Collegeaantekeningen A&O: Arbeids- en Organisatiepsychologie UvA psychologie jaar 1

Collegeaantekeningen uit 2015-2016

College 1, hoofdstuk 1 van McShane en Von Glinow

Arbeids- en organisatie psychologie

Arbeids- en organisatie psychologie is de studie van factoren die van invloed zijn op hoe individuen en groepen zich in werksituatie gedragen, voelen, denken en reageren. Daar horen dus de beslissingen, percepties en emotionele reacties van mensen bij.

Individuen

Een deel van het onderzoeksgebied betreft individuen, waarbij onderzocht wordt wat maakt dat ze zich positiever kunnen gedragen op het werk en beter kunnen presteren. Daarbij spelen ontwikkeling en welzijn van het individu een belangrijke rol. Individuele kenmerken zoals persoonlijkheid, motivatie, vaardigheden, waarden, attitudes, enz. zijn van invloed op iemands functioneren binnen een bepaalde baan. Het is belangrijk dat je past binnen een bepaalde baan/organisatie. Zo hebben mensen vaak behoefte aan een uitdagende baan waarin ze kunnen groeien. Toch willen mensen niet altijd een ingewikkelde taak uitvoeren omdat ze ook goed willen presteren. Daarom is het belangrijk om moeilijke taken op te geven met als boodschap dat het is om te leren en niet alleen op prestatie gericht is. Door deze boodschap kunnen mensen ontspannender de taak uitvoeren en dus ook beter presteren. Dit is een voorbeeld van iets waar arbeids- en organisatie psychologen onderzoek naar doen.

Diversiteit in teams

Behalve individuen wordt ook onderzocht hoe groepen het best kunnen functioneren binnen hun baan. Factoren die hierbij een rol spelen zijn teamsamenstelling, leiderschap, vaardigheden, waarden, communicatie, macht, enz.

De afgelopen tijd zijn teamsamenstellingen veranderd, er zijn bijvoorbeeld meer vrouwen en verschillende nationaliteiten binnen teams gekomen. Een voordeel hiervan is dat er verschillende meningen en ideeën naar voren komen. Een nadeel is dat er meer conflicten zijn in de hetrogene teams. Charismatische leiders kunnen mensen goed motiveren en vertellen wat ze moeten doen zonder zich teveel met de aanpak van individuen te bemoeien. Toch zijn ook charismatische leiders vaak geneigd om te gaan categoriseren. Ze stemmen bijvoorbeeld hun gedrag af op de verschillende mensen in de groep. Het blijkt dat leiders die de groep echt als groep zien in plaats van verschillende categorieën, het beste kunnen leiden.

De organisatie

Hoe groter een organisatie wordt hoe meer er ook gecoördineerd moet worden. Er moet een taak verdeling tot stand gebracht worden om alles soepel te laten verlopen. Het is belangrijk dat alle delen van de organisatie duidelijk het zelfde doel hebben en goed communiceren. Iedere organisatie wil winst maken en groot worden. Sommige organisaties stellen te lage doelen waardoor ze niet succesvol zijn. Daarbij is het niet altijd te meten of organisaties succesvol zijn. Verder is het belangrijk dat organisaties hun doelen regelmatig veranderen en bijstellen om bij te blijven en een goede status ook te behouden.

Er zijn vier perspectieven waaraan je effectiviteit van een organisatie kan aflezen:

1. Open systeem perspectief: match tussen organisatie en omgeving + interne match

   Er moet een goede match zijn tussen de organisatie en de ontwikkelingen in de omgeving. Hierbij moet bijvoorbeeld ook gekeken worden naar wat voor werknemers er aan komen voor toekomstige sollicitaties. Daarnaast moet er een interne match zijn, dit betekend dat er een goede organisatiestructuur moet zijn, goede besluitvormingen en duidelijke werkprocessen. Efficiency is hierbij erg belangrijk, dit betekend dat er een balans is tussen input en output. Input is bijvoorbeeld personeel, behuizing en apparatuur. Output zijn producten en diensten. Om de afstand tussen de klant en het bedrijf kleiner te maken wordt lean management gebruikt. Lean management is er dus op gericht om de efficiency te verbeteren aan de hand van snellere besluitvorming, betere samenwerking en minder tussen stappen in het proces.

2. Lerende organisatie perspectief: intellectueel kapitaal + leerprocessen

   Onder het intellectueel kapitaal valt human capital, structural capital en ralationship capital. Het human capital zijn kennis, vaardigheden en capaciteiten van werknemers. Het structural capital zijn bijvoorbeeld vastgelegde kennis in documenten, procedures, werkhandelingen en producten. Relationship capital zijn relaties met klanten, leveranciers en andere belangrijke personen. Verder is het belangrijk dat kennis verworven, gedeeld, gebruikt en vastgehouden wordt.

3. Hoge-prestatie praktijken perspectief: high performance work practices

   Betrokken medewerkers zijn erg belangrijk voor een bedrijf. Betrokkenheid van medewerkers is bepalend voor hun motivatie, creativiteit ed. Hierbij is autonomie erg belangrijk, je moet zelf kunnen bepalen hoe je dingen aanpakt zonder voortdurend door een leider te worden aangestuurd. Verder is competentie en waardering belangrijk. Hieronder vallen beloningen, zoals bijvoorbeeld complimenten.

4. Stakeholders perspectief

   Stakeholders zijn alle partijen/mensen die invloed op het bedrijf hebben. Dit zijn bijvoorbeeld de aanvoer van producten, de kopers van producten maar ook de overheid en interne stakeholders zoals medewerkers en managers. Het is erg belangrijk om duidelijk te weten wie je stakeholders zijn en hier goed rekening mee te houden. Wanneer je je stakeholders niet tegemoet komt verlies je je klanten.

Het is niet altijd nuttig om gedetailleerde informatie te geven over de reden van afwijzing van een sollicitant. Het is wel goed om globale informatie te geven over de afwijzing maar niet te gedetailleerd. Dit kan voor de organisatie voor een slecht een imago zorgen, daarnaast is de kritiek vaak breed en is het dus moeilijk om hier gedetailleerde punten uit te halen. Verder kost het geld en tijd en is het niet altijd eerlijk wat organisaties zeggen. De kritiek kan voor een sollicitant echter erg hard aankomen.

Uitdagingen

Voor de meeste organisaties zijn globalisatie, diversiteit en arbeidsrelaties belangrijke uitdagingen. Surface diversiteit zijn sekse verschillen en afkomst verschillen. Deep-level diversiteit zijn verschillen in waarden en overtuigingen. Bij arbeidsrelaties is bijvoorbeeld sprake van generatieverschillen, jongere mensen gaan vaak voor een snelle carrière en hebben vaak een hoge selfesteem. Ook zijn jongeren meer zelf gecentreerd en stellen hogere ijzen wat betreft de balans tussen vrije tijd en werk.

College 2, hoofdstuk 2

MARS model

Het MARS model is een moderatie model hiermee kan je werkgedrag en prestaties voorspellen. Het MARS model staat voor motivation, abilities, role preceptions, situational factors en behavior and results. In dit model spelen waarden, persoonlijkheid, percepties, emoties en stress een belangrijke rol. Mensen functioneren goed binnen een baan als ze weten wat ze willen, kunnen en weten. Dit resulteert in de werkprestatie, maar wordt nog wel beïnvloed door werkomgeving. Dit model kan bijvoorbeeld ook toegepast worden op studeren. Uit onderzoek blijkt dat motivatie (willen) de beste voorspeller is voor goede prestaties. Motivatie blijkt dus belangrijker dan IQ en leerstijlen. Belangrijke invloeden op het prettig functioneren van een afdeling zijn taakprestatie, extra rolgedrag, verzuim, aanwezigheid, schadelijk gedrag en commitment. Onder schadelijk verdrag valt onethisch gedrag zoals drank en stelen. Aan de hand van een capaciteitentest kunnen bedrijven beter werknemers kiezen die bij de functie en het bedrijf passen.

Willen

Motivatie heeft altijd een richting/doel. Daarnaast heeft motivatie een bepaalde intensiteit, de intensiteit is de hoeveel energie die je ergens aan besteed. Ook volharding is belangrijk, doorzetten ondanks tegenslagen. Motivatie loopt van extrinsiek naar intrinsiek. Extrinsiek zijn bijvoorbeeld belonen of straffen, iets meer intrinsiek zijn schuld, schaamte en acceptaties en belang. Het is belangrijk dat je motivatie zoveel mogelijk intrinsiek is en dus zo veel mogelijk vanuit jezelf komt. Mensen die bijvoorbeeld een doel bereiken vanuit een extrinsieke motivatie zoals schuld of beloning zijn vaak niet echt blij met het bereikte doel.

Kunnen

Onder kunnen valt natuurlijke aanleg, zoals IQ en fysieke capaciteiten. Ook aangeleerde vaardigheden vallen onder kunnen, dit zijn bijvoorbeeld dingen als presentaties geven en met klanten om gaan. Competenties zijn vaardigheden en persoonlijke kenmerken die het kunnen vergemakkelijken of bemoeilijken om een bepaalde functie uit te oefenen. Een IQ test is een redelijk goede voorspeller voor iemands werkhouding en prestaties op het werk.

Weten

Het is belangrijk dat je weet welk gedrag vereist is om de gewenste resultaten te behalen en welke taken gedaan moeten worden. Ook moet je weten welke taken minder belangrijk zijn en welk gedrag de voorkeur heeft om een taak goed te volbrengen.

