag, omdat de mens voorzien is van een aangename resultaat, dat na het gedrag heeft plaatsgevonden.
- Negatieve versterking: dit handhaaft ook het gewenste gedrag door het presenteren van een onaangenaam gebeurtenis voordat het probleem optreedt, en het stoppen van de gebeurtenis wanneer het gedrag zich voordoet.

Zowel positieve als negatieve versterking verhogen de frequentie van gewenst gedrag. Omgekeerd verminderen uitsterving en straf de frequentie van ongewenst gedrag. Uitsterven betreft het stoppen van alles wat het gedrag versterkt. Een straf is een onaangename gebeurtenis die het gedrag volgt, en het vermindert de kans dat het gedrag wordt herhaald.

Er zijn vier schema's van versterking. In het vaste interval schema wordt de beloning gegeven op een vast tijdstip. Het is effectief voor handhaven van gedrag. In het variabele interval schema wordt de beloning gegeven, bij een gemiddelde tijd gedurende een bepaalde periode. Dit schema van versterking kan een hoog prestatieniveau handhaven, omdat medewerkers niet weten wanneer de versterker zal worden geleverd. Het vaste verhouding schema bindt beloningen aan bepaalde uitgangen. Dit schema zorgt voor een stabiel niveau van gedrag zodra het individu de versterker heeft verdiend. In het variabele verhouding schema wordt de beloning gegeven bij een gemiddelde, maar het aantal gedragingen varieert. Dit schema is het meest krachtige schema, vanwege het aantal gewenste gedragingen en de frequentieverandering.

De sociale leertheorie richt zich op het leren van nieuwe gedragingen aan mensen, door het observeren van anderen en vervolgens het modelleren van hun eigen gedragingen op waargenomen die. De vijf factoren, benadrukt in de sociale leertheorie zijn: symboliseren, vooruit denken, plaatsvervangend leren, zelfbeheersing en eigen effectiviteit.

Hoofdstuk 6: Motiveren van werknemers

Motivatieprocessen

Motivatie vertegenwoordigt de krachten die op of binnen een persoon, waardoor de persoon zich gedraagt op een specifieke, doelgerichte manier .

Kernfasen
Een belangrijk motiverend principe stelt dat de prestaties een functie van iemands niveau van bekwaamheid en motivatie is. Dit principe wordt vaak uitgedrukt door de volgende formule:

Prestatie = f (vermogen x motivatie).
Volgens dit principe kan geen enkele taak met succes worden uitgevoerd, tenzij de persoon die het uitvoert de mogelijkheid heeft om dit te doen. Vermogen is het natuurlijke talent van een persoon, alsmede geleerde competenties, voor het uitvoeren van doel-gerelateerde taken. Vermogen alleen is niet genoeg om prestaties te garanderen op een hoog niveau. De persoon moet ook een hoog prestatieniveau willen bereiken.

Het motivatieproces begint met het identificeren van de behoeften van een persoon (fase 1). Behoeften zijn gebreken die een persoon ervaart op een bepaald tijdstip. Deze tekortkomingen kunnen psychologisch, fysiologisch of sociaal zijn. Vervolgens. behoeften creëren spanningen binnen het individu, die ze ongemakkelijk vindt, men zal daarom waarschijnlijk een inspanning verminderen of elimineren (fase 2) . Een motivatie is doelgericht, en een doel is een specifiek resultaat dat een individu wil bereiken (fase 3). Vervolgens. moet een individu uitvoeren (fase 4). Hierna ontvangt een medewerker ofwel beloningen of straffen (fase 5). Zodra de medewerkers beloningen of straffen hebben gekregen, herwaarderen zij hun behoeften (fase 6).

Een eerste inzicht van leiders is dat motieven alleen kunnen worden afgeleid, ze kunnen niet worden gezien. Een tweede inzicht voor leiders gaat over het dynamische karakter van de behoeften. Het derde inzicht betreft de aanzienlijke verschillen in de motivaties van individuen en in de energie waarmee individuen reageren.
 

Voldoen aan menselijke noden

Behoeften hiërarchie model
Het meest bekende model van motivatie is de hiërarchie model. Maslow stelde in dit model dat individuen een complex geheel van uitzonderlijk sterke behoeften hebben, die kunnen worden gerangschikt in een hiërarchie. Dit model stelt dat een persoon vijf soorten behoeften heeft: fysiologische, veiligheid, verwantschap, eigenwaarde en zelfverwerkelijking.
- Fysiologische behoeften zijn het verlangen naar voedsel, water, lucht en onderdak. Zij zijn het laagste niveau in de hiërarchie. Individuen concentreren op het voldoen aan deze behoeften voordat zij zich op richten op lagere ordes .
- Veiligheidsbehoeften zijn het verlangen naar veiligheid, stabiliteit, en de afwezigheid van pijn, risico of ziekte. Personen die voornamelijk zijn ingegeven door veiligheidsbehoeften waarderen hun werk als verdediging tegen de verlies van de basisbehoeften.
- Verwantschapsbehoeften zijn het verlangen naar vriendschap, liefde, en een gevoel van verbondenheid. Wanneer aan fysiologische en veiligheidsbehoeften is voldaan, ontstaat verwantschap . Wanneer verwantschap de primaire bron van motivatie is, waarderen mensen hun werk als een kans voor het vinden en het oprichten van warme en hartelijke interpersoonlijke relaties.
- Eigenwaarde behoeften zijn de wensen voor de gevoelens van voldoening, eigenwaarde, en erkenning of respect.

Personen met behoeften aan eigenwaarde willen anderen accepteren voor wat ze zijn en hen zien als competent en bekwaam.
- Zelfactualisatie behoeften betrekken individuen in het realiseren van hun volle potentieel en worden alles wat ze kunnen. Individuen die streven naar zelfactualisatie proberen hun probleemoplossend vermogen te vergroten.

De drie laagste soorten behoeften zijn ook bekend als deficiëntie behoeften. In tegenstelling tot deze, staan gevoel van eigenwaarde en zelfactualisatie behoeften bekend als groei behoeften.

Geleerde behoeften model
David McClelland stelde een geleerd behoeften model van motivatie voor, waarvan hij geloofde dat dit geworteld zou zijn in de cultuur. Hij betoogde dat iedereen drie bijzonder belangrijke behoeften heeft: prestatie, macht en verwantschap.
- De behoefte aan prestatie is gedefinieerd als gedrag naar competitie met een kwaliteitsstandaard.
- De behoefte aan macht kan worden gedefinieerd als de wens om personen en gebeurtenissen te beïnvloeden.
- De behoefte aan verwantschap is gedefinieerd als het verlangen om aardig gevonden worden en om op goede voet met anderen te blijven.

Het prestatiemotivatie model van McClelland stelt dat individuen worden gemotiveerd op basis van de kracht van hun verlangen, ofwel te presteren in termen van een standaard in competitieve situaties.
 

Ontwerpen van banen

Motivator-hygiëne model
Herzberg ontwikkelde de twee-factoren theorie, beter bekend als de motivator-hygiëne model. Dit stelt voor dat twee reeksen factoren (motivators en hygiëne) de voornaamste oorzaken zijn van werktevredenheid en ontevredenheid.
- Motivator factoren zijn onder meer het werk zelf, erkenning, promotie en verantwoordelijkheid. Deze drijfveren zijn intrinsieke factoren, die direct gerelateerd zijn aan het werk en grotendeels intern aan het individu.
- Hygiëne factoren omvatten bedrijfsbeleid en administratie, technische begeleiding, salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, werkzekerheid en intermenselijke relaties. Hygiëne factoren zijn extrinsieke factoren, en factoren extern aan de baan.

Baankenmerken model
Het baankenmerken model impliceert de groei van het bedrag van de vaardigheid in  variëteit, taak identiteit, taak betekenis, autonomie en feedback in een baan. Deze vijf kenmerken van een baan hebben de sleutel tot dit model:

- Ervaringsvariëteit: de mate waarin een baan een verscheidenheid van werknemer competenties vereist voor het uitvoeren van de werkzaamheden.
- Taak identiteit: de mate waarin een baan vereist aan een medewerker aan een heel stuk van het werk te voltooien.
- Taak significantie: de mate waarin een medewerker de taak ziet als het hebben van een substantiële impact op het leven van andere mensen.
- Autonomie: de mate waarin de job bekrachtiging en discretie biedt aan een medewerker in het plannen van taken.
- Job feedback: de mate waarin de uitvoering van werk-gerelateerde taken directe en duidelijke informatie geeft over de effectiviteit van het functioneren van een medewerker.

Beïnvloeden van prestatieverwachtingen

Expectancy model
Het expectancy model stelt dat mensen gemotiveerd zijn om te werken als ze geloven in de dingen die ze in hun werk kunnen bereiken. Een uitgangspunt van het expectancy model is dat je een rationeel persoon bent.

Vier veronderstellingen over de oorzaken van het gedrag in organisaties vormen de basis voor dit model:
Ten eerste bepaalt een combinatie van krachten in jou en het milieu het gedrag. Ten tweede, je besluit je eigen gedrag in organisaties, hoewel veel beperkingen over je individuele gedrag worden geplaatst. Ten derde, hebben anderen en jijzelf verschillende behoeften en doelstellingen. Ten vierde, beslis jij de alternatieven op basis van de waarneming of een specifiek gedrag leidt tot een gewenst resultaat.

De vijf belangrijkste variabelen in dit model zijn:
- Het eerste niveau resultaten: de resultaten van gedragingen in verband met het doen van de baan zelf, en het tweede niveau resultaten: de beloningen die eerste-niveau resultaten kunnen opleveren.
- Verwachting: dit is de overtuiging dat een bepaald inspanningsniveau zal worden gevolgd door een bepaald prestatieniveau.
- Instrumentaliteit: dit is de verhouding tussen eerste-niveau resultaten en het tweede niveau resultaten.
- Valence: Dit is de voorkeur van een individu voor een bepaald tweede niveau uitkomst. In het kort houdt het expectacy model in dat werkmotivatie vastbesloten ligt door je overtuigingen over de inspanning-prestatie verhoudingen en de wenselijkheid van de verschillende werk resultaten.

Het expectancy model heeft een aantal belangrijke implicaties voor het motiveren van medewerkers. Leiders moeten proberen om de resultaten die elke werknemer waardeert, bepaalt. Leiders moeten goede, adequate en slechte prestaties definiëren in termen die waarneembaar en meetbaar zijn. Leiders moeten er zeker van zijn dat het gewenste niveau van de prestaties voor werknemers kan worden bereikt. Ten slotte moeten de leiders nooit vergeten dat de perceptie de motivatie bepaalt.
 

Het waarborgen van rechtvaardigheid

Equity model: balanceren inputs en resultaten
Het equity model zich op individuele gevoelens, hoe eerlijk zij behandeld worden in vergelijking met anderen. Dit model is gebaseerd op de vergelijking van twee variabelen: inputs en resultaten. Inputs vertegenwoordigen wat een individu bijdraagt ​​aan een uitwisseling, en de resultaten zijn wat een individu ontvangt van de uitwisseling. Volgens dit model, individuen kennen  verschillende gewichten toe aan verschillende inputs en resultaten volgens hun perceptie van de situatie. Ongelijkheid veroorzaakt spanningen binnen en tussen individuen. Om een waargenomen onrechtvaardigheid en de overeenkomstige niveau van spanning te verminderen, kunnen personen in een van de volgende manieren handelen: particulieren kunnen hun resultaten veranderen om het eigen vermogen te herstellen, zij kunnen hun eigen inputs en resultaten verstoren, zij kunnen de organisatie verlaten voor een andere afdeling en ze kunnen inputs of uitkomsten van anderen verstoren.

Organisatorisch burgerschap gedrag overschrijdt formele baanplichten en is vaak noodzakelijk voor het overleven van een organisatie, met inbegrip van haar imago en acceptatie. Voorbeelden hiervan zijn het maken van constructieve suggesties en collega's die helpen om problemen op te lossen. Deze gedragingen zijn belangrijk in alle organisaties.

