Tough Mudder is opgericht in 2010 door Will Dean en Guy Livingston. Dit bedrijf is gevestigd in Brooklyn en was al snel een leider in het organiseren van Mud runs (modderlopen). Dit zijn hindernislopen die veel van het uithoudingsvermogen vergen. In de events van het bedrijf gaan teams de uitdaging van de hindernissen aan. De populariteit van mud runs, adventure racing en wedstrijden zoals de Color run zijn steeds populairder geworden afgelopen jaren.
Volgens de eigenaar Will Dean waren mud runs anders dan traditionele sporten doordat mensen bloot gesteld werden aan persoonlijke risico’s, het gaat om samenwerken in plaats van competitie en er veel verschillende uitdagingen zijn. Niet alleen samenwerking in een bepaald team maar ook tussen deelnemers van verschillende teams wordt gestimuleerd bij mud runs. Deze samenwerking is een centraal element in de marketing van Tough Mudder.
De strategische prioriteit van Tough Mudder was het opbouwen van leiderschap in een markt die steeds drukker werd. Door early-mover voordelen en snelle groei kreeg Tough Mudder het markt leiderschap in Noord-Amerika. Tough Mudder moest ervoor zorgen dat klanten steeds opnieuw weer terug willen komen. Ze werd bereikt door merk marketing, het gebruiken van consumenten feedback en continue ontwikkeling van obstakels en parcoursen.
Tough Mudder heeft samenwerkingsverbanden met andere organisaties die onder andere belangrijk zijn voor het leveren van de middelen en capaciteiten die ontbreken bij Tough Mudder en extra opbrengst creëren. Zo is Tough Mudder bijvoorbeeld sponsor van de Wounded Warriors Project, een goed doel.
Voor de CEO Will Dean zijn strategie en cultuur het belangrijkste. Een bepalen van een lange-termijn strategie is cruciaal volgens hem. De identiteit van het bedrijf vloeit voort uit de cultuur van het bedrijf. Het doel van het merk is het creëren van een levens veranderende ervaring. Alle werknemers in het bedrijf werken met deze visie in gedachten. Het bedrijf groeide van 8 werknemers in 2010 naar 250 werknemers aan het einde van 2014. In 2015 was Tough Mudder marktleider met slechts een smalle voorsprong op Spartan Races.
Een van de grootste ondernemende prestaties van de afgelopen decennia is het leiden van Starbucks van één koffieshop in Seattle naar een wereldwijde keten van meer dan 20,000 outlets. Starbucks koffie, thee en kruiden is opgericht door Gerald Baldwin en Gordon Bowker. In 1981 werd Howard Schultz aangenomen als hoofd van marketing en hij leidde Starbucks naar de wereldwijde keten die het nu is.
Schultz zorgde voor een snelle groei van Starbucks. De uitbereidingen volgde een geclusterd patroon; meerdere winkels werden geopend in een enkel metrogebied zodat er meer merkbewustzijn kwam en om ervoor te zorgen dat een bezoek aan Starbucks een onderdeel werd van de dagelijkse routine van de consumenten. Centraal aan dit stond het concept ‘‘de Starbucks ervaring’’. Deze ervaring bestond uit een combinatie van de volgend elementen: koffiebonen van hoge kwaliteit, betrokkenheid van werknemers, gemeenschapsrelaties en een maatschappelijk doel, een bepaald ontwerp in de winkels, en de locatie strategie.
Starbucks diversifieerde zijn business door gelicentieerde koffieshops en kiosken, distributie van Starbucks retailpacks door supermarkten en andere voedingswinkels, het licensing van het Starbucks merk aan PepsiCo en Unilever en de introductie van financiële diensten zoals de vooraf betaalde winkelkaart.
Door de financiële crisis en door lagere groei in de omzet van winkels en in operationele winst had Starbucks een neergang in 2007-2009. Om voor een ommekeer te zorgen bedacht Schultz een nieuwe strategie. Deze bestond uit bezuinigingen, en uit herbevestiging van de waarden en principes van Starbucks. De opening van nieuwe winkels werd geannuleerd en veel bestaande winkels werden gesloten,
Starbucks probeerde het contact met consumenten op te pakken door intensief gebruikt te maken van nieuwe digitale media zoals Facebook en Twitter. Ook werd consumentenloyaliteit opgebouwd en transacties vergemakkelijkt door het introduceren van nieuwe betaalmethoden.