Werkomgeving

Er zijn verschillende factoren waar de werknemer zelf nauwelijks controle over heeft en die het werkgedrag en prestaties sterk kunnen beïnvloeden. Deze factoren zijn tijdsruk, collega's/leiding, geld en hulpmiddelen. Een individu presteert het best als de omgeving bij de persoon past, zo kan de omgeving de persoon positief beïnvloeden. Daarom is het belangrijk om te kijken of je goed binnen een organisatie en functie past zodat je zo goed mogelijk kan functioneren.

Werkprestaties voorspellen

De big five persoonlijkheidstest voorspelt iemands werkprestatie binnen een bepaalde functie. Ook Meyer-Brigss Type Indicator voorspelt iemands werkprestaties. Dit model is minder op persoonlijkheid gericht en meer op hoe mensen in de wereld staan en met dingen omgaan. Dit model bestaat uit vier factoren:

• Extraversion vs introversion

• Sensing vs nutition: data verzamelen aan de hand van feiten en details of aan de hand van indirecte relaties en patronen.

• Thinking vs feeling: besluiten nemen aan de hand van objectieve onpersoonlijke logische overwegingen of op basis van subjectieve persoonlijke waarden.

• Judging vs perceiving: dingen goed gepland willen hebben of meer flexibel zijn en open staan voor nieuwe opties

Dit model is beter geschikt om mensen zelf te laten nadenken over hun werkkeuze dan als voorspeller.

Leiders zien gemiddelde werknemers vaak als lui, als mensen die werken haten en daarom zo min mogelijk probeert te doen. Hierdoor krijgt de manager een houding waarbij hij goed oplet en werknemers controleert door straf en beloning. Het is beter als de leidinggevende de werknemers zien als mensen die goed doen voor de organisatie. Van hieruit kan de manager een werkomgeving creëren die commitment versterkt en kansen biedt om optimaal initiatiefrijk gedrag te vertonen.

Waarden

Waarden zijn relatief stabiel, het zijn overtuigingen die mensen hebben en die een leidraad vormen voor onze voorkeuren en ons gedrag. Op grond van waarden bepalen we wat we goed en slecht vinden. Ze zijn vaak hiërarchisch opgebouwd. Er is een verschil tussen welke waarden we zeggen te hebben en welke waarden we echt hebben. Espoused values zijn waarden die we zeggen en vaak ook denken te gebruiken. Enacted values zijn waarden die we daadwerkelijk gebruiken om onze acties te sturen.

Het values model van Schwartz bestaat uit tien basiswaarden. Deze waarden heeft hij weer ingedeeld in vier overkoepelende waarden.

1. Opennes to change: self-direction, stimulation en hedonism

2. Self enhancement: hedonism, achievement, power

3. Self transcendence: unversalism, benevolence

4. Conservation: conformity/traditie, security

Het is belangrijk dat je waarden passen bij je omgeving. Vooral mensen die hoog scoren op universalism en benevolence hebben moeite met functioneren in een omgeving met andere waarden.

Gedrag is dus niet altijd in overeenstemming met waarden en de omgeving kan er voor zorgen dat iemand waarden verdwijnen. Verder is gewoontegedrag meestal in lijn met waarden, want dit gedrag is minder onderhevig aan de context. Beslissingen en gedrag zijn slechts gelinkt aan waarden als we ons bewust zijn van onze waarden, we logische redenen hebben om onze waarden in die situatie toe te passen en de situatie niet interfereert.

Congruente waarden zijn twee of meer entiteiten met soortgelijk waarden, bijvoorbeeld een persoon en organisatie. Problemen met incongruentie zijn niet passende beslissingen, minder tevredenheid en commitment toename van stress en verloop. Het kan echter ook positieve gevolgen hebben als waarden incongruent zijn. De goede kanten van (een beetje) incongruentie zijn betere beslissingen, betere probleemdefinitie en het voorkomen van corporate cults.

College 3, hoofdstuk 2 en 3 van McShane en Von Glinow

Ethiek

Er zijn verschillende ethische principes die we kunnen gebruiken met betrekking tot organisaties, dit zijn utilitarisme, individuele rechten en distributive justice. Utilitarisme betekend dat je het beste doet voor zoveel mogelijk mensen. Het individuele rechten principe betekend dat je de fundamentele individuele rechten naleeft. Distributive justice is het eerlijk verdelen van pijn en winst. Bijvoorbeeld kosten en opbrengsten zo verdelen dat de mensen die de grootste bijdrage leveren ook het meeste krijgen. In een onderzoek waarbij mensen moesten voorspellen of er kop of munt zou worden gegooid blijkt dat veel meer mensen liegen over of ze het goed voorspelt hadden als ze daarmee geld voor een groep kunnen verdienen. Mensen houden dus niet altijd etische principes aan en lijken dit in sommige gevallen minder te doen dan in andere.

Invloeden op de mate van ethische gedrag dat iemand vertoond zijn morele intensiteit, ethische sensitiviteit en situationele invloeden. De morele intensiteit is de mate waarin de situatie ethisch gedrag vereist. Ethische sensitiviteit is de vaardigheid om het belang van een ethisch principe in te schatten. Situationele invloeden zijn omgevingsinvloeden, bijvoorbeeld de mate waarin druk en andere condities ethisch gedrag beïnvloeden.

Waarnemingsprocessen

Binnen een organisatie nemen we onszelf en andere mensen waar, dit proces gaat gepaard met selectieve aandacht, categorisatie en interpretatie. Waarnemen is het binnenlaten komen van informatie en aan de hand van die informatie begrip te krijgen van de wereld dom je heen. We maken in dit proces al heel snel een selectie in welke informatie we wel en welke we niet binnen laten komen. Fysieke kenmerken bepalen of we iets goed en snel waarnemen. Ook categoriseren we de informatie heel snel en interpreteren we de informatie in de context van wat we al weten. We hangen een label aan informatie en bepalen of iets positief of negatief is, dit wordt ook wel emotional marker genoemd. Hierbij wegen negatieve dingen vaak zwaarder dan positieve dingen. Ook is er vaak sprake van de confirmation bias, dit betekend dat we zoeken naar bevestiging van informatie. Informatie die niet binnen onze overtuigingen valt verwerken we vaak niet.

Bij het waarnemen en interpreteren van de organisatie en werknemers wordt ook gebruik gemaakt van categorisch denken. Dit zijn voornamelijk onbewuste processen waarbij mensen en dingen gecategoriseerd worden. Daarna worden kenmerken die bij een bepaalde groep passen gezocht in individuen binnen die groep, hierdoor vallen deze kenmerken veel meer op.

Mentale modellen

Een mentaal model is het beeld van hoe we de wereld zien. Dankzij deze modellen kunnen we situaties makkelijk begrijpen en snel omschakelen tussen nieuwe dingen. Aan de hand van mentale modellen vullen we missende stukjes in en kunnen we gebeurtenissen voorspellen. Het probleem met mentale modellen is dat ze herkenning van nieuwe mogelijkheden en perspectieven kunnen blokkeren. Het is dus belangrijk dat we alert zijn en af en toe nagaan of ons mentale model nog wel klopt en niks uitsluit.
 

Zelf-concept

Een belangrijk mentaal model is ons zelf-concept. Zelf-concepten zijn complex, we hebben verschillende zelf-concepten. Bijvoorbeeld die van hoe we op ons werk zijn en die van hoe we in onze vrije tijd zijn. Wanneer er consistentie is in de verschillende zelf-concepten zijn er veel overeenkomsten in hoe de persoon zich gedraagt in verschillende situaties. Een ander aspect van je zelf-concept is de helderheid van je zelf-concept. Dit betekend dat je goed weet wie je bent, als je zelf concept erg helder is kun je duidelijke doelen stellen en nastreven. Iemand die erg consistent en helder is in zijn zelf-concept is beter voorspelbaar en makkelijk om mee om te gaan.

We werken aan vier dingen om ons zelf-concept te verbeteren. De eerste is zelf-enhancement, dit beteken dat we ons positieve zelfbeeld promoten en beschermen. De tweede is zelf-verification, dit is het bevestigen van ons bestaande zelf-concept. Dit betreft zowel goede als slechte eigenschappen. De derde is zelf-evaluation, dit is het evalueren van onszelf aan de hand van zelf-esteem, self-efficacy en locus of control. Een interne locus of control betekend dat je het gevoel hebt dat je dingen die je bereikt zelf bereikt. Mensen met een externe locus of control hebben het gevoel dat de omgeving zorgt voor wat ze doen.

Social-self is het definieren van onszelf afhankelijke van hoe we onszelf zien in een groep. Hierbij hebben we de neiging om de groep waar we binnen vallen hoger te waarderen dan andere groepen. De sociale identiteit wordt gevormd door verschillende eigenschappen. Sociale identiteit is erg motiverend omdat goede prestaties van een groep indirect het zelf-concept van het individu omhoog haalt.

Stereotypering

Stereotypering is het toekennen van bepaalde karaktereigenschappen aan mensen gebaseerd op de groep waarvan diegene deel uitmaakt. Door stereotypering bevorder je je eigen zelf-concept. Stereotypering ontstaat door categorisch denken en is een helpt om te participeren op het gedrag van anderen en het te begrijpen. Het probleem met stereotypering is dat niet iedereen uit een groep binnen de categorie past. Daarnaast is het de basis voor systematisch en intentionele discriminatie. Het is moeilijk om stereotypering tegen te gaan, wel is het mogelijk om te zorgen dat stereotypering zo min mogelijk kan worden toegepast. Bijvoorbeeld door geen namen te geven bij sollicitatiebrieven zodat niet op afkomst gestereotypeerd kan worden. Activeren van het stereotype gaat heel snel maar het aanpassen van het stereotype is wel mogelijk.