Leiders maken vaak gebruik van het equity model door het maken van een verscheidenheid aan beslissingen. Het equity-model leidt tot twee primaire inzichten voor leiders. Ten eerste, moeten de werknemers eerlijk worden behandeld. Ten tweede, werknemers maken pas beslissingen, met betrekking tot equity nadat ze hun inputs en uitkomsten vergelijken met vergelijkbare werknemers. Organisatorische billijkheid wordt beïnvloed door hoe regels en procedures worden gebruikt en hoeveel medewerkers worden geraadpleegd bij beslissingen die hen aangaan.

Conclusie

Een zes-traps motiverende model geeft aan dat individuen zich gedragen op een bepaalde manier, om hun behoeften te bevredigen. Leiders hebben drie motiverende uitdagingen: motieven kan alleen worden afgeleid, behoeften zijn dynamisch, en er zijn aanzienlijke verschillen in de motivatie van het individu.

Twee menselijke modellen van motivatie worden algemeen erkend. Maslow stelde dat individuen vijf soorten behoeften hebben: fysiologisch, veiligheid, aansluiting, gevoel van eigenwaarde, en zelf-actualisatie, en dat wanneer een behoefte is voldaan, het een persoon niet langer motiveert. McClelland geloofde dat mensen drie behoeften (prestatie, macht en affiliatie) hebben; die zijn geworteld in de cultuur van een samenleving. We hebben ons gericht op de rol van de verwezenlijking van de behoefte en gewezen op de kenmerken die geassocieerd worden met hoge presteerders, met inbegrip van dat ze graag hun eigen matige doelen stellen.

Herzberg beweerde dat er twee soorten factoren die de motivaties van een persoon beïnvloeden: motivator en hygiëne factoren. Motivator factoren, zoals werk uitdaging, leiden tot voldoening in het werk, maar niet tot ontevredenheid. Hygiëne factoren, zoals arbeidsomstandigheden, voorkomen ontevredenheid met het werk, maar kunnen niet leiden tot voldoening in het werk. Leiders moeten banen die zich richten op het structureren van motivator factoren, omdat ze leiden tot hoge tevredenheid en prestaties. De baankenmerken concentreren zich op het toevoegen van vijf motivatoren bij het werk: vaardigheid en variatie, identiteit van de taak, betekenis van de taak, autonomie en feedback. Of een medewerker positief reageert op een verrijkte job is afhankelijk van haar kennis en kunde, behoefte aan groei kracht, en contextuele factors.

Het verwachtingsmodel stelt dat mensen weten wat zij wensen van het werk. Ze kiezen slechts activiteiten nadat ze besluiten dat de activiteiten aan hun behoeften te voldoen. De primaire componenten van dit model zijn het eerste en tweede niveau uitkomsten: verwachting, instrumentaliteit en valentie. Een individu moet geloven, dat verbruikte inspanning zal leiden tot een gewenste niveau van prestaties, en dat dit niveau van de prestaties zal leiden tot de gewenste beloningen. Anders zal het individu niet gemotiveerd zijn om de inspanning die te besteden, die nodig is om te presteren op het gewenste niveau.

Het gelijkheidsmodel richt zich op de perceptie van het individu over hoe eerlijk hij wordt behandeld in vergelijking met anderen in soortgelijke situaties. Om dit te beoordelen, vergelijkt een individu zijn ingangen (ervaring, leeftijd) en resultaten (salaris) aan die van relevante derden. Als er gelijkheid bestaat, wordt de persoon niet gemotiveerd om te handelen. Als ongelijkheid bestaat, kan de persoon een van de zes gedragingen nemen om deze ongelijkheid te verminderen.

Zowel procedurele rechtvaardigheid en het gedrag van organizational citizenship (organisatorisch burgerschap), zijn gebaseerd op het gelijkheidsmodel, en hebben belangrijke implicaties voor de percepties van medewerkers. Procedurele rechtvaardigheid onderzoekt de impact van het proces (regels en procedures) wat worden gebruikt om een ​​beslissing te nemen. Organizational citizenship zijn werknemersgedragingen die verder gaan dan hun functie-eisen.

Hoofdstuk 7: Motiveren door middel van doelen en beloningen

Model van het stellen van doelen en prestaties

Doelen zijn toekomstige resultaten die individuen en groepen verlangen en nastreven om te bereiken. Doelen stellen is het proces van het opgeven van de gewenste resultaten in de richting waarnaar individuen, teams en organisaties streven, en het is de bedoeling om organisatorische efficiëntie en effectiviteit te verhogen.

Doelen stellen heeft vier motivationele aspecten:
- Directe aandacht: de nadruk op de aandacht van een medewerker over wat relevant en belangrijk is.
- Regulering van inspanning: doelen motiveren onze aandacht, en ze motiveren ons om te handelen.
- Verhoging van persistentie: hardnekkige mensen vinden manieren om obstakels te overwinnen en om excuses te voorkomen als ze falen.
- Bevorderen van strategieën en actieprogramma's: doelen moedigen mensen aan om strategieën en actieprogramma's te ontwikkelen; die hen in staat stellen om hun doelen te bereiken.

Uitdaging
De belangrijkste kenmerken van uitdagende doelen zijn bijzonder belangrijk:
- Doel moeilijkheidsgraad: een doel moet uitdagend, maar niet onmogelijk te realiseren zijn.
- Doel duidelijkheid: een doel moet duidelijk en specifiek zijn, om nuttig te zijn bij het sturen van inspanning.

Duidelijke en uitdagende doelen leiden tot hogere prestaties dan vage of algemene doelen. Beheer door doelstellingen is een managementsysteem dat doel moeilijkheid en doel duidelijkheid gebruikt als basis voor het motiveren van medewerkers.

Moderators
Vier moderatoren bufferen de relatie tussen doelen en uitvoering: bekwaamheid mogelijk, goalcommitmentmogelijk, feedback en complexiteit van taken:
- Capaciteit. Prestatieniveaus worden minder als de grenzen van de capaciteit van een persoon worden benaderd.

- Goalcommitment verwijst naar de bepaling van een individu om een ​​doel te bereiken mogelijk, ongeacht of het doel van die persoon is ingesteld. Het effect van participatie over goalcommitment is complex.
- Feedback geeft informatie aan de werknemer over hoe goed hij of zij doet.
- Complexiteit van taken verwijst naar de cognitieve processen die nodig zijn voor een persoon om een taak op te lossen.

Prestaties
Een van de redenen waarom leiders en medewerkers doelen stellen, is een prestatieniveau die de hele organisatie helpt haar doel te  bereiken. Drie basistypen indicatoren kunnen zijn gebruikt om de prestatie te evalueren: productie-eenheden of kwaliteit, dollars, en tijd.

Beloningen
Wanneer een medewerker een hoog prestatieniveau bereikt, zijn beloningen belangrijke stimulansen voor mensen om te blijven presteren op dat niveau. Beloningen kunnen zijn extern of intern. Beloningen worden niet in het openbaar gegeven.

Tevredenheid
Veel factoren hebben invloed op de tevredenheid van een persoon met de baan. De primaire focus ligt echter op de mate van tevredenheid met de prestaties.

Gevolgen
De gevolgen van een persoon bij het bereiken van zijn of haar doel, zijn onder andere een bereidheid om toekomstige uitdagingen aan te gaan en om zijn of haar betrokkenheid bij de organisatie te vergroten. Indien de resultaten van doelbereiking positief zijn, komt er waarschijnlijk doel betrokkenheid.
 

Gevolgen van het stellen van doelen

Voorwaarden voor de vaststelling van effectieve doelen.
Vijf voorwaarden moet doorgaans bij elkaar komen voor managers, om de voordelen van een doel-instelling programma te krijgen:
- De werknemer moet de kennis en het vermogen om het doel te bereiken hebben.
- De werknemer moet zich inzetten voor de doelstelling, zeker als het doel moeilijk is.
- Mensen hebben behoefte aan feedback over hun vooruitgang in de richting van het doel.
- Taken die complex zijn, moeten worden afgebroken, zodat de werknemer subdoelen kan stellen, die kunnen worden bereikt .
- Situationele beperkingen kunnen doelbereiking moeilijk maken.

Invloed op de prestatie
Een van de gevolgen van het stellen van doelen is dat het mensen motiveert om hoge prestaties te bereiken. Moeilijke doelen beïnvloeden motivatie en prestatie door: individuen aan te moedigen, het richten van de aandacht van individuen en het aansporen van individuen.

Beperkingen aan het stellen van doelen
Het stellen van doelen heeft vaak geleid tot hogere prestaties in een verscheidenheid van instellingen. Echter, er zijn drie mogelijke beperkingen:
- Wanneer medewerkers niet over de kennis en vaardigheden beschikken, die nodig zijn om te presteren, zal goal setting niet werken.
- Succesvolle goal setting duurt langer wanneer werknemers krijgen ingewikkelde taken, wat een aanzienlijke hoeveelheid van het leren vereist.
- Het stellen van doelen kan leiden tot grote problemen, wanneer het verkeerde gedrag wordt beloond.
 

Beloningsprogramma voor het verbeteren van prestaties

Er is veel onderzoek gedaan naar de manier waarop beloningen invloed hebben op individuele en teamprestaties. De capaciteit om met beloningen individuen of teams, om hen te motiveren tot hoge prestaties bleek afhankelijk te zijn van zes factoren:

- Beschikbaarheid. Om met beloningen de gewenste prestaties te versterken, moeten zij beschikbaar zijn. Te weinig beschikbaar bij een gewenste beloning is geen beloning bij allen.
- Tijdigheid. Beloningen moet worden gegeven op een tijdige wijze.
- Prestaties contingentie. Beloningen moeten nauw samenhangen met bijzondere optredens. Als een doel wordt gehaald, wordt het beloningssysteem gegeven.
- Duurzaamheid. Sommige beloningen gaan langer mee dan anderen. Intrinsieke beloningen duren meestal langer dan extrinsieke beloningen.
- Eigen vermogen. De motivatie van een werknemer om te presteren is verbeterd wanneer zij
geloven dat het beloningssysteem van hun organisatie eerlijk en billijk zijn.
- Zichtbaarheid. Om een beloning programma te bevorderen, moeten leiders zorgen dat beloningen zichtbaar zijn binnen een organisatie. Zichtbare beloningen sturen signalen naar medewerkers dat beloningen beschikbaar zijn, tijdig en op basis van prestaties.

Informele programma's
Informele beloningen verwijzen naar diegenen die het gevolg zijn van interacties tussen mensen. Informele beloningen zijn ontworpen om continue verbeteringen te stimuleren. Informele beloningen zijn het meest effectief wanneer ze: direct het gewenste gedrag, onmiddellijk worden gegeven, persoonlijk worden afgeleverd en worden gewaardeerd door het individu te versterken.
 

Profit-sharing programma's
Profit-sharing programma's bieden medewerkers een deel van de winst van een bedrijf. Profit-sharing programma's verdelen de winsten dus aan hun werknemers.
 

Op vaardigheden gebaseerde beloningsprogramma's
Op vaardigheden gebaseerde beloningsprogramma's zijn gebaseerd op het aantal en het niveau van werkgerelateerde vaardigheden die een medewerker heeft geleerd. Het compenseert werknemers voor de vaardigheden die ze kunnen gebruiken in de organisatie, in plaats van voor de specifieke taken die zij presteren. De onderliggende veronderstelling is dat door zich te richten op het individu, deze programma's leren en groei herkennen. Werknemers worden betaald op basis van de aantal verschillende vaardigheden die ze kunnen uitvoeren.
 

Flexibele voordeelprogramma's
Flexibele voordeelprogramma's staan werknemers toe om de voordelen die ze willen te kiezen, in plaats van dat het beheer te kiezen voor hen. Deze programma's worden vaak cafetaria-stijl voordeelprogramma's aan genoemd. Duizenden organisaties bieden nu flexibele voordeelprogramma's aan. Ze zijn erg populair omdat ze drie verschillende voordelen bieden: zij staan toe dat werknemers belangrijke beslissingen over hun financiën maken, deze programma's helpen organisaties controle te houden over hun kosten, en deze programma's benadrukken de economische waarde van vele voordelen voor werknemers.

Er zijn enkele belangrijke punten om de effectiviteit te verbeteren:
- Leiders moeten beloningen koppelen aan prestaties en ze moeten een meetsysteem te stellen, in plaats van de maatregelen die leiden tot effectiviteit.
- Leiders moeten ervoor zorgen van beloningen relevant zijn en worden gewaardeerd door medewerkers.
- Leiders moeten medewerkers vragen, wat ze waarderen. Medewerkers gaan niet altijd voor materiële dingen, ze willen beloningen die waarde voor hen hebben.
- Leiders moeten oppassen voor onbedoelde gevolgen. Op prestaties gebaseerde beloningssystemen hebben soms ongewenste effecten op het gedrag.

