Samenvatting Conflicten en strategieën om met conflicten om te gaan

Een goed conflict kan erg nuttig zijn binnen een relatie. Af en toe kan het nodig zijn dingen die je dwars zitten goed uit te spreken. Er kunnen frustraties en spanningen zijn die door een conflict doorbroken worden- er wordt schoon schip gemaakt. Het conflict kan duidelijkheid scheppen en kan de relatie sterker maken. Dingen kunnen ten positieve veranderen. Conflicten kunnen ervoor zorgen dat je samen over dingen praat waardoor je tot nieuwe inzichten en vernieuwende ideeën komt.

Veel mensen hebben echter geen positieve gevoelens bij het woord conflict. Ze kunnen negatieve ervaringen hebben, waardoor ze conflicten het liefst uit de weg gaan. Het komt namelijk ook regelmatig voor dat een conflict negatief uitwerkt. Niet altijd wordt er namelijk een oplossing gevonden, of komen de partijen er samen uit. Een conflict heeft dan juist frustratie en soms zelfs geweld tot gevolg. Deze frustratie bestaat ook als er juist geen conflict is waar het wel zou moeten zijn, als het bestaan van verschillen genegeerd wordt en spanningen oplopen.

Negatieve gevoelens omtrent conflicten ontstaan ook door de onzekerheid die een conflict met zich meebrengt. Het is vaak moeilijk in te schatten hoe een conflict zich ontwikkelt. Oorzaken en belangen van de partijen zijn niet altijd duidelijk. Deze onzekerheid zorgt er vaak voor dat het conflict zich negatief ontwikkelt.

Om goed met conflicten om te kunnen gaan, is het belangrijk de eventuele positieve en negatieve gevolgen van een conflict te kennen. Ook moet er duidelijk zijn wat de uitwerking van een conflict kan zij: hoe deze kan escaleren of wanneer het juist positief uitwerkt. Hiervoor is het nodig de gedragingen en interacties binnen de partijen in conflict te analyseren, evenals de externe krachten die invloed hebben op het conflict. Omdat er zoveel factoren van belang zijn bij een conflict, wordt het conflict als een interactief systeem gezien.

1. De definitie

Een conflict wordt gezien als de interactie van onderling afhankelijke mensen, die onverenigbaar verschil ervaren en waarbij daardoor mogelijk inmenging van anderen nodig is. Op drie onderdelen van deze definitie gaan wij in:

1. Interactie: Een conflict is de opeenstapeling van acties en reacties van de betrokken partijen. De communicatie vindt zowel verbaal als non-verbaal plaats, in alle soorten en maten.

2. Ervaren onverenigbaarheid: De nadruk ligt hier op het woord ‘ervaren’, omdat de onverenigbaarheid ervaren moet worden, hij hoeft niet daadwerkelijk te bestaan. Door bijvoorbeeld miscommunicatie kan het voorkomen dat er een conflict ontstaat terwijl dit niet had gehoeven.

3. Afhankelijkheid: Doordat de partijen afhankelijk van elkaar zijn - winst of verlies voor de ene partij is van invloed op de winst of het verlies van de andere partij- is er reden voor een conflict. Het kan namelijk voorkomen dat iemand iets doet, waardoor jij schade oploopt. Mate van afhankelijkheid kan van invloed zijn op de ernst van het conflict. De afhankelijkheid is echter ook de grond voor eventuele samenwerking en de wil tot het bereiken van een gemeenschappelijk doel.

2. Vier settingen

Vier algemene settingen voor conflicten kunnen beschreven worden. Elke setting kan ons weer een ander aspect van conflicten leren.

1. Een conflict tussen personen

- Bijvoorbeeld binnen liefdesrelatie, tussen broer en zus tussen buren

- Vertelt ons veel over conflictinteractie en emoties die daarmee gepaard gaan

- Face to face interactie, weinig betrokkenen

- Je spreekt voor jezelf

- Veel onderlinge en directe afhankelijkheid, veel verschillende belangen (lichamelijke en geestelijke gesteldheid, financieel, veiligheid)

2. Binnen groepen of teams

- Bijvoorbeeld binnen het gezin of een in een sportteam

- Vertelt over groepscohesie, invloed van sfeer, macht

- Belangen zijn de gemeenschappelijke doelen, eigen identiteit

3. Binnen een organisatie

- Bijvoorbeeld binnen een kerkgemeenschap of bedrijf

- Conflicten kunnen juist geaccepteerd en bespreekbaar gemaakt worden of juist niet

- Eén spreekt voor allen

- Belangen zijn de gemeenschappelijke doelen, eigen identiteit

4. Tussen groepen of teams

- Bijvoorbeeld tussen twee etnische gemeenschappen of tussen twee sportclubs

- Soms aloude conflicten die al generaties lang bestaan

- Eén spreekt voor allen

- Belang is voortbestaan van de groep en eigen identiteit

Bij conflicten in al deze settingen staat interactie centraal, in welke vorm dan ook. Hierdoor kunnen we ook bijbehorende kenmerken in elk van deze settingen tegenkomen: gewelddadige uitbarstingen, onderhandeling en verdeling en gebruik of misbruik van macht.

3. Conflictinteractie en zijn gevolgen

Omdat veel mensen negatieve ideeën over conflicten hebben, en conflicten ook vaak negatief uitwerken, worden conflicten vaak onderdrukt. Dit is jammer, conflicten kunnen juist veel betekenen en erg nuttig zijn. Het zou dan ook goed zijn te ontdekken wanneer de interactie tijdens het conflict positief, dan wel negatief uitwerkt.

Socioloog Lewis Coser (1956) onderscheidt realistische conflicten (deze gaan over wezenlijke zaken en hebben als doel verschillen op te lossen) van niet-realistische conflicten (als doel om van de ander te winnen en de ander schade toe te brengen). In tegenstelling tot bij een niet-realistisch conflict, zijn er bij een realistisch conflict tal van mogelijkheden om tot een oplossing te komen, zoals onderhandelen, stemmen en gesprekken. De flexibiliteit is vele malen groter. Deze interactie kan opbouwend zijn en een conflict kan goed uitwerken. Dit in tegenstelling tot de interactie in een conflict dat draait om eigen interesses en belangen, en waarbij het belangrijkste doel is de ander schade te berokkenen . Hier is de interactie vaak niet flexibel en juist destructief.

De productiviteit van de interactie hangt dan ook vaak af van flexibiliteit.

Interactie in veel conflicten zijn is puur opbouwend of afbrekend. Een conflict kan ook zowel productieve als destructieve interacties kennen. Bij hantering van conflicten is het belangrijk om de interacties zoveel mogelijk opbouwend te laten zijn en het gezamenlijke doel voor ogen te zien. Interacties die gericht zijn op eigen winst moeten zoveel mogelijk vermeden worden.

4. Het waarderen van de uitkomst van het conflict

Het is handig een soort ‘maat’ te hebben zodat de uitkomst van het conflict beoordeeld kan worden. Zo kan gezien worden hoe de partijen uit het conflict komen.

Bij het kijken naar conflicten worden vier verschillende punten bekeken. Bij de evaluatie van het conflict worden alle punten gebruikt voor de waardering van de uitkomst.

1. Winst en verlies – erg duidelijk en objectief, maar alleen als de uitkomst meetbaar is, bijvoorbeeld in geld of in tijd;

2. Mate van voldoening over oplossing van alle betrokken partijen;

3. Mate van verdelende rechtvaardigheid – hoe dit gezien wordt ligt aan het systeem dat gehanteerd wordt: gelijkheid voor iedereen; verdelen op basis van inbreng; verdelen op basis van behoefte;

4. Mate van procedurele rechtvaardigheid: hoe eerlijk en transparant is tot deze oplossing gekomen.

Hoofdstuk 1: Communicatie

De interactie tijdens een conflict is complex. Er gebeurt ontzettend veel. Tot de interactie hoort élke uitingsvorm waarbij ongenoegen over een verschil (onverenigbaarheid) gecommuniceerd wordt. Ondanks de complexiteit is het de moeite waard te proberen hier vat op een conflict. Er zijn verschillende modellen ontwikkeld die hierbij kunnen helpen. Een veelgebruikt model is het model van Walton, hieronder besproken.

1.1 Het conflictmodel van Walton

Een goed en ideaal model van conflicthantering is het tweefasenmodel van Walton (1969). Let op, dit is een model over hoe een productief conflict er uit zou móeten zien, het is geen beschrijving van de meeste conflicten. In dit model bestaat een conflict uit twee fases: differentiatie en interactie. In de eerste fase, de differentiatie, worden de motieven, belangen, verschillen en wensen van de partijen duidelijk. Als hierin een verzadigingspunt bereikt is, volgt de fase van integratie. Hierin wordt gezocht naar een oplossing voor het conflict.

Escalatie bij differentiatie

Zonder een goede fase van differentiatie zal is de kans op een voor alle partijen bevredigende oplossing klein. Omdat niet alles helder is, is de kans groot dat conflicten zich keer op keer herhalen. De differentiatie is een lastige fase; door het er over te hebben wordt de nadruk op verschillen gelegd waardoor deze eerder groter lijken te worden. Hiermee groeit de kans op escalatie van het conflict. Ook komt het voor dat je in deze fase in een soort vicieuze cirkel terechtkomt; vaak is dit het geval wanneer het niet meer om de kwestie zelf gaat, maar wanneer het conflict te persoonlijk of vijandig wordt.

Vermijding bij differentiatie

Soms zijn mensen zo bang voor de gevolgen van een conflict, dat ze het hele conflict uit de weg gaan, waardoor de kans op een eventuele verbetering verdwijnt. De angst voor escalatie is te groot. Het onbevredigende gevoel blijft.

Als de interactie tijdens een conflict onderscheiden wordt in wezenlijke interactie en affectieve interactie, is de kans op escalatie tijdens een affectief conflict vele malen groter. Affectieve interactie – vaak scheef gelopen interactie in de differentiatiefase- escaleert veel eerder als wezenlijke interactie. Daarom is er ook veel meer vermijding te zien in een affectief conflict dan in een conflict waarbij de oplossing gezocht wordt in het beschouwen van feitelijke informatie waardoor consensus bereikt zou moeten worden.

Starheid bij differentiatie

Angst en dreiging beperken de flexibiliteit tijdens een conflict. In de differentiatiefase wordt veel gevraagd van de partijen, de voorwaarden voor een goede differentiatie kunnen reden zijn voor escalatie. De volgende angsten bestaan:

- de angst dat het conflict persoonlijk wordt;

- angst en stress om het conflict onder ogen te zien;

- angst door vijandige en emotioneel geladen standpunten;

- angst voor en onzekerheid over de uitkomst van het conflict;

- angst voor wat er gebeurt als er geen oplossing komt.

De interactie in deze fase vereist dan ook zorgvuldigheid. Het gevaar van escalatie ligt op de loer en moet goed in het oog gehouden worden.

Als alle posities helder zijn, kan het conflict echter gezien worden als een obstakel wat uit de weg geruimd moet worden, het verschil wordt duidelijk en een oplossing kan in zicht komen. Het conflict is een obstakel dat uit de weg geruimd moet worden, in plaats van de schuld van een van de partijen.

Integratie

Als aan de volgende voorwaarden voldaan is, kan begonnen worden aan de integratie:

1. Verschillen moeten zo duidelijk mogelijk zijn;

2. Alle partijen moeten het belang voor een voor ieder bevredigende oplossing onderkennen;

3. De differentiatie moet ‘vervelend’ geweest zijn, zodat het belang van een oplossing nog wenselijker wordt;

4. Beide partijen moeten klaar zijn voor de integratie.

5. Er moet een goed klimaat zijn om samen te werken.

Bij de overgang van de eerste naar de tweede fase moet er een flinke ommekeer plaatsvinden. In plaats van de verschillen, zullen nu de overeenkomsten benadrukt moeten worden. Er zal onderhandeld gaan worden en samengewerkt. Om de overgang soepeler te laten verlopen, kan het nuttig zijn een derde partij in te schakelen.

Interactie tijdens deze fase kan makkelijk omslaan van productief naar destructief. Het is van groot belang hier alert op te zijn en destructieve patronen te herkennen. Als er eenmaal een destructief patroon is, is het lastig dit te verbreken. Dit is dan ook een van de sleutels voor effectieve conflicthantering. Herkenning is de eerste stap in het controleren van het conflict. Signalen die wijzen op een destructief patroon van vermijding of escalatie zijn bijvoorbeeld snelle acceptatie van oplossing, geslotenheid, weinig initiatief, persoonlijke argumenten, vijandige blikken of sarcasme. Deze signalen wijzen niet altijd op destructiviteit, maar kunnen ook voorkomen in een productieve interactie, het moet alleen geen patroon worden. Is dit wel het geval, dan is het van belang dat dit patroon doorbroken wordt en dat de interactie weer productief gaat worden. Het kan schipperen zijn om de juiste balans te vinden, mede door de eerder genoemde complexiteit van de interactie.

1.2 Vier eigenschappen van interactie

Conflicten hebben vier belangrijke eigenschappen. Door deze een voor een te bespreken komen er interessante onderdelen van conflicten aan het licht. Ook kunnen dit aanknopingspunten vormen voor interventie, zowel door de partij(en) zelf als door een buitenstaander.

1. Conflict bestaat uit acties en reacties

Een conflict is complex. Het wordt opgebouwd door acties, reacties daarop, en vervolgens door alle verdere reacties van beide partijen op elkaar. Een conflict staat niet op zichzelf. Om een conflict te begrijpen, moet naar alle acties en reacties gekeken worden.

Om iets met de actie of reactie te bereiken, moet de betreffende partij wel macht hebben. Macht wordt gezien als het vermogen om effect te sorteren. Voor productieve interactie moet de verdeling van macht in balans zijn en moeten alle deelnemende partijen enige macht hebben.

2. In conflicten zie je herhalende en volhardende gedragspatronen

Voordat er stappen gezet worden in het conflict, wordt vaak bedacht wat de reactie van de andere partij zal zijn. Deze verwachting wordt meegenomen in de actie, vaak wordt de actie er zelfs door beïnvloed. Op deze manier is het echter ook goed mogelijk dat door de actie de verwachte reactie uitgelokt wordt. Een conflict kan zo uit self fulfilling prophecies gaan bestaan. Bepaalde elementen en reacties komen steeds vaker voor en vormen een patroon.

3. Interactie in het conflict is vaak emotioneel geladen

Een belangrijk aspect van conflicten is de emotionele betrokkenheid bij het conflict. Zowel het conflict als de uitkomst kan een grote persoonlijke betrokkenheid hebben. Relaties kunnen verbroken worden na een conflict, mensen kunnen anders tegenover elkaar komen te staan, posities worden vaak op scherp gezet. Veel mensen zijn angstig voor gezichtsverlies. Om dat te voorkomen, gaat men binnen een conflict vaak door op een verkeerd ingeslagen weg, waardoor een oplossing niet in zicht komt, de interactie wordt zo destructief. Ook zorgt deze angst ervoor dat een derde partij niet ingeschakeld wordt, het zou een vorm van zwakte of toegeven zijn. Angst voor gezichtsverlies is dus negatief gecorreleerd aan de productiviteit van de interactie.

4. Interactie wordt beïnvloedt door geschiedenis, klimaat en omgeving

De context is bepalend in de conflictinteractie. Zo is bij een conflict enorm belangrijk wat er aan het conflict vooraf is gegaan (de geschiedenis). Hier gaat het zowel over de geschiedenis binnen de relatie, of de geschiedenis en ervaringen van conflicten van de partijen zelf. Hetzelfde geldt voor het klimaat waarin het conflict zich afspeelt (veilig, onveilig, warm, koud). Als laatste is de wijdere omgeving van belang. Deze drie factoren zijn bepalend voor de interpretatie van de interactie binnen het conflict.

Hoofdstuk 2: Psychologische processen in de interactie

Interactie wordt beïnvloed door psychologische processen die zich in ons brein afspelen. Deze processen beïnvloeden hoe wij dingen zien en interpreteren; hoe wij deze informatie verwerken en hoe wij ons vervolgens gedragen. Hoofdstuk 2 gaat hierover: over onze innerlijke ervaring tijdens het conflict, welke onze interactie in dit conflict beïnvloedt.

2.1 Het perspectief vanuit de psychodynamische benadering

Sigmund Freud heeft in de eerste helft van de twintigste eeuw geprobeerd menselijk gedrag te verklaren aan de hand van innerlijke staat en de verdeling van mentale energie. Deze psychodynamische benadering is jarenlang ondergesneeuwd geweest onder het behaviorisme en cognitieve benaderingen, maar begint weer wat ruimte te winnen. Een van de redenen hiervoor is dat het grote levensvragen behelst, het gaat over liefde en haat, over leven en dood. Termen uit de psychodynamica worden in het dagelijks leven veel gebruikt, denk maar aan de termen ‘ego’, ‘onderbewustzijn’ en ‘verdringing’.

Volgens Freud en zijn volgers heeft elk mens een tank met psychische energie, dit is de impuls achter elke menselijke activiteit. De mens moet deze voorraad vrijlaten. Hier zijn veel verschillende kanalen of pijpjes voor. Het kan door het doen van de gewone dagelijkse dingen, maar ook kan het vrijgelaten worden door middel van agressieve uitingen. Laat je de energie niet uit via het ene pijpje, dan zal het op een andere weg, via een andere pijp, het lichaam verlaten.

De psychodynamische benadering binnen het conflict

De frustraties en onzekerheden die conflicten met zich mee brengen, zorgen voor twee krachtige impulsen: agressie en angst. Wat men met deze energie doet, is belangrijk voor de interactie binnen het conflict.