Door de nieuwe strategie behaalde Starbucks weer groei. In de VS lag de nadruk op het exploiteren van nieuwe omzetkansen terwijl overzee de nadruk lag op het opbouwen van de aanwezigheid van Starbucks in opkomende landen. Volgens Schults boden deze opkomende markten een grote kans voor Starbucks, vooral China. In 2012 trad Starbucks toe tot India en in de periode 2012-2014 tot Marokko, Colombia, Vietnam, Costa Rica, Monaco, Noorwegen, Finland en Brunei.
In 2015 is een zevendelige strategie ontstaan uit de verschillende thema’s van Starbucks. Deze zeven strategieën voor groei zijn:
Investeer in partners die in staat zijn een superieure consumenten ervaring te leveren.
Bouw een kostenleiderschap op.
Verhoog de omvang van de Starbucks footprint door gedisciplineerde uitbereiding.
Verhoog winkel gebruik gedurende de dag
Focus op het Starbucks merk om zo te zorgen voor winstgevendheid groei.
Het creëren van een tweede grote business in thee.
Stuur gemak en merk betrokkenheid door mobiele commerce platforms.
In 2013 heeft de Franse kleding- en retailgigant Pinault-Printemps-Redoute (PPR) zijn naam veranderd naar Kering. De naam van de onderneming werd veranderd omdat de business van de onderneming was getransformeerd. PPR was vooral een retailonderneming. De acquisitie van 40% van de Gucci Group in 1999 was het begin van de transformatie van retailonderneming naar een fashion- en luxegoederenbedrijf.
Door zichzelf neer te zetten als een fashion- en luxegoederenbedrijf heeft het zichzelf gemodelleerd als LVHM, de wereldleider op het gebied van luxegoederen. In de periode van 2005-2015, onder leiding van Francois-Henri Pinault, heeft Kering minder gepresteerd dan LVHM.
Om de prestatie van Kering te boosten werd de potentiële verkoop van de sportkleding van Puma geëxploiteerd en het management van Gucci wakker geschud: de directeur en de creatieve directeur werden vervangen. Echter, er was nog steeds een groot prestatieverschil tussen Kering en LVHM.
In 2015 was Kering SA actief in twee segmenten, namelijk luxegoederen en sport en lifestyle. Onder sport en lifestyle vallen bijvoorbeeld de merken Puma en Volcom en onder luxegoederen vallen onder andere de merken Gucci, Pommellato, Qeelin.
De strategie van Kering bevat een combinatie van organische groei en externe groei. Organische groei bevat:
- de lancering van nieuwe productcategorieën en het verfijnen van bestaande lijnen,
- het versterken van distributiekanalen door selectieve uitbereiding van sociale netwerken, nauwe relaties met retailpartners en door implementatie van een dynamische e-commerce strategie,
- het verbeteren van verkoopprestaties door uitmuntendheid in de winkel, consumentenintelligentie en doelgerichte communicatie.
Externe groei bevat het verwerven van merken met een exceptionele merkidentiteit, een unieke omvang van expressie, een vermogen om het territorium te verbreden door onder andere allianties, en een aanleg om de marktdekking uit te breiden.
Synergiën tussen de business van Kering kunnen worden behaald door talentontwikkeling en opstelling, een e-business strategie die aanvankelijk was ontwikkeld voor Gucci maar werd uitgebreid naar Kering, en een duurzaamheidsaanpak voor alle groepen.
Het aantal staten in de Verenigde Staten dat het gebruik van marihuana voor medische- en soms recreatiedoelen legaliseert is sterk toegenomen. De legalisatie van marihuana in Colorado en Washington was een mijlpijl in de transitie naar marihuana als een legale economische activiteit, die veel lijkt op die van tabak en alcohol. Hierdoor zijn er sinds het begin van 2015 kansen ontstaan voor legale business in een markt die eerst werd gedomineerd door criminelen.
