Inleiding
Het boek ‘Gesprekken in Organisaties’ is bedoeld om studenten een handvat te bieden bij het ontwikkelen van een theoretisch kader voor verschillende soorten gesprekken die in organisaties voorkomen. Op die manier kan het boek houvast geven wanneer bepaalde vaardigheden verder ontwikkeld of geoefend moeten worden.
Organisaties zijn netwerken van mensen. De mensen die onderdeel van dit netwerk zijn houden het in stand door (veelal mondelinge) communicatie, om op die manier de taken uit te voeren die noodzakelijk zijn om de doelstellingen van de organisatie te bereiken en daardoor de organisatie in stand te houden. Maar ‘organisatie’ en ‘communicatie’ zijn vaak abstracte begrippen waar moeilijk grip op verkregen kan worden, maar die wel zeer belangrijk zijn, vooral in leidinggevende functies. Daarom is het belangrijk dat deze begrippen concreet gemaakt worden.
Deel 1: Basisgespreksvaardigheden (hoofdstukken 1 t/m 3)
In elke organisatie waar mensen samen werken moet gepraat worden. Er worden gesprekken gevoerd over de taken die verricht worden, over de onderlinge verhoudingen en over zaken die veranderd of verbeterd moeten worden. Daarbij moeten afspraken worden gemaakt en contact worden gelegd met de buitenwereld. Dat leer je in praktijk, maar het is handig en belangrijk om je hier van tevoren alvast in te verdiepen.
Om de verschillende gesprekken waarmee je te maken krijgt in een organisatie goed te voeren heb je een aantal bouwstenen nodig. Die bouwstenen worden basisgespreksvaardigheden genoemd. Bij communicatie kan een onderscheid gemaakt worden tussen luister- en zendervaardigheden. Zendervaardigheden kunnen weer onderverdeeld worden in assertieve en regulerende vaardigheden.
Voor het begrip vaardigheden verder wordt uitgewerkt, is het belangrijk goed te weten wat er met het begrip ‘vaardigheid’ wordt bedoeld. Volgens Van Dale betekent ‘vaardigheid’: (1) vlugheid, gezwindheid..., (2) behendigheid, bekwaamheid, handigheid. De betekenis van het woord ‘vaardigheid’ zoals bij gesprekken in organisaties wordt bedoeld komt het meest overeen met de tweede reeks betekenissen in Van Dale.
Het gaat bij vaardigheidstraining niet om het aanleren van bepaalde trucs, maar om het zo goed mogelijk kunnen kiezen uit een ‘repertoire aan gedragsmogelijkheden’. De toepassing van de vaardigheid moet bijdragen aan het bereiken van de doelen die met het betreffende gesprek worden nagestreefd.
Deel 2: Tweegesprekken (hoofdstukken 4 t/m 12)
Van elk tweegesprek kan een gespreksmodel gemaakt worden. Alle gespreksmodellen worden gekenmerkt door een indeling in fasen. Elke fase heeft een eigen doel en daarom worden van de leidinggevende in elke fase andere gespreksvaardigheden gevraagd.
Deel 3: Groepsgesprekken (hoofdstukken 13 t/m 17)
Gesprekken waar meer dan twee mensen aan deelnemen vragen veel vaardigheden van de deelnemers, maar vooral van de leidinggevende. De basisgespreksvaardigheden zijn van belang, maar tevens zijn regulerende vaardigheden cruciaal. Er moet vooraf een gespreksstructuur aangebracht worden en tijdens het gesprek moet er aan deze structuur door bepaalde vaardigheden vastgehouden worden. Kennis en inzicht in de besluitvorming, probleemoplossing en strategieontwikkeling is hierbij eveneens belangrijk.
Groepsgesprekken zijn complexer dan tweegesprekken omdat er meer zenders en ontvangers bij betrokken zijn. Daardoor komen misverstanden meer voor en is er sneller een onduidelijke situatie en onbegrip. Een goede gespreksleider kan veel van deze voorvallen voorkomen of handig uit de weg ruimen. Een groepsgesprek kan daardoor veel effectiever gevoerd worden en het doel dat het betreffende gesprek heeft is sneller bereikt.
Er zijn verschillende luistervaardigheden:
‘Niet’-selectieve luistervaardigheden: De luisteraar luistert naar de verteller en oefent weinig invloed uit op het verloop van het gesprek. De gesprekspartner krijgt alle ruimte zijn verhaal te vertellen en de luisteraar stuurt niet in een bepaalde richting. Deze vaardigheden zijn vooral bedoeld om de verteller te stimuleren om door te gaan.
Selectieve luistervaardigheden: De luisteraar kiest er zelf voor om aan sommige delen van het gesprek extra aandacht te geven. Of de luisteraar probeert de verteller naar bepaalde onderdelen van het gesprek te sturen om die verder uit te diepen.
‘Niet’-selectieve luistervaardigheden
Het woordje ‘niet’ staat tussen aanhalingsteken omdat ‘niet’-selecteren eigenlijk onmogelijk is. Ook wanneer je als luisteraar alleen maar aandachtig bent, dan nog zal je door je houding of manier van kijken, bepaalde aspecten van het verhaal met meer aandacht belonen dan andere aspecten. Dit kan ook onbewust gebeuren. Zowel door het non-verbale als het verbale gedrag merkt de gesprekspartner of je werkelijk aandacht voor het verhaal hebt.
Non-verbaal gedrag
Er zijn een aantal non-verbale gedragingen waarmee aandacht en interesse voor de ander getoond kan worden. Ongeveer de helft van de communicatie is non-verbaal, dus dit is een heel belangrijk element.
Gelaatsuitdrukking:
Aan het gezicht van iemand is vaak al af te lezen of hij geïnteresseerd is in het verhaal of niet. Dit komt omdat je gelaatsuitdrukking gekoppeld is aan je gevoelens. Een glimlach is bijvoorbeeld een uitdrukking van belangstelling, welwillendheid en sympathie. Fronsende wenkbrauwen kunnen een uiting van betrokkenheid zijn.
Oogcontact:
Stimulerend oogcontact betekent dat de ogen van de personen in een gesprek elkaar regelmatig ontmoeten. Er moet geen sprake zijn van een strakke fixatie, noch van het geheel vermijden van de ogen van de ander. Meestal heeft de luisteraar meer de gelegenheid de spreker aan te kijken dan andersom. Vaak kijkt de spreker de luisteraar pas na afloop van een betoog aan. Dit kan als een uitnodiging worden opgevat om te reageren.
Lichaamshouding:
Aandacht voor de ander kan ook overgebracht worden door een ontspannen lichaamshouding. Een ontspannen houding maakt ook dat je zelf makkelijker kunt luisteren. Dit heeft weer invloed op de spreker omdat hij merkt dat de ander of het publiek geïnteresseerd is. Voor anderen is het meestal het prettigst om naar iemand te luisteren die rust en stabiliteit uitstraalt.
Aanmoedigende gebaren:
Aanmoedigende gebaren zoals hoofdknikken en ondersteunende handgebaren stimuleren een gesprekspartner door te gaan met het verhaal. Drukke zenuwachtige gebaren zijn aandacht afleidend en belemmeren de voortgang van het gesprek.
Stiltes:
Voor een luisteraar is het soms lastig om om te gaan met stiltes. Iemand kan er nerveus van worden en het gevoel hebben dat hij iets moet zeggen om het gesprek op gang te houden. Maar de gesprekspartner kan soms wel tijd nodig hebben om zijn gedachten te ordenen. Of iemand heeft even tijd nodig wanneer hij geëmotioneerd is. Soms is een stilte geen probleem, maar wanneer dat wel het geval is, kan de ander door aanmoedigende gebaren de spreker stimuleren om door te gaan.
Verbaal volgen
Verbaal volgen houdt in dat iemand met opmerkingen zoveel mogelijk aansluit bij wat de ander zegt en geen nieuwe onderwerpen aansnijdt. Je kan de ander subtiel aanmoedigen met woorden als ‘’Ja, ja’ en ‘Hm’. Deze tussenwerpsels waarvan het lijkt of ze geen invloed hebben, zijn echter van groot belang als het gaat om het stimuleren van de spreker. Deze vaardigheid ‘aandachtgevend gedrag, luisteren’ lijkt makkelijk, maar in praktijk blijkt dat mensen niet zulke goede luisteraars zijn als zij zelf denken. Vaak worden vragen al gesteld voor iemand is uitgesproken. Het is dus vaak het belangrijkste om bepaalde gespreksgewoonten af te leren, die in het dagelijks leven zijn aangeleerd.
Selectieve luistervaardigheden
Het begrip selectiviteit betekent in dit opzicht dat je in je reacties meer aandacht vestigt op bepaalde aspecten van het verhaal dan op andere aspecten. Er zijn vijf soorten selectieve luistervaardigheden: vragen stellen, het parafraseren van inhoud, het reflecteren van gevoel, concretiseren en samenvatten.
1. Vragen stellen
In veel gesprekken moet eerst worden opgehelderd wat de ander precies wil. Dit wordt ‘probleemverheldering’ genoemd. In deze fase van het gesprek heeft het stellen van vragen tot doel om de ander te helpen zijn gedachten en wensen te verwoorden. Een belangrijk onderscheid is het verschil tussen open en gesloten vragen:
Open vragen geven de ander een grote mate van vrijheid in de beantwoording. Daardoor kan de ander op zijn eigen manier zijn idee verwoorden. Een goede open vraag begint meestal met een vraagwoord en geeft de gesprekspartner alle ruimte om daarop te antwoorden zoals hij wil. Er zijn open vragen die aansluiten bij wat de ander vertelt en open vragen die een nieuw onderwerp aansnijden. Waarom-vragen (die vallen onder open vragen) worden vaak als bedreigend ervaren. Ze vragen naar een motivering, die de gesprekspartner niet altijd heeft of weet. Een voordeel is dat het vaak een adequate vraag is omdat het ingaat op de beweegredenen van iemand, die vaak veel over iemand zeggen. Daarom zijn de toon en de formulering van een ‘waarom-vraag’ heel belangrijk.
Een gesloten vraag beperkt de gesprekspartner in zijn antwoordmogelijkheden en is meestal alleen te beantwoorden met een bevestiging of ontkenning. Gesloten vragen komen voort uit bepaalde vooropgezette ideeën van de vragensteller. De nadelen van gesloten vragen zijn dat het de ander beperkt in zijn uitingen en dat dergelijke vragen vaak suggestief zijn. Suggestieve vragen bevatten een vooronderstelling van de vragensteller. De antwoorden op dergelijke vragen zijn niet altijd betrouwbaar. Een derde nadeel van gesloten vragen is dat het vaak een ongunstig verloop van het gesprek tot gevolg heeft. Het gevolg is namelijk dat er vaak steeds kortere antwoorden worden gegeven. De vragensteller moet dan steeds nieuwe vragen bedenken om het gesprek gaande te houden. Maar soms is het stellen van gesloten vragen heel nuttig om specifieke informatie te verkrijgen als open vragen die informatie niet opleveren.
Keuze tussen open en gesloten vragen
Bij het stellen van vragen moet gekozen worden uit verschillende mogelijkheden. Welke keuze wordt gemaakt is vooral afhankelijk van het doel van de vragen. Open vragen kunnen het beste gesteld worden wanneer je iemand anders de ruimte wilt geven om bijvoorbeeld de ander te laten zien wat hij belangrijk vindt. Open vragen worden gebruikt om te informeren naar meningen, opvattingen en ideeën. Gesloten vragen zijn het beste te gebruiken wanneer je specifieke informatie wenst, of iets wilt controleren. Het belangrijkste is dat je over beide vraagsoorten beschikt en in een gesprek van beide soorten gebruik kunt maken.
2. Parafraseren van inhoud
Het parafraseren van inhoud betekent dat iemand in het kort in eigen woorden weergeeft wat het belangrijkste is van datgene dat de ander heeft verteld. Het kenmerk van de parafrase is dat het gaat om feitelijke informatie en niet om de manier waarop iets gezegd is. Het gebruik van de parafrase heeft de volgende doelen:
De ander kan merken dat er naar hem geluisterd wordt en het kan voor hem functioneel zijn de essentie van zijn eigen verhaal in andere woorden terug te horen. De luisteraar moet wel handig zijn in de kunst om met andere woorden snel bepaalde informatie samen te vatten.
De luisteraar kan door een parafrase controleren of hij het verhaal goed begrepen heeft.
Voor de toepassing van een parafrase is het wel belangrijk dat de luisteraar niet van zijn eigen veronderstellingen uitgaat. Een parafrase moet daarom op een neutrale en veronderstellende toon worden gebracht. De spreker kan op die manier ook ontkennend antwoorden.
3. Reflecteren van gevoel
Met het reflecteren van gevoel wordt in een gesprek bedoeld dat het gevoel van de ander weergegeven of gespiegeld wordt. Deze reflectie toont dat de luisteraar probeert te begrijpen hoe de ander zich voelt of zich gevoeld heeft in de betreffende situatie waarover gesproken wordt. De aandacht van het gesprek verschuift van feiten en meningen naar emoties, en de spreker wordt ook aangemoedigd zijn emotionele kant te laten zien. De functies van het reflecteren van gevoel zijn:
Wanneer de ander merkt dat zijn gevoelens begrepen en geaccepteerd worden kunnen de gevoelens minder worden en werkt reflectie dus dempend;
Reflecties hebben een controlefunctie omdat nagegaan kan worden of je de gevoelens van de ander juist begrepen hebt. Om gevoelens te kunnen reflecteren is het wel noodzakelijk om stemmingen te herkennen en hier gevoelig voor te zijn. Anders is het immers onmogelijk om ze weer te geven.
Gevoelens zijn allereerst te onderscheiden in enkelvoudige of meervoudige gevoelens. Enkelvoudige gevoelens zijn positief of negatief: ‘ik ben verdrietig’, ‘ik ben blij’. Meervoudige gevoelens zijn vaak verwarrend en treden vaak op in emotionele situaties, zoals spanning. Maar juist bij deze gevoelens is het belangrijk om hier begrip voor op te brengen en ze eventueel te reflecteren.
De reflectie moet de intensiteit van de geuite emotie weergeven, wat heel makkelijk klinkt maar in praktijk best lastig kan zijn. Bovendien is het belangrijk dat de reflectie overeenkomt met de aard van de geuite emotie. De vaardigheid om gevoelens te reflecteren betekent dat (1) de luisteraar de gevoelens moet herkennen, (2) in staat is die reflecties op de juiste manier te benoemen en (3) een houding kan aannemen waaruit blijkt dat iemand misschien niet de juiste conclusie trekt.
Wanneer er meerdere malen een onjuiste reflectie van gevoel wordt weergegeven kan dit een nadelige uitwerking op het gesprek hebben omdat de gesprekspartner zich onbegrepen kan voelen. Het reflecteren van gevoel is vooral een handige vaardigheid om te beheersen wanneer het een gesprek met veel emotie betreft. Een voorbeeld hiervan is een gesprek waarin slecht nieuws moet worden gebracht.
4. Concretiseren
Concretiseren betekent dat je de ander stimuleert om zo precies en nauwkeurig mogelijk te vertellen. Concretiseren is een samengestelde vaardigheid. De vaardigheid bestaat uit meerdere vaardigheden zoals: luisteren, vragen stellen, het reflecteren van gevoel, en parafraseren. Om de ander te bevorderen zo concreet mogelijk te zijn, helpt het ook om zelf concrete bewoordingen te gebruiken.
Een veelgemaakte fout is dat situaties vergeleken worden met eerdere ervaringen. Dit kan er echter voor zorgen dat mensen te snel denken dat ze de situatie begrijpen, terwijl dat nog niet het geval hoeft te zijn. Hierdoor kunnen er verkeerde adviezen worden gegeven.
Wanneer mensen generaliserende uitspraken doen of onbepaaldheden noemen is het altijd goed om naar concretiseringen te vragen. Vaak blijkt er dan toch een genuanceerder beeld te ontstaan. Hiervoor is het nodig dat er naar concrete gebeurtenissen en concrete voorbeelden wordt gevraagd. Wanneer iets voldoende is geconcretiseerd hangt af van het doel van het gesprek.
5. Samenvatten
Bij deze vaardigheid wordt een onderscheid gemaakt tussen:
Meestal zijn echter beide elementen in een samenvatting verenigd. Bij een samenvatting worden gevoelens en inhoudelijke elementen weergegeven over een langere tijdsperiode. Bij Parafrases van de inhoud en reflecties van gevoel wordt meestal alleen puntsgewijs iets samengevat op een bepaalde manier.
Het doel van het samenvatten van de inhoud of het gevoel is om structuur aan te brengen in het verhaal van de ander door een aantal gespreksthema’s uit het verhaal te herhalen en op volgorde te zetten.
Bij deze vaardigheid is het selecteren en de sterkte van het selectief geheugen van belang. Doordat er grote hoeveelheden informatie samengevat moeten worden is de kans groot dat je iets vergeet. Daarom is het altijd goed om samenvattende zinnen op een veronderstellende toon uit te spreken. Dat is een toon waarbij de stem aan het einde van de zin ‘omhoog’ gaat. Bij een stellende toon gaat de stem juist ‘omlaag’. Door de zinnen op een veronderstellende toon uit te spreken kan de spreker aangeven of de samenvatting correct is of niet. Een onjuiste samenvatting of een samenvatting op een verkeerd moment kan de spreker demotiveren. Hij kan de moed verliezen of geen zin meer hebben om door te gaan met het gesprek.
In professionele gesprekken is het belangrijk om goed te luisteren, maar ook de manier waarop je je boodschap overbrengt, hoe je bepaalde informatie geeft of hoe je reageert op informatie van de gesprekspartner beïnvloeden het verloop van het gesprek. Het hangt onder andere van de zendervaardigheden af of iemand het doel van het gesprek weet te bereiken.
Zendervaardigheden worden ook wel assertieve vaardigheden genoemd, waarbij met assertief wordt bedoeld dat je duidelijk en zeker van jezelf bent. Een assertieve zender kan zijn boodschap duidelijk naar voren brengen, zonder bang te zijn voor de reacties van de ander. Het is hierbij wel belangrijk dat hij de relatie met de gesprekspartner in stand weet te houden. Hier moet een goede balans in worden gevonden, wat vooral belangrijk is als de boodschap negatief is.
Bij zendervaardigheden kan een onderscheid gemaakt worden tussen vaardigheden waarbij je zelf het initiatief neemt, zoals het geven van informatie, tegenover vaardigheden waarbij je reageert op de ander, zoals het reageren op kritiek.
De zender neemt het initiatief
Er zijn verschillende soorten gesprekken waarbij je zelf het initiatief neemt om informatie over te brengen, zoals (1) het verschaffen van informatie, (2) verzoeken doen en opdrachten geven, (3) een situatie verduidelijken en (4) hardop denken.