Attributie

Attributie is het toekennen van verklaringen van gedrag. Hierbij wordt onderscheidt gemaakt tussen interne en externe attributie. Bij interne attributie wordt het gedrag aan de persoon zelf toegekend. Bij externe attributie wordt het gedrag aan de situatie toegekend. Deze attributies maken we op basis van consistency, distinctiveness en consensus. Consistency is de vraag of iemand het gedrag altijd vertoont. Distnctivness is de vraag of iemand het in deze situatie altijd doet. Ten slotte kan je je afvragen of andere mensen in dezelfde situatie hetzelfde zouden doen, dit is consensus. Wanneer iemand laag scoort op consistency en distinctivness maar hoog op consensus wordt een externe attributie toegekend. Bij dit soort attributie processen worden twee fouten gemaakt. De eerste is de fundamentele attributie fout, deze houdt in dat we gedrag van anderen aan de persoon toeschrijven maar ons eigen gedrag aan de omgeving. De tweede fout is de self-serving bias, deze houdt in dat we succes die we zelf behalen aan de persoon toeschrijven maar negatieve acties aan de omgeving. Bij andere mensen doen we dit andersom.

College 4, hoofdstuk 7 van McShane en Von Glinow

Besluitvorming

Besluitvorming is het min of meer bewuste proces van kiezen tussen meerdere alternatieven met de intentie om een bepaalde stand van zaken te bereiken. Het rationele besluitvormingsmodel schetst hoe iets gebeurt in de ideale wereld. Dit is dus een ideaal model van hoe beslissingen zouden moeten worden genomen. Volgens dit model moet eerst het probleem geïdentificeerd worden, daarna moet het meest geschikte besluitproces worden gekozen en vervolgens moeten alternatieve mogelijkheden worden geïdentificeerd om daaruit de beste te kiezen. Uiteindelijk wordt de keuze uitgevoerd en geëvalueerd.

Probleem identificatie

In elke fase van de besluitvorming kunnen veel dingen mis gaan. Het blijkt dat mensen al moeite hebben met het objectief en rationeel identificeren van een probleem. Er is bijvoorbeeld sprake van stakeholder framing, dit houdt in dat iedereen problemen vanuit zijn eigen standpunt/situatie bekijkt. Ook hebben mensen de neiging om dingen die niet binnen hun wereldbeeld passen buiten te sluiten en niet mee te nemen in de besluitvorming, dit heet perceptual defense. Op deze manier beperken mentale modellen de besluitvorming, mensen hebben een bepaald beeld van iets en de besluitvorming moet binnen dit mentale model vallen. Een ander probleem is decisive leadership, dit houdt in dat leiders vaak beoordeeld worden op hun imago. Iemand die een goede krachtige leider is hoeft echter niet altijd iemand te zijn die goede beslissingen neemt. Een laatste probleem is solution-focused problems, dit betekend dat mensen te veel oplossingsgericht zijn zonder na te denken over wat werkelijk het probleem is.

Het rationele besluitvormingsmodel gaat van een paar assumpties uit, deze blijken echter niet altijd overeen te komen met de praktijk. Volgens het rationele beslissingsmodel zijn de doelen helder en overeenkomstig. In de realiteit zijn de doelen echter vaak dubbelzinnig en conflicterend. Verder kunnen mensen volgens het rationele beslismodel alle alternatieven en uitkomsten berekenen. Ook dit is niet altijd het geval, vaak maken mensen keuzes met gebruik van perceptueel verstoorde informatie. De laatste assumptie van het rationele beslissingsmodel is dat we het alternatief kiezen met de beste uitkomt. Meestal gaan mensen echter niet voor het beste alternatief maar voor een alternatief dat goed genoeg is.

Vuistregels

In de realiteit maken mensen dus meestal geen beslissingen aan de hand van het ideale besluitvormingsmodel maar aan de hand van vuistregels. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de availability heuristic, representativeness heuristic en anchoring and adjustment. Bij de availability heuritsic schatten we de kans dat iets gebeurt aan de hand van een voor de hand liggend voorbeeld. Bij de representativeness heuristic schatten we kansen aan de hand van de informatie die voor de hand ligt, waarbij andere informatie niet wordt overwogen. Bij anchoring and adjustment wordt een probleem beoordeeld omdat het op een ander probleem lijkt, vervolgens wordt dezelfde soort oplossing toegepast.

Emotie en intuïtie

Door emoties vormen we voorkeuren voordat we bewuste evaluaties van keuzes hebben kunnen maken. Daarbij heeft humeur en emotie invloed op hoe goed we het besluitvormingsproces volgen. Het is dus afhankelijk van je humeur welke keuzes maakt. Ook 'luisteren' we naar onze emoties en gebruiken die bij beslissingen.

We hebben de vaardigheid om aan te voelen wanneer een probleem of mogelijkheid bestaat en kiezen de beste actie zonder bewuste argumentatie. Onze intuïtie is vaak een goede en redelijk betrouwbare vuistregel om beslissingen mee te nemen.

Achteraf

Postdecisional justifiction is het achteraf verantwoorden van een beslissing. Uiteindelijk waardeer je je keuze achteraf steeds positiever om de keuze te rechtvaardigen. Hierdoor ontstaat escalation of commitment, dit is de neiging om steeds slechte keuzes te maken om een zaak die eigenlijk verloren is te redden. Er is dus aanvankelijk een slechte keuze gemaakt en om toch te proberen om de keuze te rechtvaardigen worden er steeds weer slechte beslissingen genomen, waardoor het verlies alleen maar groter wordt. Vier hoofdredenen hiervan zijn self-justification, prospect theory effect, perceptual blinders en closing costs.

Creativiteit

Originaliteit bestaat voor een belangrijk deel binnen een bepaalde sociale context, in een andere sociale context hoeft het zelfde idee helemaal niet als creatief gezien worden. Creativiteit kan gezien worden als een soort stappenplan. Eerst is er een probleem of mogelijkheid waar over na gedacht gaat worden. Daarna is er een proces van incubatie, die betekend dat het probleem/idee even niet bewust overdacht wordt. Daarna zou er een insight moment zijn waarna je een idee ontwikkeld.

Persoonlijkheid is een van de factoren die er voor kan zorgen dat iemand met creatieve ideeën kan komen, maar de context is minstens zo belangrijk. Er zijn een paar eigenschappen die met creativiteit geassocieerd worden. Over het algemeen zijn creatieve mensen boven gemiddeld intelligent. Daarnaast hebben ze doorzettingsvermogen, je moet bereid zijn om je nieuwe idee uit te werken en je niet zomaar aan de kant te laten zetten. Mensen met een hoge agreebleness presteren hier dus niet zo goed op. Ook zijn veel kennis en ervaring erg belangrijk. Creatieve mensen zijn vaak mensen die een bepaald vak helemaal beheersen maar ook veel van andere vakgebieden weten, zo kunnen nieuwe verbanden gelegd worden. Verder hebben creatieve mensen een hoge openheid voor nieuwe dingen en ervaringen en kunnen ze zichzelf goed motiveren.

College 5, hoofdstuk 5 en 6 van McShane en Von Glinow

Motivatie

Motivatie is erg belangrijk, uit onderzoek blijkt dat motivatie een betere voorspeller is voor goede studieresultaten dan intelligentie. Motivatie zijn de interne krachten in een persoon die de richting, intensiteit en volhardendheid van vrijwillig gedrag aangeven. Onder werknemers zijn er maar weinig gemotiveerd. Werknemers uit China, Japen, Frankrijk, Italië en Nederland zijn het minst gemotiveerd. Amerikanen en Indiërs zijn het meest gemotiveerd. Als organisatie wil je natuurlijk wel gemotiveerde werknemers hebben, om dit te bereiken hebben we inzicht nodig in wat werknemers motiveert. Er zijn zowel inhoudstheorieën als procestheorieën over hoe motivatie te verhogen is. Inhoudstheorieën richten zich op persoonlijkheid en waarden. Procestheorieën richten zich meer op omgeving en de processen achter de acties. Inhoudstheorieën maken onderscheid tussen drives (primary needs) en behoeften (needs). Drives mobiliseren mensen door emoties en innerlijke krachten. Behoeften zijn meer doel gerichte/externe krachten.

Maslow's behoeftenhiërarchie

Maslow's behoeftenhiërarchie bestaat uit zeven categorieën waarvan hij er vijf in een hiërarchie kon ordenen. Twee categorieën pasten niet in de hiërarchie dus die plaatste hij er naast. De hiërarchie begint met de fysiologische categorie, daarna veiligheid, erbij horen, waardering en uit eindelijk zelfontplooiing. Buiten de hiërarchie staan kennis en esthetiek. Esthetiek is het hebben van mooie dingen om je heen. De categorie die onderaan de hiërarchie staat (fysiologische categorie) is het belangrijkst, zolang deze niet voldaan is kunnen andere categorieën niet vervuld worden. De bovenste behoeften zag hij als groei behoefte deze categorieën zijn nooit voldaan, mensen willen er alleen maar meer van. Er is maar weinig ondersteuning gevonden voor Maslow’s model. Het blijkt bijvoorbeeld niet te kloppen dat de onderste categorie eerst vervuld moet worden, mensen kunnen vaak met behoeften uit hogere categorieën bezig zijn zonder dat lagere vervuld zijn. Ook stelde Maslow dat de hiërarchie universeel is, maar behoeften zijn verschillend voor mensen. Ook bleek dat mensen veel sneller van behoeften konden wisselen dan Maslow aangaf. Dit model kan wel gebruikt worden om beter inzicht te krijgen in de behoeften van werknemers en ze zo beter te motiveren.