Conclusie

Het stellen van doelen is een proces, bedoeld om efficiëntie en effectiviteit te verhogen door vermelding van de gewenste resultaten, naar welke medewerkers, afdelingen, teams en organisaties moeten werken. Het goal setting model benadrukt de uitdagingen voorzien voor het individu: doelstelling moeilijkheid, doelstelling duidelijkheid en eigen effectiviteit. Het instellen van moeilijke maar duidelijke en haalbare doelen, voor mensen die geloven dat zij de mogelijkheid om hun taken uit te voeren hebben, leidt tot hoge prestaties. Vier moderators (vermogen, doel inzet, feedback, en taak complexiteit) beïnvloeden de sterkte van de relatie tussen de uitdagende doelen en prestaties. Als het individu de mogelijkheid heeft, is toegewijd aan het doel, en feedback krijgt over de voortgang in de richting van het bereiken van het doel, zullen hoge prestaties leiden. Alle vier de moderators moeten aanwezig zijn, om een medewerker zijn doelen te laten bereiken. Vier mediators (richting, inspanning, doorzettingsvermogen, en smaak strategie) vergemakkelijken doelbereiking. Deze vier kenmerken kanaliseren de motiverende inspanningen van de werknemer: prestaties, beloningen, tevredenheid en gevolgen.

Het stellen van doelen is een belangrijk mechanisme voor het verhogen van de werktevredenheid en uitvoering, omdat het toelaat dat medewerkers uit zichzelf gemotiveerd zijn. Vijf eisen moeten worden ingevoerd voor goal setting, om positieve voordelen voor de werknemer en organisaties hebben: de kennis en bekwaamheid van de medewerker, dat de werknemer zich inzet voor een doel, feedback op de taak, de vestiging van subdoelen op complexe taken, en een leider die obstakels verwijdert die voorkomen dat werknemers hun doelen bereiken.

Beloningsprogramma's vormen een krachtig middel voor het motiveren van hoge niveaus van individuele en teamprestaties. Beloning programma's zijn ontworpen om de prestaties te verbeteren: informele beloningen, winstdeling, op vaardigheden gebaseerd loon, en flexibele voordelen. Informele beloningen ontstaan door middel van interacties met anderen. Winstdeling biedt medewerkers een deel van de afdeling of organisatie de winst. Op vaardigheden gebaseerde beloningsprogramma's compenseren een medewerker op basis van het aantal en het niveau van werkgerelateerde vaardigheden die ze onder de knie hebben. De waarde van deze vaardigheden wordt bepaald door de organisatie. Flexibele voordeelprogramma's staan toe dat werknemers de voordelen die voor hen belangrijk zijn kiezen.

Hoofdstuk 8: Stress en agressie op de werkplek

Het begrip stress

Stress is de opwinding, het gevoel van angst of fysische spanning die optreedt wanneer de vereisten of stressfactoren, gebracht tot een individu, worden verondersteld om het vermogen van een persoon te gaan overschrijden.

Vecht-of-vluchtreactie
De vecht-of-vlucht respons verwijst naar de biochemische en lichamelijke veranderingen, dat een natuurlijke reactie op een milieu-stressfactor vertegenwoordigen.

Invloeden op de stress ervaring
Een verscheidenheid aan factoren beïnvloeden de manier waarop een individu stress ervaart. Er zijn vier primaire factoren: de perceptie van een situatie, de vroegere ervaringen, de aanwezigheid of afwezigheid van sociale ondersteuning en de individuele verschillen.

- Perceptie is het proces waarbij mensen selecteren, ordenen, interpreteren en hoe zij reageren op informatie uit de wereld om hen heen. Medewerkers percepties van een situatie kunnen beïnvloeden hoe ze stress ervaren.
- Ervaringen uit het verleden. Iemand kan een situatie waarnemen als meer of minder stressvol, gebaseerd op hoe bekend hij is met het situatie en hoe zijn eerdere ervaringen met het specifieke stressfactoren waren.
- Sociale steun. De aanwezigheid of afwezigheid van andere mensen beïnvloedt de manier waarop mensen  stress op het werk ervaren en hoe zij reageren op stressfactoren.
- Individuele verschillen. De motivatie, houding, persoonlijkheid en vaardigheden van een persoon invloed op de mate en de aard van het werk stress en de manier waarop het individu reageert.

Primaire stressfactoren

Werk gerelateerde stressfactoren
Werk gerelateerde stressoorzaken nemen verschillende vormen aan. Er zijn zeven belangrijke werk gerelateerde stressfactoren:
- Werkbelasting. Voor sommige werknemers is het hebben van te veel werk een belangrijke stressfactor . De rol van overbelasting bestaat wanneer de eisen van de baan groter zijn dan de capaciteit van het individu. Het hebben van te weinig werk kan ook tot stress leiden.
- Baanvoorwaarden. Slechte arbeidsomstandigheden vormen een andere belangrijke reeks baan stressfactoren. Slechte arbeidsomstandigheden en lange uren dragen allemaal bij tot verhoogde stress en verminderde prestaties.
- De rol van conflict en ambiguïteit. Rolconflicten verwijst naar uiteenlopende verwachtingen of eisen aan een persoon op het werk , dat overdreven geworden. De rol van ambiguïteit ontstaat wanneer een medewerker onzeker is, over toegewezen werk taken en verantwoordelijkheden. Rolconflicten en rolonduidelijkheid kunnen bijzonder belangrijke bronnen zijn van werk gerelateerde stress.

- Loopbaanontwikkeling. Belangrijke stressfactoren gerelateerd aan carrièreplanning en ontwikkeling impliceren werkzekerheid, promoties, transfers en ontwikkelingsmogelijkheden. Een werknemer kan stress voelen van underpromotion of overpromotion.
- Interpersoonlijke relaties. Groepen en teams hebben een grote invloed op het gedrag van medewerkers. Goede werkrelaties en interacties helpen medewerkers om persoonlijke en organisatorische doelen te bereiken. Onbeleefdheid op de werkplek verwijst naar onbeschoftheid, gebrek aan respect voor elkaar en de schending van de werkpleknormen voor wederzijds respect.
- Werkplek agressie. Een verontrustende bron van stressfactoren is werkplek agressie. Er zijn vier soorten werkplekken agressie: pesten, seksuele intimidatie, geweld op het werk, en agressie naar de organisatie zelf.
- Conflict tussen werk en privé rollen. Werk voldoet aan slechts enkele van de doelen en behoeften van een persoon. Levensdoelen en behoeften kunnen botsen, met carrière, presenterend een bron van stress.

Stressfactoren in het leven
Het onderscheid tussen werk en niet werk stressfactoren is niet altijd duidelijk, hoewel een primaire bron van stress voor veel medewerkers is het combineren van werk en gezins behoeften.

Stressfactoren in het leven zijn spanningen, angsten en conflicten die voortkomen uit druk en eisen in het persoonlijke leven van mensen. Mensen moeten omgaan met een verscheidenheid van stressoren in het leven, zij gaan anders met deze stressfactoren om vanwege de persoonlijkheid, leeftijd, geslacht, ervaring en andere kenmerken. Echter, levens stressfactoren die op bijna iedereen van invloed zijn, zijn die veroorzaakt door belangrijke veranderingen in het leven: scheiding, huwelijk, overlijden van een familielid en dergelijke. Mensen hebben een beperkte capaciteit om te reageren op stressfactoren.

Ernstige stress

Veel stress kan positieve en negatieve effecten hebben. De potentiële effecten van zware stress treden op, op drie belangrijke gebieden: fysiologisch, emotioneel en gedragsmatig.

Effecten op de gezondheid
Gezondheidsproblemen vaak geassocieerd met ernstige stress , omvattend: rugpijn, hoofdpijn, maag-en darmproblemen en diverse psychische problemen. Stress gerelateerde ziekten hebben een aanzienlijke belasting op mensen en organisaties. De gevolgen voor individuen lijken meer voor de hand dan de gevolgen voor organisaties. Post-traumatische stress-stoornis is een psychische aandoening veroorzaakt door verschrikkelijke ervaringen in gevechten in oorlogstijd, terrorisme en dergelijke.

Effecten op de prestaties
De positieve en negatieve effecten van stress zijn het meest zichtbaar in de relatie tussen stress en prestatie. Bij lage niveaus van stress, kunnen werknemers niet voldoende alert, uitgedaagd, of betrokken presteren. Een optimaal niveau van stress bestaat waarschijnlijk voor de meeste taken. Voorbij dat punt beginnen de prestaties te verslechteren. Leiders moeten de optimale spanningspunten overwegen, voor zichzelf en hun ondergeschikten. Leiders moeten meer bezorgd zijn over overmatige stress.

Effecten van burn-out
Een burn-out verwijst naar de negatieve effecten van de arbeidsomstandigheden waaronder sterke stressfactoren worden gezien als onvermijdelijk en vrijstelling hiervan wordt geïnterpreteerd als onmogelijk. Depersonalisatie is de behandeling van mensen als objecten. De meeste burn-out onderzoeken hebben zich gericht op de menselijke diensten sector van de economie. Van burn-outs wordt gedacht dit het meest voorkomt in beroepen, gekenmerkt door voortdurend direct contact met mensen in nood . Drie kenmerken zijn geassocieerd met een hoge kans op een burn-out:
- Het ervaren van een groot deel van de negatieve stress als gevolg van werk-gerelateerde stressfactoren
- Neigen naar idealistische en zelf-motiverende presteerders
- Zoeken naar onbereikbare doelen
Het burn-out syndroom staat voor een combinatie van bepaalde individuele kenmerken en de werksituatie.

Individuele verschillen en stress
Verschillende individuele verschillen zijn gerelateerd aan stress, zoals zelfvertrouwen met locus of control. Individuele verschillen kunnen invloed hebben op hoe een persoon zal waarnemen met reageren op een situatie als een stressfactor.

De type A persoonlijkheid
De type A persoonlijkheid verwijst naar een persoon die betrokken is in een nooit eindigende strijd om meer met meer in minder tijd te bereiken.

In tegenstelling, de type B persoonlijkheid verwijst naar een persoon die heeft de neiging om ongedwongen en ontspannen te zijn, geduldig, een goede luisteraar, met een lange-afstandskijk op de dingen . Individuele kenmerken die de effecten van ernstige stress lijken te bestrijden; zijn gezamenlijk bekend als de harde persoonlijkheid. Dit is een persoonlijkheid van een persoon met een cluster van kenmerken die bestaan uit een gevoel van betrokkenheid, het reageren op elke moeilijkheidsgraad, en het waarnemen dat men de controle heeft over het eigen leven. Een hoge mate van hardheid vermindert de negatieve effecten van stressvolle gebeurtenissen. Hardvochtigheid lijkt stress te verminderen door het veranderen van de manier waarop mensen stressfactoren waarnemen.

Stress management
Stress management verwijst naar de acties en initiatieven die stress verminderen door het individu te helpen begrijpen van de reactie op stress, stressfactoren herkennen en gebruik te maken van coping-technieken om de negatieve gevolgen van ernstige stress te minimaliseren.

Particulieren kunnen management praktijken gebruiken om de bronnen van ernstige stress elimineren van of te beheersen, en het maakt het individu meer bestand om te gaan met ernstige stress. De eerste stap in stress management omvat het herkennen van de stressfactoren die van invloed zijn op het leven van een persoon. Vervolgens moet het individu beslissen over wat te doen.

Leiders hebben vaak bevoegdheid voor organisatorische stress management programma's, die zijn ontworpen om schadelijke gevolgen van ernstige stress op de volgende manieren beperken:
- identificeren en reduceren of elimineren van intensieve werk stressfactoren
- Medewerkers helpen bij het veranderen van hun opvattingen over stressfactoren en meegemaakte stress
- Medewerkers helpen om effectiever om te gaan met de uitkomsten van ernstige stress.