De markt voor marihuana in de Verenigde Staten kan worden gesegmenteerd in legale- en illegale sectoren en medisch- en recreatiegebruik. Een studie in 2013 door Pew Research vond dat 12% van de volwassenen marihuana had gebruikt waarvan 30% voor medische redderen en 47% voor de fun en de rest voor beide redenen.
Colorado was de eerste staat waar marihuana werd gelegaliseerd en werd daarom gezien als een graadmeter voor hoe de marihuana industrie zich zou gaan ontwikkelen. Vanaf januari 2014 werd marihuana gelegaliseerd in Colorado. Tegen het einde van 2014 waren er in Colorado 833 licenties uitgegeven voor recreatiekweek en 1416 medische kweeklicenties uitgegeven.
Voor het verbouwen van marihuana had men dus een licentie nodig en ook een investering in een groeifaciliteit. De meeste faciliteiten zijn binnen, waarbij het klimaat en het licht kunnen worden gecontroleerd.
Het verbouwingsproces bestaat uit 5 fases: opbouwfase, groeifase, bloeifase, procesfase en verhardingsfase.
De legalisatie had ook invloed op de productiekosten. Door technologische vooruitgang en verbeterde operationele efficiëntie werden productiekosten lager. Als men de winstmarges uit ging rekenen dan werd rekening gehouden met risico’s. Risico’s waarnaar gekeken werd zijn ziektes van de plant, misdaad en het verlies van de licentie. Toekomstige winstmarges zijn afhankelijk van de trends in kosten en prijzen. Competitie tussen de meer dan 800 outlets in Colorado was gelimiteerd door de segmentatie tussen de medische markt en recreatiemarkt en door het feit dat leveranciers waren gedifferentieerd door geografische locatie.
Vanaf het begin van 2012 begon de winstgevendheid van de luchtvaartindustrie toe te nemen. Deze toename zag zich gereflecteerd in de aandelenmarktwaarden van de luchtvaartmaatschappijen. In de jaren 2014 en 2015 ervoer de luchtvaartindustrie in de Verenigde Staten een zeldzame periode van winstgevendheid. De luchtvaartindustrie profiteerde van de daling in olieprijzen en opleving van de economie.
Sinds de deregulatie in 1978 werd de luchtvaartindustrie geteisterd door intense competitie en sombere winstgevendheid. Bijna alle luchtvaartmaatschappijen hadden wel in faillissementen ervaren. Niet alleen de luchtvaartindustrie in de Verenigde Staten maar ook in de rest van de wereld was de industrie niet in staat om genoeg rendement te verdienen om de kapitaalkosten te dekken.
De geschiedenis van de luchtvaartindustrie in de Verenigde Staten bestaat uit twee tijdperken; de periode van regulatie tot 1978 en de periode van deregulatie in de tijd daarna. De eerste geplande luchtdiensten vonden plaats in de jaren 20. De deregulatie in 1978 werd gedreven door de nieuwe ontwikkelingen in de economie. Sinds deze deregulatie is de industrie onderworpen aan turbulentie veroorzaakt door interne competitie en externe shocks.
In de afgelopen drie decennia is de structuur van de luchtvaartindustrie veel veranderd doordat de luchtvaartmaatschappijen zich moesten aanpassen aan de condities van competitie en om een concurrentievoordeel te behalen. In de jaren tachtig reorganiseerde de grootste luchtvaartmaatschappijen hun routenetwerken. Point-to-point systemen werden vervangen door hub-and-spoke systems waarbij elke vliegtuigmaatschappij zich concentreerde op routes naar een paar grote vliegvelden.
Er waren veel nieuwe toetreders in de industrie maar er waren ook veel fusies en overnames. Sinds 2007 werd het tempo van consolidering verhoogd, met verschillende fusies tussen leidende luchtvaartmaatschappijen in de industrie. Hierdoor nam de concentratie van aanbieders in de industrie af.
De competitie tussen de verschillende vliegtuigmaatschappijen was gericht op het promoten van het merk, consumentenservice, en eten en entertainment tijdens de vlucht. Door de deregulatie was er weinig verschil tussen het aanbod van de verschillende maatschappijen en daardoor was de keuze van de consument vooral gebaseerd op de prijs. Om consumentenvertrouwen en binding op te bouwen gebruikte men onder andere frequente-vlieger regelingen.