Learned Needs Theory

Volgens deze theorie zijn er drie behoeften waar aan moeten worden voldaan, deze worden beïnvloed door iemands persoonlijkheid, situatie, enz. Volgens hem kan je deze behoeften ontwikkelen en trainen. De drie behoeften zijn uit zijn theorie zijn: need for achievement, need for affiliation en need for power. Need for achievement betekend dat iemand uitdagende doelen wil halen en behoefte heeft aan duidelijke feedback. Need for affiliation betekend de behoefte aan goedkeuring van anderen en het vermijden van conflicten. De need for power is de behoefte om de omgeving te controleren. Het verschilt per functie op welke behoeften je het beste hoog kan scoren. Succesvolle ondernemers hebben bijvoorbeeld een sterke prestatie behoefte, besluitvormers hebben een lage need for achievement en effectieve leiders hebben juist weer een sterke need for power.

Expectancy theory

Volgens deze theorie zullen mensen hun inspanningen richten op prestaties die zullen leiden tot gewaardeerde uitkomsten. Iemands motivatie wordt beïnvloed door iemand ‘inspannings-prestatie verwachting’ en de ‘prestatie-uitkomst verwachting’. Dit is de waarschijnlijkheid dat een bepaalde inspanning tot een prestatie zal leiden en de waarschijnlijkheid dat een prestatie tot een bepaalde uitkomst zal leiden. Een organisatie kan de inspannigs-prestatie verwachting verbeteren aan de hand van training, het selecteren van mensen voor een bepaald doel en duidelijke uitleg, coaching en feedback. De prestatie-uitkomst verwachting kan vergroot worden door het accuraat meten van prestaties, duidelijk aan te geven wat slechte en goede prestaties inhouden en beloningen te koppelen aan prestatie. De uitkomsten kunnen verbeterd worden door te zorgen dat beloningen gewaardeerd worden ze te individualiseren.

Goal Setting & Feedback

Volgens deze theorie zullen goede feedback en duidelijke doelen leiden tot goede prestaties. Doelen moeten specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden zijn. Daarnaast moet iemand zich betrokken voelen bij de doelen en is feedback erg belangrijk. Feedback kan heel motiverend werken, vooral als deze constructief is. Feedback is constructief als de feedback specifiek, relevant, geloofwaardig, frequent en op tijd is. Er zijn verschillende bronnen van feedback, zowel sociale bronnen als niet sociale bronnen. Niet sociale bronnen zijn meters en lijsten deze zijn bedoeld om te kijken hoe het in het algemeen gaat. Deze bronnen zijn minder accuraat maar ook minder schadelijk voor iemands zelfbeeld dan sociale bronnen. Sociale bronnen zijn bijvoorbeeld supervisors of collega's. Vooral positieve feedback van sociale bronnen is erg nuttig, dit versterkt het zelfbeeld en zelfvertrouwen. Negatieve feedback van sociale bronnen kan echter extra hard aankomen.

Equity theory & procedural justice

Distributieve rechtvaardigheid heeft betrekking op de uitkomsten van prestaties. Dit zijn bijvoorbeeld beloningen, deze worden door werknemers vergeleken met andere werknemers. Procedurele rechtvaardigheid is de uitkomst van een besluitvormingsproces dat tot een bepaalde uitkomst heeft geleid. Binnen de distributieve rechtvaardigheid valt de equity theory, deze kijkt naar hoe mensen beoordelen of ze de verdeling van uitkomsten eerlijk vinden en hoe ze daarop reageren. Hierbij maken mensen een vergelijking tussen hun eigen input en uitkomsten en tussen iemand anders zijn input en uitkomsten. Wanneer deze ratio's gelijk zijn is er spraken van equity, wanneer dit niet zo is, is er sprake van inequity.

Job design theory

ook de kenmerken van een baan zijn erg belangrijk voor de motivatie. Er zijn verschillende kenmerken van een baan die tot een bepaalde psychologische toestand zullen leiden waardoor werknemers gemotiveerd zullen worden. Een van deze kenmerken is dat mensen verschillende vaardigheden en hun kennis kunnen inzetten. Daarnaast moet de maatschappelijke betekenis van de baan duidelijk zijn. Ook moeten mensen autonomie hebben, dit is vrijheid in hoe je je werk uitvoert. Een ander belangrijk aspect is feedback. Al deze kenmerken worden wel beïnvloed door individuele kenmerken, het is dus niet zo dat als aan deze kenmerken wordt voldaan iemand gegarandeerd veel motivatie zal hebben binnen de baan.

Samenvattend

Het is dus belangrijk om banen te creëren die aansluiten bij de behoeften en drives van werknemers. Daarnaast moeten werknemers getraind worden in het verfijnen, versterken of verzwakken van hun behoeften. De relaties tussen inspanningen, prestaties en uitkomsten moeten helder zijn en er moeten effectieve prestatie doelen gesteld worden. Verder moeten werknemers rechtvaardig behandeld worden en moeten banen specifieke baan kenmerken hebben.

College 6, hoofdstuk 4 van McShane en Von Glinow

Emotie

Tot ongeveer het jaar 2000 was er vooral aandacht voor wat er niet goed ging op het werk. Na 2000 kwam er juist steeds meer aandacht voor wat er wel goed gaat en hoe dit te stimuleren is. Ook werd er voor 2000 gedacht dat werk en emotie gescheiden moeten zijn, tegenwoordig ligt dat anders. Emoties zijn fysiologische, gedragsmatige en psychologische episodes/ervaringen, die men ervaart ten opzichte van een object, persoon of gebeurtenis, en die een staat van actiebereidheid oproepen.

Emoties kunnen getypeerd worden aan de hand van evaluatie en activatie. Hoog activerend zijn bijvoorbeeld angst en enthousiasme. Laag activerend zijn kalmte en verveling waarbij verveling negatief geëvalueerd wordt en kalmte positief.

Attitudes zijn een cluster van overtuigingen, gevoelens en gedragsintenties ten opzichte van een persoon, object of gebeurtenis. Hierbij is er een cognitieve en een affectieve component. Attitudes en emoties zijn allebei aan een object gelinkt. Attitudes zijn je houding tegenover iets terwijl emotie je ervaring met betrekking tot iets is. Daarbij zijn emoties gebaseerd op waarneming van gevoelens en zijn ze meestal kort durend. Attitudes daarentegen zijn gebaseerd op logica en zijn vaak lang durend. Emoties hebben invloed op de vorming van attitudes maar kunnen ook direct invloed hebben op gedrag. Wanneer attitudes, gevoelens, overtuigingen en /of gedrag met elkaar in strijd zijn noemen we dit cognitieve dissonantie. Dit is dus een staat van onbehagen die vooral plaatsvind als het gedrag openbaar is, vrijwillig is en niet hersteld kan worden. Uiteindelijk wordt de attitude aangepast om de cognitieve dissonantie op te lossen.

Emotie werk

Emotie werk komt voor in werkrollen die regels hebben rondom het laten zien van emoties. Dit zijn bijvoorbeeld banen als steward(es) en horeca medewerkers. Mensen in deze functies moeten hun emoties vaak wegstoppen om zich goed te gedragen tegenover klanten/gasten/cliënten. Daarnaast moeten ze soms emoties tonen die ze niet voelen (lachen of juist boosheid). Het kost dus inspanning, planning en controle om de gewenste emoties te vertonnen in interpersoonlijke situaties. Hierbij zijn er emotional display rules die aangeven welke emoties je moet tonen. Deze display rules zijn belangrijk voor organisaties, maar wat is het gevolg hiervan voor individuen? Door emotional display rules ontstaat emotionele dissonantie, dit is een conflict tussen ware emoties en verwachte emoties. Bij surface acting kan stress ontstaan, surface acting is het gebruiken van een gezichtsuitdrukking die past bij de emotie die getoond moet worden. Deze stress kan verminderd worden door deep acting, hierbij wordt geprobeerd om de emoties die getoond moeten worden echt te voelen.

Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie is de vaardigheid om emoties te begrijpen en uitten, om te zetten in gedachten en ze te begrijpen. Emotionele intelligentie begint bij self-awarenes, dit is het voelen en begrijpen van je eigen emoties. Daarna komt self-management, dit is omgaan met je emoties. Daarna komt social awareness, dit het zien en begrijpen van emoties van andere mensen. Als laatste komt relationship management, dit is het omgaan met emoties van andere mensen. Emotionele intelligentie en cognitieve intelligentie zijn allebei erg belangrijk.

Stress

Stress is een adaptieve respons op een situatie die als uitdagend of bedreigend wordt gezien. Ons lichaam is gebouwd op stressvolle situaties van vroeger. Dit zijn levensbedreigende situaties zoals het moeten vluchten voor roofdieren. Tegenwoordig zijn stressvolle situaties niet meer levensbedreigend maar wel veel langduriger. Wanneer we langere tijd hormonale processen ondervinden die op gang worden gebracht tijdens stressvolle situaties is dit niet goed meer voor ons lichaam en ons immuunsysteem. Ons lichaam is dus gebouwd op kortdurende stressvolle situaties zoals we die vroeger tegen kwamen.

Het general adpatation syndrome bestaat uit drie fasen, de eerste fase is alarm slaan. De tweede fase is weerstand, daarna volgt de uitputtingsfase.

Een stressoor is een trigger voor een stress respons. Veel voorkomende stressoren zijn interpersoonlijke factoren zoals pesten en geweld. Ook psychologisch en seksueel lastig vallen, conflicten, bureaucratie en slecht leiderschap zijn stressvol. Daarnaast is werkdruk een stressvolle factor en het geen controle hebben over hoe en wanneer taken worden uitgevoerd. Ook een slechte fysieke werkomgeving, baan onzekerheid en veranderingen in de organisatie kunnen stressoren zijn. In het demanding control model wordt geïllustreerd hoe stress gevormd wordt door demandingness en control. Buiten deze factoren beïnvloeden persoonlijke kenmerken de hoeveelheid stress die iemand ervaart en hoe iemand ermee omgaat. Zo zijn er verschillende niveaus van resistentie tegen stress en verschillende coping strategieën. Daarnaast beïnvloeden persoonlijkheidstrekken als introversie en extraversie en je zelfbeeld de mate van stress die je ervaart. Hierbij is ook de locus of control erg belangrijk.