Informatie geven
Als medewerker in een organisatie komt het vaak voor dat je informatie moet geven. Daarom is het belangrijk om goed te weten hoe je dat moet doen. Er zijn vier factoren die hierbij van belang zijn: de structuur, de eenvoud van stijl, de bondigheid en de aantrekkelijkheid van de informatie.
Overzichtelijke structuur in punten geordend
Met structuur worden in dit geval twee aspecten bedoeld die van belang zijn voor het geven van informatie: de overzichtelijkheid en de ordelijkheid in de hoeveelheid informatie. Vooraf is het belangrijk een aantal punten op een rij te zetten, die je aan het begin van de uiteenzetting vermeld. Zo weten de toehoorders eveneens de structuur van de uiteenzetting.
Eenvoudige stijl in korte en bekende woorden
De informatie is het beste te begrijpen als hij gegeven wordt in:
De keuze voor de formulering is afhankelijk van het opleidingsniveau van de ander en de bekendheid van de ander met het onderwerp. Door goed te letten op de reacties van de toehoorders kun je nagaan of de informatie overkomt en dus op de juiste manier gebracht wordt. Deze reactie van de toehoorder, die je kan opvatten als feedback, is daarom een belangrijke informatiebron voor de brenger van de informatie.
Bondigheid
Alleen datgene wat werkelijk van belang is dient de spreker kort en krachtig naar voren te brengen. Bondigheid betekent daarom in dit geval degelijkheid en beknoptheid. Het betekent dus ook dat maar beperkte informatie wordt gegeven.
Aantrekkelijkheid
Met aantrekkelijkheid wordt bij het geven van informatie gedoeld op de middelen die een spreker kan inzetten om de aandacht van de toehoorders te winnen of vast te houden en ervoor te zorgen dat de toehoorders actief meedoen en meedenken. Deze middelen zijn in twee groepen te verdelen:
Middelen om de inhoud van het gesprek te verlevendigen: De inhoud van een verhaal wordt interessanter naarmate er meer concrete voorbeelden worden gegeven en de informatie wordt gebracht in ongedwongen formuleringen in spreektaal.
Middelen om de relatie tussen spreker en gesprekspartner te verstevigen: Deze relatie wordt verstevigd door het behouden van het contact met elkaar. Een spreker kan teveel gefocust zijn op de informatie die hij overbrengt en daardoor het contact met de toehoorder(s) vergeten. Dit is te vermijden door je goed voor te bereiden op wat je wil vertellen, zodat dat makkelijker gaat en je je aandacht meer kan richten op de toehoorders. Een andere mogelijkheid is steeds alert te blijven op de reacties van de toehoorders.
Verzoeken doen en opdrachten geven
In bepaalde situaties (in een leidinggevende positie) kan het lastig zijn om verzoeken te doen of opdrachten te geven. Over het algemeen kunnen hier drie oorzaken voor gegeven worden: (1) een gebrek aan durf; (2) de angst voor negatieve verwachtingen die men voorziet bij het doen van het verzoek of het geven van de opdracht; en (3) onwetendheid hoe het verzoek het beste gedaan kan worden. In dit laatste geval is er sprake van een vaardigheidstekort. In veel gevallen is een combinatie van factoren de oorzaak.
Hieronder volgende drie punten die van belang zijn bij het doen van een verzoek of het geven van een opdracht:
Een goede voorbereiding;
Het kiezen van het juiste moment;
Een korte vooraankondiging dat je iets wil zeggen of vragen.
Er zijn drie manieren om een verzoek te doen of een opdracht te geven:
Assertief: In dit geval gaat het erom dat je verantwoordelijk bent voor jezelf en dat je zelf beslissingen neemt en je hierbij niet zozeer laat beïnvloeden door wat anderen van je denken. Dit leidt ertoe dat iemand vrijmoedig is, voor zichzelf opkomt, onafhankelijk is en voor zijn gevoelens uitkomt.
Subassertief: Met subassertief wordt bedoeld dat iemand niet assertief is. In plaats daarvan is hij schuchter, verlegen en bedeesd. Hij laat daardoor gemakkelijk over zich heenlopen, stelt zich afhankelijk op, durft niet te zeggen wat hij wil en is bang met anderen in conflict te komen.
Agressief: Agressief gedrag houdt in dat iemand wel voor zichzelf opkomt, maar op een vervelende manier voor anderen en door hen niet in hun waarde te laten. Het gaat hier om iemand die anderen de mond snoert of hen belachelijk maakt. Dit wordt vaak ‘autoritair’ genoemd.
Kritiek geven
Het geven van kritiek wordt vaak als lastig ervaren, allereerst omdat degene die de kritiek moet geven bang is de relatie met de ander te verstoren. Het kan ook zijn dat je door je eigen onzekerheid vreest niet serieus genomen te worden. Het is geen goede idee om de kritiek daarom achterwege te laten. Het kan heel positief werken wanneer kritiek op een goede manier wordt gebracht. De samenwerking kan hierdoor verbeteren. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen (1) kritiek geven op (of bezwaar maken tegen) een mening en (2) kritiek geven op (of bezwaar maken tegen) iemands gedrag.
Kritiek geven op een mening
Het doel van deze kritiek is de ander op andere gedachten te brengen. De kritiek die je geeft kan het beste open en eerlijk geuit worden. Het is van belang dat je eigen gedrag duidelijk is. Om kritiek te durven uiten is het belangrijk dat je je zeker genoeg voelt. Algemene punten die belangrijk kunnen zijn bij het geven van kritiek op een mening zijn de volgende:
Duidelijk aangeven om welke punten het gaat;
Te praten in ‘ik-termen’. Hiermee houd je de kritiek bij jezelf en komt de kritiek minder beschuldigend over;
De kritiek te richten op de inhoud van de mening en niet op de persoon;
De kritiek te formuleren in de vorm van een wens;
Kritiek geven op iemands gedrag
Een veelgemaakte fout bij het geven van kritiek is dat er gegeneraliseerd wordt: Als iemand één keer iets fout doet kan gezegd worden dat degene dat altijd doet. Ook bij het geven van deze vorm van kritiek is het belangrijk dat je zelf open en duidelijk bent en moet je je zeker genoeg voelen om de kritiek te durven uiten. Hieronder volgen een aantal ‘regels’ die toepasbaar zij bij het geven van feedback en het leveren van kritiek op iemands gedrag:
De kritiek kan het beste meteen gegeven worden, als het gedrag net heeft plaatsgevonden. Langer wachten wekt ergernis op. Wacht met je kritiek wel tot je iemand alleen voor je hebt en hem niet voor een groep vernedert.
Kritiek hoort te gaan over de inhoud en het onderwerp en niet over de persoon;
Kritiek kan het beste geuit worden in de ‘ik-vorm’;
Kritiek kan het beste gevolgd worden door een wens van verandering. Noem dus niet alleen het negatieve punt, maar maak duidelijk welk gedrag je wél graag zou zien.
Situatie verduidelijken: Hiermee wordt de vaardigheid bedoeld om in het gesprek of in de relatie opkomende onduidelijkheden of misverstanden tijdig te onderkennen en aan de orde te stellen. Het doel is duidelijkheid tot stand brengen of dit opnieuw te realiseren.
Dit is een complexe vaardigheid omdat het gaat om een ‘gesprek over een gesprek’. Dit wordt ook wel metacommunicatie of een metagesprek genoemd. Hierbij wordt enige afstand genomen van het gesprek.
Hardop denken: Soms is er in een gesprek een moment waarop je even niet weet hoe je verder zal gaan. Je hebt dan even wat meer tijd nodig om je gedachten te ordenen en te bedenken waar je verder zal gaan. (Lang) zwijgen in een gesprek kan voor onduidelijkheid zorgen omdat de ander niet weet wat er in iemand omgaat. Daarom kan het handig zijn om in deze situaties hardop te denken. Op die manier weet de ander wat er in je omgaat, raak je zelf niet geblokkeerd en bied je door hardop te denken aan om samen te werken. Het hardop denken heeft tevens een voorbeeldfunctie omdat de ander wordt uitgenodigd om hetzelfde te doen.
Het verschil tussen een situatie verduidelijken en hardop denken is dat het bij het eerste gaat om het benoemen van onduidelijkheden in de wederzijdse verhouding, terwijl het bij hardop denken gaat om het benoemen van het eigen gedachteproces om het te verhelderen.
De zender reageert
Er zijn twee vaardigheden die van toepassing zijn bij het reageren op iemand: weigeren als reactie op verzoeken waar je niet aan wilt voldoen en het reageren op kritiek.
Weigeren
Soms kan je een verzoek gedaan worden waar je niet aan wilt voldoen, bijvoorbeeld omdat je het onredelijk vindt of er geen tijd voor hebt. Er zijn drie algemene manieren van reageren:
Subassertief: Ingaan op een verzoek, ook al heb je er geen tijd voor of zie je de redelijkheid er niet van in. De ander blijft tevreden, maar zelf geeft het geen goed gevoel.
Agressief: Op een onvriendelijke en botte manier een verzoek afwijzen, waardoor de ander zich beledigd kan voelen en de sfeer op een negatieve manier beïnvloed wordt.
Assertief: Op een vriendelijke, maar besliste toon aangeven dat je niet aan het verzoek wil of kan voldoen en waarom. Zo kom je voor jezelf op, maar ben je eveneens duidelijk voor de ander. Wanneer de ander blijft aandringen herhaal je rustig je motivatie om het verzoek te weigeren.
Hieronder volgen een aantal adviespunten die van pas kunnen komen bij het ‘weigeren’ of ‘nee-zeggen’:
Goed luisteren naar wat de ander precies van je wil;
Vragen of de ander de vraag wil verduidelijken wanneer je de precieze bedoeling niet begrijpt;
Rustig en duidelijk nee zeggen en dit helder motiveren;
Als iemand aandringt, blijf dan nee zeggen en herhaal de reden van de weigering.
Reageren op kritiek
Het is niet leuk om kritiek te krijgen, omdat je al snel de neiging hebt je aangevallen te voelen of je niet serieus genomen voelt. Maar dit is niet de beste manier om te reageren, omdat het averechts werkt en er geen ruimte voor verandering is.
Reageren op kritiek op je mening
Allereerst is het belangrijk om overzicht te houden en het vervolgens met de ander eens zijn en je mening bij te stellen, of het niet met de ander eens te zijn. In het laatste geval is het goed eerst de ander te parafraseren (‘Ik begrijp dat jij er zo over denkt, maar mijn mening is dat...’) De ander kan op die manier overtuigd worden, of hij blijft bij zijn mening. Er is dan sprake van een meningsverschil. Het beste is dan het meningsverschil hardop te constateren en te bekijken waar het meningsverschil door veroorzaakt wordt en hoe het beste verdergegaan kan worden.
Reageren op kritiek op je gedrag
Hetzelfde scenario als bij het reageren op kritiek op je mening is hier van toepassing> Luister eerst rustig en vraag eventueel om verduidelijking. De kritiek kan beschuldigend of constructief zijn. Hier kan verschillend op gereageerd worden. In beide gevallen is het echter belangrijk na te gaan met welk deel van de kritiek je het eens bent en met welk deel niet. Hierop kun je vervolgens je reactie aanpassen.
Behalve de gespreksvaardigheden (1) luistervaardigheden en (2) zendervaardigheden is er ook de gespreksvaardigheid (3) regulerende vaardigheden. Hiermee wordt bedoeld dat je een professioneel gesprek goed moet kunnen sturen. Het gesprek moet in goede banen worden geleid, verschillende fasen moeten worden doorlopen en je moet je richten op het doel van het gesprek. Daarom is het van belang om te beschikken over vaardigheden waarmee het mogelijk is om de regie van het gesprek in handen te hebben, oftewel de leiding in het gesprek te nemen door het de door jouw gewenste kant op te sturen.
Openen van een gesprek
Regulerende vaardigheden zijn vaardigheden die tot doel hebben de orde en duidelijkheid van het gesprek te bewaken. De mogelijkheid om dit te realiseren begint al bij de opening van het gesprek. De manier waarop je een gesprek opent is volledig afhankelijk van de situatie, maar er zijn een aantal vaardigheden die er bij de opening voor kunnen zorgen dat je de regie in handen krijgt en behoudt. Allereerst moet er een ontspannen sfeer gecreëerd worden door bijvoorbeeld even over ‘koetjes en kalfjes’ te praten, hoewel sommige mensen hier niet van houden en liever meteen ‘to the point’ komen. Het is belangrijk dit goed af te tasten. Onafhankelijk wat de situatie van het gesprek is, is het voor een efficiënt verloop van het gesprek van belang dat je je gesprekspartner aan het begin van het gesprek duidelijkheid verschaft over de bedoelingen van het gesprek. Je kunt de globale structuur van het gesprek aangeven en de punten waar je graag over zou spreken. Behalve het gezamenlijk bepalen van de doelen van het gesprek is het eveneens van belang om vooraf samen de tijdsduur af te spreken. Op die manier kan samen bepaald worden op welke manier het gesprek het meest efficiënt aangepakt kan worden.
Verloop van het gesprek sturen
De meeste professionele gesprekken verlopen volgens een vast patroon. Er is een inleidende fase, een kernfase en een afsluitende fase. Afhankelijk van het soort gesprek kunnen er nog meer fasen te onderscheiden zijn. De rol van de gespreksleider is in het algemeen in elke fase overheersend, maar de mate waarin kan per fase verschillen. Een belangrijke regulerende vaardigheid is samenvatten. Het gaat hierbij vooral om het afronden van bepaalde subthema’s en het beginnen aan een nieuw subthema. Door de overgang naar nieuwe punten wordt de structuur van het gesprek concreet en het is het beste dit ook altijd expliciet te vermelden.
Terugkoppelen naar (begin)doelen
Gesprekken zijn meestal gericht op een bepaald doel. Om na te gaan of je nog steeds bezig bent met het nastreven van de vooraf gestelde doelen is het van belang om een aantal keer tijdens het gesprek ‘doel-terugkoppelingsvragen’ te stellen. Voorbeelden zijn: ‘Wat wilden we ook weer precies bereiken?’ en ‘Zijn de doelen wel haalbaar?’.
Afsluiten van het gesprek
Wanneer er een bepaalde tijdsduur is afgesproken is het van belang om de tijd ook in de gaten te houden. Als de afgesproken tijdsduur bijna om is, is het goed om dit ter sprake te brengen. Vervolgens kan door een korte samenvatting teruggekeken worden op het gesprek. Na deze samenvatting kan met de gesprekspartner besproken worden op welke manier zij verder zullen gaan. Vaak is het goed om af te sluiten met een opsomming van de concrete afspraak. Soms moet er ook nog een vervolgafspraak gemaakt worden.
Drie interviewtypen
Het doel van een interview is om achter feiten, meningen, ervaringen, gevoelens en motieven van mensen te komen. Wanneer het onderwerp van tevoren bekend is, kan een interview schematisch afgenomen worden om zoveel mogelijk informatie te verwerven. Er kunnen drie interviews worden onderscheiden: het open interview, het half-gestandaardiseerde interview en het gestandaardiseerde interview (ook wel enquête genoemde). Het hangt van de situatie af welke type interview het meest toepasselijk is.
1. Het open interview
Bij het open interview ligt alleen het thema vast: de interviewer stelt een open vraag over het thema en vervolgens is de geïnterviewde vrij om te vertellen wat hij zelf belangrijk vindt. De interviewer kan het gesprek sturen door op relevante onderdelen dieper in te gaan en specifieke vragen te stellen. Een nadeel van een open interview is dat de uiteindelijk verzamelde gegevens vaak lastig te verwerken zijn omdat de gegevens erg van elkaar verschillen. Het rubriceren kost veel tijd en inspanning. Maar in sommige situaties is het open interview juist de beste manier. Dit is het geval wanneer het belangrijk is dat de geïnterviewde zijn gedachten de vrije loop kan laten om op die manier onderwerpen ter sprake te brengen waar de interviewer geen weet van heeft of niet opgekomen zou zijn. Het open interview dient goed voorbereid te worden en bestaat vervolgens uit drie fasen: de openingsfase, de kernfase en de afsluiting.
Voorbereiding open interview
Bij het open interview ligt alleen het thema vast. Daarom moet de interviewer zo min mogelijk sturen en zoveel mogelijk de gedachtestroom van de geïnterviewde volgen. Maar om wel grip op het gesprek te blijven houden is het heel belangrijk dat de interviewer zich goed inleest en voorbereidt. De subthema’s worden echter pas tijdens het interview duidelijk.
Openingsfase
Het is bij het afnemen van een interview over het algemeen belangrijk om een ontspannen sfeer te creëren.
Vervolgens geeft de interviewer een korte inleiding op het gesprek. Hij geeft het doel en het motief van het gesprek aan en de aanleiding.
Hierna het belangrijk om een tijdsduur af te spreken, te vertellen wat er met het interview gaat gebeuren en eventueel aan te bieden dat de geïnterviewde het verslag eerst kan inzien voordat er iets mee gebeurt.
Het is belangrijk om altijd eerst toestemming te vragen voordat je eventuele audio-opnames begint te maken.
Basisgespreksvaardigheden die de interviewer in deze fase van het interview moet gebruiken zijn het geven van aandacht aan de geïnterviewde, het stellen van korte vragen, het geven van informatie en het reguleren van het gesprek.
Kernfase
De kernfase begint met een open vraag, waarop de geïnterviewde een aantal punten zal noemen die hij in dat opzicht belangrijk vindt. De geïnterviewde kan deze punten noteren om hierop door te gaan. Het is voor de interviewer een uitdaging om tegelijkertijd in te spelen op de woorden van de geïnterviewde en het doel van het gesprek in de gaten houden. Het is moeilijk om te beslissen welke vaardigheden je op welk moment inzet.
Parafrases, reflecties en samenvattingen van de interviewer moeten op een vragende toon worden gesteld om op die manier de geïnterviewde uit te nodigen deze te bevestigen of te corrigeren. De fase wordt afgesloten met de vraag van de interviewer aan de geïnterviewde of hij nog iets aan het gesprek heeft toe te voegen.
Basisgespreksvaardigheden van de interviewer in deze fase van het gesprek zijn:
Aandachtsgevend gedrag door de geïnterviewde met kleine aanmoedigingen te stimuleren om verder te vertellen;
Gesloten vragen stellen wanneer iets niet duidelijk is;
Open vragen stellen wanneer je ergens meer over wilt weten of een nadere toelichting wenst;
De interviewer kan het gevoel reflecteren wanneer de geïnterviewde een betoog houdt waarin veel emotie en gevoel ligt;
Wanneer een thema voldoende is uitgediept kan de interviewer het punt samenvatten, waarop de geïnterviewde nog iets kan toevoegen of bevestigend kan reageren wanneer het punt inderdaad voldoende aan bod is gekomen.