In 2015 bestond de luchtvaartindustrie van de Verenigde Staten uit 151 ondernemingen. De industrie werd gedomineerd door vijf vliegtuigmaatschappijen: United, American, Delta, US Airways en Southwest. Deze leidende groep had verschillende allianties met kleinere vliegtuigmaatschappijen. In de Verenigde Staten was toen het vliegtuig het dominante middel van vervoer over de lange afstand.
Een belangrijk kenmerk van de kostenstructuur van de industrie was de hoge proportie van vaste kosten. Op de korte termijn waren er maar kleine veranderingen in de kosten als gevolg van schommelingen van de vraag.
In 2000 was Wal-Mart Stores, Inc. voor het eerst het grootste bedrijf ter wereld afgaande op inkomsten. In 2015 en de in meeste jaren tussen 2000 en 2015 behaalde het ook deze positie.
Na de Tweede Wereldoorlog begonnen discount stores (kortingswinkels) te ontstaan. Deze grote outlets boden de consument een grote keuze van producten. Deze grote winkels konden volgens sommige alleen overleven in grote gemeenschappen. Echter, volgens Sam Walton konden deze outlets ook rendabel zijn in kleine gemeenschappen als gebruik werd gemaakt van lagere prijzen.
In 1970 werd het eerste distributiecentrum gebouwd door Walton. Grote distributiecentra werden gebruikt om meer dan 100 discount stores te bedienen. Deze structuur van grote distributiecentra was de basis voor de uitbereidingsstrategie van Wal-Mart. Walton experimenteerde met verschillende retailformaten en de daaropvolgende CEO’s van Walmart gingen hiermee door.
De internationale uitbereiding van Walmart begon in 1991 met de joint venture van Cifra SA en Sam’s Clubs in Mexico. In 2000 was Walmart toegetreden tot zes landen overzee. Als er werd uitgebreid overzee werden verschillende methodes gebruikt.
De strategie en het management van Walmart waren niet te scheiden van de filosofie en waarden van de oprichter Sam Walton. Na zijn dood leefde zijn waarden en businessprincipes voort in het bedrijf. Zo gelde de regel dat elke aanvraag, ongeacht hoe groot of klein, dezelfde dag moest worden behandeld. Er zijn drie basis opvattingen die het fundament vormen voor de bedrijfscultuur van Walmart: service aan klanten, respect voor het individu en het streven naar excellentie. Walmart helpt mensen over de hele wereld om geld te besparen en beter te leven door retailstores of door e-commerce en mobiele mogelijkheden.
De operaties van Walmart begaan drie verschillende business segmenten: Walmart US (het grootste segment met retailstores in alle 50 staten), Walmart International (heeft operaties in 26 landen buiten de VS) en Sam’s Club (is actief in 48 staten in de VS en bestaat uit warehouses alleen voor members).
Sinds de jaren tachtig is Walmart een wereldleider op het gebied van distributie logistiek. Het grootste deel van de aankopen van Walmart wordt vervoerd naar Walmarts eigen distributiecentra waar vandaan het verder wordt gedistribueerd met vrachtwagens van Walmart.
Het management van de retailstores is gebaseerd op het bevredigen van consumenten door het combineren van lage prijzen, een grote range van kwalitatieve producten en een aangename winkelervaring. Het management werd onderscheiden door verschillende karakteristieken: merchandising, decentralisatie van winkel management en klantenservice.
Volgens Sam Walton was de consument de baas. De marketingstrategie van Walmart was gebaseerd op dit principe en gebruikte de slogan: elke dag lage prijzen. Walmart deed niet aan promotionele prijsverlaging en gaf minder geld uit aan adverteren dan concurrenten. In 2005 kwam Walmart onder druk van politici en vakbonden waarna het besloot zijn imago aan te passen. Walmart begon zicht toe te wijden aan klimaatduurzaamheid en zette doelen voor hernieuwbare energie en een overgang naar milieuvriendelijke producten.