Verminderen van werkstress
Inzichten voor leiders om werkstressoren te elimineren of te wijzigen zijn: verbetering van de fysieke werkomgeving, herontwerp van de baan, de veranderingen in deadlines en werkdruk, veranderingen in werkschema's, en flexibele uren en sabbaticals. Verbeteringen in takenpakketten en verantwoordelijkheden kunnen bijzonder nuttig zijn bij het verwijderen van rol conflicten en onduidelijkheden.

Wijziging van gedragingen
Verbeteringen gericht op gedrag en ervaringen van ernstige stress, zijn onder andere: teambuilding, loopbaanbegeleiding, workshops over time management, workshops over burn-outs en opleiding in ontspanningstechnieken. Het verdelen van stress management programma's in deze categorieën, betekent niet dat ze niet zijn gerelateerd. Dergelijke programma's kunnen elkaar overlappen wat betreft hun effect op de drie doelgebieden.

Werkplek agressie

Werkplek agressie omvat gedragingen die bedoeld zijn om effect van schade aan een persoon in verband met de organisatie hebben. Werkplaats agressie kan worden ingedeeld in drie categorieën:
- Vijandigheid: grof verbaal of symbolisch gedrag, zoals 'het stille behandeling'.
- Obstructie: gedrag dat is ontworpen om de prestaties van het individu, zoals het weigeren van noodzakelijke middelen te belemmeren.
- Openlijke agressie: vele soorten van mishandeling, geweld en vernieling van eigendommen.

Eigenbelang vooroordeel (bias)
Een verscheidenheid van eigenbelang vooroordelen zijn vastgesteld voor waarom sommige medewerkers zich bezighouden met werkplek agressie. Sommige van deze vooroordelen omvatten:
- Vijandige attributie bias: het aanname dat mensen de neiging hebben om te worden gemotiveerd door het wens om anderen schade te berokkenen. Dit vooroordeel wordt gebruikt om te verklaren waarom anderen zich gedragen zoals ze doen.
- Potentie bias: de veronderstelling dat interacties met anderen wedstrijden zijn om dominantie versus onderdanigheid vestigen. Het vooroordeel rationaliseert het gebruik van agressie om anderen te domineren als het bewijs van kracht, moed en controle. Het onvermogen om agressief te zijn wordt gezien als zwakte, angst en lafheid.
- Vergelding bias: mensen denken dat het nemen van wraak belangrijker is dan het behoud van relaties. Er is een tendens om vergelding te zien als een meer rationeel gedrag dan verzoening.
- Afwijking van de doelstelling bias: mensen zien hen, die zij willen als doelwit van agressie om hen kwaad, immoreel, of onbetrouwbaar te maken.

- Sociale kortingen bias: mensen geloven dat sociale gewoonten de vrije wil weerspiegelen en de mogelijkheid om hun eigen behoeften te bevredigen. Ze tonen een gebrek aan gevoeligheid, empathie en zorg voor sociale gewoonten.

Pesten op het werk
Pesten op het werk zijn herhaaldelijke en aanhoudend negatieve acties gericht op individuen die een machtsongelijkheid betrekken en het creëren van een vijandige werkomgeving. Pesten gaat vaak gepaard met een verkeerd gebruik of misbruik van macht. Pestkoppen nemen een verscheidenheid van gedragingen aan, variërend van neerbuigendheid tot woede. Pesten schaadt het gezondheid van het individu. Bezorgdheid over pesten moet worden onderscheiden van politieke spelletjes, plagen en enkele andere grappen. Alle effecten van stress die eerder werden geïdentificeerd, kunnen worden ervaren als gevolgen van pesten. Personen identificeren het volgende belangrijkste symptomen bij pesten:
- Algemene angststoornis: bewezen door angst, overmatige bezorgdheid, hoofdpijn door stress etc.
- Klinische depressie: bewezen door concentratieverlies, ontwrichtende slaap, obsessie over gegevens op het werk, vermoeidheid etc.
- Post-traumatische stress-stoornis: bewezen door het gevoel gespannen of prikkelbaar  en voortdurend op zijn hoede te zijn, het hebben van terugkerende nachtmerries enz.

Een bijzondere vorm van pesten in het personeelsbestand is mobbing: bendevorming door collega's, ondergeschikten, of superieuren om iemand uit de werkplek te dwingen door middel van geruchten, intimidatie, vernedering en isolatie. Mobbing kan leiden tot een laag moreel, verminderde productiviteit en een verlies van belangrijke personen. Het kan uiteindelijk leiden tot verminderd samenwerken en vertrouwen en een giftige werkplek cultuur. Er wordt geschat dat 5 procent van de medewerkers doelwitten zijn van mobbing tijdens hun werkzame leven.

Seksuele intimidatie
Seksuele intimidatie is een van het de vele categorieën die zich kunnen voordoen op de werkplek. Een paar punten van inzichten voor het stoppen van seksuele intimidatie zijn:

- Het vertellen van de persoon dat zijn of haar gedrag beledigend is. Stevig weigeren van alle uitnodigingen.
- Zodra de werknemer het de seksuele intimidatie ervaart, moet hij beginnen met het op te schrijven.
- De werknemer moet het de manager of iemand anders binnen de organisatie die de macht heeft vertellen, om het de pesterijen te stoppen.

- Als de werknemer het de seksuele intimidatie rapporteert aan de werkgever, moet het schriftelijk gebeuren.
- De meeste werkgevers hebben een beleid voor het omgaan met seksuele intimidatie klachten.
Seksuele intimidatie blijft een ernstige vorm van agressie op de werkplek omdat het kan leiden tot reacties, zoals geschetst, voor pesten.

Geweld op het werk
Geweld op het werk is elke handeling waarbij een persoon is misbruikt, bedreigd, geïntimideerd of aangevallen , dat een uitdaging vormt voor de veiligheid, het welzijn en de gezondheid van een persoon op het werk.

Conclusie

Stress is de opwinding, het gevoel, van angst en lichamelijke spanning dat optreedt, wanneer de eisen gesteld aan individuen overschrijden hun vermogen. De verhalen van stress zijn vaak over negatieve stress. De algemene biologische reacties van een individu op ernstige stressfactoren, zijn het voorbereiden om te vechten of te vluchten. Vele factoren bepalen hoe werknemers ernstige werkstress ervaren, met inbegrip van hun perceptie van de situatie, ervaringen uit het verleden, de aanwezigheid of afwezigheid van sociale steun, en een verscheidenheid aan individuele verschillen.

Organisatorische oorzaken van stress op het werk zijn veelal: werkdruk, werkomstandigheden, rolconflict en dubbelzinnigheid, loopbaanontwikkeling, interpersoonlijke relaties, conflict tussen werk en privézaken, agressie op de werkplek, seksuele intimidatie en geweld. Bovendien kunnen significante veranderingen in het persoonlijke leven van een individu ook bronnen van ernstige stress vormen.

Ernstige stress kan fysiologisch, emotioneel en gedragsmatig invloed hebben op een individu. Ernstige stress is gekoppeld aan verschillende gezondheidsproblemen. Er is een boogvormig verband tussen stress en prestatie. Met andere woorden, een optimaal niveau van stress staat waarschijnlijk voor een bepaalde taak. Minder of meer stress dan dat niveau kan leiden tot verminderde prestaties. Burn-out is een vergaand resultaat van niet-gecompenseerde en intense werk gerelateerde stress vormen.

Verschillende persoonlijkheidskenmerken zijn gerelateerd aan verschillen in hoe mensen omgaan met ernstige stress vormen. Stress is een echt probleem voor individuen en organisaties. Gelukkig kunnen verschillende inzichten leiders en medewerkers helpen bij stress op de werkvloer. Deze inzichten zijn vaak gericht op het identificeren en verwijderen van de stressfactoren op de werkplek, alsmede het helpen van medewerkers over het omgaan met stress.

Workplace agressie omvat een verscheidenheid van gedragingen: psychologische handelingen zoals schreeuwen of intimiderende opmerkingen, fysiek geweld, en vernieling van eigendommen. Vier van de meest voorkomende typen agressie pesten, seksuele intimidatie, geweld en agressie in de richting van de organisatie zelf. Er kunnen overlappingen zijn, in het gedrag geassocieerd met elk type, zoals blijkt uit het schade model. Dit model vormt een aaneensluitend geheel van niveaus van geweld van intimidatie tot agressie tot chaos. Chaos kan zijn moord of de vernietiging van organisatorische eigendom. Een verscheidenheid van richtlijnen, voor het minimaliseren van en het nemen van corrigerende maatregelen met betrekking tot pesten, seksuele intimidatie en geweld op het werk werden beoordeeld.

Hoofdstuk 9: Het bevorderen van interpersoonlijke communicatie op de werkplek

Elementen van interpersoonlijke communicatie

Om nauwkeurige interpersoonlijke communicatie plaatsvindt, moet de boodschap van de zender hetzelfde als die van de ontvanger uitgelegd.

Transmitters en receptoren
Zenders (gebruikt door de verzender) en receptoren (gebruikt door de ontvanger) zijn de beschikbare middelen voor het verzenden en ontvangen van berichten middelen. Het gaat daarbij meestal om een of meer van deze termen: zien, horen, aanraken, ruiken en proeven. Transmissie kan verbaal en non-verbaal plaatsvinden.

Berichten en kanalen
Berichten bevatten de verzonden gegevens en de gecodeerde symbolen met bijzondere uitwerking van de data. Door het gebruik van verbale en non-verbale symbolen, probeert de afzender ervoor te zorgen dat de berichten door de ontvanger worden geïnterpreteerd zoals de afzender heeft bedoeld. Hoe groter het verschil tussen de uitgelegde betekenis en het oorspronkelijke bericht, hoe slechter de communicatie. Woorden en non-verbale symbolen hebben geen betekenis vanuit zichzelf, hun betekenis is gecreëerd door de afzender, de ontvanger en de situatie. Kanalen zijn de middelen waarmee berichten reizen van zender naar ontvanger.

Media rijkdom
Media rijkdom is de capaciteit van een communicatie-aanpak om signalen te verzenden en feedback te geven. Een factor is de snelheid van gepersonaliseerde feedback, verschaft door het medium. Een tweede factor is de verscheidenheid van signalen en taal, verstrekt via het medium. Een cue is een prikkel die leidt tot een reactie van de ontvanger, hetzij bewust of onbewust waargenomen. Een medium kan variëren in rijkdom, afhankelijk van het gebruik van zender en ontvanger. Gegevens zijn de output van de communicatie. Face-to-face dialoog wordt weergegeven als de hoogste in rijkdom en formele numerieke documenten wordt weergegeven als de laagste in rijkdom. De data worden gegevens als ze versterken of veranderen van het begrip van de ontvanger.

Betekenis en feedback
Betekenis vertegenwoordigt de gedachten, gevoelens, overtuigingen en houdingen van een persoon. Encoding geeft persoonlijke betekenis aan berichten die moeten worden verzonden. Woordenschat en kennis spelen een belangrijke rol in het vermogen van de zender om te coderen. Helaas hebben sommige professionals moeite om te communiceren met mensen in het algemeen. Zij maken gebruik van vocabulaire dat alleen andere professionals kunnen begrijpen. Decodering geeft persoonlijke, geïnterpreteerde betekenis aan berichten die worden ontvangen. Mensen decoderen berichten zodat de ontvangen betekenissen redelijk dicht bij de verzonden betekenissen zitten. Het nauwkeurig decoderen van berichten is vaak een grote uitdaging in de communicatie. Communicatie nauwkeurigheid moeten worden beoordeeld in relatie tot een ideale staat. Dit gebeurt wanneer de bedoelde betekenis van de afzender en de interpretatie van een ontvanger hetzelfde is. Het interpersoonlijke communicatieproces tijdens een bijeenkomst om een langdurige werknemer te beëindigen is een complexe aangelegenheid. Feedback is de reactie van een ontvanger op het bericht. Het laat de afzender weten of het bericht is ontvangen zoals dit bedoeld is.