Agressie

Door verschillende oorzaken kan je agressieve energie binnenkrijgen. Deze energie kan je richten tegen de persoon die dit heeft veroorzaakt. Dit is echter lang niet altijd wenselijk en mogelijk. Vaak wordt agressieve energie dan ook op een andere manier omgezet en verlaat deze het lichaam via een ander kanaal.

Eén van de manieren om met deze agressieve impuls om te gaan is het onderdrukken ervan. De energie wordt dan via een ander kanaal weggeleid. Je kan bijvoorbeeld gaan hardlopen, of je uiten in een bepaalde kunstvorm. Het voordeel van onderdrukking als afweermechanisme is dat de agressieve impuls niet eens erkend en herkend wordt. Er wordt dus ook een stuk minder angst, schuld en pijn gevoeld dan wanneer het bestaan erkend wordt en hier wat mee gedaan moet worden.

Het nadeel van dit onderdrukken is, dat de agressieve impuls onbewust wel blijft bestaan. Omdat de noodzaak dus blijft om wat met deze ‘onbewuste’ agressie te doen, kan verdringen frustratie tot gevolg hebben. Vroeger of later zal dit in veel gevallen dan ook negatieve gevolgen hebben, al wordt het verband tussen deze consequentie en de eerder verdringing niet altijd gezien.

Als de agressieve impuls wel herkend is, maar als de agressie niet op de oorzaak gericht kan worden, komt het voor dat de agressieve energie op iets of iemand anders gericht wordt: het wordt verplaatst. Vaak wordt het gericht op mensen of zaken met minder macht dan waar de agressie in de eerste plaats vandaan komt. Dit zie je bijvoorbeeld wanneer er in groepen een zondebok wordt aangewezen waar de agressie op geventileerd wordt. Voor de zondebok is dit vreselijk, maar het houdt de partij waar de agressie vandaan komt wel bij elkaar. Zo zie je dat bij een moord grote opluchting plaatsvindt als iemand ervoor gestraft wordt, ookal is niet eens zeker dat deze persoon de dader is. Gesuggereerd wordt bovendien dat deze verplaatsing van agressie plaatsvindt bij langdurige etnische en internationale conflicten. Bij problemen binnen groepen of culturen, kan een andere groep of cultuur gebruikt worden om de frustratie en agressie op te richten.

Angst

Behalve de agressieve impulsen, die voortkomen uit een conflict, is er ook vaak sprake van angst. Angst komt voor uit de onzekerheid die het conflict met zich meebrengt en bestaat vaak totdat er uitzicht is op een bevredigende oplossing.

Volgens de psychodynamische theorie, kan angst ook twee andere belangrijke oorzaken hebben. Angst komt voort uit de vrees voor impulsen en het jezelf niet onder controle hebben. Ook bestaat angst als je niet tevreden bent over jezelf en je daden - dit weet je door je superego –, je weet bijvoorbeeld dat je verkeerde acties verricht maar bent bang dat je je gezicht verliest als je dit verandert. Hierdoor ontstaan een oncomfortabel gevoel en zelfs angst. Omdat angst rigide en star gedrag veroorzaakt, beperkt dit de kans dat je dit gedrag zal veranderen en ben je destructief bezig.

Zowel angst als agressie spelen een grote rol in de interactie tijdens het conflict. Voor juist conflictmanagement is het dan ook erg belangrijk goed inzicht in deze impulsen te hebben en de eventuele destructieve interactie die hieruit voortkomt te herkennen.

2.2 Emotie

Emoties zijn van invloed op cognitieve processen, en cognitieve processen zijn van invloed op emoties. Emoties hebben bepaalde gedragspatronen tot gevolg. Bij de emotie angst wordt het lichaam bij voorbereid om te vluchten; bij boosheid maakt het zich klaar voor een aanval.

Conflicten gaan vaak met emoties gepaard, zowel negatieve als positieve. De meeste mensen weten dit wel uit ervaring. De laatste jaren is hier ook veel onderzoek naar gedaan. Uit deze onderzoeken komt onder andere naar voren dat de triggers voor een conflict overeenkomen met de triggers voor een emotionele reactie. Dit is dan ook een belangrijke verklaring voor het feit dat er zo vaak emoties betrokken zijn bij een conflict. In tegenstelling tot wat een lange tijd gedacht werd, namelijk dat emoties tijdens een conflict onwenselijk zijn, worden emoties nu als een natuurlijk deel van het conflict gezien. Emotie heeft invloed op de interactie, en kan net zo goed productief als destructief werken.

Als een emotie te heftig en overheersend is, kan de andere partij een emotionele tegenreactie geven (emotional flooding). Dit vertroebelt een helder beeld op de eigenlijke kwestie van het conflict.

Vaak worden emoties van de tegenpartij ook overgenomen, zo roept boosheid boosheid op (emotional contagion). Voor juist conflictmanagement is het belangrijk te kijken naar wat er voor nodig is om emotie het gewenste effect te laten hebben. Hieronder zullen we verschillende veelvoorkomende emoties bij een conflict bespreken.

Boosheid

Wanneer: Als doelen worden bedreigd of plannen gedwarsboomd worden.

Destructieve reactie: Fysieke of verbale aanval (door tegenreacties heeft dit vaak escalatie tot gevolg); de ander vermijden of negeren.

Productieve reactie: Gevoelens van boosheid uitspreken en punt van woede op een respectvolle manier duidelijk maken. Voor deze reactie is meer energie nodig en is indirecter, de sterkste reactie op woede is de aanval en dus destructief.

Angst

Wanneer: Als je het gevoel hebt dat je gekwetst kan worden of dat iemand je of pijn gaat doen.

Reactie: Vluchten. In een conflict komt dit vaak neer op terugtrekken, vermijden om mee te gaan met de wensen van de andere partij.

Gekwetstheid

Wanneer: Als je je psychologisch pijn gedaan voelt, door bijvoorbeeld verraad, beschuldiging, oneerlijkheid. Deze emotie hangt vaak nauw samen met gevoelens van verdriet of boosheid en kan hier ook eenvoudig in omslaan.

Reactie: Vergelijkbaar met de reacties op boosheid, maar ook kan iemand reageren door zich juist onkwetsbaar voor te doen of door berusting. Soms komt ook loyaliteit voor: ‘hij bedoelde het niet zo, zo is hij niet’.

Schuld

Wanneer: Als je iemand anders pijn gedaan hebt. Hier kan je zelf achter komen door zelfevaluatie, maar een ander kan je er ook op attenderen.

Reactie: Ontkennen dat je schuldig bent, je gedrag goedpraten, compensatie of verontschuldiging.

Hoop

Wanneer: Als je de mogelijkheid ziet dat het conflict goed voor je uitpakt.

Reactie: Een lichamelijke reactie als tintelingen, en een licht gevoel met als gevolg de intentie om op zoek te gaan naar mogelijkheden.

Energie

Wanneer: Als je je capabel voelt om het conflict op te lossen

Reactie: Scherp, aandachtig en een positief gevoel waardoor je het gevoel hebt dat de situatie onder controle is. Hierdoor wordt meer energie gekweekt die ingezet kan worden voor de oplossing. Bovendien zorgt dit ervan dat zaken vanuit een positief perspectief gezien worden.

2.3 Sociale cognitie en conflict

Sociale kennis: aannames en standaarden

Onze verwachtingen en cognities hebben invloed op ons tijdens een conflict. Mensen hebben verschillende aannames. Er zijn mensen die een conflict het liefst vermijden omdat ze weinig ervaring hebben met een positieve uitwerking van een conflict. Ze hebben altijd moeten inleveren, worden snel overschreeuwd, hebben moeite zich te uiten of zien conflicten als ruzie. Anderen gaan een conflict niet uit de weg want zien een conflict als iets wat eerder goede gevolgen heeft gehad, ze zijn er beter uitgekomen, het heeft bestaande spanningen verlicht en heeft duidelijkheid geschapen. Het moge duidelijk zijn dat deze ervaringen meegenomen worden en van invloed zijn op een volgende conflictsituatie.

Ook zijn er meerdere standaarden die aangeven hoe er met een conflict omgegaan zou moeten worden. Hier kennen we ook gezegden van, bijvoorbeeld ‘geen oude koeien uit de sloot halen’. Een andere standaard kan zijn dat een ruzie voor het donker bijgelegd moet zijn. De standaard kan onder andere met religie te maken hebben (christendom: je andere wang toekeren, de minste durven zijn, de laatsten zullen de eersten zijn) of met cultuur.

Kozan (1997) heeft drie verschillende modellen die bij verschillende culturen passen: het ‘harmony model’, het ‘confrontation model’ en het ‘regulative model’. Het eerste model past bij een groepscultuur. Het is erg belangrijk dat relaties goed blijven; met dit uitgangspunt zal men het conflict ingaan. De andere twee modellen passen bij meer individualistische culturen. Bij het confrontation model gaat het om het hoe dan ook bereiken van persoonlijke, vaak korte-termijn, doelen. Dit kan ten koste gaan van de andere partij. In regulative model worden conflicten het liefst op een nette en eerlijke manier opgelost, ligt de nadruk niet op de persoon en de emoties en wordt ook de voorkeur gegeven aan een bevredigende oplossing voor de korte termijn.

Sociale kennis: Het script van een conflict

Uit eerdere ervaring en uit eigen normen en waarden, komen ook impliciete scrips voor: schema’s over hoe het conflict zich vorm zal geven. Men kan een soort script in zijn hoofd hebben, waardoor vooraf te voorspellen lijkt te zijn welke reactie een bepaalde actie tot gevolg heeft. Het script is afhankelijk van het onderwerp van conflict. Uit onderzoek van Burrell, Buzzanell en McMillan (1992) komen drie veelvoorkomende schema’s naar voren:

1. Conflict is oorlog: conflict is hier een zaak van winnen of verliezen en bestaat uit krachtmeting en competitie;

2. Conflict is impotentie: als je in een conflict verzeild raakt ben je een slachtoffer en heb je geen controle over wat er verder gebeurt;

3. Conflict is een rationeel proces: conflict is samenwerking en kan positief uitwerken. Hierin kan je in discussie en debatteren.

Sociale kennis: Het frame van een conflict

De ideeën en scripts die mensen hebben, zijn algemeen toepasbaar en zijn onafhankelijk van het conflict welke op dat moment aan de orde is. Frames zeggen iets over de interpretatie van de conflictinteractie. Deze cognitieve processen en ideeën zijn in de specifieke context van het conflict aan de orde zijn. De frames hebben volgens Rogan (2006) zes verschillende dimensies:

1. De mate waarin gefocust wordt op de actuele uitkomst;

2. De mate waarin gefocust wordt op het gedrag van de ander;

3. De mate van negatieve emotie;

4. De mate waarin het zelfbeeld of de identiteit van belang is;

5. De mate waarin gezocht wordt naar een acceptabele oplossing voor beide partijen;

6. De mate van competitie.

Ervaring is van groot belang in onze manier van framen. Dit kan ervaring met een conflict met de bewuste partij zijn (was dit daarvoor nogal competitief, dan zal dat ook bij een volgend conflict terug te zien zijn), maar ook ervaring met conflicten met anderen heeft invloed op de framing van een huidig conflict. Ook zullen mannen een conflict eerder als competitie zien als vrouwen.

Cognitieve processen tijdens het conflict

Drie cognitieve processen die plaatsvinden tijdens een conflict, en hiermee ons bedrag beïnvloeden zijn: (verkeerde) verwachtingen, attributieprocessen en het denken tijdens het conflict.

- (Verkeerde) verwachtingen

Zoals eerder genoemd zijn er in een conflict bepaalde verwachtingen. Met een bepaalde actie schat je de reactie van de ander in en verwacht je die ook. Als dat zo is, heb je een bepaalde controle over het conflict. Lang niet altijd wordt echter aan de verwachting voldaan. Uit angst om zo de controle te verliezen, kan een verkeerde verwachting negatieve emoties en reacties tot gevolg hebben.

Het komt bijvoorbeeld voor dat je je in een eerder conflict niet lastig maar juist meegaand hebt opgesteld. Een verwachting tijdens een volgend conflict kan dan zijn dat de tegenpartij jou nu juist meer tegemoetkomt. Er vindt dus wat jou betreft een soort compensatie plaats. Het eerdere contact bepaalt dus de verwachting over de uitkomst en het gedrag van de tegenpartij. Komt de tegenpartij je niet tegemoet, dan gaat dit tegen je verwachting in en kan dat negatieve emoties veroorzaken. Het tegengestelde kan ook voorkomen, je verwachtingen worden overtroffen en je ervaart positieve emoties.

- Attributieprocessen

Ook de welbekende attributietheorie kan gebruikt worden bij de studie naar conflicten. De attributietheorie gaat ervan uit dat mensen het gedrag van zichzelf en van anderen zien in oorzaken en gevolgen (Sillars & Parry, 1982). Dit is een manier om de wereld en de mensen te begrijpen en te verklaren. Doordat gebeurtenissen worden verklaard en gezien als oorzaak - gevolg, kan gedrag kan in twee soorten oorzaken verklaard worden, namelijk intern of extern. Als gedrag intern geattribueerd wordt, ligt de oorzaak in of bij de persoon die het gedrag vertoont. Wordt gedrag extern geattribueerd, dan ligt de oorzaak buiten de persoon, maar in bijvoorbeeld omgevingsfactoren.

Voorbeeld: Als je je beste tijd verbetert tijdens een hardloopwedstrijd, kan dit verklaard worden door interne factoren (goed getraind, tot het uiterste gaan, goed gegeten van tevoren) of externe factoren (wind mee of juist tegen, goed weer, veel stimulerend publiek, geluk).

Bij het verklaren van gedrag op deze manier, worden twee fouten vaak gemaakt:

- Bij verklaren of beoordelen van gedrag van anderen overschatten we interne factoren, bij onszelf overschatten we de externe factoren (fundamentele attributiefout)

- Bij onszelf schrijven we positieve gevolgen toe aan interne factoren, en negatieve gevolgen aan externe factoren (self-serving bias).

Sillar en zijn medeonderzoekers onderscheiden drie typen strategieën tijdens de zoektocht naar een oplossing voor het conflict:

1. Integratief

- Open discussie, positieve houding. Goed voor samenwerking en oplossingen.

2. Vermijdend

- Discussie vermijden, conflict negeren, indirecte opmerkingen over conflict.

3. Distributief

- Winst – verlies; negatief tegenover andere partij, kritisch

De attributie van de partijen in het conflict zijn van invloed op de gekozen strategie. Zo zorgt de self-serving bias er voor dat negatieve aspecten van een conflict vaak aan de ‘tegenstander’ liggen in plaats van aan de eigen partij. Omdat de tegenpartij hierdoor iets kwalijk wordt genomen, krijg je al gauw twee partijen die tegenover elkaar staan. Hierdoor kom je al snel in een winst-verlies situatie terecht (distributieve strategie).

Ook komt het door deze fundamentele fout dat de eigen strategie vaak als opbouwend en integratief wordt gezien en dat de tegenpartij de vermijdende of distributieve strategie gebruikt.

De fundamentele attributiefout is zichtbaar in conflicten doordat men de eigen minpunten als situationeel ziet, maar de minpunten van de andere partij als intentioneel. Als beide partijen deze fout maken, ontstaan van beide kanten verwijten. Dit heeft negatieve consequenties voor het conflict.

Deze fouten komen zowel bij conflicten voor tussen partijen die elkaar goed kennen, als tussen partijen die minder bekend zijn met elkaar. Minder gemeenschappelijk hebben heeft echter vaak wel minder begrip en daardoor meer misverstand tot gevolg.

Attributies kunnen veranderen gedurende een conflict. Als het stressniveau tijdens het conflict toeneemt, is de cognitieve ruimte voor een juiste beoordeling kleiner en neemt ook de kans op attributiefouten toe.

Kort samengevat is de relatie tussen attributies en conflicten:

1. Strategie bij oplossing conflict hangt af van attributie;

2. Biases hebben negatief effect op samenwerking voor goede oplossing;

3. De gekozen strategie is belangrijk voor de uiteindelijke oplossing.

Om te voorkomen dat verkeerde attributies een negatief effect op de interactie in het conflict hebben, is het belangrijk om je er bewust van te zijn. Als de attributies er eenmaal zijn, is het lastig dit te veranderen. Als je je de twee grote attributiefouten realiseert en je er bewust aan denkt tijdens een conflict kan dit problemen hiermee tijdens het conflict voorkomen.

- Denken tijdens het conflict

Veel wordt er gedacht over lopende conflicten. Dit kan ervoor zorgen dat je je boos maakt in jezelf, of juist dat je spijt krijgt en denkt aan dingen die je anders had kunnen doen. Roloff en Miller (2006) hebben hier onderzoek naar gedaan. Zij concludeerden dat over verschillende acties tijdens het conflict wordt nagedacht. Dit nadenken kan constructief zijn en zorgen voor verhelderende inzichten, maar het kan ook een negatief effect hebben. Dit laatste is vooral het geval als het meer een vorm van piekeren is die niet oplossingsgericht is. Ook interacties met anderen kunnen deze beide effecten ten gevolge hebben. Mocht je verzanden in negatief gepieker, probeer dan de goede punten van de ander voor ogen te hebben en probeer oplossingen te zoeken.

2.4 De interactie van de psychologische kennis en processen

De psychologische concepten en processen die in dit hoofdstuk beschreven staan, hebben elk hun eigen invloed op het conflict. Er is echter ook interactie tussen de psychodynamiek, emotie en sociale cognitie. Staw, Sandelands, and Dutton’s (1981) hebben een model ontwikkeld die de invloed van deze drie integreert: de threat-rigidity cycle. Deze interactie werkt als volgt:

1. Als je je bedreigd voelt, voel je stress en angst (psychodynamica);

2. Dit zorgt voor een angst, woede en arousal (emotie);

3. Deze reacties zorgen voor een minder genuanceerd informatieverwerkingsproces waardoor er meer fouten voorkomen, en dit heeft gevolgen voor het gedrag (sociale cognitie).