Walmart stond vooraan waar het aankomt op het toepassen van informatie- en communicatietechnologie. Het was een van de eerste retailers die computers gebruikte voor het controleren van de voorraad en introduceerde barcode scannen voor het controleren van de voorraad.
Harley-Davidson, Inc. is opgericht door William Harley en de drie Davidson broers (William, Arthur en Walter) in 1903. In 1909 introduceerde ze de tweecilinder, V-twin motor die karakteristiek werd voor de Harley-Davidson motorfiets in de jaren daarna. In 1903 waren en 150 motorfiets producenten en in 1953 was Harley-Davidson nog de enige overlevende.
In 1981 leidde de senior-managers van Harley’s een leveraged buyout van het bedrijf. Door de eerste openbare aanbesteding in 1986 trok Harley-Davidson investeringen in nieuwe modellen, fabrieken en deals. Van 1984 tot 2008 maakten de output en omzet van het bedrijf een jaarlijkse groei door
Deze groei kwam abrupt ten einde door de financiële crisis in 2008. Er was een teveel aan voorraad, een teruglopende verkoop en problemen met schulden doordat klanten verzuimden op hun lening. In 2009 werd Keith Wandell de nieuwe CEO van het bedrijf. Zijn prioriteiten waren het herstellen van de financiering, zorgen dat productie en werkgelegenheid zijn afgestemd op de lagere vraag en focussen op de kern van het merk. De transformatie van Harley-Davidson betrof een herstructurering van productieactiviteiten, uitbreiden van internationale verkopen en het uitbreiden van het klantenbestand.
Voor de financiële crisis van 2008-2009 was het segment van zwaargewicht motorfietsen het snelst groeiende segment van de motorfiets wereld. Vooral in de Verenigde Staten was de groei hoog. Na de crisis namen de verkopen sterk af, vooral in noord Amerika en Europa. De zwaargewicht motorfietsmarkt bestaat uit drie segmenten: cruiser motorfietsen, tour motorfietsen en prestatie motorfietsen. Harley-Davidson concentreerde zich op de super-zwaargewicht motorfietsen en binnen dit segment lag de focus om cruiser en tour motorfietsen.
Het imago van Harley-Davidson en de loyaliteit van zijn klanten werden gezien als de grootste assets van het bedrijf. Het is niet alleen een van de oudste motorfiets fabrikanten maar het gaat ook gepaard met een bepaalde levensstijl. De Harley wordt gezien als het ultieme biker statussymbool. Het Harley merk stond centraal in de marketing maar ook in de gehele strategie van het bedrijf. De uitdaging van het bedrijf is om de ervaring te matchen aan het imago.
In de jaren 80 en 90 werd het distributienetwerk van Harley sterk veranderd en verbeterd. Ook werden in deze tijd de productieactiviteiten verbeterd. Echter, het productievolume van Harley bleef laag waardoor het significante kostennadelen had ten opzichte van Honda en andere Japanse fabrikanten. Tussen 1981 en 2007 werd de relatie tussen het management en de werknemers vernieuwd wat tot enorme groei leidde in deze periode.
De strategie van Harvey-Davidson is sterk gerelateerd aan het exploiteren van een paar sterke middelen die grote voordelen kunnen brengen ondanks dat de concurrenten superieur zijn in de meeste middelen en capaciteiten. Echter, Harley heeft te maken met verschillende uitdagingen, namelijk dat het marktsegment bijna verzadigd is en dat de primaire consumentengroep aan het verouderen is.
BP begon als de Anglo-Persian Oil Company die was opgericht in 1909 om het grote olieveld in Iran te exploiteren. Na de Eerste Wereldoorlog verkreeg de Britse overheid een beheersend belang in dit bedrijf totdat het werd geprivatiseerd in 1979. Onder verschillende directeuren onderging BP een transformatie van een bureaucratische onderneming met hoge mate van centralisatie naar een minder hiërarchische en meer financieel georiënteerde onderneming.