Interpersoonlijke barrières
Er zijn vijf directe barrières in communicatie: ruis, semantiek, taal routines, liegen en vervorming.
- Ruis. Ruis vertegenwoordigt elke interferentie met de bedoelde boodschap in het kanaal. Ruis kan worden overwonnen door het herhalen van het bericht of door het verhogen van de intensiteit van het bericht.
- Semantiek. Semantiek is de speciale betekenis aan woorden. Dezelfde woorden kan verschillende dingen betekenen voor verschillende woorden.
- Taal routines. De verbale en non-verbale communicatie patronen van een persoon die gewoonten zijn geworden staan ​​bekend als de taal routines. Ze kunnen worden waargenomen door te kijken naar hoe mensen elkaar begroeten. Taal routines zijn zeer nuttig omdat ze de hoeveelheid tijd die nodig is om te communiceren verminderen. Taal routines kunnen leiden tot ongemak, beledigingen en vervreemding wanneer ze discrimineren  tegen anderen.
- Liegen. Liegen: de afzender verklaart iets dat wordt verondersteld te kloppen om anderen ernstig te misleiden.
- Vervorming. Vervorming vertegenwoordigt een breed scala van berichten die een afzender kan gebruiken tussen de uiterste van liegen en complete eerlijkheid. Het gebruik van vage, dubbelzinnige of indirecte taal betekent niet noodzakelijk de intentie om te misleiden. Persoonlijke vervorming in interpersoonlijke communicatie kan plaatsvinden via impressie management. Impressie management staat voor de poging van individuen, om de indruk te wekken dat anderen over hen manipuleren.
 

Ethische interpersoonlijke communicatie

De belemmeringen voor effectieve communicatie zullen worden verlaagd wanneer effectieve dialogen plaatsvinden. Een dialogen is een proces waarbij mensen hun defensieve houding opschorten om een vrije stroom van exploratie in het aannames en overtuigingen van henzelf en anderen mogelijk te maken.

Een dialoog omvat:
- Vragen stellen en luisteren om te leren
- Zoeken naar gedeelde betekenissen
- Integreren van meerdere perspectieven
- Het blootleggen en onderzoeken van aannames.

Als gevolg daarvan kunnen dialogen wederzijds vertrouwen, gemeenschappelijke gronden, en het verhoogde kans op ethische interpersoonlijke communicatie opbouwen. Een noodzakelijke voorwaarde voor dialogen is assertieve communicatie. Assertieve communicatie betekent het vertrouwen uiten wat je denkt, voelt en gelooft, terwijl u het recht van anderen respecteert, om verschillende standpunten te behouden. Ethische dialogen vereist dat individuen meerdere vaardigheden en gedrag tonen. Werkplek eerlijkheid zal meer overwegend worden door de factoren van ethische dialogen en assertieve communicatie.

Communicatie openheid
Communicatie vindt plaats op twee niveaus: directe en metacommunicatie. Metacommunicatie brengt de aannames, gevolgtrekkingen en interpretaties van de partijen met zich mee, die de basis met open boodschappen vormen. Metacommunicatie richt zich op gevolgtrekkingen zoals "wat ik denk dat je nadenkt over wat ik zei" en "wat ik denk dat je eigenlijk denkt". Communicatie openheid is meestal gradueel in plaats van een absolute stof. De openheid moet worden beschouwd ten opzichte van de omgeving. Er zijn drie belangrijke factoren in een instelling:
- De geschiedenis van de relatie misschien wel de belangrijkste factor die van invloed is op openheid.

- Als de communicatie gedeeltelijk hoor en wederhoor is, dan is bewaakte communicatie waarschijnlijk.
- Wanneer iemand communiceert met een ander met een hogere status en macht, communiceert hij met iemand die de controle over haar toekomst heeft.

Constructieve feedback
Feedback kunnen persoonlijke gevoelens of reacties impliceren aan de ideeën of voorstellen van anderen. De emotionele impact van feedback is afhankelijk van hoe persoonlijk het is gericht. Er zijn verschillende inzichten voor constructieve en ethische feedback, die open communicatie kunnen bevorderen:
- Het is gebaseerd op een fundament van vertrouwen tussen zender en ontvanger
- Het is specifiek in plaats van algemeen
- Het wordt gegeven op een moment dat de ontvanger lijkt klaar te zijn om het te accepteren - Het omvat gedrag waardoor de ontvanger in staat is om iets te doen.
- Het is niet meer dan de ontvanger kan verwerken op een bepaald tijdstip.
Individuen, thema’s en organisaties zijn allemaal afhankelijk van feedback aan de manier waarop ze zich ontwikkelen en uit te voeren verbeteren.

Passende zelfonthulling
Zelfonthulling is alle informatie die individuen communiceren over zichzelf aan anderen. Mensen openbaren onbewust vaak veel over zichzelf door wat ze zeggen en hoe ze zich presenteren aan anderen. Niet-openbaarmaking van individuen kunnen hun ware gevoelens onderdrukken, omdat het onthullen hen bedreigt. Het niveau van een persoon in een organisatie wordt vaak bemoeilijkt bij zelfonthulling. Een persoon heeft meer kans om zelfonthulling te verminderen aan hen die grotere formele macht hebben, vanwege hun vermogen om te straffen.

Actief luisteren
Actief luisteren houdt in aandacht besteden,het onthouden van een oordeel, reflecteren, te verduidelijken, samenvatten, en delen. Luisteren is effectief wanneer de ontvanger het bericht van de afzender begrijpt zoals bedoeld. Vaardigheden van actief luisteren zijn met elkaar verbonden. Een individu kan niet  oefenen zonder verbetering van de anderen. Om te lezen over actief luisteren is veel gemakkelijker, dan om dit te ontwikkelen en te oefenen.

Er zijn een aantal inzichten om de vaardigheden van actief luisteren te verhogen:
- Een primair doel van actief luisteren is om een ​​comfortabele toon in te stellen voor de andere persoon, om te denken en te spreken.
- Actief luisteren vraagt ​​een open geest.
- Actief luisteren is het eerste over het begrijpen van de ander, vervolgens over het worden begrepen.
- Actief luisteren is het gebruik van vragen om elk onderwerp controleren of dubbelzinnig of onduidelijk is, dat deel uitmaakt van constructieve feedback.
- Herbepaling van belangrijke thema's in het gesprek , bevestigt en verstevigt de greep van de luisteraar van het standpunt van de ander.

Non-verbale communicatie

Non-verbale communicatie omvat het proces van het verzenden van woordeloze berichten, door middel van gezichtsuitdrukkingen, gebaren, houdingen, emotionele intonaties, verzorging, kleding, kleuren, en het gebruik of het type van de ruimte. Non-verbale signalen kunnen veel directe of verborgen berichten bevatten, en het kan het proces en de resultaten in de communicatie beïnvloeden. Non-verbale signalen zijn een rijke bron van informatie voor een leider. Het aandeel van de emotionele reacties die worden uitgedrukt door middel van non-verbale signaal kan de 90 procent overschrijden.

Soorten non-verbale signalen
Een kader voor de behandeling van vormen van persoonlijke non-verbale signalen is PERCEIVE. Dit is een acroniem dat staat voor de volgende termen: nabijheid, uitdrukkingen, relatieve oriëntatie, contact, ogen, individuele gebaren, stem en bestaan ​​van adapters.
- Nabijheid is de fysieke afstand tussen individuen. Over het algemeen zitten mensen in de buurt van hen de mensen die ze aardig vinden. Verhoogde nabijheid is meestal een indicatie van gevoelens van smaak en interesse.
- Uitdrukkingen worden waargenomen op het gezicht en kunnen slechts een seconde duren. Deze zeer korte uitdrukkingen ontstaan wanneer mensen proberen om een gevoel te verbergen. Als mensen een emotie ervaren, zijn hun gezichtsspieren geactiveerd. De zes universele uitdrukkingen die de meeste cultuur herkennen zijn: geluk, verdriet, boosheid, angst, verrassing en walging.
- Relatieve oriëntatie is de mate waarin individuen kijken naar elkaar. Wanneer mensen naast elkaar zitten is dit meestal een indicatie dat ze geïnteresseerd zijn in de andere persoon. Een goede manier om de relatieve oriëntatie te begrijpen is om te observeren waar de voeten van een persoon worden geplaatst.
- Contact verwijst naar fysiek contact. Het toont in het algemeen de hoeveelheid en de frequentie van fysiek contact de nabijheid en de mate van sympathie. Veel aanraken wijst meestal op een sterke voorkeur voor een andere persoon.
- Ogen zien vooral wie of waar de mensen het meest geïnteresseerd in zijn. De ogen en het gezichtscontact toont uw bereidheid om te luisteren en uw erkenning van de andere persoon. Oogcontact toont de interesse in de ideeën van de andere persoon. Een gebrek aan belangstelling kan worden aangegeven door samentrekkingen van de pupillen of dwalende ogen.
- Individuele gebaren kunnen een beeld in de geest van een persoon overbrengen, die soms niet worden uitgesproken. Enkele typische gebaren beschrijven een bepaalde emotie of ervaring waar objecten ten opzichte van elkaar zijn. Gebaren laten zien hoe mensen zich voelen. Mensen hebben de neiging om meer te gebaren meer als ze enthousiast, enthousiast en energiek zijn.

- Voice of spraak geeft vaak informatie over de demografie van een spreker. Een stem kan ook emoties tonen, die worden uitgezonden door de toon van de stem, snelheid van spreken en het aantal spraak fouten.
- Bestaan ​​van adapters is het laatste element. Adapters zijn kleine gedragingen die de neiging hebben om te ontstaan wanneer mensen gestrest of verveeld met de situatie zijn.

Non-verbale communicatie is een belangrijke aanvulling op verbale communicatie. Ze zijn in een aantal opzichten aan elkaar gerelateerd:
- Herhalen, wanneer mondelinge aanwijzingen worden begeleid door wijzen.
- Tegenspreken, wanneer je zegt "wat, ik ben niet zenuwachtig", terwijl je angstig transpireert voor een test.
- Vervangen, wanneer u terugkomt van het kantoor met een stressvolle uitdrukking, zonder een gesproken woord.
- Aanvulling, bij het plaatsen van een hand op de schouder van een collega, en een toon van groot belang gebruikt.

Interculturele communicatie

Culturele barrières
Interculturele communicatie vindt plaats wanneer een boodschap, die door een lid van een cultuur, wordt ontvangen en begrepen door een lid van een andere cultuur. De effecten van culturele verschillen op interpersoonlijke communicatie kunnen breed zijn. Zij zijn afhankelijk van de mate van verschil tussen mensen in taal, godsdienstige overtuiging, economische status, sociale waarden, fysieke kenmerken en dergelijke.

De culturele context is de omstandigheden die ons omringen en beïnvloeden op het leven van een individu, groep of organisatie. Verschillen in culturele context kunnen een barrière voor communicatie vormen.

Een high-context cultuur in interpersoonlijke communicatie wordt gekenmerkt door:
- De oprichting van sociaal vertrouwen voordat zij zich in het werkgerelateerde discussies mengt.
- De hoge waarde wordt gehecht aan persoonlijke relaties en goodwill
- Het belang van de omringende omstandigheden tijdens een interactie.
Een low-context cultuur in interpersoonlijke communicatie wordt gekenmerkt door:
- Rechtstreeks en onmiddellijk aanpakken van  taken, problemen of problemen
- De hoge waarde wordt gehecht aan persoonlijke expertise en prestaties
- Het belang van duidelijke, nauwkeurige en snelle interactie.

Etnocentrisme
Etnocentrisme ontstaat wanneer mensen geloven dat alleen hun cultuur zinvol, de juiste waarden heeft en de juiste en logische manier om zich te gedragen vertegenwoordigt. Dit kan de grootste barrière voor communicatie zijn, omdat het gaat om het beoordelen van anderen uit ons eigen culturele gezichtspunt. Het gaat om het maken van valse veronderstellingen over de manieren waarop anderen zich gedragen, op basis van onze eigen beperkte ervaringen. Wanneer twee hoog etnocentrische mensen omgaan met verschillende culturen, is er weinig kans dat ze een gemeenschappelijk begrip zullen bereiken. Etnocentrische mensen bekijk alle anderen als minderwaardig en kunnen culturele diversiteit herkennen als bron van problemen. Alle interculturele uitwisselingen zijn in zekere zin beïnvloed door etnocentrisme. Het fungeert als een perceptuele filter, die verbale en non-verbale boodschappen beïnvloedt.