Soms kan stress leiden tot een chronische situatie waardoor een burn out ontstaat. Bij een burn out horen drie componenten. De eerste is emotionele uitputting, de tweede component is cynisme dit betekend dat mensen afstand maken tussen zichzelf en de organisatie, er vindt dus een soort depersonalisatie plaats. De derde component is verminderde efficacy, je krijgt het gevoel dat je het werk niet meer zo goed kan en werkt minder doeltreffend. Deze drie componenten hebben invloed op fysiologie, psychologie en gedrag. Fysiologische gevolgen van stress zijn hart- en vaatziekten, hoge bloeddruk, hoofdpijn en verlies van concentratie. Gedragsmatige gevolgen van stress zijn mindere werkprestaties, ongelukken, afwezigheid, agressie en slechte beslissingen. Psychologische gevolgen zijn ontevredenheid, slecht humeur, depressie en emotionele uitputting.

Stress management

Om stress te managen zijn vijf stappen bedacht. De eerste is stress wegnemen, hiervoor moet eerst onderzoek gedaan worden naar de bronnen die stress veroorzaken. De tweede stap is het omgaan met stress, dit kan door het veranderen van percepties van stress. Daarnaast kan je consequenties onder controle houden door bijvoorbeeld meditatie of fitness. De derde stap is het veranderen van je waarneming van stress, de vierde stap is het onder controle krijgen van de consequenties van stress en de vijfde stap is sociale steun.

Na blootstelling aan stress moeten de psychofysiologische stress-reacties zich stabiliseren.

Wanneer mensen niet tevreden zijn met hun baan zijn er vier manieren waarop gereageerd kan worden. De eerste is weg gaan/ontslag nemen, de tweede is de situatie proberen te veranderen. De derde stap is loyaliteit, dit is het wachten tot de situatie beter wordt. De laatste reactie is neglect, dit is het verminderen van je inspanning en vaker afwezig zijn. Hoe iemand reageert hangt af van zijn betrokkenheid tot de organisatie. Affective commitment gaat over in hoeverre je betrokken voelt bij je organisatie, bijvoorbeeld emotionele gehechtheid, identificatie. Een ander aspect is continuance commitment hierbij blijft iemand bij de organisatie omdat iemand het gevoel heeft dat hij niet weg kan.

College 7 responsie college A&O

Wat is het verschil tussen self-evaluation, self-affirmation en self-verification?

Self-evaluation is het maken van een algemene inschatting over hoe je bent. Self-affirmation is het zoeken van bevestiging van bepaalde eigenschappen. Self-verifaction is het zoeken naar erkenning van wie je bent. Dus het zoeken van bevestiging bij andere mensen over kern waarden van jezelf. Dit kan zowel over positieve waarden als negatieve waarden gaan.

Als consistency hoog is wordt het gedrag dan aan de persoon of aan de situatie toegeschreven?

Consistentie gaat over gedrag van een persoon in een vergelijkbare situatie. Van consistentie kan niet onmiddellijk gezegd worden of het iets zegt over de persoon, het kan ook over de situatie gaan. Dit hangt dus af van de andere factoren.

Wat meet je met Myers-Briggs Type Factor Indicator?

Deze wordt vooral gebruikt voor adviseren en coaching, omdat het een idee geeft hoe mensen reageren in bepaalde situaties en hoe mensen besluiten nemen. Hierbij worden de vier dimensies gebruikt, bij elkaar gevoegd en op basis van de vier scores wordt een type gevormd. Het model geeft echter geen betrouwbaar inzicht in persoonlijkheid.

Wat betekend competentie?

Volgens sommigen zijn dit vaardigheden. Volgens anderen is het een mix van je persoonlijkheid, vaardigheden en basale eigenschappen.

College 8, hoofdstuk 8 van McShane en Von Glinow

Teams

Een team bestaat uit twee of meer mensen en bestaat om een bepaald doel te bereiken. De mensen in het team zijn interdependent, dit betekend dat ze afhankelijk van elkaar zijn. Dit kan zowel taak afhankelijk als uitkomst afhankelijk zijn. Uitkomst afhankelijk betekend dat het van je teamuitkomsten afhangt of jouw uitkomsten ook goed zijn. Taak afhankelijkheid betekend dat je je taken niet kan doen zonder de andere teamleden. De leden van een team zijn allemaal verantwoordelijk voor het bereiken van de gemeenschappelijke doelen. Het is hierbij belangrijk dat de teamleden zichzelf als sociale entiteit zien. Er zijn verschillende factoren die ervoor zorgen dat mensen zich als sociale entiteit zien. Een van deze factoren is fysieke nabijheid, wanneer mensen dichterbij elkaar zijn zullen ze elkaar eerder als sociale entiteit beschouwen. Er kan ook sprake zijn van virtuele nabijheid, bijvoorbeeld door middel van videobellen. Andere factoren die een sociale entiteit stimuleren zijn gelijkheid en gedeeld lot. Er zijn verschillende soorten teams: departmental teams, production/service/leadership teams, self-directed teams, advisory teams, task force (project) teams, skunkworks, virtual teams en communities of practice. Deze teams hebben verschillende status en taken.

Informele groepen in organisaties zijn groepen die niet door de leiding bij elkaar gezet zijn om een bepaald doel te bereiken, maar groepen die ontstaan omdat mensen het goed met elkaar kunnen vinden en zo gaan samenwerken. Informele groepen kunnen soms een negatief effect hebben op de organisatie.

De voordelen van teams zijn dat meer mensen bij elkaar ook meer informatie hebben. Dit werkt alleen als de informatie ook goed gedeeld en uitgewerkt wordt, hierdoor kunnen teams beter beslissingen maken. Daarnaast hebben teams een sterkere motivatie om aan het werk te gaan en een sterkere commitment om het doel te bereiken. Ook kunnen teamleden elkaar stimuleren en corrigeren. Nadelen van teams zijn dat individuen beter of sneller zijn op bepaalde taken, dit leidt tot proces verlies. Nog een nadeel is dat social loafing zich voor kan doen, dit betekend dat teamleden minder gaan doen omdat ze verwachten dat de rest het wel doet. Om social loafing te minimaliseren moeten individuele prestaties beter zichtbaar gemaakt worden. Dit kan aan de hand van kleinere teams, gespecialiseerde taken en meetbare individuele prestaties. Motivatie kan verbeterd worden door gemotiveerde werknemers te selecteren en banen te verrijken.

Team effectiveness model

In het team effectiveness model wordt weer gegeven hoe de effectiviteit van een team geoptimaliseerd kan worden. Of een team succesvol is hangt er vanaf of het team zijn taken volbracht heeft, aan de benodigdheden van de leden voldaan is en het team heeft blijven bestaan. De team omgeving is ook belangrijk voor hoe goed het team functioneert. De teamomgeving bestaat uit het beloningssysteem, communicatie systemen, organisatie structuren, leiderschap en fysieke ruimte. Teams werken beter wanneer de taken duidelijk zijn en makkelijk te implementeren zijn. Slecht gedefinieerde problemen vereisen teamleden met verschillende achtergronden en meer coördinatietijd. Er zijn verschillende levels van taak afhankelijkheid. Hoogafhankelijk zijn reciprocal taken, hierbij zijn alle taken van elkaar afhankelijk. Minder afhankelijk zijn sequential taken, hierbij is taak c van taak b afhankelijk en taak b van taak a. Taak b kan dus pas gedaan worden als taak a gedaan is. Pooled taken zijn het minst afhankelijk hierbij is er een bron die taak a,b en c beïnvloed. Hierbij kan iedereen in principe zijn eigen taak doen, de resultaten tellen aan het eind bij elkaar op. Kleinere teams functioneren meestal beter, ze hebben minder tijd nodig om rollen en verschillen te bepalen. Ook is er minder tijd nodig om betere teambanden te creëren. Wel is het belangrijk dat een team niet te klein is zodat de taak nog wel volbracht kan worden.

De vijf c's van team leden competenties zijn cooperating, coordinating, communicating, comforting en conflict resolving. Deze competenties zijn cruciaal voor de teameffectiviteit. Verder is de team indeling is belangrijk voor het functioneren van het team. Er moet diversiteit zijn binnen het team, zowel diverse kennis, skills, perspectieven en waarden. Voordelen van diverse teams zijn dat ze beter zijn in het oplossen van creatieve en complexe problemen, daarnaast hebben ze bredere kennis. Nadelen van diversiteit binnen teams zijn dat het langer duur voor het team goed functioneert en er is een hoger risico op conflict. Diversiteit werkt minder goed wanneer ze divers zijn op het gebied van sociaal culturele factoren, het werkt dus het best als er taakdiversiteit is binnen een team is.

Stadia van team ontwikkeling

Een team begint bij de forming fase, hierbij wordt het team gevormd. De tweede fase is de storming fase, in deze fase moet duidelijk worden wat het team precies wil bereiken en wat het nut is. De volgende fase is de norming fase, hier worden ideeën ontwikkeld. De laatste fase is perfoming,dit is het uitvoeren van de plannen. De fases volgens elkaar niet altijd in deze volgorde op, vanuit de performing fase kan bijvoorbeeld weer terug gegaan worden naar de storming fase.