De transformatie ging vooral snel toen John Browne CEO werd in 1995. De naam van het bedrijf werd veranderd in Beyond Petroleum en het bedrijf groeide snel. De transformatie ging gepaard met grote veranderingen in structuur, systemen en de cultuur. Verschillende fusies en overnames werden gedaan door Browne om een bedrijf van een bepaalde omvang te creëren die volgens hem nodig was om een leider te worden in de petroleumindustrie.
In het management van Browne stonden drie principes centraal: BP opereert decentraal, de bedrijfsorganisatie ondersteund en assisteert de businesseenheden door verschillende functies en BP vertrouwt op individuele prestatiecontracten om werknemers te stimuleren.
Browne probeerde de financiële en operationele prestatie te verbeteren en tegelijk BP te recreëren als een leerorganisatie. Hiervoor was het nodig om de rol van het topmanagement te herdefiniëren. De leidinggevenden van het bedrijf moesten meer open zijn zodat de koppeling met de wereld buiten het bedrijf en buiten de petroleum business werd bevorderd. Ook was het nieuwe BP sympathieker wat betreft de belangen van zijn werknemers en de behoeften van de maatschappij.
In 2001 en 2003 werd de organisatiestructuur van BP opnieuw aangepast om overdreven decentralisatie aan te pakken en om coördinatie en controle te verbeteren. De individuele business eenheden moesten niet meer direct aan topmanagement rapporteren maar peergroepen werden vervangen door strategische prestatiegroepen. Deze groepen waren formelere georganiseerd en betroffen drie verschillende segmenten: verkenning en productie, raffinage en marketing, en gas, kracht en hernieuwbare bronnen.
Tussen 2002 en 2009 is AirAsia uitgebreid van 2 vliegtuigen en 200,000 passagiersreizen naar 79 vliegtuigen en 11.8 miljoen passagiersreizen. In 2009 was AirAsia de meest succesvolle goedkope luchtvaartmaatschappij. De business van AirAsia was gebouwd op het low-cost carrier model.
De groei van AirAsia is sterk gerelateerd aan de ondernemende inspanningen van Tony Fernandes. Tony Fernandes ontwikkelde samen met Conor McCarthy, voormalig operationeel directeur van Ryanair, een plan om een budget vliegtuigmaatschappij op te zetten in zuidoost Azië. Samen namen zij het worstelende bedrijf AirAsia over van de overheid. In 2002 werd AirAsia nieuw leven ingeblazen met slechts drie vliegtuigen.
De internationale uitbreiding werd gefinancierd door de initial public offering (IPO) in 2004. Vanaf het begin was Fernandes gericht op langeafstandsvluchten. Echter, hierdoor kwam de goede relatie met de overheid van Maleisië op het spel doordat het directe competitie was voor Malaysia Airlines. Fernandes besloot om een apart bedrijf, AirAsia X, op te richten voor langeafstandsreizen.
De strategie van AirAsia is beschreven door de volgende punten: veiligheid voorop, hoog vliegtuiggebruik, laag tarief en geen franjes, acties stroomlijnen, mager distributiesysteem en een point-to-point netwerk. Voor de uitbereiding naar langeafstand reizen was AirAsia geografisch gefocust op het gebied van drie en een half uur vliegen vanaf zijn hubs.
Om de doelgroep te bereiken lag er veel nadruk op marketing en merkontwikkeling. Het merk wordt neergezet met een imago van veiligheid, betrouwbaarheid en lage kosten. Er werd geadverteerd via het internet via bijvoorbeeld Yahoo en Facebook. Door deze sterke focus op het opbouwen van een merk bood AirAsia een platform voor het bieden van diensten die voldoen aan de behoeften van reizigers.
De personaliteit van Fernandes is gereflecteerd in de bedrijfscultuur van AirAsia. De cultuur is informeel, vriendelijk en vrolijk. Fernandes gebruikte zijn eigen persoonlijke stijl om een eigen identiteit voor AirAsia te creëren. AirAsia streeft verder naar toewijding van werknemers, vertrouwen, transparantie, geen discriminatie en constante kwaliteit van diensten.
De activiteitenstrategie van AirAsia omvat de volgende elementen: vliegtuigen, vluchten zonder franjes, verkopen en marketing, outsourcen, informatietechnologie en personeelszaken.