Afsluiting
Het einde van het interview wordt door de interviewer aangekondigd, waarbij hij de geïnterviewde een compliment kan maken. De interviewer beantwoordt geduldig de eventuele vragen van de geïnterviewde, bijvoorbeeld over de verdere gang van zaken. Het is belangrijk om de geïnterviewde goed te bedanken voor de bereidwilligheid tijd te nemen voor het gesprek en (in de meeste gevallen) goede informatie te geven.
Basisgespreksvaardigheden: De interviewer reguleert het gesprek door te bepalen wat er wanneer gaat gebeuren. Hij stelt afsluitende open vragen om de geïnterviewde de kans te geven nog iets aan het gesprek toe te voegen. Ten slotte geeft hij nog de laatste benodigde informatie.
2. Het half-gestandaardiseerde interview
Bij het half-gestandaardiseerde interview is het doel van de interviewer bijvoorbeeld om de mening van de medewerkers te weten te komen over een bepaald onderwerp. Bij dit interview moeten in ieder geval een aantal vragen beantwoord worden. Het thema waar informatie over verkregen wordt is verdeeld in subthema’s. De geïnterviewde mag zelf weten op welke manier hij de vragen beantwoordt, maar dient wel de vragen te beantwoorden en niet zijn gedachten de vrije loop te laten. De geïnterviewde leidt het thema meestal in met een open vraag en kan vervolgens concretiserende vragen stellen om specifieke informatie te verkrijgen. Het half-gestandaardiseerde interview bestaat uit drie fasen: de inleiding op het gesprek, het volgen van het interviewschema en de afsluiting van het gesprek.
Voorbereiding
De interviewer dient allereerst van tevoren een interviewschema op te stellen. Het hoofdthema wordt hierbij onderverdeeld in subthema’s, waarbij per subthema een aantal (open en gesloten) vragen worden geformuleerd. Dit interviewschema staat centraal tijdens het gesprek. Bij elk subthema eindigt de interviewer met de vraag of de geïnterviewde nog iets aan het gesprek wil toevoegen.
Na het maken van het interviewschema worden afspraken gemaakt voor de afname van het interview. Hierbij is het goed om meteen aan te geven wat het doel van het interview is en hoe lang je verwacht dat het zal duren. Wanneer dit niet gebeurt kan de geïnterviewde met verkeerde veronderstellingen aan het interview beginnen. Een open en eerlijke houding van de interviewer bevordert de medewerking van de geïnterviewde in het algemeen.
Inleiding
Aan het begin van het interview wordt er even ‘opgewarmd’. Er wordt over koetjes en kalfjes gepraat omdat de interviewer en de geïnterviewde elkaar even moeten leren kennen en elkaar moeten aftasten. Vervolgens volgt de introductie op het gesprek door de interviewer, die daarbij nog eens het doel en de tijdsduur van het gesprek aangeeft. De interviewer vertelt eveneens wat de procedure zal zijn en op welke manier het interviewschema gevolgd wordt. Ten slotte verduidelijkt de interviewer wat er met de gegevens gebeurt en verzekert eventueel anonimiteit.
Volgen van het interviewschema
Tijdens het middengedeelte van het gesprek, wat het belangrijkste deel van het interview vormt, wordt het interviewschema gevolgd.
Basisgespreksvaardigheden: De interviewer toont aandachtsgevend gedrag om een rustige en ontspannen sfeer te creëren. Door open en gesloten vragen te stellen krijgt de interviewer specifieke informatie over feiten, ideeën, meningen en ervaringen van de geïnterviewde. Door te concretiseren worden ideeën, meningen en opvattingen gespecificeerd en door parafrases en gevoelsreflecties kan de interviewer laten zien dat hij nauwgezet luistert. De geïnterviewde zal zich daardoor meer begrepen voelen en zich aangemoedigd voelen meer te vertellen. De geïnterviewde kan delen van het gesprek samenvatten om te controleren of hij zaken goed heeft begrepen en op die manier kan de interviewer een subthema afsluiten. De overgang naar een nieuw subthema dient vervolgens expliciet door de interviewer genoemd te worden. De interviewer kan sturend optreden wanneer het gesprek moeilijk verloopt of de interviewer het gevoel heeft dat de geïnterviewde informatie achterhoudt. Over het algemeen is het niet goed om suggestieve vragen te stellen omdat de interviewer daardoor zijn neutraliteit verliest en hij zijn gesprekspartner zijn eigen waarden en normen wil opleggen.
Afsluiting
De interviewer dient het einde van het gesprek aan te kondigen wanneer alle vragen beantwoord zijn. De geïnterviewde krijgt de gelegenheid om vragen te stellen en deze moeten door de interviewer naar tevredenheid beantwoord worden. De interviewer geeft ten slotte de verdere procedure aan of vertelt wat hij met de informatie zal doen. De geïnterviewde wordt bedankt voor zijn bereidwilligheid en in de meeste gevallen voor de goede informatie.
Basisgespreksvaardigheden: De interviewer dient het gesprek te reguleren door de leiding te nemen en hij stelt afsluitende open vragen om de geïnterviewde de kans te geven laatste toevoegingen te doen. Ten slotte geeft hij informatie over het verdere verloop.
3. Het gestandaardiseerde interview
Dit type interview is een vragenlijst of enquête. De vragen, de antwoord-categorieën en de volgorde van de vragen zijn van tevoren vastgesteld en de geïnterviewde wordt op die manier gedwongen te kiezen uit de aangeleverde antwoorden. Het voordeel hiervan is dat de antwoorden snel en makkelijk verwerkt kunnen worden.
Het selectiegesprek is een onderdeel van een selectieprocedure. Belangrijke andere onderdelen zijn het maken van een functie-analyse, het opstellen van een advertentie, het verstrekken van informatie over de organisatie en de functie aan belangstellenden en de brievenselectie. Soms wordt de hele selectieprocedure uitbesteed aan professionele bureaus voor werving en selectie, maar ook dan zullen vertegenwoordigers van de betreffende functie in gesprek willen gaan met de voorgedragen kandidaten.
Doelen
Het selectiegesprek heeft twee doelen:
Een vertrouwensrelatie met de sollicitant opbouwen opdat deze zich veilig genoeg voelt om het gesprek zo open en eerlijk mogelijk te voeren. Het is belangrijk de sollicitant op zijn gemak te stellen.
Zo veel mogelijk relevante informatie van de sollicitant verkrijgen. Op basis van de verkregen informatie moet het mogelijk zijn om te voorspellen of de sollicitant geschikt is voor de functie. In de praktijk is het gesprek ook belangrijk om een persoonlijke indruk van de sollicitant te krijgen.
Methode
Om kandidaten goed met elkaar te kunnen vergelijken is het belangrijk om bij elk gesprek dezelfde methodische structuur te hanteren. Een goede voorbereiding is belangrijk om een efficiënt, gestructureerd selectiegesprek te kunnen voeren. In dit geval wordt ook wel van een ‘interview’ gesproken. Daarom is het goed om van tevoren een interviewschema of checklist te maken met daarop de relevante thema’s die je wilt aansnijden.
Het is goed de sollicitant te vragen of hij eerder in soortgelijke situaties heeft gewerkt. Je moet concrete informatie zien te verkrijgen over het gedrag van de sollicitant in situaties die vergelijkbaar zullen zijn met de situaties die hij zal aantreffen in de nieuwe functie. Hiervoor kun je als selecteur gebruik maken van het STAR-model om de verschillende functie-eisen te bespreken:
S = Wat was de Situatie?
T = Welke Taak had de sollicitant in die situatie?
A = Wat was de Actie van de sollicitant, wat heeft hij toen gedaan?
R = Wat was het Resultaat van die actie?
Basishouding van de selecteur
In het selectiegesprek staat het belang van de organisatie voor de selecteur centraal. De selecteur behartigt in het selectiegesprek de belangen van de organisatie en daarom bepaalt hij de structuur en de thema’s van het gesprek. De selecteur moet er hierbij wel voor zorgen dat de sollicitant zich binnen die structuur en thema’s zich zo goed mogelijk kan presenteren. De sollicitant moet in het begin van het gesprek op zijn gemak gesteld worden. De selecteur moet daartoe een ontspannen en uitnodigende houding aannemen. Tevens is het belangrijk dat hij zakelijk en doelgericht te werk gaat om binnen beperkte tijd de benodigde informatie te verkrijgen. Hij mag daarom best af en toe streng en volhardend naar de sollicitant toe zijn wanneer hij niet tevreden is met mate waarin de vragen beantwoord worden. De selecteur moet een goede balans zien te vinden tussen een ontspannen en een zakelijke houding.
Vaardigheden in de verschillende fasen van het gesprek
Een selectiegesprek kan verdeeld worden in vier fasen: het begin van het gesprek, de fase waarin de selecteur ingaat op de organisatie en de functie, het interview en de afronding waarin de sollicitant te gelegenheid krijgt om vragen te stellen, de selecteur een overzicht van de procedure geeft en er afscheid genomen wordt.
1. Begin van het gesprek: Op gemak stellen
De sollicitant wordt door de selectiecommissie of selecteur op zijn gemak gesteld door wat drinken aan te bieden en over ‘koetjes en kalfjes’ te praten.
Vervolgens geeft de selecteur aan hoeveel tijd er voor het gesprek is uitgetrokken, welke plaats het gesprek inneemt in de sollicitatieprocedure en wat het specifieke doel van het gesprek is.
De selecteur vertelt tevens het globale verloop van het gesprek en hij legt uit wat er met de verkregen informatie gaat gebeuren.
Vaardigheid
De selecteur moet in deze fase van het gesprek vooral informatie geven over het doel en de structuur van het gesprek. Dit moet op een duidelijke en beknopte manier uitgelegd worden.
2. Informatie over organisatie en functie geven
Vervolgens geeft de selecteur een zo duidelijk mogelijk beeld van de taken van de sollicitant en hij begint daarom met het verstrekken van achtergrondinformatie over de organisatie. Hierbij wordt besproken wat de doelen van de organisatie zijn, hoe de organisatie in elkaar zit, welke activiteiten er worden ontplooid en wat de belangrijkste projecten van de afgelopen jaren zijn geweest. Dan gaat de selecteur in op de functie waarvoor gesolliciteerd wordt. De taken en verantwoordelijkheden worden vermeld en aan wie verantwoording afgelegd zal moeten worden.
Vaardigheid
De selecteur moet informatie geven over de organisatie en de functie waarvoor gesolliciteerd wordt. De selecteur moet hierbij de aantrekkelijkheid van de organisatie en de functie benadrukken omdat de sollicitant ook moet beslissen of hij de baan ziet zitten.
3. Interview
Allereerst is het goed de sollicitant een toelichting te laten geven op zijn brief en de motivatie aan te laten geven om bij de organisatie te solliciteren;
Vervolgens ga je als selecteur in op een aantal thema’s van het interviewschema.
Op die manier wordt het CV van de sollicitant doorgenomen, zoals de genoten opleiding, het arbeidsverleden, de huidige functie en eventuele onduidelijkheden.
Met verbindingszinnen wordt overgegaan naar een volgend thema wanneer de selecteur vindt dat hij voldoende informatie over een thema heeft gehoord. Een nieuw thema moet altijd aangesneden worden met een open vraag. Daarna wordt net zo lang doorgevraagd tot de selecteur een precies en volledig overzicht heeft gekregen. Tussendoor kun je kijken op je checklist om te controleren dat je niets over het hoofd ziet. In deze fase wordt ook gekeken in hoeverre de sollicitant aan de functie-eisen voldoet (dit kan gecheckt worden aan de hand van het STAR model).
Vaardigheden
De selecteur moet aandachtgevend gedrag vertonen om de sollicitant te stimuleren te gaan vertellen. Dit kan de selecteur doen dooreen goede luisterhouding aan te nemen, oogcontact met de sollicitant te maken en hem subtiel aan te moedigen.
De selecteur moet open vragen stellen die in de eerste plaats duidelijk zijn en niet suggestief. Gesloten vragen kunnen wel gesteld worden voor het verkrijgen van specifieke informatie.
Bij onduidelijkheden kan de selecteur de inhoud parafraseren.
In beperkte mate kan de selecteur het gevoel reflecteren van de sollicitant. De selecteur mag wel begrip tonen voor de gevoelens van de sollicitant, maar er niet te diep op ingaan.
De selecteur moet regulerende vaardigheden bezitten om een nieuw thema aan te snijden en de verschillende gesprekspunten te behandelen.
De selecteur moet samenvatten wat er wordt gezegd;
De selecteur dient door te vragen als de informatie niet duidelijk is en concretiserende vragen te stellen. Hierbij kan hij een strenge, volhardende houding aannemen.
Het kan nodig zijn om hardop na te denken, bijvoorbeeld om uit te leggen waarom hij over een bepaald punt blijft doorvragen.
Wanneer er tegenstrijdigheden in het verhaal van de sollicitant voorkomen is het goed als de selecteur kritiek geeft op het betreffende aspect.
Ten slotte dient de selecteur situaties te verduidelijken wanneer je merkt dat de sollicitant bijvoorbeeld geïrriteerd raakt door een bepaalde manier van vragen stellen.
4. Gelegenheid vragen te stellen en afronding
De sollicitant krijgt de gelegenheid om zelf vragen te stellen die zo goed mogelijk beantwoord moet worden. Vervolgens geeft de selecteur het verdere verloop van de procedure aan. Daarbij moet het verloop zo concreet mogelijk uitgelegd worden. Eventueel wordt er ten slotte informatie gegeven over een psychologisch onderzoek en kunnen reiskosten gedeclareerd worden. De sollicitant wordt daarna naar de deur begeleid.
Vaardigheden
Een sollicitatiegesprek is in feite een soort ‘verkoopgesprek’ en de ‘waar’ die de kandidaat aanbiedt is hijzelf. In een cultuur waar bescheidenheid op prijs wordt gesteld kan het echter moeilijk zijn om ‘jezelf te verkopen’. Andere oorzaken van gebrek aan sollicitatievaardigheid is dat er bij weinig opleidingen aandacht aan wordt geschonken. Bij mensen die al lang in een organisatie werken is hun sollicitatievaardigheid ‘weggezakt’.
Voorbereiding op het sollicitatiegesprek
Veel mensen zijn zenuwachtig en gespannen voor een sollicitatiegesprek en weten niet precies hoe ze het gesprek en de voorbereiding moeten aanpakken. Het belangrijkste aan de voorbereiding is het maken van een koppeling tussen enerzijds de eigen capaciteiten en anderzijds de functie waarnaar gesolliciteerd wordt. Deze koppeling moet de rode draad in het gesprek vormen. Een gedegen zelfanalyse en een grondige analyse van de advertentie zijn goede hulpmiddelen bij het maken van deze koppeling.
Algemene adviezen
Hieronder volgen een aantal algemene adviezen voor de voorbereiding op een sollicitatiegesprek:
Stel je voorbereiding niet uit tot het laatste moment;
Oriënteer je zo goed mogelijk. Vorm allereerst een beeld van de organisatie. Hierbij kun je gebruik maken van de website van organisatie, jaarverslagen, informatiebladen etc;
Anticipeer op mogelijke vragen;
Maak aantekeningen van de gegevens die je hebt verzameld. Deze kun je meenemen naar het gesprek;
Probeer je voor te stellen wat voor persoon de organisatie het liefst zal zien in de functie waarnaar je solliciteert;
Benader op tijd de juiste personen die je als referentie wilt opgeven;
Zoek tijdig de juiste route naar de afspraaklocatie op en houd rekening met vertragingen. Zorg dat je het telefoonnummer van de organisatie bij de hand hebt.
Draag kleding waarvan je denkt dat die passend is binnen de organisatie en waarin je je prettig voelt.
Vragen die je kunt verwachten
De vragen die in een sollicitatiegesprek gesteld worden hebben betrekking op een aantal onderwerpen: studie, werkervaring, motivatie, ‘gaten’ in je cv, persoonlijkheidseigenschappen, levenservaring en inzicht in de organisatie.
Tien vaak gestelde vragen bij sollicitatiegesprekken:
Wat trekt u aan in deze functie?
Waarom solliciteert u juist bij ons?
Wat zijn uw sterke en zwakke kanten?
Hoe denkt u uw gebrek aan ervaring te compenseren?
Wat hebt u na uw afstuderen gedaan?
Hoe ziet u uw verdere loopbaan voor u?
Waarom hebt u precies die studierichting gekozen?
Hoe zou u een meningsverschil met uw directe baas oplossen?
Welke is uw meest natuurlijke manier van leiding geven?
Hebt u zelf nog iets te vragen?
De antwoorden zijn beter naarmate ze logischer en helderder zijn. Een goede onderbouwing en argumentatie is absoluut noodzakelijk. Het is ook belangrijk om aan het einde van het gesprek zelf nog iets zinnigs te vragen. Hiermee laat je zien dat je goed hebt nagedacht over de functie en maak je je motivatie voor de functie duidelijk.
Kort samengevat komt een goede voorbereiding erop neer dat je de volgende drie vragen helder en goed kan beantwoorden:
Wie ben je?
Wat kun je?
Wat wil je?
Vaardigheden bij het voeren van het sollicitatiegesprek
Binnenkomst
Het is heel belangrijk wat de eerste indruk is die je maakt wanneer je binnenkomt. Deze eerste indruk is vaak van onevenredig grote betekenis. In de beginfase wordt een beeld van de sollicitant opgebouwd dat verder in het gesprek nog maar weinig verandert. Daarom moet er extra aandacht besteed worden aan de binnenkomst. Hieronder een aantal factoren die van belang kunnen zijn:
Kleed je verzorgd;
Wees op tijd;
Geef een stevige, droge, niet te warme handdruk (geen slap handje);
Kijk degene die je een hand geeft aan;
Wacht te gaan zitten tot je een stoel wordt aangeboden;
Leg de vragen die je hebt voorbereid en opgeschreven op tafel.
Luisteren
Wanneer iemand van de selectiecommissie aan het woord is, is het heel belangrijk om goed te luisteren en nadere uitleg te vragen als je iets niet helemaal begrijpt. In de eerste fase hoef je zelf nog geen vragen te stellen, maar kun je je goed concentreren op de informatie die de selectiecommissie geeft.
Non-verbale vaardigheden
Je houding, je manier van aankijken (oogcontact) en de gebaren die je maakt bepalen in aanzienlijke mate de indruk die je maakt. Zorg dat je rechtop en ontspannen op je stoel zit, terwijl je handen rustig op schoot of op tafel liggen. Dit draagt bij aan een positieve indruk. Oogcontact is ook een belangrijk aspect van non-verbaal contact. Je moet de selecteur constant vriendelijk aankijken, net als de andere leden van de commissie. Gebaren vormen ook een wezenlijk onderdeel van non-verbaal gedrag. Deze kunnen woorden kracht bijzetten of kunnen een verhaal verlevendigen. Teveel gebaren kunnen echter juist een nerveuze indruk wekken. In alle gevallen wil je wel natuurlijk blijven overkomen.