Normen

Normen zijn informatieve regels en gedeelde verwachtingen van een team over het gedrag van teamleden. Normen ontwikkelen door initiële team ervaringen, kritieke evenementen in de team geschiedenis en ervaringen en waarden die teamleden naar het team brengen. Team cohesie is de mate waarin mensen zich aangetrokken voelen tot het team en de teamleden en de motivatie om bij het team te blijven. Hierbij spelen zowel cognitieve als emotionele processen mee. De cohesie is gerelateerd aan de sociale identiteit van de team leden. Verder spelen team grootte en team interactie een belangrijke rol bij team cohesie. Een hoge cohesie hoeft niet altijd een positief effect te hebben op de productiviteit. Wanneer bijvoorbeeld de normen in een team niet gelijk lopen met de doelen van de organisatie, is dit niet positief voor de organisatie.

Vertrouwen

Vertrouwen is de mate waarin iemand zich kwetsbaar durft op te stellen. De laagste vorm van vertrouwen is calculus-based trust. Hierbij bepaal je of je iemand kan vertrouwen om dat je weet dat diegene anders bijvoorbeeld problemen krijgt. Iets hoger vertrouwen is knowledge-based trust, hierbij bepaal je of je iemand kan vertrouwen op basis van wat je van deze persoon weet over andere situaties. Een hoge vorm van vertrouwen is identification-based trust, hierbij vertrouw je iemand uit eigen ervaring.

College 9, hoofdstuk 9 en 10

Besluitvorming

Er zijn verschillende dingen die mis kunnen gaan bij besluitvorming in teams, een van deze dingen is te weinig tijd. Hierbij zijn twee belangrijke aspecten: te weinig tijd om iets te organiseren en production blocking. Production blocking betekend dat je eigen ideeën geblokkeerd worden omdat je tegelijkertijd anderen moet aanhoren. Een ander probleem is evaluation apprehension, dit betekend dat je geaccepteerd wil worden en niet raar over wil komen. Hierdoor worden rare en afwijkende ideeën minder snel in de groep gegooid, dit kan de creativiteit remmen. Nog een probleem is peer pressure to conform, ook hier willen mensen niet buiten de groep vallen waardoor mensen zich gaan aanpassen aan groepsideeën en opinies. Een laatste probleem is groupthinking, dit is de sterke neiging om overeenkomst te bereiken waardoor de besluitvaardigheid achteruit gaat. Om de besluitvorming te bevorderen moeten teamnormen kritisch denken stimuleren, ook is diversiteit binnen het team belangrijk. Verder moeten er geen leider typen,of dominerende leden in het team zitten en moet gestreefd worden naar de optimale teamgrootte. In het boek wordt aangegeven dat brainstormen binnen groepen een effectief heeft op de creativiteit en besluitvorming. Dit is echter maar ten dele waar, er is namelijk nog steeds sprake van production blocking en evaluation apprehension. Deze zwakten worden ook in het boek weergegeven maar er wordt niet duidelijk aangegeven dat de voordelen niet opwegen tegen de nadelen.

Communicatie

Er is sprake van effectieve communicatie wanneer het bedoelde bericht van de ene persoon goed overkomt op de andere persoon. Communicatie is belangrijk, het moet duidelijk zijn wie welke taak doet en waarom. Ook moet goed gecommuniceerd worden wat er fout is gegaan en waarom. Daarnaast is het belangrijk dat goed gecommuniceerd wordt over het welzijn van werknemers. Het communicatie process model geeft weer hoe communicatie in zijn werk gaat. Eerst moet de boodschap geformuleerd worden, daarna gecodeerd bijvoorbeeld in spraak of schrift. Vervolgens moet de boodschap aan komen bij de ontvanger en gecodeerd worden, waarna feedback gevormd en gecodeerd kan worden. Belangrijk is dat de cyclus goed doorlopen wordt en de ruis zo minimaal mogelijk is.

Non-verbale communicatie

Non-verbale communicatie is erg belangrijk, door alle virtuele communicatie wordt de non-verbale communicatie minder. Toch komt het ook weer een beetje terug omdat er steeds meer geskypt wordt. Non-verbale communicatie is erg subtiel en kan ook ongecontroleerd zijn. Dezelfde gesproken boodschap kan een hele andere lading krijgen afhankelijk van de non-verbale signalen. Emotional contagion is een soort emotionele besmetting. Wanneer de leidinggevende vrolijk is kan dit overslaan op de groep, dit gebeurt via non-verbale communicatie.

Tussen culturen zijn niet alleen verbale verschillen maar ook non-verbale verschillen. Intonatie, stilten en gespreksoverlappingen zijn cultuur afhankelijk. In sommige talen is het bijvoorbeeld juist positief als mensen al reageren als jij nog aan het praten bent. Dit kan voor veel miscommunicatie zorgen.

Macht

Zonder hiërarchie is het bijna niet mogelijk om een organisatie te laten functioneren. Macht is de mogelijkheid om anderen te beïnvloeden, macht is dus iets anders dan het uitoefenen van macht. Je kan bijvoorbeeld ook macht hebben zonder dat je je daarvan bewust bent. Macht is voor een groot deel een perceptie, de perceptie van anderen over of jij de mogelijkheid hebt om invloed uit te oefenen. Wanneer iemand afhankelijk van jou is heb je macht over deze persoon. In het Model of Power in Organizations wordt geïllustreerd welke bronnen van macht er zijn. Dit zijn legitiememacht, beloningsmacht, macht om te straffen, expertisemacht en referentiemacht.

Een politieagent heeft legitiememacht, deze macht ontstaat omdat dit zo is vastgelegd in iemands baan. Beloningsmacht gaat over in hoeverre iemand in staat is om beloningen te geven of te onthouden. Bestraffingsmacht is macht op basis van de mogelijkheid om iemand te kunnen straffen. Expertisemacht is macht doordat je veel kennis over iets hebt. Referentiemacht is de mate waarin iemand zich met jou wil identificeren. Naarmate iemand zich meer met jou wil identificeren heb je meer macht. Dit wordt geassocieerd met charismatisch leiderschap.

Iemands positie in het communicatie netwerk is bepalend voor zijn/haar macht. Een wheel formation structuur is een vrij hiërarchische structuur, hierbij is er één persoon die communiceert met de rest, terwijl de rest niet met elkaar communiceert. Deze persoon heeft dus veel macht want alle communicatie gaat via deze persoon. All-channels structuur is een meer platte structuur waarbij iedereen met elkaar communiceert.

Substitutibilty is de mate waarin het mogelijk is dat een andere bron/persoon iemands functie kan overnemen. Centrality is de positie die je hebt in het communicatie netwerk. Discretie is de vrijheid om macht uit te oefenen. Visibilty is de mate waarin zichtbaar is dat jij macht hebt, bijvoorbeeld prijzen op je kamer of een groot kantoor. Ook sociale netwerken zijn belangrijk bij macht, ze vergroten macht doordat meer mensen je zien en ook gezien wordt dat je meer mensen kent.

Anderen beïnvloeden

Het beïnvloeden van anderen is een poging tot het veranderen van de macht van anderen, daarbij kunnen verschillende soorten machtsbronnen gebruikt worden. Die beïnvloeden gebeurt zowel top-down als bottom-up. Er zijn verschillende consequenties van beïnvloedingstechnieken: Compliance, commitment en resistance. Compliance is wanneer iemand gemotiveerd wordt door externe bronnen om iets te doen. Commitment is wanneer iemand interne motivatie heeft om iets te doen. Resistance is wanneer mensen iets weigeren. Harde beïnvloedingstactieken roepen meestal resistance of compliance op. Deze technieken zijn silent authority, upward appeal, coalition formation, information control en assertiveness. Zachtere beïnvloedingstactieken roepen juist compliance of commitment op. Deze tactieken zijn persuasion, ingration en imperssion en exchange. Persuasion is overtuigen door uit te leggen wat je wil en goede argumenten te geven. Intergration en impression management is slijmen en aardig doen. Exchange is iets terug geven voor iets dat gevraagd wordt.

College 10, hoofdstuk 11 van McShane en Von Glinow

Conflict

Een conflict is een proces waarbij de ene partij vindt dat zijn behoeften//doelen worden tegengewerkt door de andere partij. Een conflict hoeft dus niet perse door beide partijen te worden ervaren. Conflicten kunnen zowel voor als nadelen hebben. Een paar nadelen zijn dat ze energie verspillen, afleiden van het werk, zorgen voor stress, lagere tevredenheid en leiden tot slechtere besluitvaardigheid. Voordelen zijn dat je beter gaat nadenken en perspectieven uitwisselt en integreert. Dit kan juist weer voor betere besluitvorming zorgen. Een taakconflict is een conflict over een taak en niet over een persoon. Er moet informatie uitgewisseld worden om tot een beter resultaat te komen. Een relatieconflict is een persoonlijke aanval. Een taak conflict kan een positieve uitkomst hebben en een probleem verder helpen, bij een relatieconflict is dit nooit het geval. Een taak conflict loopt snel uit in een relatieconflict. Om te vermijden dat een taakconflict een relatieconflict wordt is emotionele intelligentie en stabiliteit belangrijk. Ook een cohesief team en steunende teamnormen kunnen voorkomen dat een relatie conflict ontstaat. Structurele oorzaken van conflicten zijn onverenigbare doelen, differentiatie (verschillende waarden/overtuigingen), schaarse bronnen, ambigue regels, communicatie problemen.