We kunnen met zekerheid zeggen dat AirAsia zeer succesvol is in het opbouwen van een goedkope vliegtuigmaatschappij in zuidoost Azië. Dit komt door de kostenefficiëntie, groeimarge, het merkbewustzijn, management en ondernemerschap. Echter, AirAsia X bracht veel nieuwe uitdagingen met zich mee. Het bedrijf was in staat sommige concurrentievoordelen over te brengen van AirAsia naar AirAsia X. Ondanks dit blijft er twijfel of AirAsia X in staat is om te concurreren met andere internationale vliegtuigmaatschappijen.
Chipotle Mexican Grill was de meest succesvolle nieuwe restaurantketen opgericht in de Verenigde Staten sinds 1990. Het bedrijf groeide van 1 restaurant in 1993 naar 1988 restaurants tegen het einde van 2015. Echter, het bedrijf was vergeleken met McDonald’s nog steeds een kleine speler.
Steve Ells opende het eerste Chipotle Mexican Grill restaurant in 1993 in een voormalige ijssalon in zijn thuisstad Denver. Het initiële kapitaal kwam van zijn vader. In 1998 had Chipotle 16 restaurants en voor verdere uitbreiding was risicokapitaal nodig. Dit risicokapitaal ter waarde van 380 miljoen kwam van McDonald’s. In 2005 kwam Monty Moran, een vriend van Ells, bij het Chipotle en in 2009 werd hij mede CEO.
Steve Ells had een passie voor verse, gezonde ingrediënten. Dit breidde zich uit naar een bezorgdheid om klimaatduurzaamheid en het welzijn van dieren. Hierdoor werd in 2001 een ‘‘Food with integrity’’ initiatief genomen. Er werd gezocht naar organische levensmiddelen. Chipotles visie is het veranderen van hoe mensen denken over fastfood. In 2011 begon Steve Ells samen te werken met pizza en gourmet restaurants in Denver om een fastfood versie van deze restaurants te creëren.
Omdat Chipotle een ander product aanbood, gebaseerd op verse en organische producten, was er een andere aanpak nodig dan de aanpak die de meeste fastfoodketens gebruikten. Ingrediënten vormde een groter percentage van de kosten dan normaal in de industrie. Ook zijn de restaurants kleiner dan wat typisch is voor fastfoodketens. Klanten bestellen van een menu en kunnen kijken hoe hun gerecht vers wordt bereid. Het menu bestaat uit een paar dingen die op veel verschillende manieren kunnen worden gemaakt en gecombineerd.
Alle werknemers komen in contact met de klanten. Dit heeft belangrijke implicaties voor personeelszaken. Chipotle focust op het ontwikkelen van zijn managers. Volgens Monty Moran is de aanpak van personeelszaken bij Chipotle een belangrijk element voor het concurrentievoordeel. Ook werd er veel moeite gestoken om te zorgen dat de perceptie van het bedrijf juist is door bijvoorbeeld het gebruik van sociale media. Ze positioneerde zich niet in het fastfood segment maar in het fast-casual segment.
De restaurantwereld is zeer competitief en ook Chipotle heeft dus veel concurrentie gekend. In 2015 behoorde het bedrijf tot een van de leidende fastfood restaurantketens in de VS. Als we kijken naar fastfoodketens gespecialiseerd in Mexicaans eten dan staan ze zelfs op nummer 2 in 2015.
Ford was de enige van de drie grote automakers in de VS die de financiële crisis van 2008-2009 overleefde zonder de redding van de overheid of een concurrent. In juli van 2014 werd Mark Fields aangewezen als CEO van Ford. Hij keek zeer optimistisch naar de toekomst van Ford. Zijn voorganger Alan Lulally had de ‘‘One Ford’’ strategie geïntroduceerd en Fields hield zich aan deze strategie. In 2015 was Ford een leider op het gebied van semiautonoom rijden en verbinding.
In 2007-2009 stortte de winstgevendheid van de industrie in. Dit kwam niet alleen door de financiële crisis maar ook door de lange termijnproblemen van de industrie. Sinds 2010 begon de industrie te herstellen en dit werd ondersteund door het economische herstel in Noord-Amerika, Japan, Europa en groeiende vraag in ontwikkeling economieën. Tijdens 1910-1928 en 1946-1965 groeide de auto-industrie in de VS sterk. In West-Europa was de groei vooral sterk in de jaren 50 en 60. De wereld auto-industrie is blijven groeien, vooral in landen zoals China, India.