Paralinguïstische vaardigheden
Dit zijn vaardigheden die te maken hebben met de manier van spreken. Het zijn basisvoorwaarden om verbale vaardigheden, zoals argumenten en formuleringen, goed te kunnen hanteren. De volgende paralinguïstische vaardigheden zijn bij een sollicitatiegesprek belangrijk:
Articuleren: Het is belangrijk dat je goed en duidelijk verstaanbaar bent. Door goed te articuleren worden woorden en lettergrepen nauwkeurig en duidelijk uitgesproken.
Stemvolume: Te hard praten kan een onopgevoede en onbeleefde indruk maken. Iemand die te zacht praat komt echter verlegen en onzeker over.
Toon: De toon waarop iets wordt gezegd is van invloed op de duidelijkheid van wat er gezegd wordt. Een zelfverzekerde en enthousiaste toon is meestal het beste.
Argumenteren
Het is belangrijk zo goed mogelijk te argumenteren waarom jij de meest geschikte persoon bent voor een functie. Bij veel vragen is het belangrijk om voor de argumentatie te letten op de volgende punten:
Positief formuleren
Een goede zelfpresentatie wordt niet alleen bevorderd door inhoudelijk correct, maar ook door zo positief mogelijk te formuleren. Laat altijd zien wat je wel gedaan hebt in plaats van niet.
Hardop denken
Wanneer er vragen komen waar je ondanks de goede voorbereiding even geen antwoord op hebt, is het belangrijk om geen stilte te laten vallen. Om zo’n stilte te vermijden is het het beste om aan te geven dat je het een lastige vraag vindt en dat je even tijd nodig hebt om erover na te denken. Zorg dat de selecteur weet wat er in je omgaat. Door hardop te denken vermijd je als sollicitant de beklemmende stilte en voorkom je dat je eigen gedachten ‘geblokkeerd’ raken.
Assertiviteit
Wanneer je een bepaalde vraag om wat voor reden dan ook liever niet wil beantwoorden kun je assertief reageren door eerst naar de relevantie van de vraag voor de functie te vragen. Dit wordt door veel sollicitanten als moeilijk ervaren omdat men voor het verkrijgen van de baan afhankelijk is van de selecteur. Er zijn echter een aantal vragen die selectiecommissies eigenlijk niet aan sollicitanten mogen stellen. De Commissie-Hessel, die in de jaren tachtig van de vorige eeuw een wetsvoorstel voor de reglementering van sollicitatieprocedures gemaakt heeft, geeft aan dat zaken als psychiatrisch of justitieel verleden geen rol mogen spelen in een onderdeel van de sollicitatieprocedure, evenmin als de burgerlijke staat of seksuele geaardheid. Dit betekent echter niet dat elke selectiecommissie rekening houdt met deze criteria.
Het stellen van eigen vragen en de afsluiting van het gesprek
Aan het einde van het gesprek krijgt de sollicitant de gelegenheid om zelf vragen te stellen. De selecteur geeft de sollicitant op die manier de kans om naar zaken te vragen die niet helder zijn of nog niet aan de orde zijn gekomen. Dit wordt door de sollicitant vaak als moeilijk ervaren, maar het is wel belangrijk om nog een paar vragen te stellen. Het wordt meestal gewaardeerd als blijk van interesse en motivatie. Het is daarom goed om hierop voorbereid te zijn. Bijvoorbeeld door van tevoren vragen op te schrijven en dit lijstje erbij te pakken. Voorbeelden van vragen die gesteld kunnen worden:
Hoe is de functie ontstaan?
Met wie krijg ik te maken?
Wat zijn de secundaire arbeidsvoorwaarden?
Als je tijdens het gesprek om wat voor reden dan ook ontdekt dat je niet meer in de functie geïnteresseerd bent kun je ervoor kiezen dat meteen te zeggen. Je kunt echter ook besluiten ‘er een nachtje over te slapen’ en het de sollicitatiecommissie later te laten weten.
Het verschil tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek is dat een beoordelingsgesprek meer eenrichtingsverkeer is: de werknemer wordt beoordeeld door de leidinggevende. Het functioneringsgesprek is echter meer een ‘gesprek’ waarbij de inbreng van de werknemer belangrijk is.
Plaats binnen het gehele personeelsbeleid
Het functioneringsgesprek is een gesprekstype waarbij zowel de belangen van het bedrijf als de belangen van de individuele werknemer een rol spelen. Deze belangen staan ook niet los van elkaar. De individuele werknemer heeft meer waarde voor de organisatie als zijn behoeften worden vervuld, waardoor de organisatie beter draait en de behoefte van de werknemer gemakkelijker vervuld kunnen worden.
Voor de organisatie en de werknemer is het van belang dat een functioneringsgesprek de mogelijkheid biedt om op een prettige en nuttige manier de behoeften van beide gesprekspartners te bespreken.
Hieronder een aantal kenmerken van een goed beoordelingssysteem:
Nadruk op gelijkwaardigheid van de gesprekspartners;
Nadruk op de taakstellingen in plaats van op de persoon van de werknemer;
Nadruk op de toekomst in plaats van op het verleden.
Deze uitgangspunten leidden er onder andere toe dat gepleit werd voor het invoeren van verschillende soorten gesprekken. Het beoordelingsgesprek en het functioneringsgesprek werden los van elkaar gekoppeld sinds de conferentie van de Nederlandse Vereniging voor Bedrijfspsychologie in 1977.
Het functioneringsgesprek is echter altijd onderdeel van een groter beoordelingssysteem, namelijk van het personeelsbeleid. Functioneringsgesprekken moeten goed onderscheiden worden van beoordelingsgesprekken.
Doel en voorwaarden
Het algemene doel van het functioneringsgesprek – dat meestal één keer per jaar wordt gehouden – is om de belangen van de organisatie en die van de medewerker zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. Het gesprek is bedoeld om de motivatie en het werkresultaat van de medewerker zo groot mogelijk te laten zijn en de samenwerking tussen medewerker en / of andere collega’s te optimaliseren. Het is een regelmatig terugkerend gesprek waarin over het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandigheden wordt gesproken en over gesignaleerde problemen afspraken worden gemaakt om deze op te lossen.
Om de gewenste doelen te kunnen bereiken moet aan een aantal voorwaarden zijn voldaan voor de invoering van een dergelijk systeem van functioneringsgesprekken in een organisatie.
Zowel werknemers als leidinggevenden moeten betrokken worden bij de opzet en introductie van de gesprekken en het belang ervan inzien voor de organisatie en voor henzelf;
Voor alle betrokkenen moet duidelijk zijn hoe de gegevens worden gebruikt;
Er moet rekening mee worden gehouden dat de leidinggevende goede sociale vaardigheden moet hebben voor functioneringsgesprekken;
Elke organisatie heeft een eigen ‘sociaal klimaat’ en het is noodzakelijk om na te gaan of dit klimaat passend is voor de invoering van een systeem van functioneringsgesprekken.
Voorbereiding
Voor een doelmatige wijze van functioneringsgesprekken is een goede voorbereiding noodzakelijk.
De leidinggevende dient een taakomschrijving of dossier met aantekeningen over de afgelopen periode bij de hand te hebben;
Er moet tijdig een afspraak gemaakt worden;
De werknemer kan van tevoren bedenken en doorgeven welke punten hij graag zou willen bespreken. In sommige organisaties wordt hiervoor een apart formulier gebruikt.
Rollen
De leidinggevende heeft een dubbele rol in een functioneringsgesprek:
Hij is begeleider: hij reguleert het gesprek en zorgt ervoor dat de mening van de werknemer goed naar voren komt;
De leidinggevende moet ook de rol van expert vervullen. Op bepaalde momenten is hij op grond van zijn kennis en ervaring beter in staat oplossingen te bedenken voor problemen dan de werknemer;
De toon van het gesprek moet zakelijk zijn en op samenwerking gericht: het gezamenlijk oplossen van problemen is wat centraal hoort te staan.
Beoordelingsfouten
Bij de voorbereiding vormt de leidinggevende een oordeel over een langere periode. Bij het beoordelen van iemands functioneren kunnen (onbewust) fouten worden gemaakt.
Vijf veelvoorkomende beoordelingsfouten:
Vermijden van extreme beoordelingen: Beoordelaars beperken zich meestal tot het middengedeelte van de schaal waarop wordt beoordeeld. Dit kan verschillende oorzaken hebben, zoals dat het niet goed is voor de motivatie van een werknemer om een slechte beoordeling te krijgen of de vrees van de leidinggevende voor slecht-nieuws gesprekken.
Toegeeflijkheid: Hierbij is sprake van een te positieve beoordeling. Deze fout komt vaak voor in een organisatie waar de verhouding tussen leidinggevende en medewerker meer collegiaal dan hiërarchisch is. De wederzijdse afhankelijkheid is groter, wat gevolgen kan hebben wanneer een beoordeling negatief is.
Halo-effect: Het ‘halo-effect’ of ‘stralenkranseffect’ betekent dat een positief aspect van iemand uitstraalt over de andere aspecten. Dus één positief aspect zorgt ervoor dat de persoon in zijn geheel als positief wordt beoordeeld.
Horn-effect: Het ‘horn-effect’ is het omgekeerde van het halo-effect. De beoordelaar oordeelt in het algemeen negatief omdat één aspect negatief werd beoordeeld.
Psychologiseren: Op grond van één aspect van iemands functioneren wordt een uitspraak gedaan over iemands karakter. Hierdoor kan een medewerker ten onrechte een bepaald ‘etiket’ opgeplakt krijgen. Dit kan irritatie bij de medewerker veroorzaken. Bovendien zijn dergelijke typeringen weinig concreet en is verbetering in het gedrag van de werknemer moeilijk.
Er zijn een aantal globale regels die richtlijnen vormen voor het beoordelen van iemand:
Het is goed te oordelen over een langere periode zodat niet alleen incidenten worden beoordeeld;
Let erop mensen te beoordelen in het licht van de functie;
Het is belangrijk om geen vergelijkingen te maken met een collega die een andere functie heeft;
Het is verstandig om je eigen beoordelingsfouten in kaart te brengen. Wanneer je bewust bent van je eigen fouten kun je ze proberen te voorkomen;
Leg tijdens de beoordelingsperiode feiten vast en oordeel zo veel mogelijk aan de hand van het waargenomen gedrag en de prestaties.
Een gespreksmodel met vaardigheden
Dit is een gespreksmodel, bestaande uit vier onderdelen: Het begin van het gesprek, het opstellen van de agenda, de bespreking van de onderwerpen en de afsluiting van het gesprek.
1. Begin van het gesprek
Leidinggevende begint het gesprek met een korte omschrijving van het doel;
Hij geeft de beschikbare tijd aan en zorgt voor een ontspannen sfeer: het moet voor de medewerker duidelijk zijn dat het gaat om een gesprek op basis van gelijkwaardigheid.
Hij geeft het verloop van het gesprek aan: de agenda moet opgesteld worden, de agendapunten worden besproken en er worden afspraken gemaakt.
Basisgespreksvaardigheden
De leidinggevende opent het gesprek.
2. Opstellen van de agenda
Op de agenda staat de inventarisatie van de gesprekspunten van zowel de medewerker als de leidinggevende. Beiden hebben hier van tevoren over nagedacht. Er moet echter nog niet op de punten ingegaan worden, dat komt in de volgende fase.
Basisgespreksvaardigheden
Parafraseren en korte en/of gesloten vragen stellen om het gesprek soepel en duidelijk te laten verlopen.
3. Bespreking van onderwerpen
Hij moet goed luisteren en vragen stellen om te begrijpen wat er wordt bedoeld;
Belangrijk is dat hij duidelijk zijn eigen mening geeft - begrip tonen voor de medewerker hoeft niet te betekenen dat je het in alles met hem eens bent;
Probeer gezamenlijk tot oplossingen voor problemen te komen;
Reageer bij kritiek zakelijk, assertief en verdedig je niet meteen;
Probeer oplossingen vast te leggen in concrete afspraken om misverstanden achteraf
te voorkomen;
Hierbij moet de leidinggevende ook positieve feedback geven en het is goed om
hiermee te beginnen;
Het is beste is om open, eerlijk en duidelijk te zijn bij het geven van kritiek;
Probeer samen tot oplossingen voor problemen te komen die door beide partijen
worden ondersteund;
Probeer oplossingen vast te leggen in concrete afspraken, om misverstanden te
voorkomen.
Basisgespreksvaardigheden
Basisgespreksvaardigheden die de leidinggevende in deze fase moet beheersen:
Aandachtgevend gedrag om de werknemer aan te moedigen door te gaan;
Vragen stellen om een duidelijk beeld te krijgen;
Parafraseren van inhoud om veronderstellingen te checken;
Reflecteren van gevoel om begrip te tonen;
Concretiseren om misverstanden te voorkomen;
Informatie geven omdat een leidinggevende soms meer over bepaalde zaken weet;
Reageren op kritiek die de werknemer uit;
Geven van kritiek op punten die de werknemer kan verbeteren;
Samenvatten om een fase af te sluiten en te kijken of de leidinggevende de werknemer goed heeft begrepen;
4. Afsluiting van het gesprek
S = Specifiek, M = Meetbaar, A = Acceptabel, R = Realistisch, T = Tijdgebonden.
Er wordt een verslag toegezegd op korte termijn en in dit verslag moeten ook verschillen van mening naar voren komen.
Eventueel kan de leidinggevende op een later tijdstip het gesprek kort evalueren. Hierbij kan hij vragen naar de tevredenheid van de werknemer en in hoeverre hij het gesprek zinvol heeft gevonden. Deze evaluatie wordt afgesloten door het maken van een volgende afspraak.
Basisgespreksvaardigheden
Samenvatten wat er is gezegd om de kern van het gesprek duidelijk te maken voor beide partijen.
Net als bij het functioneringsgesprek komen bij het loopbaangesprek zowel de belangen van de medewerker als de organisatie aan bod. In het loopbaangesprek is echter niet het functioneren, maar de loopbaan van de medewerker het hoofdonderwerp. Het is de bedoeling dat het gesprek medewerkers motiveert om hun capaciteiten en kwaliteiten verder te ontwikkelen.
Doelen
Organisaties die erop gericht zijn hun medewerkers door te laten leren hebben vaak een goed loopbaanbeleid. Groei en ontwikkeling staan hierbij centraal en zijn voordelig voor zowel de medewerkers als de organisatie. Hoe gemotiveerder werknemers zijn, hoe meer voldoening ze immers uit hun werk halen en hoe beter ze functioneren.
Volgens Van Oosterhout is een loopbaanbeleid voor organisaties de tijd en financiële investering waard omdat het ze vijf waardevolle zaken oplevert: (1) meer productiviteit, (2) meer kwaliteit, (3) besparing op werving en selectie, (4) minder ziekteverzuim en (5) tevreden en loyale medewerkers.
In het kader van deze gegevens heeft het loopbaangesprek twee doelen:
Het gaat er bij deze punten voornamelijk om dat de wensen en mogelijkheden van beide partijen op elkaar worden afgestemd.
Verschillen tussen loopbaan-, functionerings- en beoordelingsgesprek
Er zijn drie soorten gesprekken die binnen organisaties regelmatig gevoerd worden: het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek en het loopbaangesprek. Deze drie kunnen elkaar beïnvloeden of op basis van elkaar plaatsvinden. Waar het beoordelingsgesprek bedoeld is om de medewerker feedback te geven, zijn het functionerings- en loopbaangesprek tweeledig. De medewerker en de organisatie zijn gelijkwaardige gesprekspartners en bij beide gesprekken is de carrière van de medewerker onderwerp van het gesprek.
Het grote verschil tussen het loopbaan- en het functioneringsgesprek is dat het functioneringsgesprek zich richt op het functioneren van de medewerker binnen zijn huidige functie, terwijl in het loopbaangesprek de mogelijkheden van de medewerker in bredere zin besproken worden. Er wordt bijvoorbeeld bekeken wat de toekomstplannen van de medewerker zijn en hoe de organisatie hem daarin kan ondersteunen.
Voorbereiding
Voor het loopbaangesprek is het van belang om ruim van tevoren een afspraak te maken zodat zowel de medewerker als de organisatie de tijd hebben om zich goed voor te bereiden.
Tijdens de voorbereiding denkt de leidinggevende na over:
De ontwikkeling van de medewerker (zijn sterke en zwakke punten);
De doorgroeimogelijkheden van de medewerker;
De mogelijkheden tot verandering binnen de huidige functie van de medewerker;
De eventuele noodzaak tot bijscholing en/of opleiding.
De medewerker denkt tijdens de voorbereiding van het gesprek na over:
Zijn ontwikkeling binnen zijn huidige functie;
Eventuele opleiding, coaching of bijscholing;
Zijn sterke en zwakke punten;
Manieren om zijn zwakke punten te verbeteren;
Zijn drijfveren.
Een goed handvat bij het bespreken van iemands loopbaanontwikkeling is het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Hierin worden volgens de SMART-formule concrete doelen voor de toekomst omschreven en wordt geconcretiseerd wanneer en hoe de medewerker deze doelen wil bereiken. Hierbij is het van belang om zowel mijlpalen als meetmomenten in het plan op te nemen zodat de medewerker kan zien of hij op de goede weg zit en of alles binnen de geplande tijd verloopt.
Om inzicht te krijgen in zijn eigen wensen en mogelijkheden kan een medewerker Dilts' Model van de logische niveaus van leren gebruiken. Dit model wordt meestal weergegeven als een driehoek met verschillende lagen waarin de onderste, breedste laag Omgeving en de bovenste punt van de driehoek Missie is. In totaal heeft het Model van de logische niveaus van leren zes niveaus:
De omgeving: Wat is de huidige werksituatie en persoonlijke situatie van de medewerker?
Het gedrag: Wat doet de medewerker en wat is hij van plan te gaan doen?
De vaardigheden: Wat kan de medewerker en wat kan of wil hij nog leren?
De overtuigingen: Wat vindt de medewerker belangrijk en waar gelooft hij in?
De identiteit: Wie is de medewerker en hoe uit zich dat op de werkvloer?
De missie: Wat drijft de medewerker?
Verloop
Het loopbaangesprek bestaat uit vijf fasen: (1) de opening, (2) de evaluatie, (3) de informatie-uitwisseling, (4) het plannen en (5) de afsluiting van het gesprek.