Na de reactie zijn er twee mogelijkheden:

- reactie was ‘juist’: op goede weg tot oplossing

- reactie was niet ‘juist’: situatie verergert, stress en angst nemen toe, cyclus begint overnieuw.

Hoofdstuk 3: De interactie tijdens het conflict

Een conflict bestaat uit acties en reacties. Zoals we al eerder zagen is deze interactie een belangrijk kenmerk en onderdeel van een conflict. Om tot verklaring, analyse en oplossingen te komen, is het dan ook belangrijk deze interactie te bestuderen. In dit hoofdstuk zijn zes punten opgenomen die helpen bij het onderzoeken van deze interactie:

1. Conflictfases;

2. Afhankelijkheid;

3. Wederkerigheid;

4. Framen;

5. Sociale context;

6. Sociale identiteit.

1. Conflictfases

In het eerste hoofdstuk hebben we het al gehad over een fasemodel: het tweefasemodel van Walton. Dit model bestond uit de fases differentiatie en integratie. Er zijn echter nog een aantal andere fasemodellen ontwikkeld welke inzicht bieden in de natuur van conflictinteractie.

Het model van Rummel: Vijf fasen

Rummel (1976) beweert dat conflicten uit vijf opeenvolgende fases bestaan en focust hierbij vooral op internationale conflicten. Deze vijf fasen worden net zo lang herhaald tot het conflict uiteindelijk helemaal opgelost is- als dat al gebeurt.

1. De latente fase:

- De verschillen bestaan, dus er is kans op conflict.

2. De beginfase

- Er gebeurt iets waardoor de verschillen een conflict tot gevolg hebben: het conflict wordt ‘geopend’.

3. Open conflict

- Deze fase is een soort krachtmeting en een inschatting van eigen kracht en die van de tegenpartij. Ook vinden er in deze fase bijbehorende acties plaats, en wordt er aangevallen en/of verdedigd.

4. Nieuw evenwicht tussen partijen

- Stabiele fase waarmee geleerd wordt te leven met uitkomst conflict.

5. Verstoring van evenwicht

- Omstandigheden zijn zodanig dat nieuw conflict potentie heeft, bijvoorbeeld door bepaalde trigger.

Pondy’s model

Ook dit model bestaat uit vijf fasen maar vindt is ontwikkeld voor conflicten binnen een organisatie:

1. Latente fase

2. Ervaren conflict fase (kan ook door een van beide ervaren worden)

3. Emoties komen kijken

4. Daadwerkelijk conflict

5. Nasleep van het conflict

Drie fase-model van de onderhandeling

Context van dit model is vaak onderhandeling tussen bijvoorbeeld bedrijf en vakbond.

1. Aftasten van de tegenpartij, voorbereiding, onderzoeken van de belangen van de tegenpartij;

2. Overwegen van mogelijke oplossingen;

3. Besluit tot oplossing.

Een belangrijke veronderstelling bij de fasemodellen is dat conflicten zich ontwikkelen door verschillende fases van interactie waarin de interactie zich per fase onderscheidt maar overeenkomt met interacties in deze fase van een ander conflict.

Belangrijke dingen die we te weten komen over de natuur van een conflict met behulp van de fasemodellen zijn:

- De scripts die mensen hebben, zijn grotendeels gebaseerd op de fasemodellen. Verwachtingen worden geschept aan de hand van, en afhankelijk van de fase van het conflict.

- Dezelfde opmerking of actie kan in elke fase verschillend geïnterpreteerd worden. Om deze actie te begrijpen, moet deze dus in de juiste fase geplaatst worden.

- Ook wordt door deze modellen duidelijk, dat er een latente fase is. Het conflict ontstaat door een bepaalde trigger, maar deze trigger is niet de oorzaak van het conflict; het is de aanleiding.

- Aan elke conflictfase gaat een fase van voorbereiding en ‘planning’ vooraf. Het is een soort testfase voorafgaand aan het conflict, die de richting van het werkelijke conflict bepaalt.

Er is ook kritiek op de fasemodellen. Het meest gehoord is het commentaar van simplisme. Lang niet alle conflicten zouden deze fases doorgaan. Sambamurthy en Poole (1992) zagen dat naast het conflict waarbij de oplossing tot stand kwam door het doorlopen van verschillende fases, vier andere algemene patronen voorkwamen in groepen die samen een probleem op moesten lossen:

1. Geen conflict maar vooral samenwerking en focus op de oplossing;

2. Kritiek uiten zonder conflict;

3. Eerst fase van focus, dan fase van kritiek, dan fase van verzet. Twee mogelijke uitkomsten: vermijding (dus geen oplossing) of winst-verlies.

4. Eerst focus, dan kritiek, dan probleemoplossing. Dit patroon heeft de beste uitkomsten.

De fasemodellen kunnen wel inzicht geven in de ontwikkeling van het conflict op de lange termijn, maar worden nog altijd bepaald door acties en reacties van de betrokken partijen. Een van de belangrijkste dingen die invloed heeft op deze interactie is de onderlinge afhankelijkheid tussen de partijen, hieronder besproken.

2. Afhankelijkheid

Volgens Deutsch (1973) maakt het type van onderlinge afhankelijkheid tussen de betrokken partijen het verschil tussen een bevredigende oplossing en destructieve competitie. Volgens hem zijn er twee type afhankelijkheid:

promotive interdependence en contrient interdependence.

De eerste vorm is afhankelijkheid waarbij winst of verlies van de een hetzelfde voor de ander tot gevolg heeft. Bij de tweede vorm heeft winst voor de een verlies voor de ander tot gevolg. Door andere onderzoekers is er later een andere vorm toegevoegd:

individualistische afhankelijkheid.

Hierbij denken partijen dat er geen onderlinge afhankelijkheid is.

Het moge duidelijk zijn dat de strategie die gebruikt wordt om het conflict op te lossen verschilt bij elk type afhankelijkheid. Bij de eerstgenoemde afhankelijkheid spelen partijen vaak open kaart en is er een goede vorm van samenwerking. Het tegenovergestelde is het geval bij de tweede vorm van afhankelijkheid.

De afhankelijkheid is een belangrijke factor in de vorm van interactie, en ook hier is sprake van een zichzelf versterkend effect. Openheid zorgt voor openheid en samenwerking, dit kan dan door beide partijen versterkt worden. Een achterdochtige en gesloten houding heeft effect op de houding en interactie van de tegenpartij en beide partijen kunnen dit zo versterken en in stand houden. Zoals Deutsch het zegt: ‘cooperation breeds cooperation, while competition breeds competition’ (1973).

Het gevolg hiervan is dat het klimaat afhankelijk is van de vorm van onderlinge afhankelijkheid. Hier wordt in hoofdstuk 7 uitgebreid op in gegaan.

Het is niet altijd eenduidig van welke soort afhankelijkheid er sprake is binnen een groep of organisatie. Er kan namelijk ook sprake van verschillende afhankelijkheden, of in elk geval, de afhankelijkheid kan op verschillende manieren ervaren worden. Om invloed uit te oefenen op de interactie is deze ervaring van belang. Dit beïnvloedt de interactie, of de afhankelijkheid werkelijk bestaat of niet. Om in een conflict de afhankelijkheid te diagnosticeren, is het dus belangrijk naar de ervaringen, verwachtingen en emotionele elementen. Soms komt het voor dat beide partijen de afhankelijkheid op een andere manier ervaren.

3. Wederkerigheid

In een gesprek reageren mensen op elkaar. De reactie van persoon 2, volgt op een opmerking van persoon 1. Persoon 1 reageert vervolgens weer, afhankelijk van de eerdere reactie. Zo volgen reacties elkaar op en is er sprake van een conversatie.

Bij een conversatie is er dus sprake van wederzijdse beïnvloeding. Een belangrijke norm bij deze beïnvloeding is wederkerigheid: je reageert op een vergelijkbare manier als je gesprekspartner. Dit betekent niet dat je deze napraat, maar dat je een soort gemeenschappelijk doel hebt in de conversatie.

Bij conflictinteractie is begrip van deze wederkerigheid van belang. Vaak komt het namelijk voor dat negativiteit in de actie gevolgd wordt door negatief gedrag als reactie. Dit heeft gemakkelijk escalatie van het conflict tot gevolg. Gelukkig geldt dit ook omgekeerd: positiviteit en medewerking van de één heeft vaak medewerking van de ander tot gevolg. Op deze manier werkt de wederkerigheid juist productief.

Als een partij juist tegenovergesteld reageert, dan wordt dit compensatie genoemd. Ook dit is belangrijk binnen conflict interactie. Een negatieve cirkel kan op deze manier doorbroken worden en destructiviteit omgezet in productiviteit.

4. Framen

Bij de communicatie in het conflict, is framing van belang. De punten die je inbrengt, en de manier waarop je dit doet, kan een effect hebben op het verloop van het conflict. Als je bezig bent met een onderhandeling, is het belangrijk de tegenpartij te overtuigen. Het op de juiste manier brengen of verwoorden is cruciaal. Door zaken op een juiste manier te framen is er meer kans op succes.

Uit onderzoek (Putnam, 1990) blijkt dat het op meerdere manieren framen van een kwestie een positieve uitwerking heeft op een conflict. Deze benadering bevordert namelijk creativiteit en heeft een positief effect op een goede oplossing. Ook heeft deze manier van framen tot gevolg dat er een gezamenlijk frame voor beide partijen gevonden kan worden.

Gedurende een conflict wordt er vaak van frame gewisseld, vaak onbewust. De manier van framen wordt door verschillende factoren beïnvloed:

1. Een issue wat je niet aan de kaak wilt of durft te stellen, vervang je voor iets wat hetzelfde gevoel naar boven haalt en wel bespreekbaar is. Bijvoorbeeld: je bent boos omdat een afspraak met jou is afgezegd voor een afspraak met iemand anders. Als deze persoon vervolgens bijvoorbeeld zijn lening aan jou niet op tijd afbetaalt, grijp je deze kans om de woede die je al voelde in deze kwestie te uiten.

2. Het conflict wordt vergroot door er kwesties bij te halen die niet direct met het huidige conflict te maken hebben, maar wel met verschillen tussen beide partijen.

3. Ook zijn er mogelijkheden om de focus meer op de eigenlijke kwestie te krijgen. Dit kan door door te vragen als er vage, algemene uitspraken worden gedaan. A: je bent veel te nonchalant. Na doorvragen: ik wil dat je je stipter aan je afspraken houdt. Op deze manier wordt de focus opnieuw gelegd en wordt het concreet.

4. Een andere manier van focussen, die meer manipulatief is, is het negeren van bepaalde onderdelen van het conflict. Voorbeeld: A: Je bent ook altijd te laat! B: Ja, ik had vandaag beter even wat eerder op kunnen staan. Hiermee wordt de aandacht versmald naar deze ene keer, en wordt de rest van de ‘beschuldiging’ genegeerd. Soms kan dit productief zijn, maar het kan ook onderdeel zijn van een vermijdende strategie.

5. Het conflict kan ook opgedeeld worden in concrete issues, welke een voor een opgelost worden.

De bovengenoemde processen als framing en wederkerigheid, staan niet op zichzelf. Ze zijn onderdeel van een veel groter geheel, wat ook belangrijk is voor de interactie binnen het conflict, namelijk de sociale context waarin een conflict zich afspeelt.

5. Sociale context

Zoals eerder genoemd, heeft het verloop van het conflict onder andere te maken met de ervaringen van de betrokken partijen.

Om deze invloeden overzichtelijk te maken, kan er gebruik gemaakt worden van de Coordinated Management of Meaning Theory (CMM, Pearce & Cronen, 1980). Deze theorie gaat ervan uit dat het conflict begrepen en geïnterpreteerd wordt door de relatie tussen de partijen, en het zelfconcept en de achtergrond van de partijen. Hoe meer dit laatste verschilt, hoe groter de kans is dat ook de interpretatie verschilt.

CMM ziet de manier van interpreteren als een hiërarchie met zeven verschillende niveaus. Hierdoor wordt goed duidelijk welke factoren er van invloed zijn op de interpretatie. Dit kan ook helpen te begrijpen waarom een en dezelfde actie door verschillende partijen anders wordt geïnterpreteerd.

De niveaus kunnen gezien worden als een driehoek, met van boven naar beneden, van breed naar smal:

- Cultuur (door omgeving bepaald, basishouding)

- Script van het leven (wat je gedaan hebt en nog wil doen, wat je wil bereiken)

- Contracten (specifieke ideeën over de relatie met de betrokken partij)

- Episode (focust op de interactie op dat moment)

- Boodschap van de spreker

- Inhoud (wat wordt er letterlijk gezegd)

- Ruwe data (signalen die binnenkomen via de zintuigen)

Bij een opmerking worden de omliggende niveaus gebruikt om deze opmerking op een juiste manier te plaatsen. Hoe onduidelijker een opmerking is, hoe meer niveaus er gebruikt zullen worden voor de interpretatie. Uit deze hiërarchie kunnen twee regels afgeleid worden die bepalen hoe de communicatie beïnvloed wordt:

- De constitutieve regels zijn belangrijk bij de interpretatie en het bepalen wat een opmerking of actie betekent door te kijken naar de omringende niveaus;

- De regulatieve regels zijn gevormd door onder andere ervaringen, relaties, intenties en zelfbeeld en worden gebruikt om een passende actie te doen.

6. Sociale identiteit

Verschillen tussen groepen vormen in veel gevallen de basis voor een conflict. Wanneer deze verschillen ook de kenmerken van de groep zijn, zoals huidskleur of geslacht, zijn deze verschillen niet te veranderen en conflicten moeilijk op te lossen.

Deze kenmerken zijn echter over het algemeen niet hetgeen waar het in het conflict om draait. Vaak hebben groepen bijvoorbeeld belangen (politiek of financieel) bij het conflict. Ook merk je vaak dat andere groepen die ook verschillende kenmerken hebben, niet bij een conflict betrokken zijn. Puur om deze kenmerken zal het, anders dan soms verondersteld wordt, in conflict niet draaien.

De kenmerken kunnen echter wel zorgen voor een meer hardnekkig, intens en gewelddadig conflict.

Sociale categorisatie is het indelen van jezelf en van anderen in sociale groepen. Dit zorgt voor identificatie, en voor tegenstelling. De categorieën verschillen met de tijd en per cultuur.

Communicatie speelt een belangrijke rol als het gaat om categorisatie. Als er in gesprekken van ouders aan tafel duidelijk onderscheid gemaakt wordt tussen bijvoorbeeld ouderen en jongeren, of Friezen en Groningers, dan is het waarschijnlijk dat ook de kinderen mensen in deze categorieën indelen.

Ook kan de manier van communiceren meewerken aan het categoriseren. De manier waarop iemand praat, het accent, of de woorden die een persoon gebruikt, kunnen aanleiding zijn tot de indeling van die persoon in een bepaalde groep.

Het behoren- of niet behoren bij een sociale groep maakt ook dat je je ernaar kan gaan gedragen. Vaak wordt een onderscheid groter doordat de mensen in verschillende groepen zich meer en meer gaan identificeren met de groep. Er is opnieuw sprake van een zelfbevestigende cirkel.

Garcia-Prieto, Bellard en Schneider (2003) hebben verschillende factoren aangeduid die ervoor zorgen dat een sociale identiteit aangenomen wordt:

• Motivatie

Lid zijn van een bepaalde groep kan je zelfwaardering vergroten door onzekerheid te verminderen en onderscheidend te zijn. De vraag om deze zelfwaardering kan er zo voor zorgen dat een sociale identiteit onderscheidend wordt.

• Bewustwording van verschillen

  Als je als enige vrouw tussen 99 mannen aanwezig bent op een feest, valt dit jou en anderen op. De sociale categorie ‘vrouw’ speelt op dit moment dus een rol, dit zal door zowel de vrouw als door de mannen ervaren worden.

• De verwachting van anderen

  Als op een familiefeestje aan iemand die in een tuincentrum advies gevraagd wordt over de verzorging van een bepaalde kamerplant, zal hij zich op dat moment identificeren met zijn rol als plantenkenner.

• Geschiedenis wat betreft conflicten

  Als er een conflict in de geschiedenis is geweest waarbij veel mensen voor een partij hebben gekozen, zullen ze zich nog altijd identificeren met deze partij.

• Differentiatie en Polarisatie

  Complementair aan het proces van categorisatie is de groepsdifferentiatie. Waar sociale categorisatie het proces is waarbij je je gaat identificeren met een bepaalde groep, is de differentiatie het proces dat je afstand gaat ervaren van andere groepen. Dit kan eenvoudigweg ontstaan door het uitdelen van blauwe en rode linten waarmee groepen aangeduid worden. De blauwen gaan zich met elkaar identificeren en gaan zich anders gedragen dan de roden; er ontstaat een wij-zij gevoel. Het beeld van de andere groep is vaak beperkt en er kunnen stereotypen ontstaan. In werkelijkheid zijn de overeenkomsten tussen de groepsleden van ‘blauw’, en de verschillen tussen de leden van beide groepen niet zo groot. Individuele verschillen worden echter vaak over het hoofd gezien of genegeerd. Er kunnen ideeën ontstaan, die het wij-zij gevoel vergroten. Verschillen worden als onverenigbaar ervaren; een vruchtbare grond voor conflicten.