Mensen uit verschillende culturen begrijpen elkaar vaak verkeerd , vanwege de vele verschillen in non-verbale expressie. Er zijn drie vormen van non-verbale interculturele communicatie: chromatiek, chronemics en lichaamstaal.
- Chromatiek is communicatie door het gebruik van kleur. Kleuren van kleding, producten en geschenken sturen bedoelde of onbedoelde berichten wanneer mensen cross-cultural communiceren.
- Chronemics is het gebruik van de tijd in een cultuur. Een monochroon tijdschema houdt in dat alles lineair worden gedaan. Tijd wordt gezien als iets dat kan worden gecontroleerd of verspild door mensen. Een polychroon tijdschema betekent dat mensen de neiging hebben om verschillende dingen te doen op hetzelfde moment. Een meer vloeiende benadering is het plannen van tijd.
- Lichaamstaal. Lichaamshouding, gebaren, oogcontact, gezichtsuitdrukking en spreektempo verschillen van de ene cultuur tot de andere cultuur.

Interpersoonlijke communicatie netwerken

Een interpersoonlijk communicatienetwerk is het patroon van communicatiestromen, relaties en afspraken; ontwikkeld in de tijd onder de mensen. Netwerken impliceren de voortdurende stroom van verbale, schriftelijke en non-verbale boodschappen tussen mensen.

Individueel netwerk
Communicatie vindt vaak plaats onder vele individuen en grotere groepen. Verticale netwerken omvatten de direct leidinggevende en ondergeschikten. Laterale netwerken zijn mensen in dezelfde afdeling op hetzelfde niveau en de mensen in verschillende afdelingen op hetzelfde niveau. Externe netwerken zijn klanten, leveranciers, regelgevende instanties, pressiegroepen, professionele collega's en vrienden. Voor een effectief individueel netwerk moet de individuele politieke vaardigheden bezitten. Dit is de mogelijkheid om anderen te begrijpen op het werk, en deze informatie te gebruiken om anderen te beïnvloeden.

Er zijn vier dimensies van politieke vaardigheid:
- Netwerk vermogen: de mate waarin individuen zijn bedreven in het ontwikkelen en gebruiken van diverse netwerken van mensen.
- Schijnbare oprechtheid: de mate waarin individuen worden weergegeven als het bezitten van een hoge mate van integriteit, authenticiteit, oprechtheid en echtheid.
- Sociale scherpzinnigheid: de mate waarin individuen waarnemers van anderen en afgestemd op uiteenlopende sociale situaties.
- Interpersoonlijke beïnvloeding: de mate waarin individuen een subtiele en overtuigende persoonlijke stijl gebruiken dat een krachtige invloed uitoefent.

Informele netwerkgroep
Een informele netwerkgroep betreft de communicatie patroon van meerdere afzonderlijke netwerken. Informeel betekent dat de kanalen en meldingen communicatie, niet strikt de formele organisatie paden volgen. De meest voorkomende vorm van informele groep is de wijnstok. Dit is een niet-officiële en vertrouwelijke persoon-aan-persoon of persoon-tot-groepen keten van verbale communicatie. De meest voorkomende meldingen van de wijnstok zijn geruchten.

Er zijn vier belangrijke manieren waarop berichten zich bewegen door wijnstokken in organisaties:
- Single- streng keten: dit verwijst naar een persoon die een gerucht vertelt aan de volgende persoon.
- Gossip keten: dit verwijst naar een persoon die de boodschap verspreidt, en het verhaal vertelt aan de meesten.
- Waarschijnlijkheids keten: dit verwijst naar een persoon die een aantal anderen contact en hen het bericht vertelt. Die individuen komen willekeurig in contact met enkele anderen en ze blijven het verspreiden.
- Cluster ketting: dit verwijst naar een persoon die een aantal nauwe contacten heeft, die het doorgeven aan verschillende mensen met wie zij nauwe contacten hebben.

Conclusie

De basiselementen in het communicatieproces zijn met elkaar verbonden: zenders, ontvangers, zenders, receptoren, berichten, etc. Face to face interpersoonlijke communicatie is de grootst mogelijke informatie rijkdom. Een informatie-rijk medium is vooral belangrijk voor het uitvoeren van complexe taken en het oplossen van sociale en emotionele problemen, waarbij aanzienlijke onzekerheid en dubbelzinnigheid betrokken is. Belangrijke onderwerpen bevatten meestal aanzienlijke hoeveelheden van onzekerheid, dubbelzinnigheid, en personen-gerelateerde problemen. Er zijn vele mogelijke uitdagingen voor effectieve interpersoonlijke communicatie. Directe barrières zijn onder andere agressieve communicatie benaderingen, lawaai, semantiek, vernederende taal, en liegen en vervorming.

Door het beheersen van de factoren die de dialoog vormen, wordt de kans op het verrichten van ethische interpersoonlijke communicatie vergroot. Dialoog bevat communicatie openheid, constructieve feedback, passende zelfonthulling, en actief luisteren. Dialoog vereist van zenders en ontvangers om te spelen een dynamische rol in het communicatieproces. In open communicatie, zijn zenders en ontvangers in staat om te discussiëren, meningsverschillen te hebben en te zoeken naar begrip, zonder toevlucht te nemen tot persoonlijke aanvallen of verborgen agenda's. Feedback ontvangen van anderen, motiveert individuen om te leren en hun gedrag te veranderen. Hoeveel mensen bereid zijn om met anderen te delen is afhankelijk van hun vermogen om informatie te verstrekken. Door een actieve luisteraar, hoort de ontvanger het hele bericht zonder interpretatie of oordeel.

Non-verbale signalen spelen een belangrijke rol in de ondersteuning van of het belemmeren van de communicatie. Er zijn vele soorten van persoonlijke non-verbale signalen. Ze werden gepresenteerd door middel van 'Perceive', het acroniem dat staat voor de volgende termen: nabijheid, uitdrukkingen, relatieve oriëntatie, contact, de ogen, de individuele gebaren, stem, en het bestaan ​​van aanpassingen Een formele organisatorische positie is vaak gebonden aan status. Statussymbolen beïnvloeden communicatiepatronen: kantoor grootte, de verdieping waar het kantoor is gevestigd, het aantal ramen, de locatie van een secretaresse, enz. We noteerden enkele waarschuwingen over de noodzaak om simplistische stereotypen te vermijden met betrekking tot de betekenis van non-verbale signalen van een individu.

Om een idee te krijgen hoeveel het interpersoonlijke communicatieproces kan variëren tussen culturen , hebben we het concept van taarof in Iran laten zien. Het barrières als gevolg van culturele verschillen zijn altijd aanwezig. Ze hebben meer kans om toe te nemen wanneer interactie plaatsvindt tussen individuen van de high-context en low-context culturen. We merkten op hoe bepaalde non-verbale boodschappen de interculturele communicatie kan beïnvloeden: door het gebruik van kleur, tijd en gebaren.

De communicatie van het netwerk van een individu strekt zich lateraal, verticaal en extern. Dit netwerk kan worden beïnvloed en ondersteund door een verscheidenheid aan informatie technologieën. De mogelijke effecten van de e-mail en tekst in de interpersoonlijke communicatie werden beoordeeld. We concentreerden ons op het overmatig gebruik en misbruik van e-mail. Natuurlijk, ondanks de beperkingen, zijn e-mailen sms van vitaal belang in de organisaties van vandaag en de maatschappij.

Hoofdstuk 10: Effectiviteit van leiderschap: grondslagen

Macht en politiek gedrag

Het gebruik van macht van een leider
Er zijn vijf belangrijke interpersoonlijke bronnen van macht: legitieme macht, beloningsmacht, dwingende macht, referente macht en expert macht.
- Legitieme macht is het vermogen van een individu om het gedrag van anderen te beïnvloeden, vanwege de formele positie van een persoon in de organisatie.
Legitieme macht is een belangrijk begrip. Mensen hebben een zone van onverschilligheid met betrekking tot de uitoefening van de macht door een manager. De zone van onverschilligheid is een gebied waarbinnen medewerkers bepaalde richtlijnen zullen accepteren, zonder te twijfelen aan de macht van een leider. De leider kan een aanzienlijke legitieme macht hebben om gedrag te beïnvloeden.
- Beloningsmacht is het vermogen van een individu om het gedrag van anderen te beïnvloeden door hen gewaardeerde dingen.
- Gedwongen macht is het vermogen van een individu om het gedrag van anderen te beïnvloeden door hen te straffen. Die straf kan ongewenste bijwerkingen hebben. Leiders moeten dwingende macht uitoefenen; welke is gebaseerd op hun legitieme macht.
- Referente macht is hebben voor een vermogen van een individu om anderen te beïnvloeden, omdat ze respect en bewondering hebben voor een persoon.

Referente macht wordt geassocieerd met mensen die beschikken over bewonderde persoonlijkheidskenmerken of een goede reputatie.

- Expert macht is het vermogen van een individu om het gedrag van anderen te beïnvloeden vanwege erkende competenties, talenten, of specialistische kennis. Een gebrek aan deskundige macht veroorzaakt problemen voor nieuwe managers en medewerkers. Een effectieve manager die ook een leider is maakt gebruik van een verscheidenheid aan bronnen van macht.

Politiek gedrag in organisaties
Politiek gedrag impliceert de pogingen door individuen, om het gedrag van anderen te beïnvloeden als een middel om hun eigen belangen te beschermen, om te voldoen aan hun eigen behoeften en om hun eigen doelen te bevorderen. Bijna alle gedragingen kunnen worden beschouwd als politiek gedrag. Organisatiepolitiek impliceert de acties van individuen, teams of leiders om macht te verwerven, ontwikkelen, en gebruiken om de gewenste resultaten te verkrijgen. Werknemers zijn vaak bezorgd over organisatorische politiek. Negatieve opvattingen over politiek gedrag en organisatorische politiek kunnen de effectiviteit van de organisatie belemmeren.

Werknemers hebben meer kans om politiek te handelen, wanneer: besluitvorming procedures en prestatiemaatstaven onzeker en complex zijn, en als de concurrentie voor schaarse middelen sterk is. Politiek gedrag is groter wanneer managers belonen. Een beloningssysteem kan zich uitsluitend richten op individuele prestaties en het minimaliseren van het team .

Legacy leiderschap modellen

Eigenschappen van het model van leiderschap
Het eigenschappen van het model van leiderschap is gebaseerd op de kenmerken van veel leiders en wordt gebruikt om effectief leiderschap te voorspellen. Bewijs suggereert dat vier eigenschappen worden gedeeld door de meeste succesvolle leiders:
- Intelligentie. Succesvolle leiders hebben de neiging om wat hogere intelligentie dan hun ondergeschikten te hebben.
- Rijpheid en breedte. Succesvolle leiders hebben de neiging om emotioneel volwassen te zijn en hebben een breed scala van belangen.
- Realisatiekracht. Succesvolle leiders zijn resultaatgericht. Ze zijn niet afhankelijk van medewerkers voor hun motivatie om doelen te bereiken.
- Integriteit. Succesvolle leiders zijn integer. Vertrouwen is cruciaal en vertaalt zich in de mate van bereidheid van medewerkers om leiders te volgen.

Het eigenschappenmodel van leiderschap is onvoldoende voor het voorspellen van succes effectiviteit leiderschap vanwege ten minste drie redenen:
- Er zijn geen consistente patronen tussen specifieke eigenschappen en effectief leiderschap.
- Het probeert vaak om fysieke eigenschappen betrekking te laten hebben op effectief leiderschap.
- Leiderschap zelf is complex.

Theorie X en Theorie Y-model
Het gedrag van managers wordt vaak beïnvloed door hun aannames en overtuigingen over volgelingen, en wat hun volgelingen motiveert.
Theorie X is gebaseerd op een reeks opvattingen dat managers een command-and-control benadering moeten nemen bij het management. Theorie X overtuigingen omarmen de volgende negatieve opvattingen van de menselijke natuur:
- Mensen zijn lui en moet worden gemotiveerd door prikkels.
- Het natuurlijke doel mensen is tegen die van de organisatie. Vandaar dat individuen moeten worden gecontroleerd door formele regels en het management.
- Door irrationele gevoelens zijn mensen in principe niet in staat tot zelfdiscipline en zelfbeheersing.
- De gemiddelde persoon verkiest ervoor om te worden gericht, wil de verantwoordelijkheid vermijden en wil veiligheid boven alles.
Theorie X managers zien leiderschap als een proces van het regisseren, controleren en wijzigen van het gedrag van hun ondergeschikten, voor de behoeften van de organisatie.
Theorie Y is gebaseerd op een reeks opvattingen dat managers een versterkende benadering moeten nemen bij het management. Theorie Y overtuigingen omarmen de volgende positieve standpunten van de menselijke natuur:
- De gemiddelde mens heeft geen hekel aan werken.
- Regels zijn niet het enige middel voor het bereiken van organisatiedoelen.
- De gemiddelde persoon leert om niet alleen te accepteren, maar de verantwoordelijkheid te zoeken.
- Het vermogen om een relatief hoge verbeelding uit te oefenen, is wijd verspreid in de populatie.
Werknemers zijn niet van nature passief of resistent tegen organisatorische doelen. Ze zijn zo geworden als gevolg van hun ervaringen in organisaties.