1. De opening van het gesprek
De leidinggevende stelt de medewerker in een storingsvrije ruimte op zijn gemak;
Hij beschrijft het doel en de agenda van het loopbaangesprek;
Hij geeft aan hoeveel tijd er voor het gesprek beschikbaar is.
Basisgespreksvaardigheden
De leidinggevende opent en reguleert het gesprek.
2. De evaluatie
Mocht dit van toepassing zijn, dan komt de leidinggevende terug op het vorige loopbaangesprek en bespreekt hij of de gemaakte plannen van destijds zijn nagevolgd;
Hij bespreekt met de medewerker of er inmiddels dingen zijn veranderd aan zijn plannen en of deze moeten worden bijgesteld;
Hij controleert of hij zich zelf ook aan de gemaakte afspraken uit het vorige gesprek heeft gehouden.
Basisgespreksvaardigheden
De leidinggevende toont aandachtgevend gedrag, stelt open en gesloten vragen, reflecteert op gevoelens, parafraseert de inhoud van het verhaal van de medewerker en vat het samen.
3. De informatie-uitwisseling
De medewerker vertelt wat zijn wensen wat betreft zijn loopbaan zijn;
Hij bespreekt zijn sterke en zwakke punten en doorgroeimogelijkheden;
De leidinggevende probeert inzicht te krijgen in het bewustwordingsproces van de medewerker door open vragen te stellen over bijvoorbeeld de vaardigheden van de medewerker en de voldoening die hij uit zijn werk haalt;
De leidinggevende stelt vervolgens concretiserende vragen om zich een duidelijk beeld te schetsen van de mogelijkheden en wensen van de medewerker;
Nu hij een goed beeld heeft van de medewerker wordt besproken hoe de leidinggevende de medewerker kan helpen bij het realiseren van zijn wensen.
Basisgespreksvaardigheden:
De leidinggevende toont aandachtgevend gedrag, stelt vragen, parafraseert de inhoud van het verhaal van de medewerker, reflecteert op gevoelens, concretiseert, geeft informatie en vat samen.
4. Het plannen
Nu de wensen van de medewerker en de eventuele rol van de leidinggevende in de realisering van deze wensen duidelijk zijn, wordt er concreet gekeken naar de mate waarin de wensen te realiseren zijn;
De voors en tegens van de wensen van de medewerker worden geregistreerd;
Plannen worden geconcretiseerd en er worden afspraken gemaakt.
Basisgespreksvaardigheden
De leidinggevende toont aandachtgevend gedrag, concretiseert, geeft informatie en vat samen.
5. De afsluiting
De gemaakte afspraken worden volgens de SMART-formule op papier gezet;
De medewerker vat de plannen (eventueel samen met de leidinggevende) samen in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP);
Ter afsluiting wordt besproken wat zowel de leidinggevende als de medewerker van het gesprek vonden.
Basisgespreksvaardigheden
De leidinggevende vat het gesprek samen.
Er is een onderscheid tussen persoonlijke problemen die niet van invloed zijn op het functioneren van de organisatie en persoonlijke problemen waarbij dat wel het geval is, of lijkt te zijn. In het laatste geval kan het soms in het voordeel van zowel de werknemer als de organisatie zijn wanneer de mogelijkheid bestaat om over die problemen te praten. Vaak moet het initiatief daarbij van de leidinggevende komen.
Twee algemene stijlen van gespreksvoering:
1. Diagnose-receptmodel;
2. Samenwerkingsmodel: dit model heeft de voorkeur en leidt tot de keuze voor een gespreksmodel dat je bij het voeren van het gesprek kunt gebruiken.
Diagnose-receptmodel versus samenwerkingsmodel
Diagnose-receptmodel: De leidinggevende stelt zo veel mogelijk vragen om op die manier de oorzaak van het probleem te achterhalen. De werknemer beantwoordt deze vragen, maar zal geneigd zijn de vragen ontkennend te beantwoorden. Op deze manier kunnen oplossingen aan het licht komen, maar er kleven ook bezwaren aan:
Voor de persoon die in de problemen zit is het vaak lastig één oorzaak aan te wijzen. Meestal spelen verschillende factoren een rol;
De ander krijgt op deze manier niet de kans op zijn eigen manier en in zijn eigen volgorde te vertellen over zijn problemen;
Het wordt op deze manier moeilijk een vertrouwensrelatie op te bouwen;
Het diagnose-receptmodel maakt het de ander gemakkelijk te zwijgen over bepaalde moeilijk bespreekbare onderwerpen.
Het samenwerkingsmodel
De leidinggevende begint niet meteen als een detective vragen te stellen, maar legt aan de hand van concrete voorbeelden uit waarom hij met een betreffende werknemer wil spreken en vraagt of de werknemer dit ook wil. Op die manier krijgt de werknemer de rol van een gelijkwaardige partner. Er wordt een soort begincontract gesloten waarin beide partijen toezeggen dat er gepraat gaat worden.
Het is eveneens belangrijk het gesprek af te schermen en vertrouwelijk te houden. Dit moet ook aan de werknemer gezegd worden. De werknemer moet weten dat hij geen dingen hoeft te vertellen die hij niet wil vertellen. Dit geeft rust in het gesprek.
Voordat hij de werknemer aan het woord laat vertelt de leidinggevende nog een aantal zaken voor de duidelijkheid (tijdsduur, hoe het gesprek gevoerd wordt, dat hij de werknemer serieus neemt).
Wanneer er een basis voor samenwerking is gelegd moet de werknemer de ruimte krijgen om zijn verhaal te vertellen. Op die manier kan iemand zijn eigen verhaal vertellen.
Voordelen samenwerkingsmodel vergeleken met het diagnose-receptmodel:
De werknemer wordt aangespoord zelf actief na te denken en te vertellen over de problemen;
Daarmee wordt de werknemer op zijn verantwoordelijkheid aangesproken;
De band tussen de gesprekspartners wordt meer een vertrouwensrelatie;
In eerste instantie hoeft de leidinggevende veel minder richtinggevend te zijn. Het is daardoor gemakkelijker om goed te luisteren;
Ook wetenschappelijke werken ondersteunen het samenwerkingsmodel.
Een gespreksmodel met vaardigheden
Dit model is ontleend aan Egan (1994) en heeft de functie om de verschillende doelen van het gesprek met bijbehorende middelen in volgorde te plaatsen, zodat men het overzicht behoudt.
Het is belangrijk om je te realiseren dat je je bij persoonlijke problemen op glad ijs bevindt. Het bieden van hulp in een werksituatie heeft echter wel een aantal voordelen. Het is voor de werknemer bijvoorbeeld prettig om met een vertrouwd persoon uit de nabije omgeving te praten en als leidinggevende ken je een deel van de situatie van de werknemer.
Fase 1: Probleemverheldering
Doelen in Fase 1:
De leidinggevende moet proberen het vertrouwen te winnen zodat de werknemer zich comfortabel genoeg voelt om persoonlijke problemen met een leidinggevende te bespreken.
Werknemer en leidinggevende moeten beiden inzicht in de problematiek verkrijgen.
Basisgespreksvaardigheden
Basisgespreksvaardigheden van de leidinggevende (luistervaardigheden zijn hier heel belangrijk)
Reguleren door de situatie te verduidelijken aan het begin van het gesprek;
Tijd en structuur van het gesprek aangeven;
Aandachtgevend gedrag om de werknemer te laten merken dat hij oprecht geïnteresseerd is in zijn verhaal;
Kleine aanmoedigingen om interesse te tonen;
Open en gesloten vragen om algemene en specifieke zaken te horen;
Parafraseren van inhoud om veronderstellingen te checken;
Reflecteren van gevoel om begrip te tonen;
Concretiseren om zaken goed te begrijpen;
Samenvatten om ordening in het verhaal aan te brengen.
Fase 2: Opstellen actieplan
Hier kan meer expliciet gewerkt worden aan de oplossing van de problemen.
Doelen in Fase 2:
Het definiëren van de na te streven doelen. De verantwoordelijkheid ligt bij de werknemer. De leidinggevende zal in veel gevallen advies moeten geven.
Kiezen van actieprogramma’s waarmee een probleem aangepakt kan worden;
Uitvoeren van de gekozen acties.
In een volgend gesprek moet worden nagegaan in hoeverre het nastreven van de doelen gelukt is. Wanneer in deze fase blijkt dat de problematiek te ernstig is om door de leidinggevende te worden behandeld, zal de leidinggevende naar mogelijkheden moeten zoeken om de werknemer door te verwijzen.
Algemene strategie die men in de actiefase kan hanteren:
Nagaan of het zinvol en mogelijk is om iets aan de problemen te doen. Soms is een gesprek om zijn hart te luchten voor de werknemer al voldoende. Soms is de problematiek echter te ernstig en zal de leidinggevende moeten doorverwijzen.
Stap 1 - Fase 1 samenvatten: Het duidelijk maken van de problemen.
Stap 2 - Prioriteiten stellen. Meestal zijn er meerdere problemen of één complex probleem. Er zal een volgorde gesteld moeten worden welke problemen eerst aangepakt worden. Het is niet verstandig bij het ‘ergste’ probleem te beginnen. Dat is meestal ook niet het makkelijkst. Meestal is het het beste eerst bij een relatief eenvoudig (sub)probleem te beginnen.
Stap 3 - Doelen stellen die leiden tot afname van het subprobleem.
Stap 4 - Middelen bepalen die de werknemer ter beschikking heeft om het doel te bereiken. Wanneer er een keuzeprobleem is, is het goed de voor- en nadelen van de verschillende keuzemogelijkheden naast elkaar te zetten.
Stap 5 - Criteria vaststellen: Leidinggevende en werknemer bepalen samen wat de uitkomst van de actie moet zijn en wanneer er sprake is van succes. Deze problemen vormen een verdere concretisering van de gestelde (sub)doelen.
Stap 6 - Actie laten uitvoeren. De werknemer moet in deze fase iets gaan doen. De leidinggevende maakt met hem een afspraak over wat hij concreet gaat doen.
Stap 7 - Evalueren: De werknemer komt terug voor een volgend gesprek en bespreekt de ervaringen die hij met de afgesproken actie heeft opgedaan. Er wordt gekeken wat gelukt is en wat niet. Vervolgens moet er gekeken wat de volgende stap gaat worden, met het oog op de (niet) bereikte resultaten.
Stap 8 - Het maken van een nieuwe start. Op grond van de evaluatie gaat de werknemer eventueel verder om het gestelde doel te bereiken als bij de evaluatie bleek dat dit nog niet (volledig) het geval was. Afhankelijk van de vorderingen in de verheldering kan de behandeling bij één van de onder punt 1-5 genoemde stappen opnieuw beginnen.
Stap 9 - Afsluiten. Als de verschillende doelen voldoende zijn bereikt kunnen leidinggevende en werknemer hun contact, voor zover dat gaat over het bespreken van de problemen, afsluiten.
Vaardigheden
Een belangrijke vaardigheid in de actiefase is adviseren. In principe moeten werknemer en leidinggevende er samen uitkomen, maar soms zijn er situaties waarin de leidinggevende meer kennis of vaardigheden heeft over een bepaald aspect van het probleem. De leidinggevende dient in dat geval een meer leidende rol te spelen. Dit advies moet in duidelijke taal, goed geargumenteerd en bondig gebracht worden.
Een bijzonder geval van adviseren is verwijzen. De leidinggevende moet steeds goed blijven nagaan of de problematiek te maken heeft met problemen op de werkvloer of dat het voorkomt uit de privésituatie. De leidinggevende kan de problematiek het beste doorverwijzen als hij zichzelf niet in staat acht om het op te lossen of als er geen enkele relatie is met de werksituatie.
De leidinggevende moet bij het adviseren steeds goed blijven letten op reactie van de werknemer. Voorkomen moet worden dat een advies ‘doorgedrukt’ wordt. De formule E = K x A (van Maier) is hier van toepassing.
E = Effect, K = Kwaliteit, A = Acceptatie ---> Het Effect van een advies is niet alleen afhankelijke van de Kwaliteit van het advies, maar ook van de Acceptatie door de ontvanger (in dit geval de werknemer).
Uiteraard kan de werknemer het advies naast zich neerleggen. Maar als hij het accepteert is het het beste om concrete afspraken te maken. In een volgend gesprek kan nagegaan worden in hoeverre de werknemer baat heeft gehad bij het advies.
Vaardigheden van de leidinggevende: adviseren van de werknemer, hem eventueel doorverwijzen, zijn reacties op de adviezen opvangen en / of concrete afspraken maken.
Basisgespreksvaardigheden
Alle luistervaardigheden (zie boven), informatie geven over het probleem en de situatie verduidelijken.
Het verkoopgesprek heeft tot doel dat de verkoper (zender) zijn product kwijt wil aan een koper (ontvanger). De weg naar dat doel toe kent echter veel obstakels. Belangrijk is de aanpak van de verkoper hierbij.
Er zijn twee verkoopsituaties te onderscheiden:
De situatie waarin de klant zich richt tot de verkoper;
De situatie waarin de verkoper zelf op zoek gaat naar mogelijke afnemers van zijn product of dienst.
In de eerste verkoopsituatie is een belangrijk deel van het proces dat tot aanschaf leidt al door de klant gerealiseerd.
De voorbereiding op een verkoopgesprek
De verkoper inventariseert de behoefte en wensen van de klant;
De verkoper inventariseert en formuleert de kwaliteiten van zijn product of dienst;
De verkoper vraagt zich af welke kwaliteiten van zijn product goed aansluiten op de wensen en behoeften van de klant. Als hij die relatie kan leggen kan hij argumenten bedenken die klant en product koppelen en zijn product aanbevelen;
Hij bedenkt hoe hij het gesprek wil structureren;
De verkoper kan anticiperen op bezwaren van de koper;
De verkoper kan argumenten bedenken om de bezwaren te weerleggen.
De structuur van een verkoopgesprek
Bij het verkoopgesprek kunnen drie fasen onderscheiden worden: de oriëntatiefase, de kernfase en de beslissingsfase.
1. Oriëntatiefase
In de oriëntatiefase vinden de volgende handelingen plaats tussen klant en verkoper:
De klant en de verkoper maken kennis met elkaar;
Het doel en de tijd worden aangeven of afgesproken;
Elkaars wensen worden geïnventariseerd; samen worden de behoeften van de klant geformuleerd en gespecificeerd;
De wensen van de koper worden samengevat;
De nieuwsgierigheid van de koper wordt opgewekt door de verkoper. Dit kan door een paar goed voorbereide zinnen. Het is belangrijk dat de verkoper hierbij echt iets kan laten zien;
De verkoper toont ten slotte het product.
Basisgespreksvaardigheden
Aandachtgevend gedrag om de klant het idee te geven dat hij werkelijk geïnteresseerd is in zijn beweegredenen;
Open vragen stellen om de wensen, motieven en verlangens van klanten te achterhalen;
Concretiseren om preciseringen of feitelijke gegevens te krijgen;
Parafraseren van inhoud om aandacht voor de klant te tonen;
Reflecteren gevoel om aandacht voor de klant te tonen;
Samenvatten wanneer de verkoper denkt voldoende op de hoogte van de wensen van de klant te zijn;
Structuur handhaven met regulerende vaardigheden;
Informatie verschaffen op een duidelijke en gestructureerde manier om het product te presenteren.
2. Kernfase
De belangstelling van de klant moet nu stevig onderbouwd te worden. De verkoper maakt in deze fase gebruik van zijn voorbereide argumenten.
Relaties aangeven tussen de kwaliteiten van het product en de wensen van de klant, zoals bedacht in de voorbereidingsfase.
Alle wensen van de klant worden nog eens opgesomd, waarbij de verkoper na elke wens aangeeft op welke wijze zijn product daaraan kan voldoen.
Bezwaren aanhoren.
De verkoper moet deze weerleggen en kan zich daarbij het beste aan de lijn ‘koopargumenten – bezwaren – tegenargumenten’ houden.
Het is goed om de bezwaren op te schrijven om ze niet te vergeten en te tonen de klant serieus te nemen.
Basisgespreksvaardigheden
Basisgespreksvaardigheden van de verkoper: samenvatten en reageren op kritiek.
4. Beslissingsfase
Als de klant blijft aarzelen kan de verkoper gebruikmaken van een afsluittechniek. Korswagen (1987) noemt de isolatietechniek en de voordelen / nadelen redenering. Het is goed om beide technieken te gebruiken om duidelijkheid te krijgen en om de klant niet te manipuleren.
Isolatietechniek: Een manier om de aarzeling van de klant terug te brengen tot een paar concrete punten. De klant kan in verwarring zijn door de veelvoud aan informatie en een duidelijke ordening geeft hem beter inzicht in de argumenten die voor of tegen de aanschaf pleiten.
De voordelen / nadelen-redenering: De verkoper neemt het initiatief om de voor- en tegenargumenten helder tegenover elkaar te zetten door ze op een vel papier te schrijven. De verkoper schrijft de voordelen op, de koper mag zelf de tegenargumenten erbij schrijven.
Er zijn drie mogelijkheden waarop een verkoopgesprek kan eindigen:
1. De klant besluit nog niet tot de aanschaf of opdracht over te gaan
De verkoper heeft ondanks zijn inspanningen geen direct resultaat geboekt. Het is desondanks van belang dat koper en verkoper toch goed uit elkaar gaan. De relatie moet gecontinueerd worden omdat zij elkaar in een later stadium misschien wel iets te bieden hebben. Dit betekent dat de verkoper begrip weet op te brengen voor de argumenten van de klant om niet tot beslissing over te gaan.
2. De klant wil nog meer tijd, extra informatie of een volgend gesprek
De verkoper moet ervoor zorgen dat het door hem geëffende pad begaanbaar blijft. Hij zal meteen een nieuwe afspraak moeten maken of de benodigde informatie toezenden en een voorstel doen voor een volgend bezoek.
3. De klant verleent de order of geeft de opdracht
De rest is een kwestie van correct en zakelijk afhandelen. Normaal gesproken wordt er beleefd en tevreden afscheid van elkaar genomen.
Handelingen in de beslissingsfase
Samenvatting geven van gesprek in kernfase;
De verkoper probeert de aarzeling van de klant weg te nemen;
Opdracht / order ontvangen of er wordt een nieuwe afspraak gemaakt.
Basisgespreksvaardigheden van de verkoper: reguleren en de situatie verduidelijken.
Vaardigheden: de verkoper dient een flexibele en tegelijkertijd vasthoudende instelling te hebben ten opzichte van zijn klanten.
Het gaat bij het geven van adviezen niet alleen om de kwaliteit van het advies, maar ook om de acceptatie daarvan door de adviesvrager.
Dit wordt uitgedrukt in een formule (Wet van Maier): E = K x A.