Hoofdstuk 4: Conflictstijlen en -strategieën

Omdat een conflict erg dynamisch is, en zo van richting en sfeer kan veranderen, is het moeilijk vooraf een strategie te bepalen. Als we dit wel doen, lopen we kans dat de strategie niet meer bij het conflict past, en dat het moeilijk wordt ons aan deze vooraf bepaalde strategie te houden. Beter kunnen we ons verschillende conflictstijlen eigen maken, zodat we deze waar nodig in kunnen zetten en de stijl aan kunnen passen op de situatie. Vaak hebben we ons een bepaalde conflictstijl eigen gemaakt, maar het kan nuttig zijn de kennis over conflictstijlen te verbreden, zodat we deze flexibel toe kunnen passen.

4.1 Vroeg onderzoek naar conflictstijlen

Onderzoek in de jaren ’60 en ’70 heeft geresulteerd in de specificatie van vijf verschillende conflictstijlen, gebaseerd op twee onafhankelijke gedragscomponenten: assertiviteit en coöperatie (Ruble & Thomas, 1976). Assertiviteit zorgt voor een bevredigende oplossing voor de betreffende partij, terwijl coöperatie zorgt voor een bevredigende oplossing voor de ander. In onderstaande tabel staan de verschillende stijlen, met daarbij de mate van assertiviteit en coöperatie (Blake and Mouton 1964).

4.2 Ideeën over conflictstijlen

Onderstaande ideeën zijn er in de omgang over de betekenis of diagnose van een conflictstijl:

Conflictstijl als eigenschap

In tegenstelling tot wat lange tijd beweerd is, is een conflictstijl geen onveranderlijk persoonlijkheidskenmerk dat in elk conflict vergelijkbaar toegepast wordt. De belangrijke gave van mensen om zich in verschillende situaties op een andere manier te gedragen, geldt ook in conflicten.

De gedachte van een vaste conflictstijl kan een mens schade toebrengen, omdat er geen motivatie is te veranderen wat onveranderlijk is. Ook resulteren deze gedachten vaak weer in een selffulfilling prophecy. Als je denkt: ‘Kees zal wel weer boos worden als ik dit zeg, dat doet hij altijd’, ga je zelf ook niet van aanpak veranderen, wat waarschijnlijk dan opnieuw die boosheid tot gevolg heeft.

Conflictstijl is gedrag tijdens conflict

Een andere manier waarop naar conflictstijlen gekeken wordt, is die het benoemen van stijl op basis van het gedrag. Tekortkoming hier is dat hetzelfde gedrag onder verschillende stijlen kan vallen, afhankelijk van bijvoorbeeld de duur van of de gedachte achter het gedrag. Deze benadering is een stuk flexibeler als de vorige, maar nog niet erg accuraat.

Conflictstijl is het idee hoe het conflict benaderd moet worden

Deze gedachte over conflictstijlen is het meest bruikbaar. Een conflictstijl is hier de manier waarop je denkt het conflict en daarmee te tegenpartij het best te benaderen. Zo kan het een competitieve stijl zijn, waarin men zich richt op het aftroeven van de andere partij.

Een beperking van het idee van de conflictstijlen, is dat niet meegenomen wordt dat de conflictstijl ook af kan hangen of beïnvloed kan worden door de andere partij. Het kan je lastig gemaakt worden de gewenste conflictstijl te gebruiken. Je kan vol overtuiging een conflict ingaan met een probleemoplossende oriëntatie, maar als de tegenpartij oneerlijk en achterdochtig is, kan dit ervoor zorgen dat je ongewild en soms onbewust van stijl wijzigt.

4.3 Conflictstijlen nader bekeken

Na later onderzoek zijn vier dimensies toegevoegd aan de eerstgenoemde assertiviteit en coöperatie:

- Openheid: In hoeverre speel je open kaart

- Delen van macht: Geef je de andere partij de controle of hou je die bij jezelf?

- Activiteit: Ben je zelf actief of wacht je af?

- Flexibiliteit: In hoeverre ben je in staat te veranderen of je tactiek te wijzigen?

Alle eerder genoemde stijlen kunnen ook op bovenstaande dimensies gewaardeerd worden. Onderstaande tabel is een uitbreiding van de eerste, voor de dimensies worden de eerste drie letters gebruikt (V = Variabel).

4.4 Andermans stijlen

Alhoewel bovenstaande tabel suggereert dat het eenvoudig is om de conflictstijl van een bepaalde persoon of groep te bepalen, is dat niet het geval. Het is niet altijd van het gedrag af te zien welke stijl gehanteerd wordt. Hetzelfde gedrag kan onderdeel zijn van verschillende stijlen. Zo kan toegeeflijk gedag voorkomen bij zowel vermijding als bij de meegaande stijl. Hoe beter je achter de conflictstijl van de andere partij komt, hoe beter je zelf binnen het conflict accuraat kan reageren.

4.5 Conflictstijlen gecombineerd

Er zijn verschillende combinaties van conflictstijlen die vaak voorkomen. Zo is de competitieve stijl complentair aan een meegaande of vermijdende stijl. Deze stijlen zie je vaak bij stelletjes, of bij mensen die op een andere manier aan elkaar verbonden zijn. Een bekende: De een valt aan, de ander trekt zich terug. Dit patroon is ook vaak herkenbaar bij koppels waarbij sprake is van misbruik.

Als degene met een competitieve stijl een sterke tegenpartij heeft, kan ook competitie en samenwerking samengaan. De samenwerkende zoekt dan gemeenschappelijke gronden en gaat vanuit hier op zoek naar mogelijke oplossingen. Hiermee kan hij respect afdwingen van de competitor, en kan tot een oplossing gekomen worden.

Ook komen symmetrische paren voor. Zo zie je vermijders bij vermijders, samenwerkers bij samenwerkers, en soms ook twee competitors samen. Het laatste heeft vaak een patstelling tot gevolg waarbij een oplossing ver te zoeken is.

4.6 Van stijl veranderen tijdens een conflict

Als een conflict zich ontwikkelt, verandert vaak ook de conflictstijl van een of beide partijen. Het zou goed kunnen dat een bepaalde stijl bijvoorbeeld niet goed werkt. Stel: je begint een conflict met een dwingende en aggressieve toon omdat je het ergens niet mee eens bent, en de ander reageert met het vermijdend gedrag (protecting bijv.), dan is er een kans dat je het op een andere manier probeert. Samen kom je er op deze manier niet uit. Heb je een relatie met de andere partij, dan is uitkomst vrijwel noodzakelijk. Nu kan je het bijvoorbeeld proberen met een samenwerkende conflictstijl. Als de ander hier goed op reageert, is er openheid voor een oplossing. Door het eerdere competitieve gedrag is de ernst en het belang van de zaak duidelijk, wat een voordeel kan zijn bij de samenwerking.

4.7 Afweging en selectie van de conflictstijl

Bij het bepalen van je conflictstijl zijn er verschillende afwegingen te maken:

- Wat is je doel? Wil je er zelf zoveel mogelijk uithalen, wil je dit voor de ander of wil je voor beide partijen een bevredigende oplossing?

- Wat zijn de langetermijneffecten van de verschillende stijlen? Heb je belang bij een goede afhandeling voor een eventueel volgend conflict, of is het onwaarschijnlijk dat je de tegenpartij weer ontmoet? Wil je nog samen door een deur kunnen?

- Wat is de situatie, hoeveel tijd heb je en vertrouw je de andere partij?

- Welke normen en waarden heb je? Gaat eerlijkheid boven alles, of vind je het niet erg wat om de waarheid heen te draaien?

Het beantwoorden van deze vragen heeft verschillende passende stijlen tot gevolg. Een ander antwoord op een van de vragen, heeft gevolgen voor de beste conflictstijl. Forcing gebruik je bijvoorbeeld als je zelf veel belang hebt en als je geen belang hebt bij een goede oplossing voor de ander. Ook moet hierbij niet sprake zijn van een eventuele toekomstige relatie. Heb je zelf juist weinig belang bij een goede oplossing, wil je dat wel voor de ander en wil je een goede relatie houden, dan kan je voor een meegaande of vermijdende stijl kiezen.

4.8 Andere invloeden op conflictstijl

Culturele invloeden

Zoals eerder vermeld is, zijn binnen verschillende culturen drie soorten conflictmodellen te onderscheiden: het ‘harmony model’, het ‘confrontation model’ en het ‘regulative model’ (Kozan, 1997). In harmonieuze culturen zal dan ook niet snel gekozen worden voor een competitieve of samenwerkende stijl, maar voor een compromis, vermijding of meegaandheid. Het komt natuurlijk wel voor dat dit voor subculturen binnen een grote cultuur anders is.

Conflictgedrag binnen een cultuur kan ook onderscheiden worden door de dimensie van individualisme versus collectivisme. Dit verschil bepaalt namelijk het antwoord op de eerste vraag van de vorige paragraaf.

Ook de mate van ervaren afhankelijkheid hangt samen met de cultuur, en kan daarmee een voorspeller zijn van conflictstijl.

Toch blijft het moeilijk een harde uitspraak te doen over de conflictstijl per cultuur, wat vooral komt door het feit dat elke individu anders is en andere voorkeuren zal blijven hebben.

Mannen en vrouwen en hun conflictstijl

Er is geen bewijs dat mannen en vrouwen een andere voorkeur hebben voor conflictstijlen. Wel is het zo dat de gekozen stijl door anderen als minder gepast wordt ervaren. Zo wordt van vrouwen eerder verwacht dat ze meer waardering hebben voor de relatie. Mannen ‘mogen’ assertiever zijn. Dit kan van invloed zijn op hoe de conflictstijl door anderen beoordeeld wordt.

Hoofdstuk 5: Macht

5.1 Inleiding

Een paar hoofdstukken hiervoor is gesproken over de fases die een conflict doorgaat. In de latente fase bestaan de verschillen, maar is er nog ‘niets aan de hand’. Er is een bepaalde trigger nodig die van deze verschillen een conflict maakt. Deze trigger verandert de manier waarop men naar het verschil kijkt: niet in mogelijkheden, maar in tegenstellingen.

Als een conflict eenmaal getriggerd is, komt er een actieve fase in het conflict. Er worden acties ondernomen, en hier komt ‘macht’ om de hoek kijken. De acties die genomen worden, zijn namelijk afhankelijk van de macht van de partijen. De mogelijkheden en de wens om macht te gebruiken bepalen het vervolg van het conflict. In de rest van dit hoofdstuk gaan we in detail in op het aandeel van ‘macht’ in een conflict.

5.2 Wat is macht?

Sociaal filosoof Arendt (1969) zegt over macht: ‘Macht is nooit een eigenschap van een persoon; het behoort bij een groep en bestaat net zolang als de groep bestaat’. Deze sociale macht bestaat dus nooit op zichzelf maar alleen in relatie met andere mensen. Macht heb je als je toegang hebt tot middelen die je kan gebruiken om acties van anderen te beïnvloeden. Daarbij is het nodig dat de ander belang hecht aan die middelen. Als je mensen wil belonen als ze iets goeds doet, maar ze hechten geen waarde aan deze beloning, dan mist een belangrijke basis voor macht.

De middelen die macht geven variëren enorm. Het kan gaan om geld, tijd, vervolgstappen in carrière, kennis, eigenlijk álles wat ervoor kan zorgen dat je je eigen doelen kan bereiken of andermans acties kan beïnvloeden, op de voorwaarde dat deze erkend worden door anderen. De laatstgenoemde noodzaak van bevestiging of erkenning geeft de mogelijkheid voor de zwakkere partij om de macht te ondermijnen.

Tijdens een conflict wordt er onderhandeld over de bekrachtiging en de waarde van de middelen die macht tot macht maken. Deze onderhandeling wordt beïnvloed door verschillende factoren, onder andere:

1. De sociale categorie waarin iemand geplaatst wordt

2. Het magische aura om de machtige

3. Manier waarop macht geuit wordt

4. Geldigheid van het middel

1. De sociale categorie waarin iemand geplaatst wordt

Mensen worden in hokjes en vakjes geplaatst, deze sociale categorisatie is in een eerder hoofdstuk ook besproken. Deze plaatsing is van invloed op de manier waarop wij tegen deze persoon aankijken en hoe wij hier vervolgens mee omgaan. Aan verschillende categorieën worden ook verschillende verwachte maten van macht toegekend. Deze verwachtingen zijn van invloed op het wel of niet onderschrijven van acties waarbij macht ingezet wordt. Op deze manier wordt het voor mensen met status makkelijker om gebruik te maken van macht dan voor mensen die deze status niet hebben.

De verwachtingen over de categorie zijn ook van invloed op het idee van macht die je zelf hebt. Als je tot een gerespecteerde groep behoort, verwacht je ook dat mensen je macht accepteren en bekrachtigen. Hierdoor ga je met meer zelfvertrouwen te werk en gebruik je de macht effectiever. Het is een positieve spiraal, die de andere kant op werkt bij mensen uit minder of niet gerespecteerde groepen. Zo komt het voor dat vrouwen, minderheden en andere groepen met weinig macht vaak een zwakke rol hebben in conflicten. De ervaren potentiële macht is laag, ook al hebben ze krachtige middelen.

Twee processen die plaats kunnen vinden bij het toekennen van macht op basis van sociale categorie: de-groepering en de-individualisering. Hierbij wordt als de-groepering het socialisatieproces verstaan dat ervoor zorgt dat je jezelf ziet als zwakke partij. Door de-groeperen blijft de machtige machtig, en wordt macht bijna een onafhankelijke eigenschap.

De-individualiseren is het proces dat een groepslid niet meer als individu gezien wordt, maar puur als groepslid. Mensen worden niet als mens gezien, maar alleen als moslim, hoer of ambtenaar. Omdat de menselijke kenmerken verdwijnen, heeft de-individualisering meer agressie en geweld tot gevolg.

2. Het magische aura om de machtige

Om macht en machtige mensen lijkt soms een magisch aura te hangen. Er is verschil in macht tussen bijvoorbeeld en koning en zijn onderdanen, maar het verschil in macht maakt niet al het verschil. Machtigen kunnen vaak meer maken zonder hier dezelfde gevolgen aan verbonden te zien dan bij de zwakkeren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan massamoord of intimidatie.

Het magische aura maakt ook bekrachtiging van macht eenvoudiger, macht wordt hierdoor vaak erkend.

3. Manier waarop macht geuit wordt

De manier waarop anderen met een machtig persoon omgaan, bepaalt ook de manier waarop wij de ander en zijn macht waarderen. Als iedereen zonder morren een verkeersboete accepteert, is de macht van de agent groter dan wanneer er regelmatig mensen in opstand komen tegen een agent.

Hierbij kom je ook het belang tegen van de manier waarop de macht-actie genomen wordt, persoonlijk, in een groep, in je eentje of met meerderen.

4. Geldigheid van het middel

Er zijn ook meer bewuste manieren van bepalen of en in welke mate een middel en de macht bekrachtigd wordt. Hoe meer een groep laat zien dat het middel waarde heeft en dat ze weten waar ze het over hebben, hoe groter de kans is dat het middel ook bekrachtigd wordt en de macht geaccepteerd.

Duidelijk moge zijn dat macht alleen bestaan in relatie tot degene die deze bevestigt. De machtige partij heeft dan ook lang niet alle controle over de macht, maar is afhankelijk van bekrachtiging. De reactie op de uiting van macht bepaalt dan ook of het middel machtig blijft. Dit kan veranderen gedurende het conflict en heeft met bovengenoemde factoren te maken.

5.3 Macht en de interactie binnen het conflict

Door het gebruik van macht wordt de richting bepaald van de interactie binnen het conflict. Door een actie waarin je gebruik maakt van macht, kan de interactie gestuurd worden door bepaalde mogelijkheden uit te sluiten of juist aantrekkelijk te maken. Ook zorgt het ervoor dat de andere partij een bepaalde strategie gaat kiezen. Door een machtige zet kan je tot competitie of juist tot samenwerking komen. Door de reactie van de andere partij wordt verder richting gegeven. Het wel of niet bekrachtigen van het machts’bod’ heeft grote invloed op de verdere interactie. Het bepaalt of een machtsmiddel vaker ingezet zal worden. De volgende paragraaf behandelt de manieren waarop macht ingezet kan worden; ook dit bepaalt interactie.

5.4 Verschillende soorten machtsgebruik

Grofweg kan het gebruik van macht ingedeeld worden in vier verschillende categorieën:

1. Het wordt direct toegepast en een reactie wordt afgedwongen;

2. Het wordt direct en virtueel gebruikt; vaak wordt een reactie uitgelokt door te dreigen met met geweld of actie. Vaak is er sprake van dreigementen en / of beloften;

3. Het wordt indirect gebruikt, er wordt niet openlijk over het gebruik van macht gesproken, maar het schemert wel door in de acties en de tegenpartij is zich er wel van bewust;

4. Het wordt onzichtbaar gebruikt. Het is nooit duidelijk dat er macht gebruikt is, omdat door het gebruik van macht potentiele issues zijn weggestopt voordat een conflict ontstaat.

Een tactiek in een conflict kan meerdere van deze toepassingen in zich hebben. Elke categorie heeft andere invloed op de toepassing van de tactiek. De gebruikte categorie(en):

- bepalen wat nodig is om deze tactiek effectief te gebruiken;

- helpen voorspellen wat de tegenreactie van de andere partij zal zijn;

- hebben verschillende effecten op de bekrachtiging van de macht.

Drie verschillende tactieken zullen hieronder geanalyseerd worden:

1. Belofte en dreigement

Bij een belofte wordt de tegenpartij beloond met iets als deze meegaat met de wil van degene die macht gebruikt; bij een dreigement wordt de tegenpartij ‘gestraft’ als deze niet meegaat met de wil van de tegenpartij. Belofte en dreigement zijn dus twee tegengestelde manieren om hetzelfde doel te bereiken.