Omgaan met conflicten

Assertiviteit en coöperativiteit bepalen hoe mensen omgaan met een conflict. Een manier om er mee om te gaan is toegeven aan de andere partij of juist forceren van je eigen standpunt. Een andere manier is het vermijden van het conflict, dit is een poging om te doen alsof het conflict niet bestaat. Hierbij is sprake van lage coöperatie en lage assertiviteit. Nog een manier om met een conflict om te gaan is het sluiten van een compromis, dit is een poging om een oplossing te bereiken die voor alle partijen redelijk is. Hierbij is sprake van gemiddelde assertiviteit en gemiddeld op coöperatie. Een laatste actie is het probleem oplossen, dit is een poging om een oplossing te bereiken die voor alle partijen positief is, dit is een win-win oriëntatie. Deze aanpak scoort hoog op assertiviteit en hoog op coöperatie. Probleem oplossen werkt vooral goed als doelen niet perfect tegengesteld zijn, er vertrouwen/openheid bestaat tussen partijen en problemen complex zij zodat er ruimte is voor een win-win oriëntatie. Probleem oplossen heeft geen zin als de andere partij kan profiteren van informatie. Forceren is handig als je zeer overtuigd bent van je positie, een snelle oplossing nodig is en de andere partij misbruik zou maken van coöperatie. Problemen bij forceren zijn dat er snel relatie conflicten kunnen ontstaan en het slecht is voor lange termijn relaties. Het probleem vermijden is handig als het een relatieconflict is en de kosten van het oplossen van het conflict hoger zijn dan de opbrengsten. Problemen bij vermijden zijn dat het niks oplost en het frustratie kan opwekken. Toegeven is vooral goed als de andere partij veel meer macht heeft, het onderwerp van conflict veel minder belangrijk is voor jou dan voor de andere partij of als er iets mis is met de waarde of logica van je eigen positie. Problemen bij toegeven zijn dat het de verwachtingen verhoogd van de andere partij bij een volgend conflict. Een compromis sluiten is vooral goed als de partijen even sterk zijn, een snelle oplossing noodzakelijk is en er weinig vertrouwen/openheid is. Een probleem bij het sluiten van een compromis is dat er een sub-optmiale oplossing wordt gezocht terwijl er misschien ook een win-win oplossing mogelijk is.

Conflicten oplossen

Structurele oplossingen voor conflicten zijn het benadrukken van hogere doelen en het reduceren van differentiatie. Een andere oplossing is het verbeteren van communicatie zodat medewerkers elkaars standpunten beter gaan begrijpen en waarderen. Het is wel belangrijk dat communicatie pas plaatsvind na vermindering van differentiatie. Verder moet rekening gehouden worden met cultuurverschillen. Nog een oplossing is het reduceren van taak interdependentie. Dit wordt bereikt door gedeelde bronnen te splitsen, taken te combineren en buffers te gebruiken. Ook het vergroten van bronnen kan problemen oplossen. Een nadeel hieraan is dat het geld kost,hierbij wordt echter vaak vergeten dat conflicten ook geld kosten. Verder is verduidelijking en soms verandering van regels een oplossing. Om een probleem op te lossen moet eerst onderhandeld worden. Dit is het via discussie tot een overeenkomst proberen te komen met betrekking tot uitwisselen van goederen en/of service.

In het onderhandelingszone model wordt weergeven welke zone open is voor uitkomst. Het best is om te beginnen met het probleem oplossen, als dit niet lukt kan wordt overgegaan op een win-lose stijl (forceren).

Effectief onderhandelen

Er zijn twee strategieën bij onderhandelen: waarde claimen en waarde creëren. Om effectief te onderhandelen is het handig om het openingsbod te doen en goed te weten waar je grens ligt. Verder is time management belangrijk, onder hoge tijdsdruk is er eerder sprake van concessie. Deze strategieën vallen onder waarde claimen. Voor het creëren van waarde moet informatie verzameld worden. Hierbij moet door middel van vragen stellen achterhaald worden wat de tegenpartij wil. Verder moet je prioriteiten ontdekken en communiceren. Hierin moet je je eigen prioriteiten communiceren en die van anderen achterhalen. Ook is vertrouwen belangrijk, dit kan gecreëerd worden door het zoeken naar overeenkomsten en je te houden aan beloften.

Er zijn verschillende situationele invloeden bij onderhandelingen. Bijvoorbeeld de locatie, een bekende locatie zorgt voor minder stress. Hoe rijker de media hoe beter de uitkomst van een onderhandeling. Ook fysieke omgeving speelt een rol, wanneer onderhandelaars tegenover elkaar zitten leidt dit vaker tot win-lose oriëntatie. Wanneer de onderhandelaars naast elkaar zitten leidt dit veel sneller tot win-win oriëntatie. Ook toehoorders beïnvloeden de onderhandeling. Wanneer er meer publiek is is er meer sprake van competities.

Ook een derde partij heeft invloed op onderhandelingen. Een derde partij kan procescontrole of beslissingscontrole hebben. Iemand met autocratie heeft hoge controle over beslissingen en hoge controle over het proces. Dit wordt vaak niet gewaardeerd door de partijen, maar wel vaak gebruikt door managers. Bij arbitrage is er geen sprake van procescontrole wel is er een hoge controle over beslissingen. Dit wordt beter gewaardeerd dan autocratie omdat de derde partij geen mening heeft. Mediatie heeft lage controle beslissing maar hoge procescontrole. Partijen kunnen hierbij eigen beslissingen nemen, maar worden geholpen in het gesprek. Dit wordt het meest gewaardeerd.

College 11, hoofdstuk 13 en 14 van McShane en Von Glinow

Organisatiestructuur

Een organisatiestructuur is de verdeling van werk en patronen van coördinatie, communicatie, werkstroom en formele macht, die samen de organisatie activiteiten aansturen. Specialiseren is het verdelen van activiteiten. Horizontale specialisatie is het opdelen van de taken in kleinere taken waarbij deze allemaal van elkaar afhankelijk zijn. Verticaal specialiseren is het verdelen van taken over lagen, dus verschillende statussen. Vaak zijn er zowel horizontale als verticale specialisaties binnen een organisatie, dit kan echter alleen als er gecoördineerd wordt. Belangrijk bij coördineren is informele communicatie, dit is flexibele informatieverspreiding en is cruciaal bij niet routinematige en onduidelijke situaties. Een tweede vereiste voor coördineren is een formele hiërarchie, dit betekend dat er directe supervisie is en er formele macht toegekend wordt om anderen aan te sturen. Een derde vereiste voor coördineren is standaardisatie, dit kan zowel op gebied van het proces, output en vaardigheden. Het proces kan alleen gestandaardiseerd worden als er simpele of routinematige processen worden doorlopen. Ook voor outputs geldt dat deze duidelijk en gespecialiseerd moeten zijn. Vaardigheden kunnen juist alleen gestandaardiseerd worden als ze complex zijn.

Elementen van een organisatiestructuur

Een van de elementen van een organisatiestructuur is de span of control. Dit is het aantal mensen dat direct verantwoording aflegt aan het volgende hiërarchische niveau, ook wel 'direct reports'. Hierbij kan zowel gekozen worden voor een brede (wide) of een smalle (narrow) span of control. Ook is er onderscheidt tussen platte (flat) en hogere (tall) structuren. Bij groei zijn vaak meer lagen nodig en wordt de structuur dus hoger. Bij meer lagen moet de kwaliteit en tijdigheid van informatie die bij hogere lagen komt in de gaten gehouden worden. Verder kosten hogere structuren vaak meer geld. Een optimale span of control is afhankelijk van toegepaste coördinatie mechanismen, de aard van de taken en interdependentie van medewerkers.

Een andere element van een organisatiestructuur is centralisatie en decentralisatie. Bij centralisatie vindt formele besluitvorming plaats door een paar mensen, meestal aan de top. Bij decentralisatie vindt besluitvorming op alle niveaus in de organisatie plaats. Een derde element van een organisatiestructuur is formalisatie. Formalisatie is de mate van standaardisering van gedrag, dit is afhankelijk van regels, procedures en trainingen. Daarnaast wordt het beïnvloed door leeftijd, omvang en externe elementen. Een voordeel van formalisering is dat het efficiënt is. Nadelen zijn dat het saaier is, minder flexibele en meer bureaucratie. Een ander element van een organisatie structuur is dat de structuur mechanistisch of organisch kan zijn. Een organische structuur heeft een brede span of control, weinig formalisatie en is gedecentraliseerd. Dit is effectief in een dynamische omgeving. Een mechanische structuur heeft een nauwe span of control en functioneert het best in een gestructureerde omgeving. Deparementalisatie is hoe medewerkers en hun taken gegroepeerd zijn. Drie functie van deparmentalisatie zijn dat het de chain of command vast legt, het common mental model creeërt en coördinatie bevorderd door informele communicatie.

Basisstructuren

Er zijn verschillende basisstructuren, een van deze structuren is de divisonelestructuur. Een divisonelestructuur organiseert medewerkers rondom eindproducten of diensten, klantgroepen en geografische gebieden. Een voordeel hiervan is dat het bouwblok structuur ondersteunt, ook is er een duidelijk focus. Een nadeel van een divisonelestructuur is dat er sprake kan zijn van duplicatie, verspreide specialisaties en minder uitwisseling van kennis tussen medewerkers. De andere basis structuren worden hier niet besproken maar zijn wel belangrijk om te bekijken in het boek.

Organisatiecultuur

De organisatiecultuur zijn de binnen een organisatie gedeelde waarden en assumpties. Een organisatiestructuur wordt vergeleken met een ijsberg omdat er drie lagen zijn. De drie lagen zijn de artefacten, de gedeelde waarden en de gedeelde assumpties. Artefacten zijn zichtbare signalen en tekenen, moeilijk te ontcijferen. Artefacten representeren, behouden en versterken cultuur. Daarnaast geven ze cultuur door. Artefacten zijn bijvoorbeeld fysieke structuren, taal, rituelen en ceremonies en verhalen en legendes. Gedeelde waarden zijn bewuste overtuigingen over goed en slecht. Meestal zijn er een aantal waarden dominant, dit is de relatieve volgorde van waarden. Het onderzoeken van organisatieculturen is moeilijk,er zijn diverse meetinstrumenten om de organisatiecultuur te meten. Cultuur is echter vaak blurry, waardoor het dus moeilijk te meten is. Nadelen van categorisatie zijn dat diepere assumpties genegeerd worden, waarden bestaan binnen individuen, niet automatisch door iedereen gedeeld worden en er diverse subculturen zijn. Binnen de organisatiecultuur kunnen dus subculturen ontstaan, deze kunnen zowel parallel zijn aan de dominante cultuur of ermee in tegenstrijdt zijn. Subculturen kunnen een bron van conflict zijn maar kunnen ook zorgen voor oplettendheid en kritisch denken.