E = Effectiviteit
K = Kwaliteit
A = Acceptatie
Hoe goed het advies ook is, als de adviesvrager het niet wil accepteren heeft het geen effect. Het adviesgesprek is niet alleen bedoeld om een oplossing voor het probleem te vinden, maar ook om te zorgen dat de oplossing geaccepteerd wordt.
Er zijn verschillende soorten adviesgesprekken: de tell-and-explain-variant, de tell-and-listen-variant en de dilemma-counseling.
Tell-and-explain-variant
Hierbij wordt advies gegeven door een expert. Het doel van de adviseur moet het aanbieden van zijn deskundigheid aan de adviesvrager zijn. Dit gesprek tussen een adviesvrager die een duidelijk probleem heeft dat alleen door een expert kan worden opgelost bestaat uit drie fasen:
Fase 1: In kaart brengen van het probleem
Aan het einde worden adviseur en expert het eens over de definitie van het probleem.
Fase 2: Formulering van het advies
De adviesvrager stemt in met de omschrijving van de vraagstelling van de adviseur en de adviseur formuleert zijn advies en legt dit voor aan de adviesvrager.
Fase 3: Bespreking van het advies
Het is van belang dat de expert de adviesvrager de gelegenheid geeft de ‘voors’ en ‘tegens’ van het advies af te wegen. De adviseur moet hier de tijd voor nemen en vragen stimuleren. Het gesprek wordt afgesloten met een uitleg van de adviseur over de te volgen procedure.
Basisgespreksvaardigheden van de adviseur
Het reguleren van het gesprek, vragen stellen en door concretiseren het probleem helder maken. Tussentijdse samenvattingen geven en vragen van de adviesvrager stimuleren horen hier ook bij.
Tell-and-listen-variant
Deze variant wordt vooral gebruikt als het probleem wel duidelijk is, maar er verschillende mogelijkheden zijn om tot en oplossing te komen. Tijdens het gesprek worden de verschillende oplossingen besproken, soms met interne of externe adviseurs.
Dit gesprek bestaat uit vier fasen:
Fase 1: In kaart brengen van het probleem.
De adviesvrager legt uitgebreid uit wat het probleem is. De adviseur moet gaan begrijpen wat er van hem wordt verwacht.
Fase 2: Aanbieden van oplossing(en).
Soms heeft de adviseur tijd nodigt om onderzoek te doen naar de oplossingen die hij zou kunnen voorstellen. Meestal schrijft de adviseur een tussentijds rapport waarin hij zijn oplossingen voorstelt om die in een volgend gesprek te bespreken.
Fase 3: Bespreken van oplossingen met behulp van de tweekolommenmethode
De oplossingen die de adviseur aandraagt worden besproken. Meestal zijn er nogal wat twijfels, aarzelingen en weerstanden bij de adviesvrager. Die zal de adviseur weg moeten nemen. Het is handig om een systematisch overzicht te maken van alle bezwaren die de adviesdrager naar voren brengt. De tweekolommenmethode is daarvoor een geschikt hulpmiddel:
De negatieve punten worden in kolom 1 gezet;
De adviseur moet hiernaar doorvragen;
De positieve punten worden in kolom 2 geplaatst;
Vragen naar aanpassingen;
Aanpassingen formuleren;
Suggesties registreren.
Afsluiten van het gesprek
Er worden afspraken gemaakt voor een bespreking van de bijstellingen. Dit moet net zo lang gebeuren tot de adviesvrager tevreden is. Wanneer de voorstellen door de adviesvrager zijn goedgekeurd worden er afspraken gemaakt over het vervolg van de procedure.
Basisgespreksvaardigheden van de adviseur
Reguleren van het gesprek;
Vragen stellen om te ontdekken wat het probleem is;
Vragen om concretiseringen om het probleem beter te begrijpen;
Parafraseren van de inhoud om veronderstellingen te controleren;
Reflecteren van gevoel om begrip te tonen voor de ander;
Samenvatten;
Informatie geven over methode.
Dilemma-counseling-variant
Bij deze variant is het probleem voor de adviesvrager nog niet duidelijk. De adviseur ondersteunt de adviesvrager bij het verhelderen van het probleem en het zoeken naar oplossingen. Dit gesprek bestaat uit de twee fasen van het samenwerkingsmodel:
Fase 1: Probleem verhelderen:
De adviseur stelt een structuur voor en spreekt een tijdsduur af. Hij stimuleert de adviesvrager om zo veel en zo concreet mogelijk te vertellen over het aan te dragen probleem. Wanneer er sprake is van een keuzeprobleem kan de adviseur gebruik maken van de vierkolommenmethode. Deze methode is bruikbaar als het gaat om het afwegen van twee alternatieven.
Als aanvulling hierop is het mogelijk om gebruik te maken van het vierkolommenmodel.
Fase 1 wordt hierbij onderverdeeld in vijf subfasen:
Fase 1a – Vierkolommenanalyse: Teken vier kolommen op een vel papier met twee alternatieven: A en B. Beide alternatieven hebben twee kolommen: één voor positief en één voor negatief. De adviesvrager vult de kolommen in.
Fase 1b - Samenstellen van een overwegingenlijst: Maak een lijst met overwegingen om te voorkomen dat er punten over het hoofd worden gezien. De adviesvrager zet plussen en minnen bij deze lijst.
Fase 1c - Horizon verkennen of toekomst kijken: De adviesvrager stelt zich voor dat het een paar jaar later is en oordeelt dan over de verschillende alternatieven.
Fase 1d - Cijfers geven: Elk steekwoord in de vier kolommen moet door de adviesvrager beoordeeld worden met een cijfer. Per kolom kunnen vervolgens de cijfers worden opgeteld.
Fase 1e - Verwerking van de uitkomsten: De adviesvrager moet zelf conclusies trekken. De adviseur vraagt vervolgens naar de reactie op de conclusies. De adviseur moet de adviesvrager alle ruimte geven om zijn verwarring, verrassing of verbazing uit te spreken. Geef de adviesvrager ook de mogelijkheid alles rustig te overdenken als hij nog geen verdere stappen wil ondernemen.
Fase 2: Opstellen van een actieplan
Na het verwerken van de uitkomsten is duidelijk geworden welk alternatief de voorkeur heeft. Als de adviesvrager nog nadere ondersteuning nodig heeft wordt er een prioriteitenlijst of actieplan opgesteld. Er wordt ook gekeken welke middelen de adviesvrager ter beschikking heeft. Er kan een vervolg gesprek afgesproken worden om te kijken of de betreffende actie het gewenste resultaat heeft gehad.
Basisgespreksvaardigheden van de adviseur:
Reguleren van het gesprek;
Open vragen stellen om zo veel mogelijk te weten komen;
Concretiseren van globale uitspraken;
Parafraseren van inhoud om veronderstellingen te controleren;
Reflecteren van gevoel om begrip te tonen;
Samenvatten;
Informatie geven (over methodische aanpak van vierkolommenmethode).
Valkuilen
De adviseur dient zich van tevoren goed te realiseren dat de uitvoering van een advies tijd, inspanning en inzet van de adviesvrager kost en dat dit aarzeling en weerstand kan oproepen. Hieronder zijn drie valkuilen voor een adviseur genoemd:
Afwijzing van het advies: De adviseur kan zich persoonlijk gekwetst voelen als hij zich teveel met het advies vereenzelvigd. Hij moet nagaan of de argumenten op basis waarvan zijn advies wordt afgewezen terecht zijn.
Weerstand tegen het advies: Weerstanden worden niet weggenomen door tegenstand te bieden. De adviseur moet de uiteindelijke keus aan de adviesvrager laten, maar probeert zich er wel van te verzekeren dat deze alle relevante argumenten in zijn afweging heeft betrokken.
Schijnbare aanvaarding van het advies: Wanneer de adviseur opmerkt dat zijn advies niet heel enthousiast wordt aanvaard, zal hij dat met behulp van een reflectie van gevoel moeten laten blijken: ‘U zegt nu dat u het een goed gevoel vindt, maar ik hoor toch een aarzeling in uw stem’. Hierdoor kunnen niet geuite bezwaren toch nog boven water komen. Als de adviesvrager blijft volhouden dat hij het een goed advies vindt, dan zal de adviseur dat moeten respecteren.
Voorbeelden van slecht-nieuwsgesprekken:
De begeleider van een stagiair in het bedrijf moet aan de stagiair vertellen dat hij een negatieve beoordeling krijgt.
Een werkgever moet aan een werknemer vertellen dat de promotie waarop hij hoopte niet door kan gaan wegens gebrek aan capaciteiten.
De voorzitter van een sollicitatiecommissie moet een aantal sollicitanten meedelen dat zij niet in aanmerking komen voor de functie.
Twee situaties
Over het algemeen zijn er twee slecht-nieuwssituaties te onderscheiden;
1. Situaties waarbij je meteen in het begin van het gesprek al weet dat men slecht nieuws moet brengen.
Dit gesprek kan voorbereid worden, waarbij de brenger kan anticiperen op hoe hij het gesprek wil voeren en hij kan nadenken over de formulering van de argumenten.
Twee belangrijke fouten in de formulering van argumenten:
De formulering wordt achterwege gelaten en argumenten moeten tijdens het gesprek worden bedacht. Dit vergroot de kans dat de brenger emotioneel raakt.
Teveel argumenten: Er wordt niet nagedacht over de sterkte / zwakte van argumenten. De ontvanger gaat juist in discussie als er veel (zwakke) argumenten worden genoemd. Het is beter om twee sterke argumenten te noemen dan veel zwakke argumenten.
2. Situaties waarbij tijdens het gesprek blijkt dat er slecht nieuws gebracht moet worden.
Een voorbereiding is niet mogelijk. Als de situatie duidelijk is, is het het beste om dat meteen aan te geven. Twijfel je, dan is het beter om er niet te diep op in te gaan en te vermelden dat je de mogelijkheden zal nagaan.
Voor beide slecht-nieuwssituaties geldt het volgende gespreksmodel:
Fase 1 Slecht nieuws meteen brengen
Wel doen:
Korte introductie;
Slecht nieuws meteen brengen – Rustig en duidelijk sprekend het slechte nieuws onder woorden brengen en begrip hebben voor de moeilijke situatie van de ontvanger;
Korte motivatie – Daarna stil zijn om de ontvanger de gelegenheid te geven voor een eerste reactie.
Niet doen:
Uitstellen van het slechte nieuws – Dit kan een vermijdingsreactie zijn, die gebaseerd is op angst voor de emotionele reactie van de ander. Daardoor wordt het steeds lastiger met het slechte nieuws voor de dag te komen.
Hang yourself-methode – Hierin probeert de brenger de ander het slechte nieuws te laten ontdekken. Hij kan dat doen door het stellen van suggestieve vragen. De tactiek kan werken of niet, maar vaak blijft de ontvanger toch met een wrange nasmaak zitten.
Onduidelijk brengen van het nieuws: Wanneer iemand zo om het nieuws heen draait ontstaat er vaak irritatie bij de ander.
Lange motivering: Dit is in de eerste fase van het gesprek niet zinvol. De ander heeft het nieuws net te horen gekregen en is te geëmotioneerd voor een lange uiteenzetting. Hij hoort daar meestal maar een klein deel van als gevolg van de verdovingsreactie die vaak op het horen van slecht nieuws volgt.
Basisgespreksvaardigheden:
Reguleren van het gesprek
Fase 2: Reacties opvangen
De manieren waarop mensen op slecht nieuws reageren lopen sterk uiteen. Dit zijn de vijf meest gesignaleerde reacties: schrik, agressie, ongeloof, opwekken van medelijden bij de brenger, perseveratie (steeds op dezelfde manier blijven reageren).
De duur van de tweede fase is afhankelijk van de ernst van het slechte nieuws en de persoonlijke reactie van de ander. Als de eerste emoties zijn geluwd is de ander bereid de verdere argumentatie aan te horen en eventueel na te denken over alternatieven.
Emotie kan gezien worden als een functie van tijd. Direct na het ontvangen van slecht nieuws is er een sterke stijging van het emotionele niveau tot ver boven het ‘rationele gebied’. Daardoor is het redelijke denkvermogen van de ander tijdelijk verminderd. Door met reflecties begrip te tonen voor de emoties kun je deze emoties dempen, waardoor langzaam de mogelijkheid tot rationele informatieverwerking toeneemt.
Wel doen:
Niet doen:
Reageren met contra-agressie: Het gesprek verliest dan zijn zakelijke karakter en dreigt te escaleren;
Uitgebreid verdedigen: Dit gebeurt vaak als de brenger zich persoonlijk schuldig voelt. De argumenten kunnen het beste beperkt worden tot twee of drie. Anders ontstaan er vruchteloze discussies;
Pil vergulden: Het slechte nieuws zo voorstellen dat het eigenlijk goed nieuws wordt, bijvoorbeeld door te wijzen op de voordelen;
Bagatelliseren: Het voorstellen van het nieuws als iets onbeduidend, iets wat niet serieus genomen hoeft te worden. Dit zorgt voor onbegrip;
‘Voor mij is het ook geen pretje’. De gevoelens van de ander negeren door de aandacht te vestigen op de positie van de brenger.
Basisgespreksvaardigheden:
Fase 3: Zoeken naar oplossingen
Zoeken naar oplossingen is pas mogelijk als het slechte nieuws enigszins verwerkt is. Het is goed de ander eerst zelf aan het woord te laten over oplossingen en alternatieven. Vaak zijn er in deze fase echter geen goede oplossingen. Beide partijen kunnen dan weinig anders doen dan de situatie te accepteren. Dit toegeven is vaak eerlijker dan zoeken naar oplossingen die toch geen kans van slagen hebben.
Wel doen:
Het begin van de oplossingsfase duidelijk aangeven;
De ander vragen welke alternatieven hij zelf ziet;
Informatie geven over oplossingen die de ontvanger van het nieuws zelf ziet.
Niet doen:
Basisgespreksvaardigheden
Reguleren, informatie geven en samenvatten.
Doel: Het is heel belangrijk dat deelnemers aan een vergadering zich van tevoren realiseren wat het doel van de bijeenkomst is. Dit voorkomt onduidelijkheid en niet waargemaakte verwachtingen en laat een vergadering efficiënter verlopen. Mogelijke doelen zijn:
Ergens een beeld of mening over vormen;
Commentaar leveren op een gebeurtenis of thema;
Besluiten nemen over bepaalde zaken;
Taken verdelen die verricht moeten worden.
Rollen
Bij de meeste vergaderingen kunnen drie rollen onderscheiden worden: de voorzitter, de notulist en een aantal deelnemers. Bij deze rollen horen bepaalde taken en bepaald gedrag:
Taakgericht en mensgericht gedrag
Taakgericht gedrag: Dit komt voort uit een juiste instelling ten opzichte van het doel van de vergadering en kan blijken uit het op de juiste manier hanteren van de gespreksvaardigheden.
Mensgericht gedrag: Een manier van doen waaruit blijkt dat men aandacht heeft voor de opvattingen, gedachten en gevoelen van andere deelnemers aan de vergadering. Meestal leven er bij de verschillende deelnemers verschillende opvattingen. Het is van belang voor een goed verloop van de vergadering dat deze individuele opvattingen worden gerespecteerd.
Vaak spelen emoties een rol bij een vergadering, maar deze worden zelden benoemd. Het kan echter functioneel zijn om wel begrip te tonen voor die emoties.
Voorzitter: Taak- en mensgericht gedrag vertonen;
Notulist: Hoofdzakelijk taakgericht gedrag vertonen;
Deelnemers: Taak- en mensgericht gedrag vertonen.
Taken in de vergadering
Voorzitter
Het opstellen van de agenda (het programma met punten in een vaste volgorde)
De belangrijkste punten staan op de agenda bovenaan;
Themabesprekingen voorstructureren;
De uitnodigingen, agenda en stukken op tijd rondsturen;
De voorzitter kan zich voorbereiden op het gedrag van de deelnemers en eventueel een strategie bedenken als hij de deelnemers kent;
Hij is tevens verantwoordelijk voor de inrichting van de vergaderruimte.
Notulist
Hij hoort na te gaan welke gegevens vermeld moeten worden, via welke structuur de
besprekingen van de verschillende thema’s zullen verlopen en de vorm
van de notulen vaststellen Ten slotte kan hij nagaan om welke inhoudelijke punten
het zal gaan.
Deelnemers
Zij kunnen anticiperen op de vergadering door het lezen van de stukken en informatie
over de betreffende thema’s te verwerven. Zij kunnen eveneens anticiperen op de
andere deelnemers: Welke argumenten en opvattingen hebben zij en waardoor
worden hun standpunten bepaald?
Taken tijdens de vergadering
Voorzitten
De voorzitter opent de vergadering: hij heet de deelnemers welkom en vertelt overde agenda;
Hij geeft het doel en de tijd van de vergadering aan en stelt een structuur voor;
Hij houdt vast aan de structuur van de themabespreking;
Hij bewaakt de sfeer;
Hij vat de genomen besluiten samen en sluit de vergadering.
Notulist
Moet hoofd- en bijzaken van elkaar onderscheiden en relevante aantekeningen maken:
Hij noteert de plaats, datum en namen van aanwezigen en afwezigen, en het doelvan de vergadering;
Hij deelt de notulen op in blokjes, bijvoorbeeld aan de hand van deagendapunten;
Hij geeft allereerst een samenvatting van de inleiding van de voorzitter;
Hij noteert standpunten met motiveringen;
Hij noteert de besluiten met motivering;
Hij vermeldt de datum en tijd van de volgende vergadering.
Deelnemers
De deelnemers horen constructief deel te nemen aan de vergadering door de tijd en
structuur in de gaten te houden. Tevens moeten zij idealiter andere deelnemers
stimuleren tot deelname.
Taken na de vergadering
De voorzitter
Kan eventueel het verslag doornemen met de notulist om problemen over de juiste formulering te voorkomen.
De notulist
Moet zo snel mogelijk het verslag schrijven. Dit verslag bestaat uit: een kop met gegevens, een samenvatting van de bespreking met of zonder namen en de besluitenlijst.
De deelnemers
Zij horen de notulen na te lezen en de gemaakte afspraken na te komen.
Basisgespreksvaardigheden
Reguleren, informatie geven, een situatie verduidelijken, aandachtgevend gedrag, het stellen van vragen, het parafraseren van inhoud, het reflecteren van gevoel, concretiseren en samenvatten.
Structuur
De vaste structuur voor vergaderingen wordt weergegeven in de agenda. De agenda kent vaste punten die meestal in een vaste volgorde worden behandeld, en wisselende onderwerpen.
Een voorbeeld van een veel gehanteerde agenda is de volgende:
Opening: De voorzitter heet iedereen welkom en stelt de agenda aan de orde.
Ingekomen stukken: Brieven, brochures, verslagen die naar de vergadering zijn gezonden sinds de laatste vergadering worden besproken. De voorzitter maakt vooraf een selectie en bespreekt de stukken.