Deze tactiek wordt in bijna ieder conflict gebruikt en is veel onderzocht. Belofte en dreigement zijn duidelijke voorbeelden van gebruik van macht op een directe en virtuele manier.

Om deze tactiek effectief te gebruiken, moet wel verwacht worden dat de ‘machtige’ in staat is om zijn belofte of dreigement uit te voeren en waar te maken. Het kan zijn dat de ‘machtige’ de andere partij hiervan moet overtuigen voor hij serieus genomen zal worden. Ook heeft de mate van effectiviteit te maken met het feit of de ‘machtige’ zijn beloftes en dreigementen uitvoert. Is dit niet het geval, dan zal hij of zij de volgende keer minder serieus genomen worden; de macht wordt niet of minder bevestigd. Wordt een belofte wel uitgevoerd, dan heeft dit ook gevolgen voor een volgende bevestiging van macht.

2. Controle over de definitie van de relatie

Volgens Watzlawick, Beavin, en Jackson (1967) heeft elke boodschap twee niveaus van betekenis. Het eerste niveau bevat de inhoudelijke informatie. Het tweede niveau bevat de boodschap die de relatie betreft. Deze relationele boodschap kan gezien worden als een bod. Hiermee wordt geprobeerd te definiëren wat voor relatie er is tussen de personen of groepen, maar is altijd afhankelijk van de reactie van de hoorder.

Door deze boodschap en de reactie van de hoorder wordt de status van de relatie en de verhouding tussen twee personen of groepen aangegeven. Dit kan gaan om machtsverhoudingen, om vriendschapsbanden of om welke relatie dan ook. De relationele boodschappen zelf variëren dan ook enorm.

Als de hoorder de relatie accepteert, heeft deze ander controle over de definitie van de relatie. Daarmee heeft deze ook macht, hij bepaalt door deze definitie van de relatie wat wel en niet gezegd en gedaan kan worden. Dit wordt niet uitgesproken en is daardoor een impliciete manier om macht te gebruiken.

Degene die de controle heeft over de relatie, heeft veel macht. Hierdoor wordt namelijk bepaalt wat wel en niet geaccepteerd wordt en maakt bepaalde acties van de tegenpartij onacceptabel.

Om verschillende redenen zijn de boodschappen die de relatie aanduiden problematisch:

- Omdat ze impliciet zijn, worden ze gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd;

- Er zijn veel conflicten die escaleren vanwege onbeduidende kwesties. Vaak ligt hieraan een probleem op het relationele vlak ten grondslag. Dit wordt lang niet altijd herkend en erkend; mede door (opnieuw) het feit dat de boodschap impliciet is;

- Omdat de boodschap impliciet is, is het vaak onduidelijk en niet bekend dat de aard van de relatie afhankelijk is van het ‘bod’ van de definitie en de acceptatie hiervan door beide partijen. Het gebeurt vaak dat partijen niet duidelijk hebben wat voor belangrijke rol ze hebben in het definiëren van de relatie en dat deze definitie niet bestaat zonder de acceptatie van hun kant.

Als een partij van de ander doorheeft dat deze door impliciete boodschappen probeert de relatie te manipuleren en te definiëren in het nadeel van de ander, kan deze die poging ondermijnen, maar meestal wordt dit niet opgemerkt.

3. Controle over de zaken binnen het conflict

Een andere tactiek waarbij macht gebruikt wordt, is die van het zorgen dat een issue nooit een issue wordt. Als er iets is waarbij niet gewenst is dat dit aan de kaak gesteld wordt, kan een partij ervoor zorgen dat dit er niet van komt. Het lijkt zo alsof er geen sprake is van machtsgebruik, omdat iets geen issue wordt, maar het is juist het gebruik van macht dat iets niet ter sprake zal komen. Hierin zien we dat de vierde toepassing van macht (bij eerder genoemde indeling) in de praktijk gebracht wordt.

Deze tactiek kan op twee manieren toegepast worden:

1. De aandacht wordt afgeleid van de betreffende kwestie;

2. Er wordt angst aangejaagd zodat men niet over de kwestie begint.

Ook dit is een indirecte manier van het uiten van macht. Om effectief te zijn, is het belangrijk dat niet duidelijk is dat er macht gebruikt wordt. De kans op bevestiging en bekrachtiging is dan kleiner.

5.5 De verdeling van macht

Er is weinig discussie over het punt of een onevenwichtige verdeling van macht invloed heeft op de oplossing van het conflict. Een scheve verdeling is namelijk van negatieve invloed op de kans op een constructieve en voor beide partijen bevredigende oplossing.

Het nadeel van de machtige

Het lijkt voordelig en wenselijk te zijn om meer macht dan anderen te hebben in een conflict. ‘Machtigen’ krijgen echter met verschillende dilemma’s te maken:

- Door het middel wat macht geeft te gebruiken, kan het middel minder waard worden en dit kan de macht ondermijnen. Een middel of bron kan uitgeput raken. Er zijn verschillende redenen waarom kan gebeuren: omdat macht altijd bevestigd moet worden door anderen kan deze macht verminderen als de middelen niet meer gewaardeerd worden en de bekrachtiging uitblijft. Ook kan door ervaring blijken dat het machtige middel toch minder impact had. De volgende keer dat het middel gebruikt zou worden, zal de macht dan ook minder zijn.

- Ook hebben machtigen de kans om verkeerde inschattingen te maken van de reactie van de zwakkere partij. Omdat van de zwakkere vaak verwacht wordt dat deze het niet eens is met het machtsoptreden, zal de partij met macht harder optreden dan misschien noodzakelijk is. Bij conflicten heeft dit makkelijk escalatie tot gevolg.

Deze verkeerde inschattingen blijken ook uit onderzoeken waarbij naar voren komt dat de machtige partij denkt dat de zwakkere zijn punt bijstelt omdat ze in een goed blaadje willen komen bij de betreffende partij. Niet omdat ze overtuigd zijn van de waarde en het eventuele gelijk van deze partij. Hierdoor heeft de machtige partij niet veel vertrouwen in de zwakkere partij.

-Het derde dilemma betreft het bieden van een constructieve oplossing voor het conflict. Vaak heeft de sterke partij de controle over het eventuele destructieve karakter van het conflict. Niet omdat ze dit bewust doen, maar omdat de zwakkere geen oplossing laten zien die voor beide partijen bevredigend is. De zwakkere ziet zo geen reden om een constructieve houding aan te nemen en te werken aan een oplossing. De zwakkere heeft geen zin om mee te werken aan een oplossing die hem niet veel zal bieden.

De gevaren van zwakte

De voorwaarde voor het vinden van een voor beide partijen bevredigende oplossing door op een constructieve manier met het conflict om te gaan, is dat je de behoefte van de andere partij kent en erkent. Is dit niet het geval, dan valt er niet te werken aan het bevredigen van deze behoeften.

Bij een conflict met een ongelijke machtsverdeling, is het vaak het geval dat de behoefte van de zwakkere niet erkend wordt. Het conflict kan zo nooit op een goede manier opgelost worden, de behoefte van beide partijen en daarmee de kern van het conflict móet gezien worden.

We noemen hieronder dan ook een paar gevaren voor de zwakkere partij:

- De partij met meer macht kan het conflict in eigen voordeel definiëren. Vaak begrijpt deze echter maar een kant van het verhaal en wordt de kant van de zwakkere niet juist gezien. Door zo al niet goed te starten, is een oplossing die voor de zwakkere bevredigend is niet te vinden.

- Vaak bevindt de zwakkere zich in een zichzelf bevestigende neerwaartse spiraal. Omdat deze het gevoel heeft minder macht te hebben, zal hij bij het zoeken naar een oplossing hier ook van uitgaan, zal hij minder assertief zijn, wordt de machtige machtiger en de zwakkere zwakker.

Cultuur en macht

In dit hoofdstuk komt naar voren dat een gelijke verdeling van macht in conflicten belangrijk is bij de zoektocht naar een bevredigende oplossing. Er zijn echter culturen waarbij het normaal is om verschillen in macht te accepteren. In zulke culturen (bijvoorbeeld India, Maleisië en West-Afrikaanse landen) verwachten de zwakkeren niet eens dat ze meewerken aan een oplossing. De harmonieuze en regulatieve modellen komen in deze landen ook meer voor. Confrontatie vindt minder plaats en de machtsverschillen spelen hier dan ook een minder belangrijke rol dan bij culturen waarbij meer gelijkheid gewend is.

5.6 Werken met macht binnen conflicten

De rol van macht: hoe bepaal je die?

Om verschillende redenen is vaak niet geheel duidelijk hoe de machtsverdeling tussen partijen is. De sterke partij wil zijn macht vaak niet toegeven, omdat gebruik van macht vaak niet als positief gezien wordt in onze cultuur. Ook is het niet handig om openlijk toe te geven dat je macht gebruikt, omdat je de bevestiging van de andere partij nodig hebt. Is dit te duidelijk, dan kan de zwakkere ervoor kiezen de macht niet te bevestigen, wat de macht teniet doet.

Ook hebben we eerder al benadrukt dat macht relationeel is, en dus vaak niet gemeten kan worden aan geld, spullen of andere uiterlijkheden. Het is dan ook niet zinvol om een sterk of machtig persoon aan te wijzen, maar om te kijken hoe de macht binnen een relatie speelt.

Om er toch achter te komen hoe de machtsverhouding in elkaar zit, zijn er verschillende vragen die je kan beantwoorden voor het bepalen van de machtsverdeling:

1. Wat zijn de middelen die macht verschaffen en wie bezit deze middelen?

2. Is er iemand die vaak zijn zin krijgt, of iemand die meestal wat in moet leveren?

3. Is er iemand of een partij die niet graag wil veranderen? (Degene met macht behoudt deze graag, en is daarom vaak conservatiever als de zwakkere, die relaties graag iets anders ziet)

4. Maakt de partij gebruik van middelen die iedereen ter beschikking heeft, of heeft deze unieke middelen die gebruikt kunnen worden in het conflict?

Deze vier vragen en hun antwoorden geven een indicatie van de mogelijke machtsverdeling, maar kunnen geen uitsluitsel geven. Ook is het altijd nuttig de relatie goed te observeren, naar de geschiedenis van de relatie en eventuele conflicten te kijken en naar de signalen die het wel of niet hebben van macht aangeven.

Gedeelde macht

Binnen een relatie en bij het zoeken van een bevredigende oplossing voor alle partijen in een conflict, wordt gedeelde macht als het meest wenselijk gezien. Op verschillende manieren kan hiernaar gestreefd worden:

1. Het is belangrijk de voornaamste doelen goed duidelijk te hebben. Wanneer deze doelen duidelijk zijn zal er namelijk minder snel gebruik gemaakt worden van een unieke machtsbron. Dat komt omdat werken aan een gemeenschappelijk doel tot gevolg heeft dat leden zich identificeren met elkaar en hun best doen om de relatie goed te houden.

Soms lijkt het gemeenschappelijk doel voor te hand te liggen, maar blijkt achteraf dat dit niet het geval is. Zo kunnen mensen in een projectgroep er te makkelijk van uitgaan dat iedereen streeft naar een goede score en een geslaagd project en is voor hen niet duidelijk dat anderen de samenkomsten van het project zien als tijd om een band op te bouwen en een gezellige tijd te hebben met groepsgenoten.

Door dit verschil in doelen en de onduidelijkheid daarover zal nooit een optimaal bevredigende uitkomst plaatsvinden. Een gedeeld doel is een belangrijke basis voor de gemeenschappelijke inspanning, en men zal dan ook zijn best doen om dit gemeenschappelijk te bereiken.

2. In het geval dat de machtsbronnen nog niet gemeenschappelijk zijn, zal bij gelijke verdeling van macht gepoogd worden om de unieke doelen gemeenschappelijk te maken. Als je gelijkheid van macht wil behouden, kan je er bijvoorbeeld voor kiezen om zo transparant mogelijk te zijn zodat iedereen beschikt over de (unieke) bron van kennis binnen de groep.

3. Er moet erkend worden dat de leden van de groep bronnen en onderdeel zijn van de macht. Macht bestaat niet zonder deze leden. Duidelijk moet zijn dat macht alleen bestaat in interactie en dat er bevestiging voor nodig is.

Gedeelde macht wordt als ideaal gezien, maar het is niet de enige verdeling die werkt. Soms is een evenwichtige verdeling van macht niet mogelijk omdat verschillen zo groot zijn dan de zwakkere wel unieke machtsmiddelen moet gebruiken. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren in een organisatie, wanneer de zwakkere onderdrukt wordt en geen andere oplossing ziet dan het gebruiken van macht door bijvoorbeeld geweld. Toch zal het nooit zo’n stabiele uitkomst hebben dan wanneer macht gedeeld wordt.

Hoofdstuk 6: Gezichtsverlies en Gezichtsbehoud

Stel: je hebt je prachtig opgemaakt, hoge pumps aan, een mooie jurk.. Klaar voor een avond schitteren. Juist op het moment dat iedereen naar je kijkt, stap je met je naaldhak tussen twee tegels waarop de schoen klem blijft zitten en je op een blote voet terechtkomt. Een beetje onhandig vind je je weg naar je pump, met het idee dat je hele elegantie verloren is gegaan. Juist op dit moment kon je zoiets niet gebruiken. Waarom niet? Omdat je op dat moment als een bepaald persoon gezien wil worden en dit mislukt. Hetzelfde gevoel kan voorkomen als je in gezelschap als vader je kind tot de orde roept en deze een grote mond teruggeeft. Je lijdt hier gezichtsverlies, omdat je niet gezien wordt als hoe je dat graag zou willen.

6.1 Verschillende theorieën

‘Face’ wordt gezien als een belangrijke sociale waarde en een universeel kenmerk van de mens. Brown en Levinson (1978; 1987) ontwikkelden de theory of politeness. Hierin wordt ‘face’ gezien als iets wat verloren kan gaan, wat vergroot kan worden of wat gelijk kan blijven door middel van interactie. Positieve face is de wens van iemand om andermans goedkeuring te krijgen; negatieve face is de wens om juist niet beïnvloed te worden door wat anderen vinden.

Vaak ontstaan conflicten omdat er een bepaalde interactie de face bedreigt. Volgens de politeness theory kan de bedreiging van gezichtsverlies bepaald worden als een functie van drie factoren:

1. De sociale afstand tussen de partijen of personen;

2. De machtsverhouding tussen de partijen of personen;

3. De manier waarop de boodschap gebracht wordt.

De grootste dreiging van gezichtsverlies bestaat als de sociale afstand groot is, als de spreker minder macht heeft en als het bevelend gebracht wordt. Denk aan een ‘onderdaan’ die zijn meerdere beveelt.

De theorie heeft de naam ‘politeness’ gekregen omdat de mate dreiging van het gezichtsverlies bepaalt hoe beleefd (polite) een boodschap wordt gebracht.

Brown en Levinson noemen vijf strategieën om een gezichtbedreigende boodschap te brengen. In vijf stappen ingedeeld, van een hoge beleefdheidsfactor naar een lage beleefdheidsfactor, vinden we de volgende strategieën:

- Vermijden (je doet geen verzoek of maakt geen opmerking)

- Je draait erom heen, een indirecte manier van vragen (vind je het ook zo warm hier?)

- negatieve beleefdheid, probeert negatief gezichtsverlies te beperken en benadrukt autonomie (je zit net lekker, maar wil je de verwarming uitzetten?)

- positieve beleefdheid, probeert positief gezichtsverlies te beperken en benadrukt de goedkeuring (jij weet precies hoe de thermostaat werkt, het zou fijn zijn als je die even wat lager zet)

- Puur verzoek, houdt geen rekening met eventueel gezichtsverlies (zet de verwarming even wat lager).

Lim en Bowers (1991) hebben de theorie uitgebreid omdat ze vinden dat positieve face nog verder uitgewerkt moet worden. Op basis van twee basisbehoeften (behoefte aan respect en behoefte om ergens bij te horen) maken ze onderscheid tussen drie soorten aanzien: aanzien m.b.t. gemeenschap; aanzien m.b.t. competenties, en aanzien m.b.t. autonomie.

6.2 Gezichtsverlies en –behoud

Wanneer er in de interactie weinig rekening gehouden wordt met het instandhouden van de gewenste identiteit en het gewenste aanzien, kan dit leiden tot gezichtsverlies. Gezichtsverlies kan verschillende gevolgen hebben. Goffman (1955) noemt er drie:

1. Gezichtsverlies zorgt er voor dat je tijdelijk uitgeschakeld kan zijn omdat je in verwarring raakt;

2. Gezichtsverlies heeft schaamte tot gevolg, deze kan zich lichamelijk uiten in een rood hoofd, zweten, stotteren, etc.

3. Gezichtsverlies zorgt ervoor dat je je minder voelt.

Al met al heeft het een minderwaardig en vernederend gevoel tot gevolg. Men kan er dan ook veel voor over hebben om gezichtsverlies te voorkomen, dit worden dan ook strategieën voor gezichtsbehoud genoemd.

6.3 Gezichtsbehoud kan bedreigend zijn voor de flexibiliteit in de interactie

Tijdens een conflict is het belangrijk dat er continu verandering plaatsvindt. Op deze manier worden destructieve patronen doorbroken en zal er geen sprake zijn van starheid. Daarbij laat verandering in een conflict zien dat er nog energie bij partijen is, deze is namelijk nodig om verandering te laten plaatsvinden. Waar energie is, is ook nog de motivatie om tot een oplossing voor het conflict te komen.

Het werken aan gezichtsbehoud houdt de nodige verandering helaas juist tegen. Bovendien legt deze vaak een verkeerde nadruk, waarbij de aandacht van het eigenlijke conflict wordt afgewend, en emotionele aspecten de boventoon gaan voeren. Een oplossing is dan ver te zoeken.