Cultuursterkte

De sterkte van een organisatiecultuur hangt af van de mate waarin medewerkers de dominante waarden begrijpen en omarmen. De mate waarin waarden en assumpties geïnstitutionaliseerd zijn met behulp van wijdverbreide artefacten. Ook hangt het af van de periode waarin de cultuur heerst.

Een sterke organisatiecultuur zorgt voor een controle systeem, dient als een soort sociale lijm en geeft zin aan het werk. Door het vervullen van deze functies leidt dit tot goede uitkomsten, zoals organisatie prestatie en medewerkerswelzijn. Dit is echter wel weer afhankelijk van een paar contigenties, dit zijn omgeving, cultus en adaptiviteit.

Samenvoegingsstrategieën

Bedrijven kunnen samenvoegen door assimilatie. Dit beteken dat het overgenomen bedrijf de nieuwe cultuur omarmt. Een andere strategie is deculturatie, hierbij legt het overnemende bedrijf de cultuur op, bijvoorbeeld door artefacten aan te wijzen. Een derde strategie is integratie, hierbij worden verschillende culturen gecombineerd in een nieuwe cultuur, dit is echter een langzaam proces. Een vierde strategie is separatie, hierbij behouden de losse bedrijven hun cultuur,dit kan bijvoorbeeld als de bedrijven andere werkzaamheden hebben of in verschillende landen zitten.

College 13, hoofdstuk 15 van McShane en Von Glinow

Organisatieverandering

Een organisatieverandering doorstaat drie fasen: ontdooien, verandering en herbervriezen. Na het ontdooien ontstaat er ruimte om te veranderen, wel is het heel belangrijk dat die nieuwe situatie weer herbevroren wordt anders vervallen mensen in hun oude gedrag. Bij reorganisaties moeten organisaties in staat zijn om de driving factors groter te laten zijn dan de restraing forces. De weerstand moet dus verkleind worden terwijl de drijfveren om te veranderen gestimuleerd moeten worden. Weerstand wordt over het algemeen als iets negatiefs gezien, het kan in veel mogelijke vormen voor komen. Bijvoorbeeld werknemers die klachten indienen, passieve ongehoorzaamheid en minder aanwezigheid. Weerstand is echter niet altijd negatief, het kan namelijk als informatie dienen. Door weerstand kunnen de symptomen van diepere problemen in het veranderproces duidelijk worden, hierdoor kan de besluitvorming in het veranderproces verbeterd worden. Een vorm van inspraak (voice) bevordert de procedurele rechtvaardigheid. Er zijn zes redenen waarom mensen weerstand tegen verandering hebben: directe kosten, angst voor het onbekende, not-invented-her syndroom, verandering routines, incongruente team dynamiek en incongruente organisatie systeem. Directe kosten zijn waardevolle zaken die door de verandering verloren zou kunnen gaan. Angst voor het onbekende is angst voor persoonlijk verlies en zorgen over benodigde aanpassingen. Het not-invented-her syndroom betekend dat mensen iets afkeuren omdat ze het niet zelf bedacht hebben. Verandering van routines wordt als een probleem gezien omdat mensen gehecht raken aan gewoontes/routines omdat ze comfortabel voelen en weinig cognitieve inspanning verijzen. Bij incongruentie team dynamiek gaan bestaande normen van het team tegen de gewenste veranderingen in. Bij incongruente organisatie systemen is sprake van systemen en structuren binnen een organisatie die de status quo versterken.

Om te zorgen dat de driving forces groter worden dan de restrainig forces moeten de medewerkers geïnformeerd worden over driving forces (problemen waardoor verandering belangrijk is). Dit is wel lastig als het goed gaat met een organisatie. Verder is een klant-gedreven benadering belangrijk, wanneer er voor klanten iets veranderd moet worden zijn medewerkers eerder bereid dingen te veranderen. Soms is het noodzakelijk om urgentie te creëren zonder externe drijfveren, anders loopt het bedrijf steeds achter de feiten aan. Dit vereist echter wel overtuiging, een positieve visie en geen dreiging (leiderschap).

Weerstand minimaliseren

Er zijn verschillende tactieken om weerstand te minimaliseren: communicatie, leren, betrokkenheid, stress management, onderhandeling en druk/dwang. Druk/dwang is een laatste oplossing als al het andere niet werkt. De nadelen hiervan zijn dat het het vertrouwen verminderd en subtiele weerstand kan oproepen.

Verander agenten

Een verander agent is cruciaal om veranderingen door te voeren. Een verander agent is iedereen die genoeg kennis en macht bezit om verandering te sturen en faciliteren, dit kunnen zowel interne als externe factoren zijn. Transoformationeel leiderschap is leiderschap met visie voor verandering. De visie moet gecommuniceerd worden en het gedrag moet consistent zijn met de visie, zo kan betrokkenheid gecreëerd worden met de visie. Coalities zijn mensen met invloed, sociale netwerken. Het is handig om verandering eerst als pilot (test) project in te voeren. Als de verandering niet goed blijkt te werken is dan niet meteen het hele bedrijf geraakt. Als het pilot project succesvol is, wordt het beloond doordat het in dit deel goed gaat. Verder is het vast een trainig voor de medewerkers die meedoen aan de pilot.

Benaderingen voor verandering

Een benadering is de actie en onderzoek oriëntatie. Hierbij wordt actie ondernomen om het doel te bereiken daarna worden de toepassingen van de concepten getoetst. Actie onderzoekprincipes zijn het open systeem perspectief, veel participatie en een data-gestuurd, probleem georiënteerd proces. Een andere benadering is de appreciative inquiry approach, deze stelt verandering voor als een positieve en mogelijke toekomst, in plaats van als een gevolg van problemen. Er wordt hierbij nagedacht over positieve dingen, met het idee dat praten over verandering al voor verandering zorgt. Binnen deze benadering worden vier aspecten onderscheiden: de vier d's. De eerste is discovery, dit is het ontdekken van wat er is. De tweede is dreaming, dit is het krijgen van ideeën over wat zou kunnen. De derde is designing, dit is het aangaan van de dialoog over 'wat zou moeten zij'. De vierde is delivering, dit is het vaststellen van objectieve over 'wat zal zijn'.

Een derde benadering is de 'grote groepen' benadering. Bij deze benadering wordt er gezocht naar toekomst, open ruimte en andere interventies die betrekking hebben op het 'hele systeem'. Dit kan een paar dagen duren en zorgt voor hoge betrokkenheid. Nadelen zijn dat niet iedereen kan meedoen en het hoge verwachtingen creëert, er moet dus ook echt wat mee gedaan worden.

Een vierde benadering is de parallel leren-structuur. Dit zijn hoog participatieve sociale structuren, waarbij mensen over verschillende hiërarchieën meedoen. Dit staat grotendeels los van de beperkingen van de organisatie en er kunnen oplossingen worden ontwikkeld voor veranderingen die dan worden toegepast in de grotere organisatie.

Cross-culturele en ethische issues

De hiervoor besproken dingen zijn gericht op westerse culturen, het zou heel goed kunnen dat deze niet goed werken in andere culturen. Conflict en participatie is bijvoorbeeld niet in elke cultuur geaccepteerd, ook zijn er andere normen omtrent verandering en weerstand. Daarnaast zijn er issues met ethiek. Bijvoorbeeld in hoeverre privacy mogelijk is, macht van management en hoeveel zelfvertrouwen individuen hebben.

College 14, responsiecollege

Wat is het verschil tussen mechanische en organische structuren?

Je moet je een mechanische organisatie als een soort piramide voorstellen waarbij alles ingedeeld is in een hiërarchie. Formalisatie speelt een grote rol. Organische organisaties zijn meer platte structuren, met minder formalisatie.

Wat is het risico bij organisatie politiek?

Politiek binnen organisaties is dat mensen overeenkomsten maken puur uit eigen gewin. Zo ontstaat er een politiek onderhandelsysteem, dit kan heel kwalijk zijn voor de organisatie of tegen ethiek indruisen.

Wat is de divisionele structuur?

Dat is een structuur waarbij de organisatie opgedeeld is in zelfstandige delen die verantwoording afleggen aan het moeder bedrijf.

Wat is het verschil met een netwerk structuur?

Dit lijkt op een divisonele structuur maar de opdeling hoeft niet binnen het bedrijf plaats te vinden. Verschillende bedrijven werken hier dus eigenlijk samen.

Wat is de span of control?

De hoeveelheid supervisors per werknemer. Naarmate de span of control kleiner is lopen processen vaak beter, dit is echter wel afhankelijk van de situatie.

Wat is het Fiedlers Contingency Model?

Voorheen was het idee dat leiders bepaalde capaciteiten hebben. Fiedles was de eerste die zei dat dit onzin was en dat gekeken moet worden naar leiderschapsstijl. Wat voor soort leiderschapsstijl past bij welke groep?

Wat is impliciet leiderschap?

Dit is het beeld dat mensen en leiders hebben van goede leiders. Bepaalde ideeën over persoonlijkheidskenmerken die verwacht worden bij leiders.