Mededelingen worden verricht door de voorzitter. Dit betreft zaken die van belang zijn voor de deelnemers. De deelnemers kunnen zelf ook mededelingen doen.
Verslag van vorige bijeenkomst (notulen): Deze worden ter goedkeuring aan de vergadering aangeboden. Er is gelegenheid om voorstellen te doen om de formulering te veranderen of andere opmerkingen te maken.
Wisselende onderwerpen: Een onderwerp op de agenda kan een kwestie zijn waarover de deelnemers aan een vergadering geïnformeerd moeten worden, of een probleem waarover zij zich een mening moeten vormen. De wisselende onderwerpen kunnen zo een wisselend doel hebben: beeld- en meningsvorming, becommentariëren, besluitvorming, informatieverschaffing of taakverdeling. De bespreking van een onderwerp door de voorzitter gaat volgens een vaste structuur die hieronder wordt uitgelegd.
‘Wat verder ter tafel komt’ (wvttk): Kwesties komen aan de orde die door aanwezigen zijn ingebracht tijdens de vergadering en niet onder andere punten zijn behandeld.
Rondvraag: Mogelijkheid voor deelnemers om een vraag te stellen over kwesties die tot dan toe nog niet aan de orde zijn geweest. Een langdurige discussie is hier niet de bedoeling.
Sluiting: De aanwezigen worden bedankt voor hun inbreng en een eventuele volgende datum, plaats en tijd worden vastgesteld.
Structuur van de bespreking van een onderwerp
Probleem, kwestie bespreken:
In een inleiding van de voorzitter worden de achtergrond van een onderwerp en bedoeling van de bespreking vermeld;
De huidige situatie wordt omschreven, evenals de gewenste situatie;
Het probleem en belemmeringen om het op te lossen worden benoemd.
De gevolgen van het probleem worden benoemd.
Voorstel(len) becommentariëren
Het voorstel wordt samengevat, bijvoorbeeld door de indiener van het voorstel;
Deelnemers kunnen reageren op voorstel;
Het voorstel wordt bekritiseerd;
Er is de mogelijk om te reageren op reacties en kritiek.
Besluiten nemen
Er wordt besloten welke voorstellen worden aangenomen en of de consequenties worden aanvaard. Dit verloopt volgens het fasemodel, volgens de reglementen (formeel) en volgens incidentele afspraken (minder formeel). De manier waarop beslist wordt hangt af van het (in)formele karakter van de vergadering.
Taken verdelen
Er wordt afgesproken wie wat wanneer gaat doen;
Er wordt gemotiveerd waarom bepaalde activiteiten gedaan moet worden;
Er wordt afgesproken aan welke eisen elke taak moet voldoen.
Er zijn verschillende manieren om gezamenlijk tot een besluit te komen. Het fasenmodel is een manier waarbij geprobeerd wordt om zo zorgvuldig mogelijk tot besluiten te komen met verschillende betrokkenen. Het hele besluitvormingsproces wordt verdeeld in fasen die achter elkaar worden doorlopen.
Voor- en nadelen van een gezamenlijke besluitvorming
Voordelen:
Meer zienswijzen komen ter sprake en meer ervaringen en kennis worden ingebracht, waardoor de kans op een goede beslissing groter is.
Meer mensen zijn geneigd het besluit uit te voeren als ze bij de besluitvorming betrokken waren.
Nadelen:
Het vergt veel tijd en veel inzet van de deelnemers.
Het gevaar bestaat dat groepsbeslissingen worden genomen op basis van eenzijdige beeldvorming omdat de deelnemers teveel dezelfde opvattingen hebben en elkaars opvattingen versterken.
Er kan een gebrek aan vaardigheid zijn om op een goede manier met veel mensen beslissingen te nemen.
Voorbeelden van situaties die geschikt zijn voor gezamenlijke besluitvorming:
Wanneer bij de verschillende betrokkenen behoefte is aan veel informatie over de verschillende elementen van het betreffende onderwerp.
Wanneer de kern van het probleem niet duidelijk is: Waar gaat het nu eigenlijk om, wat is het probleem, wat zijn de oorzaken en wat zijn de gevolgen?
Wanneer een kwestie door de medewerkers als een probleem wordt erkend.
Wanneer medewerkers belang hebben bij de oplossing van het probleem.
Fasen in het besluitvormingsproces
Fase 0: (Ongewenste) situatie signaleren.
Er is een situatie die aanleiding geeft tot ontevreden gevoelens en die kritiek veroorzaakt. De bereidwilligheid om iets aan de situatie te verbeteren moet aanwezig zijn.
Fase 1: Huidige situatie omschrijven.
De voorlopig vaag gevoelde onvrede met de situatie moet duidelijker worden omschreven.
Basisgespreksvaardigheden
Vragen stellen om het probleem op tafel te krijgen;
Reflecteren van gevoel om begrip te tonen;
Parafraseren van inhoud om te kijken of emoties goed begrepen zijn.
Fase 2: Gewenste situatie omschrijven.
Er is sprake van een probleem als de huidige situatie anders is dan de gewenste situatie. Door dit verschil te omschrijven wordt het probleem geformuleerd. De omschrijving van de gewenste situatie houdt een doelstelling in. Die doelstelling kan worden nagestreefd. Het is dan de vraag welke obstakels en belemmeringen er zijn om die doelstelling te bereiken.
Basisgespreksvaardigheden
Concretiseren, samenvatten en reguleren.
Fase 3: De kwestie en belemmeringen formuleren
Het wegnemen van de belemmeringen vormt meestal de kern tot de oplossing van de kwestie. Het is eveneens van belang te kijken wat de gevolgen van de ongewenste situatie zijn en daaruit op te maken hoe ernstig de situatie is. Later kan dit omgezet worden in een kosten-batenanalyse.
Basisgespreksvaardigheden
Duidelijk formuleren van het probleem en de belemmeringen.
Fase 4: Oplossingen bedenken met behulp van 3 technieken.
Belangrijk is om geen enkel waardeoordeel uit te spreken over de aangedragen oplossingen. Creativiteit is noodzakelijk in deze fase. Deze technieken worden hier genoemd, maar verderop nader verklaard.
Brainstormen
Delphitechniek
Nominale groepstechniek
Basisgespreksvaardigheden
Fase 5: Oplossingen toetsen aan de hand van criteria:
Uitvoerbaarheid, effectiviteit (kosten-batenanalyse) en efficiëntie.
Basisgespreksvaardigheden
Vragen stellen
Parafraseren van inhoud
Concretiseren
Samenvatten
Fase 6: Beslissingen nemen:
Met behulp van de criteria zijn een aantal oplossingen geselecteerd en anderen geschrapt. Vaak kunnen meerdere ideeën tegelijkertijd uitgevoerd worden.
Fase 7: Taken verdelen en uitvoeren:
In deze fase wordt beslist welke taken verricht moeten worden en door wie, op welke manier en wanneer.
Fase 8: Situatie evalueren:
Na verloop van tijd zal worden nagegaan of de genomen beslissing inderdaad tot het gewenste resultaat hebben geleid. Soms moeten er nog bijstellingen plaatsvinden voor men tevreden is met het resultaat.
Basisgespreksvaardigheden
Verkorte versie met drie fasen
1. Beeldvormingsfase (Fase 0 t/m 3 van het achtfasenmodel):
De aard en omvang van het probleem moeten duidelijk worden. Aan het einde van deze fase moet het voor iedereen duidelijk zijn dat er een probleem is, wat het probleem is en wat de oorzaken daarvan zijn.
2. Opinievormingsfase (Omvat fase 4 en 5):
Alle ideeën komen naar voren die de deelnemers maar kunnen bedenken om het probleem op te lossen. De meest creatieve ideeën komen naar voren en alle ideeën worden door de gespreksleider genoteerd.
3. Besluitvormingsfase (Omvat fase 6 en 7):
De ‘voors’ en ‘tegens’ van de oplossing(en) worden nog eens naast elkaar gezet en de deelnemers moeten een keus maken en zich bereid verklaren de werkzaamheden die voortvloeien uit dit besluit uit te voeren.
Moeilijkheden
De besluitvorming verloopt in de praktijk vaak minder goed dan volgens het ideaalmodel. Elke fase heeft haar eigen moeilijkheden. Het is de taak van de groep in het algemeen en de eventuele gespreksleider in het bijzonder, deze moeilijkheden te onderkennen en de bespreking goed te laten verlopen.
Fasen en moeilijkheden:
Fase 1, 2 en 3: De kwestie is nog niet duidelijke geformuleerd. Er heerst verwarring over wat er nu precies aan de hand is. Veel mensen zijn geneigd om snel een einde te maken aan onzekere situaties en daarom bestaat de kans dat deelnemers al naar oplossingen gaan zoeken voor de kwestie duidelijk is. Daarom is het belangrijk dat fase 3 goed wordt afgesloten met overeenstemming over de definitie van de kwestie.
Fase 4: Fouten die vaak gemaakt worden in de fase van oplossingen bedenken:
Het meteen bediscussiëren van elke genoemde oplossing;
Oplossingen die door mensen met meer aanzien worden ingebracht krijgen proportioneel meer aandacht dan oplossingen die door ‘lagere’ mensen worden ingebracht.
Het grijpen naar oplossingen die in het verleden goed werkten in plaats van het zoeken naar nieuwe oplossingen.
Fase 5: Tijdens het toetsen van de oplossingen bestaat de kans dat men de consequenties van alle oplossingen niet voldoende doordenkt omdat een bepaalde oplossing de voorkeur heeft. Een ander obstakel is de neiging van mensen om de oplossingen te vereenzelvigen met de mensen die ze bedenken, waardoor oplossingen niet meer objectief met elkaar vergeleken kunnen worden.
Slotfase - Problemen:
De gespreksleider kan deze problemen met behulp van gespreksvaardigheden hanteren. Op die manier draagt zijn leiding ertoe bij dat:
Alle aanwezigen de kans krijgen hun bijdragen te leveren;
Alle aanwezigen de aandacht krijgen;
Alle bijdragen grondig worden doordacht;
Alle bijdragen evenveel kans krijgen om gekozen te worden.
Drie technieken om oplossingen te ontwikkelen
Deze technieken worden gebruikt in de fase waarin naar zo veel mogelijk oplossingen wordt gezocht:
Brainstormen:
Een methode om met een groep onvoorbereid oplossingen voor een kwestie voor te stellen die spontaan opkomen. Deze methode kenmerkt zich door de ongeremdheid waarmee oplossingen gezocht worden. Belangrijke richtlijnen: kritiek niet toestaan, veel ideeën en variatie aanmoedigen, associaties en combinaties aanmoedigen.
Delphitechniek:
De groepsleden reageren schriftelijk op elkaars individuele bijdragen. Wanneer de kwestie voor iedereen duidelijk is, bedenken alle deelnemers voor zichzelf zo veel mogelijk oplossingen en schrijven deze op. De individuele bijdragen worden gekopieerd en naar alle deelnemers gezonden. Elke deelnemer becommentarieert de oplossingen van de anderen en wordt wellicht op nieuwe ideeën gebracht. Alle commentaren en nieuwe ideeën gaan weer naar alle betrokkenen, waar zij opnieuw becommentarieerd worden. Dit herhaalt zich totdat de groep overeenstemming heeft bereikt over de beste oplossing.
Nominale groepstechniek:
Een combinatie van brainstormen en de delphitechniek. In de eerste fase worden deelnemers geïnformeerd over de kwestie en werken individueel aan oplossingen. Vervolgens worden alle oplossingen genoemd, opgeschreven en becommentarieerd. Ten slotte brengt elke deelnemer een rangorde in de oplossingen aan. De oplossing die het hoogste scoort wordt gekozen.
Er wordt gesproken van een conflict in een situatie waarin mensen (personen) of groepen (partijen):
Tegengestelde meningen, opvattingen en/of visies hebben over een bepaalde zaak;
Die situatie als een conflictsituatie beschouwen;
Gevoelens hebben die daarbij een rol spelen;
Gedrag vertonen dat een gevolg is van deze situatie en hun persoonlijkheid.
Zes kenmerken van de conflictsituatie
Geschilpunt: het probleem waar het om gaat. Deze kwestie kan emotioneel (identiteitskwesties of verschil van opvattingen die te maken hebben met eigen waarden en normen) of rationeel zijn.
Belang: Partijen kunnen een totaal verschillend belang bij een kwestie hebben.
Afhankelijkheid: De wederzijdse afhankelijkheid van partijen in een conflict kan groot zijn.
Macht: Macht kan gebruikt worden wanneer deze macht ongelijk tussen partijen is verdeeld om een ‘oplossing’ voor een probleem door te drukken. Maar deze manier houdt meestal niet lang stand omdat de andere, minder machtige partij zich kan blijven verzetten.
Procedures: In sommige gevallen kan een conflict worden opgelost doordat er procedures bestaan voor probleemgevallen.
Tijdsdruk: Gebrek aan tijd kan zorgen voor een ‘geforceerde oplossing’ die niet altijd zal werken, of voor een compromis om te voorkomen dat een kwestie zich blijft voortslepen.
Conflicthanteringgedrag
Afhankelijk van de kenmerken van een conflict en persoonlijkheidskenmerken ‘kiezen’ mensen voor een bepaald gedrag om een conflict op te lossen. In het algemeen zijn er enkele manieren waarop mensen met conflicten omgaan. Hieraan liggen twee persoonlijkheidskenmerken ten grondslag:
De neiging van mensen om vooral de gesprekspartner ter wille te zijn;
De neiging van mensen om in de eerste plaats voor het eigenbelang op te komen.
Er zijn vijf manieren of stijlen van conflicthantering (extremen, over het algemeen zullen mengvormen bestaan):
1. Het conflict vermijden of ontlopen:
Mensen die het conflict niet aangaan of doen of er niets aan de hand is. Het kan zijn dat deze mensen dat altijd doen, of dat het een bewuste keus is in sommige situaties.
2. Zich aan de ander aanpassen, het conflict toedekken:
Als mensen niet erg bezig zijn met hun eigenbelang, maar wel met het belang van anderen, is er sprake van aanpassen. Dit kan voortkomen uit de persoonlijkheid of een bewuste keuze zijn. Bijvoorbeeld wanneer gemerkt wordt dat een kwestie voor de andere partij veel belangrijker is.
3. Met de ander onderhandelen om tot een compromis te komen:
Het eigenbelang wordt nagestreefd, maar er wordt ook geprobeerd de relatie met de ander goed te houden. Doel is het streven naar een compromis (in plaats van de maximale uitkomst voor beide partijen, zoals met samenwerken het geval is)
4. De ander als tegenstander bevechten en een oplossing willen forceren
Vechten is het gedrag waarbij strijd wordt geleverd om het conflict te winnen. Dit gedrag wordt gekenmerkt door een alles-of-niets houding ten aanzien van de kwestie. In sommige situaties (bijvoorbeeld bij heel belangrijke kwesties, onder zware tijdsdruk of bij emotionele situaties) kan dit een gedrag een bewuste keus zijn.
5. Met de ander samenwerken om tot een oplossing te komen
Samenwerken bij een conflict betekent dat mensen in overleg met elkaar werken om een conflict op te lossen. Het doel is het goed houden van de relatie en het oplossen van het conflict. Er wordt gestreefd naar een goede oplossing voor beide partijen: een ‘win-win’- situatie. Van beide partijen worden hierbij goede communicatieve vaardigheden vereist.
Veel mensen benaderen conflicten steeds weer op dezelfde manier op grond van hun persoonlijke stijl. Maar het is vaak effectiever om, afhankelijk van de situatie, een keuze te maken voor één van deze manieren. Er wordt dan gekozen voor een manier om het conflict zo goed mogelijk te hanteren.
Gedrag dat conflicten oproept
Gedrag dat conflicten oproept of versterkt is meestal gedrag dat irritatie oproept. Voorbeelden:
Lange monologen, zonder de ander de kans te geven op een weerwoord;
De ander in de rede vallen en niet uit laten praten;
Een overdaad aan argumenten noemen die het eigen standpunt ondersteunen;
Onredelijke voorstellen doen;
Debatteertrucs gebruiken (‘U vindt toch zelf ook…’ etc.)
Suggestieve vragen stellen (‘Jij weet toch ook dat studenten tegenwoordig niet meer kunnen rekenen’).
Conflicten kunnen ook opgeroepen worden omdat mensen zich persoonlijk geraakt voelen, bijvoorbeeld omdat er aan hun integriteit getwijfeld wordt.
Om conflicten te voorkomen of af te zwakken, kan men het beste duidelijk zijn over de eigen bedoelingen, openstaan voor de visie van ander en gedrag dat irritatie oproept vermijden.
Voorbeeld van gedrag waardoor conflicten minder de kans hebben te escaleren:
In ik-termen spreken (‘Ik begrijp dat..’) Het gebruik van jij-termen wordt snel ervaren als een beschuldiging.
Voor jezelf spreken (‘Ik kijk daar toch anders tegenaan’)
Naar de mening van de anders vragen (‘Wat vindt jij daarvan?’)
Het gesprek op de kwestie en niet op de persoon richten (‘Het gaat om veel geld’ en niet ‘Jij smijt met geld’).
Geen stelligheden verkondigen (‘Het is nu eenmaal zo dat…’)
Het woordje nooit en altijd vermijden (‘Jij denkt nooit aan de financiële consequenties’ en ‘Jij denkt altijd alleen maar aan je eigenbelang’)
Conflicthanteringsgesprek
Als twee medewerkers een verschil van mening hebben over een bepaalde kwestie kan een gesprek om die kwestie op te lossen handig zijn. Het kan hierbij gaan om:
Zakelijke conflicten: Bijvoorbeeld een verschil van mening over de uitvoering van afspraken.
Belangenconflicten: bijvoorbeeld prijsafspraken.
Relatieconflicten: verstoorde relaties (op het werk) vormen soms de grondslag voor andere conflicten.
Conflicthantering met behulp van een bemiddelaar (mediator)
Sommige conflicten worden opgelost door een derde partij. Meestal is het conflict dan al hoog opgelopen.
Doel van de bemiddelaar:
De derde partij moet er eerst achter komen om wat voor soort conflict het gaat. In het algemeen kunnen bij conflicten een inhoudsaspect (kwestie waarover het gaat) en een relationeel aspect (de gespannen verhouding tussen de partijen) onderscheiden worden. De bemiddelaar zal, na analyse van het conflict, twee doelen nastreven: allereerst probeert hij de spanning tussen de partijen te verminderen en vervolgens is het mogelijk de kwestie op te lossen.
Vaardigheden van de bemiddelaar
De regie van het gesprek in handen te houden;
Een gespreksstructuur voorstellen en daar aan vasthouden;
Partijen helpen om hun visie op de kwestie duidelijk naar voren te brengen;
Helderheid geven in de verschillende meningen door concretiserende vragen en tussentijdse samenvattingen;
Creatief zijn in het meedenken voor oplossingen die voor beide partners acceptabel zijn.