Om twee redenen is het werken aan gezichtsbehoud negatief gecorreleerd aan flexibiliteit:

- De kwestie van het gezichtsbehoud leidt de aandacht af van de feitelijke kwestie;

- De angst voor gezichtsverlies kan zo groot zijn dat het conflict in een impasse komt omdat dat een manier is om toch je gezicht te behouden.

6.4 Conflictinteractie en gezichtsbehoud

Zoals in eerdere hoofdstukken al genoemd is, bestaan acties en reacties vaak uit twee delen: een inhoudelijke boodschap en een relationele boodschap. Deze relationele boodschap heeft vaak ook een gezichtsbehoudende functie in reactie op een eventuele dreiging van gezichtsverlies. Zolang deze dreiging bestaat, zal de poging om dit te voorkomen de boodschap domineren.

Gebeurt dit in een groep, dan is er een duidelijke verschuiving in de interactie waar te nemen. De groepsinteractie wordt minder van belang, de aandacht verschuift dan ook naar de ervaring van een individueel lid en de relatie tot de groep. De individuele bedreiging gaat overheersen en het wordt belangrijker je gezicht te behouden dan om mee te werken aan een oplossing die bevredigend is voor de groep.

De interactie in een conflict is erg vatbaar voor de shift van groepsgerichte interactie naar individuele, gezichtsbehoudende, interactie. Verschillende factoren werken hier aan mee:

1. In de differentiatiefase is dit waarschijnlijk omdat je je positie kenbaar maakt en hier dan niet van af wil wijken;

2. Door de eerder genoemde attributieprocessen is de kans groter dat er een ‘dader’ aangewezen gaat worden die het conflict heeft veroorzaakt, de interactie wordt dus persoonlijk;

3. In een conflict wordt er naar unieke machtsmiddelen gezocht om een sterke positie te verkrijgen; hiermee leg je nadruk op individuele verschillen.

Kort samengevat is er binnen een conflict kans om je gezicht te verliezen. Deze angst zorgt dat je hiermee bezig gaat en pogingen gaat doen dit te voorkomen. Er wordt niet constructief aan het conflict gewerkt. Interactie wordt inflexibel en een oplossing is niet waarschijnlijk.

6.5 Frames

Frames zorgen voor de manier waarop gebeurtenissen geïnterpreteerd worden. Ook bij de interpretatie van gezichtsbehoudend gedrag zijn deze frames bepalend. Over het algemeen worden drie verschillende frames onderscheiden:

1. Verzet tegen onrechtvaardige intimidatie (ik pik dit niet!)

Een eerste frame dat gebruikt wordt is het frame van verzet tegen onrechtvaardige behandeling. Twee componenten die horen bij dit frame zijn:

- De beschuldiging dat iemand je niet eerlijk behandelt.

- Dat het herstellen van deze aantijging zo belangrijk is dat dat op dit moment het belangrijkste is en eerst opgelost moet worden.

Deze manier van het framen kan destructieve consequenties hebben.

Sowieso kost het natuurlijk veel tijd, welke ook besteed had kunnen worden aan constructieve zaken. Ook gebeurt het vaak dat de bedreigde partij hulp inschakelt van een derde partij. Dit is lang niet altijd verkeerd, maar bij kwesties omtrent gezichtsverlies moet eerst het probleem herkend en erkend worden voor een derde partij hulp kan bieden. Het derde punt wat destructief is bij deze wijze van framen is dat men oorzaken gaat zoeken voor de ervaren onrechtvaardige behandeling. Op deze manier worden snel verkeerde aannames gedaan, welke het verschil en het conflict tussen beide partijen vergroten.

Wanneer je je concentreert op je eigen gevoelens en deze verwoordt, in plaats van te bedenken waarom de ander iets ‘verkeerd’ doet, treden bovengenoemde problemen niet op.

Voorbeeld: iemand komt te laat, terwijl jij je best hebt gedaan om op tijd te zijn.

Je reactie kan zijn: Hoe haal je het in je hoofd om lekker rustig aan te doen? Je vindt de afspraak vast niet belangrijk genoeg en ziet er geen punt in mij te laten wachten terwijl ik het ook hartstikke druk heb.

Wat constructiever is: Ik vind het ontzettend vervelend dat ik me heb moeten haasten om op tijd te zijn, terwijl jij een kwartier later dan gepland verschijnt.

Wat hierbij kan helpen is om regelmatig een evaluatiemoment in te bouwen en eventuele strubbelingen te bespreken voor ze het punt bereiken dat er ongegronde beschuldigingen over en weer gedaan worden.

6.5.2 Eigen positie willen behouden

Een ander frame dat van invloed is bij issues omtrent gezichtsverlies is de angst om van positie of standpunt te veranderen omdat dit schade toebrengt aan het beeld dat andere mensen hebben. Van mening of standpunt veranderen wordt gezien als teken van zwakte. Ook is er de angst geloofwaardigheid te verliezen bij een verandering.

6.5.3. Conflict is gezichtsverlies

Een ander frame komt vaak voor in situaties waarin men geacht wordt tot een oplossing te komen zonder conflict. Mocht iemand dit wel doen in deze situatie, dan kan deze het idee krijgen gezichtsverlies te lijden. Deze angst kan ervoor zorgen dat je niet meegaat in nodige differentiatie.

Met dit frame kan conflictinteractie een negatieve wending krijgen als iemand een kwestie op tafel brengt. Voor de persoon die iets aan wil kaarten is er de angst gezien te worden als iemand die een goede relatie wil beschadigen. Bij deze angst en manier van framen hoort het beeld van een conflict dat per definitie schadelijk en destructief is.

6.6 Collectivisten en individualisten: Gezichtsbehoud per cultuur

Het grootste onderscheid die gemaakt kan worden tussen culturen is het onderscheid collectivistisch vs. individualistisch. In een individualistische cultuur gaat het om bereik van eigen doelen en vindt veel competitie tussen personen plaats, terwijl het in een collectivistische cultuur gaat om het bereik van doelen voor de groep. In een individualistische cultuur gaat het bij gezichtsbehoud dan ook om het behoud van het eigen gezicht. In een collectivistische cultuur is ook het gezichtsbehoud van groot belang, dus ook hiermee wordt rekening gehouden en naar gezichtsbehoud van anderen wordt gestreefd.

6.7 Verschillende strategieën

Door Goffman (1957) worden twee strategieën onderscheiden die de andere partij kan gebruiken om jouw gezichtsverlies te voorkomen of te herstellen: correctieve strategieën (na gezichtsverlies) en preventieve strategieën (ter voorkoming van gezichtsverlies). Preventieve strategieën kunnen defensief of beschermend zijn.

Een defensieve strategie wordt vaak gebruikt om verschillen tussen gedrag en verwachtingen uit te leggen. Iemand kan verwachten dat je een cadeau meebrengt naar een verjaardag, dus je zegt wanneer je binnenkomt: ‘ik ben mijn portemonnee vergeten, dus kom met lege handen!’.

Acties om het verschil te verkleinen en om zo gezichtsverlies te voorkomen, kunnen ingedeeld worden in verschillende categorieën. Cupach & Metts (1994) onderscheiden de volgende:

- Verklaring (ik ben mijn portemonnee vergeten);

- Verontschuldiging (sorry, het zal niet weer gebeuren);

- Quasi-theorie (het is en blijft een man);

- Excuus (ik kon er niets aan doen);

- Verantwoording (als ik dat niet had gedaan, waren we nu blut geweest);

- Disclaim (dit is mijn mening);

- Tegenwerping (je hoeft het hier niet mee eens te zijn, maar….);

- Herstel (ik bedoel het niet zo);

- Remedie (ik zal het nog een keer goed doorlezen).

Bij een protectieve strategie kunnen dezelfde acties gebruikt worden. Hier zal het echter niet gaan om het voorkomen van eigen gezichtsverlies, maar om het voorkomen van gezichtsverlies voor de ander. De wens om het gezicht van de ander te beschermen is bij iedereen aanwezig, al zal het bij de een sterker zijn dan bij een ander.

Persoonsgerichte spraak houdt de manier van communiceren in die in het teken staat van een harmonieuze relatie en die een goed gevoel wil brengen aan de partijen. Het kan wel gedreven worden door de wens om een bepaald doel te bereiken. Om deze taal te spreken, moet wel sprake zijn van het vermogen om je in te leven in een ander en een kwestie vanuit meerdere perspectieven te zien. Wie op deze manier communiceert zal meer bezig zijn met protectie van andermans aanzien.

Bij positiegerichte spraak zullen gevoelens meer non-verbaal geuit worden en niet in woorden. Deze manier van communiceren is meer taakgericht.

6.8 Werken met face binnen conflicten

Omdat issues omtrent gezichtsbehoud de aandacht afleiden van de werkelijke kwestie, is het goed te leren herkennen wanneer hier sprake van is. Te snel zullen deze issues de interacties gaan domineren. Stel dat je van mening bent dat je gezichtsverlies lijdt wanneer je van mening verandert terwijl je wel anders gaat denken over een bepaalde kwestie, dan zal je niet snel je mening bijstellen. Hier domineert dus de issue omtrent gezichtsbehoud, al zal dat in de interactie niet duidelijk zichtbaar zijn.

Het scheppen van een klimaat waarin de dreiging om gezichtsverlies te lijden klein is, is wellicht de beste manier om destructieve volgen hieromtrent tegen te gaan.

Wil je gaan werken aan de destructieve effecten van het belang van gezichtsbehoud, dan is het belangrijk te beseffen dat face-issues draaien om de onderhandeling over het imago van het persoon. Als uit de interactie blijkt dat er opmerkingen gemaakt wordt als beschreven in paragraaf 6.7, moet er een belletje gaan rinkelen dat er iets aan de hand is.

Om succes te hebben met een interventie moet interactie rond gezichtsverlies en –behoud gezien worden als een onderhandeling. Er worden door Folger, Poole en Stutman (2013) drie stappen genoemd die kunnen helpen bij de interventie:

1. De verdedigende houding moet minder worden;

2. Er moet veiligheid zijn om concessies te doen;

3. Er moet getoond worden wat de gevolgen zijn als het oorspronkelijke issue niet opgelost wordt.

Hoofdstuk 7: Klimaat en Conflict

Om goed conflictmanagement te kunnen voeren, is kennis van het klimaat waarin het conflict zich afspeelt noodzakelijk. Met klimaat wordt hier het algehele gevoel tussen beide partijen in de situatie bedoeld. In tegenstelling tot cultuur – wat veel dieper geworteld is en veel minder veranderlijk – is het klimaat een product van de interactie tussen partijen en kan dit dan ook zo veranderen.

Vroeg onderzoek naar het klimaat binnen een bedrijf was er op gericht de invloed van klimaat op bijvoorbeeld werkplezier of productiviteit te meten. Hoe sterker het klimaat is, en hoe minder dit wisselt, hoe groter de invloed hiervan op andere factoren. Nu is ook veel onderzoek gedaan naar het heersende klimaat tijdens conflicten. Het kennen van het klimaat is belangrijk omdat de interactie binnen het conflict en het klimaat van wederzijdse invloed op elkaar zijn. Het gedrag tijdens een conflict kan dus onder andere verklaard en voorspeld worden door het heersende klimaat.

7.1 Klimaat en conflict

Het klimaat wordt sterk bepaald door de manier waarop mensen binnen of tussen partijen zich tot elkaar verhouden. Een bepalende factor hierin is de vorm van afhankelijkheid tussen partijen. Zoals we eerder genoemd hebben, zijn er drie vormen van afhankelijkheid:

- De promotieve, ofwel coöperatieve afhankelijkheid;

- De contriente of competitieve afhankelijkheid;

- Individualistische afhankelijkheid.

Bij elk van deze soorten afhankelijkheid heerst een ander klimaat. De vorm en mate van afhankelijkheid is van invloed op het gevoel van vertrouwen en steun, op de manier waarop met macht omgegaan wordt en op de ervaren cohesie in de groep of organisatie.

7.1.1 Klimaat nader bekeken

Door Folger, Poole en Stutman (2013) wordt klimaat gedefinieerd als een relatief stabiele kwaliteit van een sociale eenheid die door de leden gemeenschappelijk wordt ervaren en die voortkomt uit en beïnvloed wordt door de interactie en het gedrag van groepsleden.

Op verschillende onderdelen van deze definitie gaan we hieronder verder in.

- Klimaat is een kwaliteit

Klimaat is een kwaliteit van de groep of eenheid die voortkomt uit de interactie tussen groepsleden. Het is dus niet puur een gevoel of besef van individuele leden. Het is meer. Individuen kunnen namelijk verschillende gevoelens of percepties hebben. Dit geeft een klein inzicht in het heersende klimaat, maar geeft absoluut geen volledig beeld. Inzicht in een klimaat kan alleen voortkomen uit het kijken naar de interactie binnen een gemeenschap.

- Het klimaat moet door leden gemeenschappelijk ervaren worden

Deze gemeenschappelijke ervaringen zullen nooit tot in detail voor iedereen hetzelfde zijn, maar er zal altijd sprake zijn van eenzelfde onderliggend thema, bijvoorbeeld vijandigheid.

- Klimaat komt voort uit interactie en beïnvloedt interactie

Er zal dan ook nooit één persoon verantwoordelijk zijn voor het klimaat, het vindt altijd plaats in de interactie.

- Klimaat is een relatief stabiele kwaliteit

Uitzonderingen daargelaten (waarin het klimaat binnen een uur omslaat), kan het klimaat gezien worden als relatief langdurig. Een enkele verandering in interactie zal niet gauw een klimaatverandering teweegbrengen. Het klimaat kan maanden of jaren gelijk blijven. De levensduur van een klimaat is afhankelijke van de stabiliteit in de interactie. Klimaten kunnen wel veranderen, dit gebeurt door een verandering in het interactiepatroon.

7.1.2 De interactie

Een eerder genoemd gevoel bij veel conflicten is onzekerheid. Er zijn twee manieren om met dit vervelende gevoel om te gaan.

1. De ‘snelle’ weg:

Hierbij volg je je gevoel om deze onzekerheid zo snel mogelijk weg te nemen. De natuurlijke reactie op onzekerheid zijn beschreven in de eerste hoofdstukken. Hier hadden we het over de psychologische processen, de geloven, aannames en frames die ons gedrag bepalen. Bij deze processen wordt niet zorgvuldig naar de situatie gekeken en komt vaak starheid en rigide gedrag voor.

2. De ‘langzame’ weg:

Hier is meer energie voor nodig. De situatie wordt zorgvuldig ingeschat en er wordt op een passende manier gereageerd. Hierbij worden veel voorspellingen gedaan. Een belangrijke factor bij het voorspellen van gedrag is het klimaat. Weet je het klimaat, dan kan je voorspellen effectief je gedrag zal zijn en wat voor gevolgen het zou kunnen hebben. Het is echter moeilijk om goed vat te krijgen op iets diffuus en moeilijk te vatten is, dus speelt intuïtie hier een belangrijke rol.

Het klimaat heeft een multiplier effect, het houdt zichzelf in stand en versterkt zichzelf. Dit komt omdat acties beïnvloedt worden door het klimaat. De reactie en het gedrag van anderen zal dan ook hierop aangepast worden. Zo wordt het klimaat bevestigd en wordt het hoe langer hoe sterker.

Dit multiplier effect kan echter ook voorkomen bij verandering van het klimaat. Als een persoon anders reageert dan in het klimaat gebruikelijk is, kan een ander hier ook op deze andere manier op reageren. Hierdoor wordt juist het afwijken van het heersende klimaat versterkt. Dit kan een algehele verschuiving of verandering van klimaat tot gevolg hebben.

Klimaat kan dus veranderen als het interactiepatroon verandert. Interpretatie en diagnose van een heersend klimaat is lastig, omdat het klimaat niet goed meetbaar is maar vooral zichtbaar is in interacties. Toch zijn er een aantal handreikingen en tips te geven voor het diagnosticeren van klimaat. Hieronder worden ze beschreven.

1. Observeer de groep een tijdlang

Alleen op deze manier kan je onderliggende terugkeerde thema’s herkennen die door de leden gedeeld worden.

2. Richt je op de interactie

Dit ligt nogal voor de hand omdat het nu duidelijk moge zijn dat klimaat zichtbaar wordt en bestaat in interactie. Kijken naar de interactie tussen personen zegt meer over het heersende klimaat dan individuele gesprekken of interviews met leden uit de gemeenschap.

3. Ga op zoek naar aanwijzingen over het klimaat in de groep

Hierbij kunnen metaforen bijvoorbeeld erg nuttig zijn. Wordt er gepraat over de andere leden als broers en zussen, dan zegt dit veel over het klimaat.

Als het gaat om de relatie tussen klimaat en conflict, kan er onderscheid gemaakt worden tussen een positief en een negatief conflictklimaat. In een positief klimaat komt meer samenwerking voor en wordt gestreefd naar een bevredigende oplossing voor beide partijen. In een negatief klimaat komt meer competitie en concurrentie voor.

7.1.3 Klimaatverandering

Stel dat er ontevredenheid is binnen een bedrijf, en je merkt dat dat te maken heeft met het klimaat dat binnen de organisatie heerst, dan is het goed om te weten hoe een klimaat kan veranderen. Er zijn drie verschillende manieren of tactieken.

1. Kleine veranderingen in de interactie kunnen al klimaatverandering tot gevolg hebben. Dit kwam net ook naar voren bij de beschrijving van het multiplier effect.