Gedragsmatige model van leiderschap
De gedragsmodel van leiderschap richt zich op wat leiders eigenlijk doen en hoe ze het doen. Er zijn verschillende versies van dit model.

Overweging is de mate waarin de leider relaties heeft met ondergeschikten die worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen, twee-wegen communicatie, respect voor ideeën en empathie voor de gevoelens van de medewerkers. Deze stijl benadrukt de bevrediging van behoeften van medewerkers.

De meest positieve effecten van de leider op de effectiviteit en tevredenheid met het werk ontstaan wanneer:
- De taak routine is, en betwist dat medewerkers weinig voldoening uit het werk zelf hebben
- Aanhangers zijn voorbestemd in de richting van participatief leiderschap
- Teamleden moeten iets nieuws leren
- dat medewerkers het gevoel hebben dat hun betrokkenheid bij het proces van besluitvorming legitiem is
- dat medewerkers het gevoel hebben dat sterke statusverschillen niet zouden moeten bestaan ​​tussen hen en hun leider.

Het initiëren van structuur is de mate waarin een leider de rollen van ondergeschikten definieert en voorschrijft om doelen te stellen en bereiken in hun gebieden van verantwoordelijkheid. De leider stelt duidelijke normen van prestaties en verwacht ondergeschikten om ze te verwezenlijken. Het initiëren van structuur is effectief als:
- Een hoge druk bij uitgang is opgelegd door ander dan de leider
- De taak voldoet werknemers
- Medewerkers zijn afhankelijk van de leider voor informatie en richting over hoe de taak te voltooien
- Medewerkers zijn psychologisch voorbestemd in de richting van wat is geïnstrueerd in wat te doen, en wanneer dit moet worden bereikt.

Situationele leiderschapsmodel

Het situationeel leiderschapsmodel bepaalt dat de stijl van leidinggeven moet worden afgestemd op het niveau van de bereidheid van de van volgelingen. Dit model bevat drie basiscomponenten: een set van verschillende mogelijke leiderschapsstijlen, een beschrijving van de verschillende alternatieve situaties, en aanbevelingen.

Leiderschapsstijlen
Volgens het model kan leiders kiezen uit vier stijlen. Deze leiderschapsstijlen bevatten diverse combinaties van taakgericht gedrag en relatie gedrag. Taakgericht gedrag omvat het gebruik van een one-way communicatie, spelling uit taken, en het vertellen van volgelingen wat te doen en wanneer. Relatie gedragingen omvat het gebruik van een two-way communicatie, luisteren, aanmoedigen, en het geven van emotionele steun.

Situationele contingentie
Volgens dit model moet een leider de situatie onderzoeken alvorens te beslissen welke leiderschapsstijl gebruikt zal worden. De situationele contingentie in dit model is de mate van bereidheid van de volgers. Bereidheid is het vermogen van een volger om hoge maar haalbare taakgerelateerde doelen te stellen, en de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor het bereiken ervan.

Het kiezen van een stijl van leidinggeven
Er zijn verschillende stijlen van leiderschap:
- In een veelzeggende stijl zorgt voor de leider duidelijke instructies, hij geeft specifieke aanwijzingen en begeleidt hij het ​​werk op de voet.
- In een verkopende stijl levert de leider richting, moedigt hij twee-wegen communicatie en helpt hij om het vertrouwen en de motivatie van de kant van het van de volgers op te bouwen.
- In een deelnemende stijl moedigt de leider volgelingen aan om ideeën te delen en vergemakkelijkt hij het werk door bemoedigend en behulpzaam te zijn voor ondergeschikten.
- In een delegerende stijl schakelt de leider over de verantwoordelijkheid voor het maken en uitvoeren van beslissingen om volgelingen.

Vroom-Jago leiderschapsmodel

De Vroom-Jago leiderschapsmodel beschrijft de keuze van een leider onder de vijf leiderschapsstijlen, gebaseerd op zeven situationele factoren, erkennend de tijdseisen en de kosten die verbonden zijn aan elke stijl.

Leiderschapsstijlen
Er zijn vijf stijlen van leiderschap, die variëren in termen van het niveaus van bekrachtiging en participatie:
- Beslis: de leider neemt de beslissing alleen  ofwel hij aankondigt of verkoopt het aan het team. De leider maakt gebruik van persoonlijke expertise en verzamelt informatie van het team die kan helpen om het probleem op te lossen.
- Raadpleeg individueel: de leider presenteert het probleem aan individuele team leden, en krijgt hun ideeën en suggesties en maakt dan de beslissing.
- Raadpleeg team: de leider presenteert het probleem aan het team in een vergadering, hij treedt op als een facilitator, definieert het probleem op te lossen, en zet  de grenzen waarbinnen de beslissing moet worden genomen.
- Afgevaardigde: de leider staat het team toe om de beslissing te nemen binnen de voorgeschreven grenzen.

Situationele variabelen
Het Vroom-Jago leiderschaps model richt zich op zeven situationele factoren:
- Het besluit van betekenis: de mate waarin het probleem zeer belangrijk is en een kwaliteit beslissing noodzakelijk is.
- Belang van de verbintenis: de mate waarin de persoonlijke bereidheid van ondergeschikten een impact heeft op de doeltreffendheid van de uitvoering.
- Leider deskundigheid: de mate waarin de leider relevante informatie en competenties heeft om het probleem volledig te begrijpen.
- Waarschijnlijkheid van betrokkenheid: de mate waarin ondergeschikten _ de beslissing van de leider zullen ondersteunen.
- Team ondersteuning: de mate waarin ondergeschikten verband houden met de belangen van de organisatie als geheel of een speciale eenheid in het oplossen van het probleem.

- Expertise: de mate waarin de ondergeschikten de relevante informatie en competenties hebben om het probleem volledig te begrijpen.
- Team competentie: de mate waarin teamleden de capaciteiten hebben die ze nodig hebben om conflicten over gewenste oplossingen op te lossen.

Conclusie

Leiders maken gebruik van vijf bronnen van macht om de acties van volgelingen beïnvloeden: legitiem, beloning, dwingend, referent en deskundigheid. Alle leiders houden zich bezig met politiek gedrag om anderen te beïnvloeden. Politiek gedrag en organisatorische politiek richten zich op inspanningen ter bescherming of verbetering van het eigenbelang, de doelen en gewenste resultaten. De bestuurders van politiek gedrag werden vastgesteld, met speciale nadruk op hoe leiders politieke gedrag van ondergeschikten kunnen bevorderen.

Drie van de leiderschap modellen zijn: de eigenschappen, Theorie X / Theorie Y en het gedragsmodellen. Het eigenschappen model benadrukt de persoonlijke kwaliteiten van de leiders, en schrijft succes toe aan bepaalde vaardigheden, kwaliteiten en persoonlijkheidskenmerken. Dit model faalt in het verklaren waarom bepaalde managers slagen en anderen falen als leiders. De theorie X / Y theorie is gebaseerd op het uitgangspunt dat het gedrag van managers vaak wordt beïnvloed door hun aannames en overtuigingen over volgelingen, en wat hun volgelingen motiveert. Het gedrags-model benadrukt de acties van leiders, in plaats van hun persoonlijke eigenschappen. We hebben ons gericht op twee leidersgedragingen (overweging en initiëren van structuur) en hoe ze invloed hebben op de prestaties van medewerkers en werktevredenheid. Het gedragsmodel heeft de neiging om de situatie waarin de leider werkt, te negeren. Deze omissie is het centrale punt van de twee contingentie modellen van leiderschap die we hebben besproken.

Het situationeel leiderschapsmodel stelt dat leiders een stijl moeten kiezen die bij de bereidheid van hun ondergeschikten past. Als de ondergeschikten niet klaar zijn om een ​​taak uit te voeren, zal een richtlijn leiderschapsstijl waarschijnlijk effectiever zijn dan een relatie stijl. Als het bereidheidsniveau van de ondergeschikten toeneemt, moet de leider zijn stijl meer participatief en minder directief maken.

Het Vroom-Jago model geeft een leider keuzes uit vijf leiderschapsstijlen, gebaseerd op zeven situationele factoren. Een oplossing matrix wordt gebruikt om de situatie te diagnosticeren en bij de aanbevolen leiderschapsstijl te komen.

Hoofdstuk 11: Effectiviteit van leiderschap: nieuwe perspectieven

Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap gaat om het motiveren en leiden van volgelingen in de eerste plaats via een beroep op hun eigen belang. Transactioneel leiderschap richt zich op een aanpak, waarin de verwachtingen en doelen feedback geven aan volgelingen.

Kerncomponenten
Drie primaire componenten van transactioneel leiderschap zijn
- Het verstrekken van voorwaardelijke beloningen
- Tentoonstellen van actief beheer, bij uitzondering
- Het benadrukken van passief beheer, bij uitzondering

Transactionele leiders hebben de neiging om gedetailleerde en korte termijn doelen, regels en beleid te benadrukken. Transactionele leiders proberen om anderen te beïnvloeden door het uitwisselen van goede prestaties voor extrinsieke beloningen.

Leider-lid uitwisseling
Leider-lid uitwisseling suggereert dat leiders ontwikkelen verschillende relaties door middel van een reeks van werk-gerelateerde transacties.

Kerncomponenten
De lage of hoge kwaliteit is voorgesteld in drie fasen:
- Vreemdeling fase. De relatie begint met de vreemdelingen fase. De leider en nieuwe werknemer bezetten formele organisatorische rollen.
- Kennismaking fase. De leider en ondergeschikte beginnen meer informatie over werk-en persoonlijk niveau te delen.
- Volwassen partnerschap fase. De uitwisselingen zijn niet alleen op taken gebaseerd in deze fase. Zij omvatten emotionele banden.
Verschillende studies suggereren dat leider-lid relaties snel ontwikkelen.

Authentiek leiderschap

Authentiek leiderschap heeft betrekking op personen die:
- Zichzelf kennen en zichzelf begrijpen
- Weten wat ze geloven en waarderen
- Handelen op hun waarden en overtuigingen via eerlijke communicatie met ondergeschikten en anderen.

Deze leiders brengen een oprechte wens om te dienen in plaats van primair anderen te controleren door middel van hun leiderschap.

Authentiek leiderschap bestaat uit onderling verbonden componenten:
- Stimuleert volger identificatie. Authentieke leiders beïnvloeden de houding en het gedrag van de volgelingen.
- Maakt hoop. Authentieke leiders creëren positieve motivaties voor volgelingen door het bevorderen van het stellen van doelen en het helpen van hen te identificeren over hoe ze hun doelen kunnen  bereiken.
- Reflecteert vertrouwen. Authentieke leiders worden meer vertrouwd door volgelingen en anderen.
- Toont positieve emoties.
- Verhoogt optimisme. Authentieke leiders zijn vaak optimisten, ze stimuleren een gevoel van optimisme onder volgelingen.

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap impliceert anticiperen op toekomstige trends, inspirerende volgelingen om een nieuwe visie op de mogelijkheden te begrijpen en het bouwen van de organisatie in een gemeenschap. Visionair, inspirerend, gedurfd en ethisch zijn woorden die transformationele leiders beschrijven.

Kerncomponenten
De onderling kerncomponenten van transformationeel leiderschap zijn: individuele aandacht, intellectuele stimulatie, inspirerende motivatie en geïdealiseerde invloed.
 