Mediation als beroep
Sinds een aantal jaar wordt bij conflicten steeds vaker een mediator ingeschakeld. Dit is een neutrale bemiddelaar die partijen helpt om samen te zoeken naar een oplossing voor hun geschil. De mediator moet aan veel eisen voldoen: Hij dient onafhankelijk, onpartijdig, betrouwbaar en creatief te zijn. De mediator neemt geen standpunt in, bemoeit zich niet met de inhoud van het gesprek, maar helpt partijen een eigen oplossing te vinden.
Model voor een conflicthanteringgesprek
Een conflicthanteringgesprek kan naast een mediator ook door een gespreksleider of bemiddelaar worden gedaan. Het model voor een conflicthanteringgesprek heeft vier fasen waarin de mediator of een andere gespreksleider de volgende handelingen verricht:
1. Openingsfase
a. De mediator benoemt de aanleiding van het conflict;
b. De mediator stelt de grenzen vast (zo kunnen we niet verder, daar en daarom);
c. Escalatie wordt benadrukt (als we zo doorgaan wordt het steeds erger);
d. Hij vraagt medewerking (vinden jullie het goed dat we er iets aan gaan doen);
e. Er wordt een tijd afgesproken;
f. De structuur van het gesprek wordt voorgesteld;
g. De mediator geeft de spelregels aan, dus de manier waarop de zaken aangepakt
zullen worden.
Basisgespreksvaardigheden die vereist zijn
Reguleren van het gesprek en informatie geven over procedure van het gesprek.
2. Onderzoeksfase:
De verschillende visies van de partijen worden besproken waarbij de mediator / gespreksleider de volgende handelingen uitvoert:
a. Hij bespreekt de zienswijzen en de belangen van de verschillende partijen;
b. Hij bevordert het luisteren bij beide partijen;
c. Hij vraagt tussendoor om concretiseringen en samenvattingen;
d. Klachten worden omgezet in wensen;
e. De mediator herstelt de communicatie en verwijst daarbij naar de spelregels.
Basisgespreksvaardigheden
Vragen stellen, concretiseren, parafraseren van inhoud, reflecteren van gevoel, situatie verduidelijken en samenvatten.
3. Onderhandelingsfase
De partijen maken samen afspraken om het conflict op te lossen. In deze fase komen de volgende elementen voor:
Het ontwikkelen en bedenken van oplossingen;
Het maken van concrete afspraken om escalatie in de toekomst te voorkomen;
De afspraken worden opgeschreven om misverstanden te voorkomen;
Basisgespreksvaardigheden die hierbij van pas komen:
Vragen stellen, concretiseren, samenvatten
4. Afrondingsfase
Het gesprek wordt op een duidelijke manier afgerond zodat iedereen weet waar hij aan toe is:
De mediator belooft een kopie van de afspraken;
Er wordt een afspraak voor de volgende bespreking gemaakt;
De mediator vraagt of alle partijen tevreden zijn met de gemaakte afspraken.
Basisgespreksvaardigheden die hier gevraagd worden van de mediator
Reguleren van het gesprek en samenvatten van wat besproken is.
Onderhandelen wordt over algemeen als een sociale vaardigheid gezien. Mensen die deze vaardigheid kunnen hanteren beschikken over een handigheid waardoor zij veel situaties tot tevredenheid van henzelf en van de andere partij kunnen beïnvloeden.
Onderhandelingsgedrag
Een bekend dilemma bij onderhandelingen tussen twee of meerdere partijen is het volgende:
Onderhandelaars willen een voor zichzelf zo gunstig mogelijk resultaat bereiken, maar dit eigenbelang moet niet doorgedrukt worden ten koste van de relatie met de andere partij. Om deze relatie in stand te houden en tegelijkertijd zelf een gunstig resultaat te behalen, dient het spel van loven en bieden, geven en nemen gespeeld te worden. Voor dit spel is ruimte nodig: de onderhandelingsruimte.
Onderhandelingsruimte
Onderhandelingen kunnen zich afspelen in de ruimte tussen de streef- en weerstandspunten van beide partijen.
Wat de punten van de andere partij zijn is een zaak van aftasten tijdens de onderhandelingen. Als de weerstandspunten van beide partijen niet overlappen is er geen ruimte om te onderhandelen.
Wanneer mensen onderhandelingen aangaan zonder van tevoren voor zichzelf een streef- en een weerstandspunt vast te stellen kunnen ze het moeilijk krijgen omdat de ander hen kan overrompelen.
De onderhandelingsruimte wordt ook bepaald door psychologische factoren, zoals de waarde die aan het behalen van succes wordt gehecht, of de angst voor gezichtsverlies.
Onderhandelingssituaties
Onderhandelingssituaties verschillen van elkaar door:
Het aantal mensen dat eraan deelneemt: Hoe meer mensen er aan een gesprek deel nemen, des te complexer en formeler wordt de situatie. Bij een groepsgesprek wordt meestal een gespreksleider of voorzitter aangewezen die de onderhandelingen volgens een afgesproken procedure leidt.
De kwestie waarover wordt gesproken:
Distributieve onderhandelingen
Onderhandelingen over de verdeling van geld of goederen. Er moet onderhandeld worden over de verdeelsleutel.
Integratief onderhandelingen
Er wordt onderhandeld over een kwestie die gezamenlijk moet worden opgelost of aangepakt. ‘Wie doet wat en wanneer’
De relatie tussen de onderhandelaars: Onderhandelaars kunnen in allerlei opzichten van elkaar verschillen en de relatie kan daardoor ongelijkwaardig zijn. (Zoals verschil in leeftijd, in functie, in ervaring en in positie). Onderhandelaars in een zwakkere positie moeten zich goed op die situatie voorbereiden.
Onderhandelingsvaardigheden
In de onderhandelingssituatie zijn vijf elementen te onderscheiden waarop de onderhandelaar invloed kan uitoefenen. Deze elementen beïnvloeden elkaar: veranderingen bij het ene element hebben consequenties voor een ander element.
De onderhandelingsruimte;
De posities;
De sfeer;
De structuur;
De reikwijdte van de volmacht.
1. Beïnvloeding van de onderhandelingsruimte
Het is belangrijk dat de onderhandelaar beseft dat achter elk standpunt een motief zit. Het is van belang dit motief van de andere partij te achterhalen. Door vragen te stellen, door te reflecteren en samen te vatten kan de onderhandelaar deze achterliggende belangen ontdekken. Het is daarom ook van belang de andere partij inzicht te verschaffen in de eigen achterliggende belangen. Vaak blijken er dan meer verenigbare belangen te zijn dan aan het begin werd gedacht.
2. Beïnvloeding van posities
Onderhandelaars zijn van elkaar afhankelijk en hebben elkaar nodig om tot overeenstemming te komen. Maar dat wil niet zeggen dat zij beiden een gelijkwaardige positie innemen. In hoeverre een onderhandelaar een goede positie kan innemen hangt af van de mate waarin hij in staat is de situatie te beïnvloeden. Daarom is het zo belangrijk om van tevoren te realiseren welke positie hijzelf en de andere partij innemen en hoe dit beïnvloed kan worden. Een sterkte-zwakte analyse van de eigen positie en die van de andere partijen geeft een goed inzicht in deze mogelijkheden.
3. Beïnvloeding van de sfeer
Heel belangrijk bij onderhandelingen is het scheiden van relatie en inhoud. Een andere partij moet altijd in zijn waarde worden gelaten. Goede persoonlijke verhoudingen dragen ertoe bij dat de onderhandelingen in een ontspannen sfeer verlopen.
4. Beïnvloeding van de structuur
Een effectief onderhandelaar zal proberen zoveel mogelijk invloed uit te oefenen op de gang van zaken tijdens de onderhandelingen. Hij kan voorstellen het gesprek volgens het fasenmodel te laten verlopen. Het aanbreken van structuur in een gesprek zorgt voor rust en dit heeft meestal een gunstige uitwerking op de sfeer.
5.Beïnvloeding van de reikwijdte van de volmacht
Onderhandelaars treden vaak op namens anderen, bijvoorbeeld de organisatie waarvoor zij werken. De onderhandelaar heeft dan een volmacht om, binnen van tevoren afgesproken grenzen, tot overeenstemming te komen met andere partijen.
Maar de organisatie kan soms te gemakkelijk denken over eisen, tegengestelde belangen en de tegenpartij omdat zij minder goed op de hoogte is van de situatie. Om een onderhandelingssituatie goed te verkennen heeft een onderhandelaar daarom ruimte nodig, die hij moet onderhandelen met zijn eigen organisatie.
De Harvard-methode
De Harvard-methode is een onderhandelingstactiek waarbij niet onderhandeld wordt over standpunten, maar over achterliggende belangen. Het is niet de bedoeling dat je hard onderhandeld om zoveel mogelijk uit de onderhandelingen te slepen, maar het is ook niet de bedoeling dat je zo zacht onderhandelt dat je je belangen prijs geeft om te relatie met de andere partij zo goed mogelijk te houden. Het is doel van de Harvard-methode is het op efficiënte en vriendschappelijke wijze behalen van een goed resultaat. De methode bestaat uit vier punten:
Mensen en het probleem: Een goed onderhandelaar kan een onderscheid maken tussen het probleem en emoties (zoals gevoelens van boosheid, teleurstelling en ergernis). Hij moet deze gevoelens herkennen en ze met behulp van gespreksvaardigheden aan de orde stellen.
Belangen in plaats van standpunten: Achterliggende belangen zijn vaak goed te verenigen, als je ze maar van elkaar weet. Het doel van onderhandelingen is dus om erachter te komen waarom een andere partij iets (niet) wil.
Oplossingen in wederzijds belang: Bij onderhandelingen komen onderhandelaars vaak tot een goede oplossing als de verstandshouding goed blijft doordat er in gezamenlijk overleg gezocht wordt naar oplossingen voor elkaars tegenstrijdige wensen. Op de hoogte zijn van elkaars wederzijdse belangen en over en weer begrip voor elkaar hebben is noodzakelijk hierbij.
Objectieve criteria: Partijen kunnen samen vaststellen aan welke redelijke criteria een oplossing moet voldoen. Het is al positief als partijen het over die criteria eens kunnen worden.
Model voor een onderhandelingsgesprek
Het onderhandelingsgesprek kan verdeeld worden in zes fasen:
Fase 1 Voorbereidingsfase
Voorbereiden op
Onderhandelingskwestie: de motieven achter de eigen inzet moeten duidelijk zijn. De posities van beide partijen worden vastgesteld door het maken van een sterkte zwakte analyse van beide partijen. Om een goede sfeer te creëren is het onder andere van belang om te zorgen dat je op de hoogte bent van de persoonlijke achtergronden van de andere partij.
De structuur (procedure) moet vastgesteld worden.
Fase 2 Inleidende fase
Basisgespreksvaardigheden
De gespreksleider moet het de inleiding reguleren en ordelijk en helder laten verlopen.
Fase 3: Verkennende fase
Het doel is hierbij om de uitgangspunten in kaart te brengen. Het is een fase van vragen stellen en accepteren.
Basisgespreksvaardigheden van de gespreksleider
Aandachtgevend gedrag om te laten zien dat je de ander serieus neemt;
Vragen stellen om een helder beeld te krijgen;
Parafraseren van inhoud om emoties te controleren;
Concretiseren om geen vaagheden te laten bestaan;
Samenvatten om te zorgen dat beide gesprekspartners over hetzelfde spreken en om fase af te sluiten.
Fase 4: Discussiefase
Basisgespreksvaardigheden van de gespreksleider
Kleine aanmoedigingen geven om de gesprekspartners hun ideeën te laten uitspreken;
Vragen stellen om de zaak duidelijk te krijgen;
Concretiseren om helderheid te krijgen;
Parafraseren van inhoud om het gevoel van de ander te controleren;
Reflecteren van gevoel om begrip te tonen;
Samenvatten om te laten zien dat je goed geluisterd hebt;
Situatie verduidelijken om geen misverstanden te laten ontstaan.
Fase 5: Beslissingsfase
De partijen doen elkaar over en weer aanbiedingen;
Op deze aanbiedingen wordt door de andere partij weer gereageerd.
Eventueel worden er concessies gedaan om tot een oplossing te komen.
Concessies doen en deze van de andere partij aanvaarden of aanpassen.
Basisgespreksvaardigheden van de gespreksleider
Reguleren, concretiseren, samenvatten
Fase 6: Afrondingsfase
De onderhandelaars formuleren hun definitieve voorstellen (zo helder en concreet mogelijk om de kans op onjuiste interpretaties te verminderen)
De formulering wordt ter goedkeuring aangeboden aan de andere partij;
De afspraken worden schriftelijke vastgelegd. (belangrijk om dit ook bij eenvoudige onderhandelingssituaties te doen om problemen achteraf te voorkomen).
De onderhandelaars ondertekenen de afspraken.
Basisgespreksvaardigheden van de gespreksleider in deze fase
Reguleren en samenvatten.
Het proces van presenteren is in grote lijnen te verdelen in drie fasen: De voorbereiding, het houden van de presentatie en het ingaan op reacties.
1.Voorbereiden
a. Allereerst moet het doel vastgesteld worden. De presentator moet zich afvragen wat hij precies met zijn presentatie wil bereiken.
Bijvoorbeeld: Informatie overbrengen, overtuigen of gedrag beïnvloeden.
b. De presentator moet zoveel mogelijk informatie over zijn onderwerp verzamelen om precies te weten waar hij het tijdens zijn presentatie over heeft.
c. Hij moet eveneens veel informatie over zijn doelgroep verzamelen om te weten te komen voor wie hij precies zal gaan spreken. Het is heel belangrijk om te weten voor wie je spreekt. Het gaat dan met name om het opleidingsniveau en de omgangstaal van de toehoorders en hoeveel voorkennis zij al bezitten. Ten slotte is het voor de presentator belangrijk te weten welke houding te toehoorders zullen aannemen.
d. De presentator verzamelt tevens informatie over de randvoorwaarden. Wanneer zal hij precies spreken en op welke plaats. Het gaat hierbij om de tijd die de presentator nog rest voor hij moet spreken, de plaats waar de presentatie gehouden wordt, de benodigde hulpmiddelen en het verwachte aantal toehoorders.
e. Informatie structureren: de structuur van een presentatie bestaat uit een inleiding (kop), een middengedeelte (romp) en een slot (staart). Met de inleiding wordt de interesse van de toehoorder gewekt (10% van de tijd). Het middengedeelte bevat de kern van de presentatie (80% van de tijd) en in het slot wordt teruggegrepen op de belangrijkste vragen of punten van de presentatie en komt de presentator met een slotconclusie of herhaling van de genoemde argumenten (10 % van de tijd).
2. Presentatie houden
Voor veel mensen is het lastig om informatie te verwerken die zij alleen horen. Om te zorgen dat de toehoorders makkelijker de rode draad van het verhaal kunnen volgen kan de presentator gebruikmaken van de volgende hulpmiddelen: expressieve vaardigheden, structuur en tekstondersteunende hulpmiddelen.
Het verloop van een goede presentatie kan bereikt worden door aandacht te schenken aan de volgende factoren:
a. Openen met zinnen die interesse opwekken.
b. Het is belangrijk het onderwerp in te leiden door de structuur en de tijd aan te geven.
De structuur van een presentatie kan het beste van tevoren puntsgewijs worden aangegeven op een bord, flap-over, transparant sheet of PowerPoint-dia. Tijdens de presentatie kan de presentator hiernaar verwijzen.
c. Expressieve vaardigheden hanteren: Met behulp van expressieve vaardigheden maakt de presentator gebruik van zijn stem en lichaam om zijn woorden te ondersteunen. Expressieve vaardigheden zijn te verdelen in lichamelijk expressie (oogcontact, gezichtsexpressie en lichaamshouding) en het gebruik van de stem (spreektempo, timing, stemvolume of luidheid, intonatie en articulatie).
d. Overgangszinnen gebruiken: Het gebruik van overgangszinnen zorgt ervoor dat toehoorders makkelijker ‘bij de les blijven’. Iedere keer als een punt is behandeld kan de presentator met behulp van een zin waarin hij het voorgaande afsluit en het nieuwe punt inluidt, de toehoorders ‘bij de hand nemen’.
e. Tussentijdse samenvattingen geven: Door tussentijdse samenvattingen te geven is het voor toehoorders makkelijker om de structuur te blijven volgen.
f. De presentator kondigt het Slot aan met een voorbereidde zinnen.
g. Afsluiten met zinnen die moeten naklinken.
Tekstondersteunende visuele middelen maken het toehoorders makkelijker de lijn van het verhaal te volgen. Voorbeelden hiervan zijn: grafieken en tabellen, bord, flap-over, overhead, PowerPoint-presentatie. Dia’s, films of dvd’s ‘verlevendigen’ eveneens de tekst. Wanneer apparatuur het echter niet doet, kan dit bij de toehoorders irritatie opwekken. Probeer dit door een goede voorbereiding te voorkomen.
3. Reageren op vragen en kritiek
Er zijn twee manieren waarop de presentator het stellen van vragen en het geven van op- en aanmerkingen kan stimuleren:
1.Toehoorders de gelegenheid geven vragen te stellen als er onduidelijkheden in het betoog voorkomen. Voordeel: onduidelijkheden worden meteen uit de weg geruimd. Nadeel: de vragen kunnen later nog beantwoord worden en de presentator en de toehoorders kunnen van hun apropos gebracht worden.
2. Het publiek kan verzocht worden met vragen en opmerkingen te wachten tot het betoog is afgerond. Op het einde kan er kritiek komen, een verzoek om meningen, vragen of verzoeken om extra informatie. De presentator moet hier goed mee om zien te gaan.
Er zijn globaal genomen twee manieren om op vragen te reageren:
1. Zo duidelijk mogelijk op de vraag ingaan en nagaan of de vragensteller tevreden is.
2. De presentator vat de vraag kort samen en helpt op die manier de vragensteller al een beetje.
Het is belangrijk dat de presentator benadrukt dat er verschillende zienswijzen mogelijk zijn om een ‘welles-nietesdebat’ te voorkomen. De vragensteller moet zich niet afgewezen voelen.
Het is bij vragen en kritiek op het einde van een presentatie dus belangrijk dat de presentator:
a. de vragensteller / criticus aandacht geeft;
b. Vragen / kritiekpunten samenvat;
c. (Eventueel gedeeltelijk) instemt met andere zienswijzen;
d. Vragen beantwoordt;
e. Duidelijkheid geeft over zijn zienswijze en dat er ook andere zienswijzen mogelijk zijn.
Add new contribution