Een verandering in interactie door een bepaalde persoon kan worden gezien als een roep om verandering. Wanneer andere mensen deze roep volgen en op een zelfde manier interacteren, is er kans op klimaatverandering. Vaak komt het echter voor dat zo’n roep niet gehoord of beantwoord wordt. Ook komt het voor dat een meer dominante partij de actie onderdrukt.

Grootste nadeel: het duurt een tijd voor een kleine verandering in interactie een verandering in klimaat tot gevolg heeft. Ook kan het tijdelijke verandering teweegbrengen, de kans is echter aanwezig dat het oude patroon weer gaat overheersen.

2. Er kan open discussie over het klimaat en de eventuele wens om het klimaat te veranderen. Hiervoor moet wel eerst de voordelen van een eventuele verandering duidelijk zijn. Vaak wordt de invloed van het heersende klimaat op interacties namelijk niet niet herkend. De discussie zal dan ook idealiter geleid moeten worden door iemand die wel goed inzicht heeft in deze processen en invloeden.

Grootste nadeel: Kan partijen tegenover elkaar zetten, omdat er voor- en tegenstanders van de klimaatverandering zullen zijn.

3. Ook door een bepaald incident kan het klimaat veranderen. Dit kan bewust gedaan worden. Een kritisch incident doorbreekt het heersende klimaat, ofwel omdat het confronterend voor de leden is, ofwel omdat het incident meer onbewust een verandering in interactie uitlokt. Als het interactiepatroon langdurig verandert, zal ook het klimaat veranderd zijn.

Om goed effect te hebben, is zorgvuldigheid bij de uitvoering van het incident noodzakelijk. Om met zo’n actie resultaat te boeken zijn drie factoren van belang:

- De timing van het incident;

- De opvallendheid van het incident;

- Het vertrouwen en respect van degene die de actie onderneemt.

Grootste nadeel: Onzeker en minder succesgarantie. Als het mislukt kan je je respect verloren hebben.

7.1.4. Klimaat en leidinggeven

In organisaties, groepen of bedrijven is het meest geliefde klimaat het klimaat van samenwerking. Dit klimaat is soms moeilijk te bereiken. In een bedrijf wordt namelijk ook gestreefd naar zo groot mogelijk succes of een zo groot mogelijke productiviteit van werknemers. Om dit te bereiken wordt veel gebruik gemaakt van competitie. Competitie zorgt voor motivatie, je wil beter of sneller zijn dan een collega, dus je werkt hard. Competitie is tot op zekere hoogte positief. Als hierin doorgedraafd wordt, kan het de boventoon gaan voeren en de sfeer vergiftigen. Samenwerking is dan ver te zoeken en de het algehele klimaat is dan competitief.

Succesvolle leiders houden de gezondheid van het klimaat in het oog. Ze zijn zich bewust van het belang van het klimaat en werken aan een klimaat dat bevorderlijk is voor de productiviteit van de werknemers. Hier ligt dan ook de focus. Moeten er keuzes gemaakt worden die niet bevorderlijk zijn voor het klimaat, zoals het ontslag van werknemers of het onthouden van een bonus, dan zal een leidinggevende met oog voor het klimaat bedenken op welke manier hij deze maatregel kan compenseren zodat de impact voor het klimaat bescheiden blijft. Hij zal zich dan ook in veel gevallen richten op de medewerkers en investeren in een positief gevoel voor hen.

Hoofdstuk 8: Managing Conflict

Voor het oplossen van conflicten wordt samenwerking gezien als de gouden standaard. Bij samenwerking is namelijk de kans het grootst dat beide partijen tevreden zijn met de oplossing. Ook is de kans op terugval of herhaald conflict klein. In sommige gevallen is samenwerking niet mogelijk, dus andere stijlen zullen altijd blijven bestaan. Het beste is als het conflictmanagement vanuit de betrokken partijen zelf komt, vaak is het dan meer geschikt en effectief. Zelf-management is dan ook de beste benadering bij conflictmanagement.

8.1 Differentiatie en integratie

Zoals eerder genoemd bestaat een conflict uit de fases differentiatie en integratie. Bij differentiatie worden de verschillen onderzocht en wordt kritisch naar de partijen gekeken. Voor sommige mensen is deze fase beangstigend omdat er kans is op escalatie, maar goede differentiatie is van onmiskenbaar belang voor het uitkomen op een goede oplossing voor het conflict. Zonder dat duidelijk is wat er precies aan de hand is, wat de verschillen zijn en wat de verlangens van de partijen zijn, zal er nooit een bevredigende oplossing kunnen komen.

Aan het eind van de differentiatie-fase zal dan ook duidelijk moeten zijn wat de belangen en posities van de partijen zijn, deze moeten bovendien geaccepteerd worden en duidelijk moet zijn dat er zonder samenwerking geen oplossing mogelijk is. Ook moet er motivatie zijn om tot een oplossing te komen.

Wanneer de partijen zover zijn, en aan bovenstaande punten is voldaan, is het tijd voor de integratie. Hier wordt verder doorgegaan op het leren kennen van elkaars standpunten om tot goed begrip te komen. Ook wordt hierin juist naar de overeenkomsten gezocht, op basis waarvan een oplossing ontwikkeld kan worden. Deze mogelijke oplossingen worden bekeken, de beste optie wordt gezocht en de bereidheid moet komen om de gekozen oplossing te implementeren.

Tijdens de differentiatie komen twee negatieve neigingen veel voor: de neiging om terug te trekken en de neiging tot escalatie. De eerste kan gebruikt worden om escalatie te voorkomen en te zoeken naar een oplossing en de tweede kan gebruikt worden om de zaken op scherp te stellen. De neigingen kunnen dus gebruikt worden in deze fase, maar er moet wel gewaakt worden voor doorslaan in ofwel escalatie ofwel vermijding.

Tijdens de fase kan ook gebruik gemaakt worden van de competitie van een of beide partijen. Door competitie:

- wordt duidelijk hoe belangrijk een bepaalde kwestie voor een partij is;

- kan je uitgedaagd worden tot samenwerking.

Effectief management van het conflict bestaat dan ook uit een combinatie van competitie en samenwerking. Competitie verscherpt en samenwerking voert tot de oplossing.

8.2.1 Framing bij differentiatie

De manier van framen draagt mee aan het verloop van de differentiatie. Het is belangrijk dat de nadruk gelegd wordt op de kwestie, en niet op de personen of partijen. In het model van Gordon (1970) wordt dat als volgt geformuleerd:

“I have a problem. When you do X, Y results, and I feel Z.”

Door het eerste deel – I have a problem – zie je het als een probleem van jezelf. Je legt de ‘schuld’ niet bij een ander neer, maar beschrijft dat je een probleem hebt. Vervolgens beschrijf je wat de andere partij doet. Door iets te beschrijven ben je niet veroordelend maar puur constaterend. Hierna beschrijf je wat dit gedrag voor gevolg heeft, en als laatste beschrijf je je gevoelens hierover.

Deze manier van formuleren werkt mee aan een positief klimaat. Het is wel strategisch en zal niet vanzelf gaan. Het hoeft ook niet perse volgens de formule, wel is belangrijk dat boodschappen de vier beschreven elementen bevatten.

8.2.2 De definitie van het probleem, twee technieken

Vaak komt het voor dat het lastig is overeenstemming te bereiken over de definitie van een probleem. Je kan er dan voor kiezen om een complexe definitie te maken welke alle elementen die voor de betrokken partijen belangrijk zijn bevat. Een betere optie is het zoeken naar een gedeelde definitie door nog eens goed naar het probleem te kijken en het anders te framen.

Volkema (1981, 1983) heeft een Problem-Purpose Expansion (PPE) Technique ontwikkeld om te helpen bij het herdefiniëren van een probleem. Volgens Volkema staat of valt conflictmanagement met de manier waarop het probleem gedefinieerd wordt. De formulering heeft de volgende effecten op het conflict:

- het stuurt de manier waarop over het conflict gedacht wordt en beperkt hiermee het aantal mogelijke oplossingen;

- het heeft invloed op de motivatie van de partijen.

Een probleem kan smal of breed gedefinieerd worden. Hoe breder de definitie, hoe meer oplossingen in het vizier komen. Het maakt ook uit hoe abstract de definitie is. Hoe abstracter, hoe creatiever (Putnam 2010). Welke formulering de meeste creativiteit en effectiviteit uitlokt, is afhankelijk van het conflict, de omgeving en meer factoren.

Er zijn verschillende redenen waarom het niet altijd makkelijk is bezig te gaan met het herdefiniëren van een probleem.

- Ten eerste is er niet altijd een duidelijke definitie van het probleem. Soms wordt dit bewust gedaan om het probleem te vermijden. Mocht dit zo zijn, dan kan het probleem helder worden door je oor te luister te leggen bij gesprekken of discussies.

- Ten tweede is een definitie veranderlijk.

De PPE techniek bestaat uit twee delen; het eerste deel is een format (hele werkwoord + onderwerp + qualifier). Een voorbeeld hiervan is: overtuigen dat ouders kinderen moeten laten bewegen. Naar aanleiding van deze definitie kan gebrainstormd worden voor oplossingen.

Het tweede deel van de PPE herformuleert dit, waardoor brainstormronde 2 van start kan gaan. De vraag hierbij is: wat willen we hiermee bereiken?

- Wij willen (definitie) .. .overtuigen dat ouders kinderen moeten laten bewegen…

- Met als doel (nieuwe definitie) … dat ouders hun kinderen voor een sport opgeven.

Er kunnen verschillende doelen gedefinieerd worden. Andere doelen kunnen zijn: dat kinderen mee doen aan de sportdag, dat minder kinderen overgewicht ontwikkelen, dat kinderen vroeg wennen de fiets te pakken in plaats van meerijden met een auto. Andere doelen zorgen voor andere soorten oplossingen. Door het bewust worden van verschillende formuleringen, worden de assumpties duidelijk die onder het conflict kunnen liggen.

Mensen worden getriggerd om ‘out of the box’ te denken en verder te gaan; dit heeft vaak vernieuwende ideeën tot gevolg.

Een andere techniek die hier mee te maken heeft is het vinden van een gemeenschappelijk doel voor beide partijen. Dit doel moet waarde hebben voor beide partijen en de partijen moeten het niet zelfstandig kunnen bereiken, maar alleen in samenwerking. Dit wordt ook wel de techniek van het superordinate goal genoemd (Hunger & Stern, 1976; Worchel, Anderoli, & Folger, 1977).

Er zijn wel voorwaarden waarop deze techniek werkt:

- het moet haalbaar zijn (anders verliest het zijn aantrekkingskracht);

- er moet een duidelijke rolverdeling zijn;

- het moet duidelijk zijn hoe partijen dit doel kunnen bereiken.

8.2.3 Een houding van samenwerking

Met een positieve en constructieve houding in de differentiatiefase ontstaat vertrouwen in het goede verloop. Deze benadering is belangrijk. Tjosvold (1995) beschrijft dit als constructieve controverse: “open discussie van tegengestelde ideeën is cruciaal voor de productiviteit van coöperatieve situaties”. Conflict is dus van groot belang bij samenwerking.

Principes om dit klimaat van samenwerking en openheid te stimuleren, zijn onder andere het vermijden van winst-verlies situaties, het open blijven voor standpunten andere partijen, werken voor het gemeenschappelijk doel, tonen van respect, en nog een aantal principes die neer komen op het bereiken van doelen door samenwerking.

Vooral in de differentiatie is deze attitude van belang en kan rustig de tijd genomen worden voor een volledige analyse en beschouwing.

8.2.4 Naar de volgende fase

De transitie van de differentiatie naar integratie is een belangrijke beweging. Het hangt van de situatie af hoe dit het best gedaan kan worden. Ook de manier waarop partijen de volgende fase ingaan verschilt. Partijen kunnen uitgeput zijn na lange competitie, de spanningen kunnen enorm opgelopen zijn, of het kan lijken of partijen er nog niet aan toe zijn. Als de tijd rijp is, kan er langzaam maar zeker een samenwerkingsband opgebouwd worden.

Hiervoor is ook een model ontwikkeld: experimentele integratie. Hierbij tast je af bij de andere partij of er al samenwerking mogelijk is, en test je de andere partij door een zet tot samenwerking. Wordt dit positief bevestigd, dan kan langzaam maar zeker meer gedaan worden.

Een bekend model van deze integratie is GRIT: Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction van Charles Osgood (Barash & Webel, 2009). Dit model bestaat uit acht punten. In drie punten wordt hier aangezet tot probleemoplossing en worden initiatieven genomen. In drie vervolgpunten wordt de tegenpartij de kans geboden hierop te reageren. Het zevende punt is erg belangrijk want hier worden soms riskante initiatieven genomen die geaccepteerd kunnen worden als de tegenpartij er klaar voor is, maar die ook door de andere partij gebruikt kan worden om voordeel uit te halen ten koste van degene die het initiatief neemt. Bij het laatste punt wordt bekeken in hoeverre de partij meewerkend heeft gereageerd en kan besloten worden meer actie te ondernemen.

Een ander experimenteel integratief model is die van de reformed sinner. Hier worden competitie en coöperatie net zolang afgewisseld tot de ander partij ‘hapt’ en meegaat in samenwerking.

8.3 Een stappenmodel voor de transitie van differentiatie naar integratie

Door Folger, Poole en Stutman (2013) wordt een stappenmodel beschreven die kan helpen bij het vinden van een constructieve oplossing voor een conflict.

Als eerste beschrijven ze de identificatie van de kwestie/ het probleem. Hierbij moet antwoord gegeven worden op de vraag wat het issue precies is en of er motivatie is om iets aan het probleem te doen. Ook wordt gekeken naar de gevoelens omtrent deze kwesties en wordt er onderzocht wat de kern en de oorsprong van de kwestie(s) is.

Als deze stap voldoende is behandeld, is kan er een visie ontwikkeld worden over de toekomst (na het conflict). Gedacht wordt over hoe het er uit zal zien als het conflict opgelost zou zijn en hoe dit zou voelen. Ook kan er gedacht worden aan de tijd en energie die overblijft wanneer er een oplossing is. Door zo te denken wordt de focus verlegd van het probleem en de verschillen naar de positieve kant van het vinden van een oplossing.

Nu kan er gezocht worden naar mogelijke oplossingen. Het liefst zo veel mogelijk. De ideeën moeten nog niet beoordeeld worden omdat dit het creatieve proces in de weg kan staan. Dit komt aan bod in de volgende fase.

Hierin worden de mogelijke oplossingen geëvalueerd en de beste oplossing gekozen. De beste oplossing kan een combinatie zijn van verschillende onderdelen uit de geopperde mogelijkheden.

Is dit allemaal gebeurd, dan kan de oplossing geïmplementeerd worden. Er worden afspraken gemaakt om af en toe te evalueren.

Het kan voorkomen dat je in een later stadium ontdekt dat een eerdere stap niet volledig behandeld is. Er kan dan altijd teruggegaan worden in het stappenplan, en dit kan verder weer gevolgd worden. Omdat elk conflict anders is, is het belangrijk flexibel te zijnen en dit niet als een wet van Meden en Perzen te beschouwen, maar als een handige richtlijn.

8.4 Factoren die het probleemoplossend proces kunnen belemmeren

Niet altijd staan de in het conflict betrokken partijen open voor bovengenoemde stappen. Er kunnen redenen zijn waarom het soms niet mogelijk is om in te leven in een andere partij, er kan sprake zijn van blokkades.

Verkeerde opvattingen

Een van de oorzaken van de moeite om op een goede manier een conflict te managen is een opvatting die dit in de weg staat. Eidelson en Eidelson (2003) noemen vijf van deze opvattingen, we zullen deze een voor een behandelen.

1. Superioriteit

Hiermee wordt de opvatting bedoelt dat de eigen partij superieur is aan de ander. De partij moet een speciale behandeling krijgen en normale wetten en regels gelden niet voor hen.

2. Onrechtvaardigheid

De opvatting dat de groep oneerlijk behandeld wordt door een ander of door iedereen.

3. Wantrouwen

De ander is van zins je schade toe te brengen.

4. Kwetsbaarheid

Sterke anderen hebben de macht en gevaar ligt overal op de loer.

5. Hulpeloosheid

Er valt niet aan te doen, het zal nooit verbeteren, het heeft toch allemaal geen zin.

Vooral in bepaalde culturen komen zulke opvattingen veel voor. Zulke diepgewortelde ideeën zijn hardnekkig en lastig te veranderen. Toch zijn er twee uitgangspunten waarvandaan gekeken kan worden naar een oplossing:

1. Het is een rationeel proces, op deze manier kan het ook aangepakt worden. Dus door informatie te geven die deze opvattingen weerleggen;

2. Omdat deze opvattingen erg pessimistisch van aard zijn, is het het beste ze positief te benaderen en zo tegengesteld mogelijk van deze opvatting.

Grote fouten als kern van het conflict

Vaak komt het voor dat een van de partijen een soort overtreding heeft begaan, die onderhuids nog altijd de relatie in de weg zit. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het vreemdgaan in een liefdesrelatie. Als dit het geval is, is een logische stapsgewijze weg naar een oplossing over het algemeen niet relevant. Het enige wat de beschadigde partij kan doen in dit geval, is de ander te vergeven. Er zijn een aantal redenen te noemen waarom we vergeven:

1. Wanneer er begrip voor de fout of situatie van de ander is;

2. Wanneer we bang zijn anders alleen te komen te staan;

3. Om weer terug in balans te komen omdat de fout dit in de weg staat;

4. Wens om de relatie te herstellen;

5. Wens om iets goeds voor de ander te betekenen;

6. Om ons eigen schuldgevoel te verminderen;

7. Wanneer we de ander graag mogen.

We vergeven niet, of minder snel als:

1. Als we niet geloven dat de ander spijt heeft;

2. We onszelf willen beschermen en het niet nog een keer mee willen maken;

3. We vergeven in dat geval niet rechtvaardig vinden;

4. We revanche willen;

5. Anderen ons vertellen dat we niet moeten vergeven;

6. We vinden dat de overtreding te groot is om te vergeven;

7. We de slachtofferrol wel prettig vinden.

8.5 Geschillencommissies en conflictsystemen

Het verschilt per organisatie wat de aanpak, en daardoor ook het klimaat en de strategie, is bij conflicten. Door Ury, Brett en Goldberg (1988) worden drie types onderscheiden:

- Gebaseerd op belangen;

- Gebaseerd op recht;

- Gebaseerd op macht.