Wereldwijd leiderschap en organisatiegedrag in effectiviteit (GLOBE)

Globe onderzoekt de samenhang tussen maatschappelijke cultuur, organisatiecultuur en organisatorisch leiderschap. Er zijn een paar definities in GLOBE:
- Organisatorisch leiderschap. Dit is het vermogen van een individu om te beïnvloeden, motiveren en het in staat zijn om anderen bij te dragen ..
- Maatschappelijke cultuur. Dit zijn gedeelde motieven, waarden, overtuigingen, identiteit en interpretaties of betekenissen van belangrijke gebeurtenissen.

Kerncomponenten
Volgens GLOBE, hebben individuen impliciete overtuigingen, overtuigingen en aannames over attributen en gedragingen.

Er zijn zes wereldwijde leiderschap dimensies:
- Charismatische: visionair, inspirerend, besluitvaardig, integer
- Team georiënteerd: samenwerkend, diplomatiek, attent
- Zelfbeschermend: egocentrisch, bewust
- Participatief: democratisch, delegatiegever
- Human georiënteerd: bescheiden, helpen van anderen
- Autonome: individualistisch, onafhankelijk, uniek

Conclusie

Transactioneel leiderschap vereist managers om volgelingen te beïnvloeden, voornamelijk door voorwaardelijke beloning op basis van uitwisselingen. Ze proberen te identificeren: duidelijke doelen voor volgelingen, specifieke wegen voor het bereiken van de doelstellingen, en de beloningen die zal worden genomen voor de verwezenlijking daarvan. De prestaties van een volgeling wordt gecontroleerd en corrigerende maatregelen worden genomen indien er afwijkingen zijn van de verwachte ontwikkeling. De nadruk ligt op het uitwisselen van werkeenheden voor beloningen (salaris, bonussen, de grootte van het kantoor, enz.).

Leider-lid uitwisseling (LMX) suggereert dat leiders ontwikkelen verschillende relaties met elk van hun ondergeschikten door middel van een reeks van werk-gerelateerde uitwisselingen. De ene groep ondergeschikten zou een lage kwaliteit LMX met hun leider en een andere groep een hoogwaardige LMX hebben. Van de tijdsdimensie wordt gezegd dat zij is vertegenwoordigd in drie fasen: vreemdeling, kennismaking, en volgroeide partnerschap. De laatste fase ontwikkelt voor degenen die een hoge kwaliteit LMX bevatten. De mate van LMX kwaliteit kan worden beoordeeld in termen van dimensies, zoals wederzijdse genegenheid, loyaliteit, bijdrage aan activiteiten , en professioneel respect.

Authentiek leiderschap omvat het beïnvloeden van de houding van de volgelingen en gedragingen, door de kern van met elkaar verbonden processen van stimulerende identificatie, het creëren van hoop, als gevolg van vertrouwen, en het verhogen van optimisme. Personen die authentieke leiders zijn, kennen en begrijpen zichzelf, weten wat ze geloven en waarderen, en reageren op hun waarden en overtuigingen door open en eerlijke communicatie met ondergeschikten en anderen. Ze zijn zeer ethisch.

Transformationeel leiderschap omvat het beïnvloeden van volgers, door middel van een complexe en onderling samenhangend geheel van gedragingen en vaardigheden. Personen die transformationele leiders zijn, anticiperen op de toekomst, inspireren relevante belanghebbenden om een nieuwe visie te omarmen, ontwikkelen volgers om leiders te worden, en begeleiden de organisatie in een gemeenschap van uitgedaagde en beloonde leerlingen. Het bevat eigenschappen van authentiek leiderschap. De kern van de met elkaar verbonden componenten van transformationeel leiderschap die in de eerste plaats betrekking hebben op volgers, zijn onder meer het tonen van individuele aandacht, het creëren van intellectuele stimulatie, het bieden van inspirerende motivatie en het bevorderen van geïdealiseerde invloeden. Transformationele leiders zijn zowel uitdagend en empathisch, en ze zijn integere mensen.

GLOBE onderzoekt de onderlinge relaties tussen een maatschappelijke cultuur, organisatiecultuur en organisatorisch leiderschap. We gaven een momentopname van de concepten en bevindingen met betrekking tot de relaties tussen de negen culturele dimensies en zes wereldwijde leiderschap dimensies. Het geeft veel inzicht over waarom en hoe individuele leiders moeten omgaan met grensoverschrijdende culturele kwesties bij toonaangevende organisaties.

Hoofdstuk 12: Ontwikkelende en leidinggevende teams

Inleiding tot groepen en teams

Een groep is een aantal mensen die doelen delen, en communiceren vaak met anderen over een periode van tijd.

Indeling van groepen
Een vriendschapsgroep evolueert informeel voor de persoonlijke veiligheid, waardering en behoeften van de leden .
Een taakgroep wordt gecreëerd door het management om bepaalde organisatorische doelen te bereiken.

Informele groep
Een informele groep is een groep die dag-tot-dag activiteiten ontwikkelt, die interacties en gevoelens die de leden hebben voor elkaar. Informele groepen kunnen ongewenste macht uitoefenen over individuele leden. Informele groepen in organisaties kunnen niet worden aangemerkt als positief of negatief. Zij kunnen deze twee kenmerken vertonen van tijd tot tijd, afhankelijk van de omstandigheden.

Team
Een team is een klein aantal werknemers, met complementaire competenties die zich inzetten voor gemeenschappelijke prestatiedoelen. Het hart van elk team is een gezamenlijke inzet van haar leden.

Effectieve teams
Leiders moeten weten hoe ze effectieve en ineffectieve teams herkennen. Een effectief team heeft een aantal kerneigenschappen:

- De leden weten waarom de teams bestaan
- Leden ondersteunen richtlijnen of procedures voor het nemen van beslissingen
- Leden communiceren open en hebben vertrouwen bereikt onderling
- Leden ontvangen hulp van anderen en geven hulp
- Leden behandelen conflicten open en constructief
- De leden ervaren een gevoel van vrijheid.

Team empowerment

Team empowerment verwijst naar de mate waarin de leden de  groep zien als:
- Bevoegd en in staat om het werk-gerelateerde taken uit te voeren
- Het uitvoeren van belangrijke en waardevolle taken
- Het hebben van keuze in hoe ze hun taken uitvoeren
- Het ervaren van een gevoel van belang en betekenis in hun werk.

Fasen van teamontwikkeling
Er zijn een aantal stadia in hoe een team ontwikkelt:
- Het vormen van stadium: teamleden richten op het formuleren van doelen en het ontwikkelen van procedures voor het uitvoeren van hun werk.
- Bestorming stadium: dit gaat over conflicten over werk, relatieve prioriteiten van doelstellingen, en de aanwijzingen van de teamleider.
- Normerende stadium: de leden evolueren naar een uitwisseling van informatie.
- Het uitvoerende stadium: de leden zijn gekomen tot vertrouwen en accepteren elkaar.
- Voorgekomen stadium: deze fase is niet altijd gepland en kan nogal abrupt zijn.

Soorten werk-gerelateerde teams
Er zijn vele soorten van werk-gerelateerde teams. We zullen zes soorten teams opmerken:
- Functioneel team
- Probleemoplossend team
- Cross-functioneel team
- Eigen beheer team
- Virtueel team
- Wereldwijd team

Potentiële team disfuncties
Er zijn vele disfuncties in teams, maar we zullen vijf potentiële team disfuncties opmerken:
- Groepsdenken
- Free riding
- Bad apple effect
- Afwezigheid van vertrouwen
- Vermijden van verantwoording voor resultaten

Conclusie

We hebben ons gericht op het ontwikkelen van de teams competentie: de kennis, vaardigheden en capaciteiten, om groepen tot bepaalde doelen te leiden, ontwikkelen, ondersteunen. Groepen en teams worden ingedeeld in tal van manieren. In organisaties, is een basis indeling het primaire doel van de groep , met inbegrip van informele groepen en taakgroepen. Informele groepen ontwikkelen zich uit de dag-tot-dag-activiteiten en gevoelens van de leden met het oog op het nakomen van hun veiligheid of sociale behoeften. Informele groepen kunnen ondersteunen, verzetten, of onverschillig staan ​​tegenover de formele organisatorische doelen. Effectieve groepen hebben vergelijkbare basiskenmerken, formeel of informeel. We hebben de belangrijkste kenmerken van effectieve teams besproken. De mate waarin een team ontbreekt, is ineffectief.

Om als een team te werken, moet het een zekere mate van 'empowerment' zijn, hetgeen tot uiting komt in termen van: de mate van potentie, de zinvolheid, de autonomie en de invloed van het team. Vier factoren werden geïdentificeerd voor het begrijpen wanneer teams waarschijnlijk superieur zijn aan individuen in het uitvoeren van taken en het oplossen van problemen.

Het vijf-traps ontwikkelingsmodel voor teams richt zich op het vormen, stormen, normeren, uitvoering en verdaging. De problemen en uitdagingen waarmee een team wordt geconfronteerd veranderen met elke fase. Teams ontwikkelen niet per se in de eenvoudige manier, gepresenteerd in dit model, vooral niet wanneer de leden beschikken over een sterk team management en gerelateerde competenties. Verschillende andere modellen zijn beschikbaar om te helpen in het ​​begrijpen van de ontwikkelingsvolgorde van teams.

Functionele teams omvatten leden van dezelfde functionele afdeling, zoals marketing, productie of financiën. Probleemoplossende teams omvatten mensen uit een bepaald gebied van verantwoordelijkheid die ingaan op specifieke problemen, zoals kostenoverschrijdingen of een afname van de kwaliteit. Grensoverschrijdende functionele teams omvatten individuen van een aantal specialiteiten en afdelingen die zich bezighouden met problemen dwars door verschillende gebieden. Zelfsturende teams zijn onder meer medewerkers die dagelijks moeten samenwerken om een volledig product te vervaardigen of een hele service te bieden aan een reeks klanten. Voor maximale effectiviteit moeten zelfsturende teams de bevoegdheid worden gegeven. Dat is het hebben van een sterk gevoel van potentie, zingeving, autonomie en impact. Aan een verscheidenheid van organisatorische, team, en individuele factoren moet worden voldaan voor de introductie van zelfsturende teams. Elk soort taakgroep zou kunnen functioneren als een virtueel team, dat samenwerkt met diverse informatietechnologieën. Global teams hebben leden uit verschillende landen, en worden vaak significant gescheiden door tijd, afstand, cultuur en moedertaal.

Team dynamiek en effectiviteit worden beïnvloed door de wisselwerking tussen context, leiderschap, doelen, grootte, leden taken, normen en cohesiviteit. Een type van veranderende contextuele invloed op hoe teams werken is dat van de informatietechnologie. Andere contextuele invloeden zijn de aard van de beloning van de organisatie systeem en hoe het past in de basiswaarde van oriëntaties van teamleden. Teamleiders kunnen informeel worden benoemd of ontstaan​​. Ze staan vaak in een positie om een aantal andere invloeden op teameffectiviteit te kunnen beïnvloeden. Teamleden moeten team doelen duidelijk begrijpen en aanvaarden als resultaten, gewenst door elk lid van het team als geheel. De grootte van een team kan de dynamiek tussen de leden en de mogelijkheid om een gevoel van wederzijdse verantwoordelijkheid te creëren, aanzienlijk beïnvloeden. Leden diversiteit verhoogt vaak de effectiviteit van teams door meer uiteenlopende inzichten in de oorzaken van problemen en de mogelijke oplossingen. Normen verschillen in belangrijke opzichten van regels en kunnen een positieve of negatieve invloed op de prestaties hebben. De druk om zich te houden aan normen kan leiden tot zowel nalevingsconformiteit of tot persoonlijke acceptatie conformiteit. Een andere factor die van invloed is op de effectiviteit van teams is cohesiviteit. Hoge cohesiviteit is meestal nuttig, vooral bij werk gerelateerde teams, als het hun vermogen verbetert om taken uit te voeren en doelen te bereiken.

De potentiële team disfuncties zijn dat ook. Ze zijn niet onvermijdelijk zoals is aangegeven in deze en voorgaande hoofdstukken. Teamleden en leiders moeten rekening houden met de mogelijke of feitelijke ontwikkeling van team disfuncties, dat inhoudt: groepsdenken, free-riding, afwezigheid van vertrouwen, en het vermijden van verantwoordelijkheid voor de resultaten.

Bron

• Deze samenvatting over Mensen & Organisaties is gescheven in 2015