Het laatstgenoemde systeem is eigenlijk het ‘natuurlijke’ systeem. Als er geen belangen- of rechtssysteem bij conflicten is, zal de oplossing vaak gezocht worden in krachtmetingen, dwang, staking, etc.

Conflictsystemen hangen met elkaar samen. Zo zal een misbruik in een systeem dat gebaseerd is op macht tot gevolg kunnen hebben dat er een rechtssysteem ontwikkeld wordt. Bovendien komen alle soorten vaak voor binnen een organisatie en zullen de meeste conflicten afgehandeld worden op basis van macht. Zwakkeren zullen eerder een beroep doen op een rechtssysteem of een belangensysteem.

Hoofdstuk 9: De derde partij

Intussen moet duidelijk zijn dat veel processen binnen conflicten zichzelf in stand houden. Door de zelfbekrachtigende werking is het lastig als betrokken partij goed uit een conflict te komen. Een buitenstaander ziet vaak beter wat de processen en problemen binnen het conflict zijn omdat deze afstand neemt en zelf niet betrokken is. Deze interventie van buitenaf word ook wel derde-partij interventie genoemd.

Aan de hand van verschillende eigenschappen van conflicten zal in dit hoofdstuk bekeken worden wat de invloed is van verschillende eigenschappen van de derde-partij interventie.

9.1 Interactie bestaat uit acties en reacties

Evenals de betrokken partijen zelf, maken de acties en reacties van de derde partij deel uit van de conflictinteractie. Daarmee beïnvloedt deze derde partij ook de interactie. Deze invloed is afkomstig uit de volgende bronnen: de opdracht om tot een oplossing te komen (ook wel het mandaat genoemd) en de verantwoordelijkheid voor deze interactie.

- De opdracht

De derde partij heeft hetzelfde doel als de partijen in conflict, namelijk het uitoefenen van macht om verandering teweeg te brengen. Toch is er een groot verschil. De derde partij haalt zijn macht namelijk uit de opdracht die hem gegeven is door de partijen in conflict. De afhankelijkheid tussen de derde partij en een betrokken partij is compleet anders als de afhankelijkheid tussen de partijen in conflict. De partijen in conflict zijn namelijk afhankelijk van de derde partij doordat deze structuur geeft, een positieve blik heeft en verstand van zaken heeft om uit conflict te komen.

De macht moet nog wel bekrachtigd worden om uitwerking te hebben. Vaak is dit echter automatisch het geval, door bijvoorbeeld de positie van de derde partij. Zo wordt macht van een rechter over het algemeen probleemloos bekrachtigd.

De opdracht of het verzoek om te helpen bij het oplossen van het conflict kan formeel of informeel zijn. De formele opdracht of bekrachtiging gaat vaak naar mensen die hiervoor aangesteld zijn. Informele opdrachten kunnen aan bijna iedereen gegeven worden die wil helpen bij het zoeken naar een oplossing. Het komt veel voor dat oudere broers of zussen, of ouders deze rol op zich nemen.

Met de opdracht tot interventie wordt een bepaalde autoriteit gegeven aan de derde partij. Hierbij zijn er drie verschillende invloeden waarnaar gekeken kan worden:

- De mate van invloed op het proces;

- De mate van invloed op de inhoud;

- De mate van motivationele controle.

Drie soorten invloed die derde partijen kunnen hebben:

1. Ze houden het proces in de gaten

Hier beïnvloedt de derde partij de interactie vooral door structuur aan te brengen in het conflictproces door bijvoorbeeld afspraken te maken over ontmoetingen of spreektijd.

2. Ze houden het conflict inhoudelijk in de gaten

Voor veel mensen is dit wenselijk: iemand die in de gaten houdt wat er precies aan de hand is, wat de argumenten zijn, welke partij meer in zijn recht staat en wat de posities van de partijen zijn.

Deze vorm van interventie kan verschillende vormen aannemen:

- De vorm van een soort scheidsrechter die alle kanten van het verhaal horen en daarna een oordeel vellen of een (wel of niet bindend) advies geven.

- De vorm van een bemiddelaar die helpt om de punten van beide partijen duidelijk te krijgen en de partijen zelf tot een oplossing laat komen.

- De vorm van een derde partij die vooral het proces stuurt maar geen inhoudelijk expert is. Deze wordt ingeschakeld wanneer partijen er zelf wel met onderhandelen uitkomen, maar als ze wat hulp bij dit proces kunnen gebruiken.

De eerstgenoemde heeft hier het meest controle over de uitkomst, de bemiddelaar wat minder en de laatstgenoemde heeft hier niks over te zeggen. Het is afhankelijk van het conflict aan welke vorm de voorkeur gegeven wordt. Hoe intenser en hoe meer onderlinge afhankelijkheid er is, hoe eerder er gekozen zal worden voor interventie door iemand die de macht heeft de uitkomst te bepalen. Dit wordt dan als het meest eerlijk gezien.

3. Ze kunnen ervoor zorgen dat acties daadwerkelijk uitgevoerd worden

Ook dit varieert per interventie of per derde partij en wordt ook wel motivationele controle genoemd.

Deel van de interactie

De opdracht en hiermee de mate van macht die de derde partij gekregen heeft, bepaalt voor een groot deel de mogelijkheden voor interventie. De actie is echter wel altijd deel van de interactie in het conflict en maakt daar deel van uit. Ookal is er inmenging van een derde partij, het conflict zal altijd in ontwikkeling blijven en blijft gevoelig voor alle eerder genoemde invloeden, zoals de invloed van macht en het belang van gezichtsbehoud. Gepleit wordt dan ook om een conflict niet als statisch te zien, maar als iets dat altijd in beweging is.

Bovendien is het zo, dat het conflict en de interactie hierbinnen beïnvloed worden door de derde partij, maar dat ook de derde partij beïnvloed wordt door de kwestie, de andere partijen en de context.

De mandaten (opdrachten die ook duidelijk maken wat de invloed kan zijn van de derde partij) moeten ook als dynamisch gezien worden. Alhoewel de opdracht duidelijk kan zijn, en de derde partij weet wat er van hem verwacht wordt, is er altijd wat speelruimte om zelf te bepalen welke controle je in welke mate wil uitoefenen. Zo kan iemand in de rol van scheidsrechter toch ervoor kiezen bepaalde controle bij de partijen zelf te laten, kan een bemiddelaar actief en concreet gaan bemiddelen of juist meer het proces bewaken, maar kan hij zich ook juist een therapeutische stijl eigen maken.

Bij een informeel mandaat is de speelruimte nog groter.

Door Carnevale (1986) zijn vier benaderingen die derde partijen kunnen gebruiken bij hun interventie.

1. Integreren: Hier wordt getracht het conflict op te lossen door onderhandelingen en het samen zoeken naar een oplossing (eerder genoemd als een probleemoplossende strategie).

2. Compenseren: De derde partij kan hier iets aan een of beide partijen aanbieden ter compensatie om deze te helpen een stap in de richting van de ander te maken.

3. Inactief zijn: Laat de partijen zelf uit het conflict komen.

4. Druk uitoefenen

Volgens Carneval e.a. (1989) hangt de selectie van de te gebruiken benadering af van twee factoren. Ten eerste is het belangrijk hoeveel waarde de derde partij hecht aan het bereiken van de doelen van de betrokken partijen. Ten tweede hangt de keuze af van het idee of de verwachting is dat er voldoende gemeenschappelijk is om tot een bevredigende oplossing voor beide partijen te komen.

Onderstaande tabel vat samen welke benadering bij deze factoren het meest waarschijnlijk is:

Van deze benaderingen is ‘druk uitoefenen’ het meest onderzocht. Behalve een lage betrokkenheid en een lage waarschijnlijkheid op een oplossing, zijn er nog andere factoren die ervoor zorgen dat er druk uitgeoefend wordt door de derde partij. Zo kan deze directiever worden als de ideeën tegengesteld worden aan die van de te helpen partijen. Ook zal er meer druk uitgeoefend worden als de partijen vijandig tegenover elkaar staan. Daarnaast kan het hebben van een deadline ervoor zorgen dat de derde partij directiever wordt.

9.2 Het zelfversterkende effect van conflicten en de derde partij

Meerdere keren zijn er zaken besproken die voortkomen uit of meewerken aan het zelfversterkende effect van de conflictinteractie. Door dit effect is het erg moeilijk controle te krijgen over het conflict. Het patroon moet namelijk herkend worden door partijen die hier middenin zitten en deel van uitmaken. Omdat dit lastig is, kan het verstandig zijn een derde partij te zoeken die cirkels kan helpen doorbreken. Echter, zoals eerder gezegd, maakt de derde partij actief deel uit van de interactie en is deze dus niet puur een toeschouwer. Hierdoor zou het mogelijk kunnen zijn dat de derde partij meegaat in de cirkel en dat de interactie van deze partij ook een bepaald patroon vormt. Soms is dit inderdaad het geval en het is van groot belang dit in de gaten te houden.

Meestal wordt de derde partij juist ingeschakeld om destructieve patronen te verbreken en zijn ze er juist om de interactie gezonder te maken. De interactie wordt bijvoorbeeld veranderd door het sturen van gesprekken, het bepalen van de agenda en het focussen op de betreffende kwestie.

Soms is de interventie zo gestructureerd dat de betrokken partijen niet eens meer kunnen interacteren en het destructieve patroon daarmee meteen doorgaans doorbroken wordt. Denk bijvoorbeeld aan een rechter, die gaat bepalen wat de uitkomst van het conflict zal zijn. Het doel van het doorbreken van het patroon is zo bereikt, maar er is weinig kans op een beter patroon in de toekomst omdat de interactie doorbroken is en er geen gezonde interactie voor in de plaats is gekomen.

Bij de vorm van interactie waar de controle over het conflict kleiner is en de partijen zelf ook invloed hebben, zal dit laatste effect kleiner zijn. Zo kan de derde partij bepaalde regels opstellen bij de interactie tussen partijen waardoor interactie op een goede manier voortgezet kan worden. Het zoeken is vaak naar een balans tussen vrijlaten en controle. Bij te veel ruimte is het namelijk moeilijk volhardende patronen te doorbreken.

Op verschillende manieren staat de derde partij bloot aan dezelfde invloeden als de betrokken partijen. Zo zal ook bij hem de 'geschiedenis' bepalen hoe hij met zijn interventie tewerk gaat. Eerdere successen of faalervaringen bepalen en beperken zijn keus voor interventies. Ook komt het voor dat dezelfde derde partij bij dezelfde betrokken partijen opnieuw wordt ingeschakeld. Dit zal vooral zo zijn bij een informeel mandaat. Dit kan ook zorgen voor een beperkte openheid voor interventie, omdat van betrokken partijen eenzelfde soort interventie verwacht zal worden.

Ook voor interventies kan een soort fasenmodel gemaakt worden. Door verschillende fasen heen kan bij de betrokken partijen namelijk het begrip groeien over wat er precies aan de hand is binnen het conflict. Omdat de derde partij een aandeel heeft in de interactie, kan deze ook beïnvloeden hoe het conflict gezien wordt.

Niet elke derde partij doorloopt dezelfde fases. Het model past het beste wanneer er uiteindelijk tot een overeenkomst is gekomen door de betrokken partijen. Ook is het meer een beschrijving van hoe het idealiter zou moeten gaan. De vier fases zijn:

- Definiëren van het conflict

- Discussie

- Voorstellen van oplossing en keuze oplossing

- Verzoening

Door als derde partij de fases te benoemen, krijgen de betrokken partijen een beter idee van waar ze mee bezig zijn. Duidelijk is dat de ingeschakelde partij betrokken wordt om partijen door de twee belangrijke fases van differentiatie en integratie te helpen.

De derde partij zal het conflict framen. De manier waarop hij dit zal doen, hangt van verschillende factoren af, zoals van zijn eigen ideeën over het conflict en het belang dat hij hecht aan een bepaalde manier van framen. Vaak zullen issues opnieuw geframed worden door een derde partij. Dit kan een groot effect hebben voor de betrokkenen.

Verschillende frames die gebruikt worden (Sheppard, Blumenfeld-Jones, & Roth, 1989):

1. Goed-fout

2. Onderhandelframe, compromis is noodzakelijk

3. Onderliggend conflict – conflict is een symptoom van een onderliggend genegeerd conflict;

4. Stop-frame – er moet zo snel mogelijk een eind aan komen.

Door een van deze frames te gebruiken wordt de interactie voor een belangrijk deel bepaald. Door een derde partij wordt vaak strategisch voor een van bovenstaande frames gekozen. Het kan echter ook onbewust of onbedoeld uit een opmerking van de derde partij blijken.

9.3 Het belang van de relatie in het conflict

Door interactie wordt de relatie tussen betrokken partijen bepaald, en deze relatie bepaalt op zijn beurt de interactie. Ook met de derde partij wordt een relatie opgebouwd. Betrokken partijen doen vaak hun best zichzelf op een bepaalde manier neer te zetten. Ook de derde partij doet hier zijn best voor. Voor deze partij is het neerzetten van een betrouwbaar beeld vaak het meest belangrijk. Deze betrouwbaarheid kan komen door expertise op een bepaald gebied, door de wetenschap dat iemand een neutrale partij is en de kwestie objectief bekijkt.

Deze betrouwbaarheid is niet vanzelfsprekend, maar hier moet de partij aan werken. Een scheidsrechter bij een WK-voetbal moet natuurlijk neutraal zijn. Dit staat soms ter discussie, en het beeld van een betrouwbare scheids kan met een onterechte penalty meteen verdwenen zijn. Zo kan het ook gaan bij derde partijen die ingeschakeld worden om een conflict de baas te worden.

De derde partij kan zich ook gaan ‘bemoeien’ met de relatie tussen de partijen in conflict. Door dit optreden kan bijvoorbeeld de relatie tussen een zwakkere en sterkere partij zonder veel gezichtsverlies rechter getrokken worden.

Ook zorgt een derde partij ervoor dat betrokken partijen zich gehoord voelen, waardoor ze milder kunnen worden en minder snel hun poot stijf houden. Er wordt naar hun belangen geluisterd, dit is belangrijk voordat partijen concessies willen doen. Bovendien houdt de derde partij in het oog dat een conflict niet snel escaleert. Er mag van alles gespuid worden, maar de derde partij kanaliseert dat.

Als laatste houdt de derde partij zich bezig met de verdeling van macht. Iedereen komt aan het woord en wordt gehoord. Ook zorgen ze voor een eerlijke verdeling van de informatie, vaak een machtsbron. Als beide partijen vergelijkbare informatie hebben, wordt het machtsverschil kleiner.

Bovenstaande invloed op relaties geldt vooral voor de tijd dat de derde partijen zelf contact heeft met de partijen in conflict. Voor conflicten op lange termijn is het minder eenvoudig invloed uit te oefenen op relaties.

9.4 Het belang van de context

Ideeën

Er zijn verschillende ideologische aannames die de interventie door de derde partij beïnvloeden. Zo hebben derde partijen ideeën over wat goed is en wat slecht is voor een conflict (wel of geen competitie bijvoorbeeld). Deze aannames komen bewust voor, maar partijen kunnen zich ook niet bewust van deze onderliggende ideeën zijn. De ideeën worden met name gevormd door de cultuur en zijn onderdeel van het wereldbeeld van de betreffende partij.

We zullen drie soorten doelen noemen die voortkomen uit verschillende ideologieën:

- Als doel hebben om zoveel mogelijk aan de behoeften en de wensen van de partijen te voldoen;

- Als doel hebben om de relatie tussen partijen goed te houden;

- Als doel hebben om de interactie gezonder te maken en meer openheid te krijgen tussen partijen zodat er meer duidelijkheid is voor betrokkenen.

Het klimaat

Als laatste willen we nog de invloed noemen die een derde partij op het klimaat kan hebben.

1. Omdat deze partij een deelnemer wordt aan de interactie, zijn er vaak gevolgen voor het conflictklimaat.

2. Bovendien is het door de opdracht die de derde partij heeft zeer waarschijnlijk dat hij hier iets in zal veranderen. Vaak is het bijvoorbeeld nodig dat er openheid komt in de interactie; ook veiligheid is belangrijk. Wil een derde partij dit bereiken, dan zal er actief gewerkt moeten worden aan het klimaat.

3. Ook kan het klimaat veranderen omdat de partijen die in het conflict betrokken zijn zich onder het zicht van een derde persoon volwassener en verstandiger gaan gedragen. Escalatie wordt dan minder waarschijnlijk.

4. Daarnaast zullen partijen optimistisch worden omdat er na het inschakelen van een derde partij zicht is op een oplossing.

5. Soms kiezen derde partijen een locatie als een kerk of een bibliotheek om zo de omgeving mee te laten werken aan een productief klimaat.

Bovengenoemde factoren werken allemaal mee aan een eventuele klimaatverandering. Het zal lastig blijven omdat een permanente verandering niet zomaar plaatsvindt, maar de kansen worden groter door de betrokkenheid van de ingeschakelde partij.

Bron

• geschreven in 2016