In het begin hadden auto’s vele diverse ontwerpen en technologieën. Deze ontwerpen en technologieën convergeerde later. Dit convergeren vond ook plaats tussen landen waardoor verschillen tussen de auto’s steeds kleiner werden. Deze convergentie werd onderbroken door de introductie van elektrische aandrijving. In het begin van de twintigste werden deze elektrische auto’s in gebruik genomen. In 1997 werden hybride auto’s geïntroduceerd en vanaf 2008 werden verschillende volledige elektrische auto’s op de markt gebracht.
Procestechnologieën hebben twee revoluties ondergaan. De eerste is geïnitieerd door Henry Ford. Hij ontwierp een systeem voor massaproductie. Het tweede is het lean production systeem ontwikkeld door Toyota.
Door de toegenomen complexiteit van auto’s op het gebied van elektronica en veiligheid waren de kosten gerelateerd aan het ontwikkelen van nieuwe producten hoog. Nieuwe modellen moesten worden ontwikkeld. Om te bezuinigen op ontwikkeling van nieuwe producten gebruikte automakers vaak één platform voor meerdere modellen.
De leiders van de wereldindustrie van auto’s zijn Japans, west Europees en Amerikaans. Ondanks dat veel fusies en overnames plaats hebben gevonden blijft de industrie gefragmenteerd. Alle bedrijven hebben als een belangrijke feature het behalen van kosten efficiëntie. Het grootste structurele probleem van de industrie was het teveel aan capaciteit. Technologieën vormen de grootste bron van lange termijn onzekerheid in de industrie.
In Januari 2012 werd Kodak failliet verklaard maar de CEO Antionio Perez was er zeker van dat dit niet het einde was voor Kodak. In 1991 was Kodak nummer 18 op de inkomsten lijst van Amerikaanse bedrijven. In 2011 was het gezakt naar plaats 334.
George Eastman transformeerde fotografie van een professioneel iets naar een hobby. Hij introduceerde de eerste volledige mobiele camera. Toen hij overleed in 1932 was Kodak een van de leidende multinationals met een zeer herkende merknaam. Na de Tweede wereldoorlog breidde Kodak uit naar chemicaliën en de gezondheidszorg. Op het gebied van camera’s ondervond het veel concurrentie van bijvoorbeeld Fuij Photo Film Company.
Het topmanagement van Kodak was op de hoogte van de nieuwe technologische ontwikkelingen en kon hierdoor producten ontwikkelen die nieuwe afbeelding technieken hadden, zoals een elektronische megapixel afbeelding sensor.
Kodak is toegewijd aan een digitale afbeelding strategie. Onder leiding van drie verschillende CEO’s in de jaren 1993-2012 werd een digitale strategie ontwikkeld die bedoeld was om Kodak te transformeren van een traditioneel fotografiebedrijf naar een leider op het gebied van digitale afbeeldingen. Deze strategie bevat verschillende hoofdthema’s:
Een incrementele aanpak voor het managen van de transitie naar digitale beeldvorming.
Verschillende strategieën voor de consumentenmarkt (nadruk op gebruiksgemak en simpelheid) en voor de professionele en commerciële markten.
Externe bronnen van kennis door hiring, allianties en overnames.
Een nadruk op geprinte afbeeldingen.
Het oogsten van de traditionele fotografie business.
In de meeste markten waar Kodak concurreerde was er intense competitie. Er waren veel spelers, lage toegangsbarrières en dalende prijzen. Kodak had de grootste marge op verbruiksgoederen zoals fotografiepapier. Kodak werd steeds zwakker wat uiteindelijk leidde tot het faillissement in 2012. Ondanks dit had Kodak nog steeds potentieel waardevolle middelen zoals het merk, distributie, ontwikkeling van nieuwe producten en de technologie. Perez en zijn twee voorgangers waren niet in staat om te identificeren waar het mis is gegaan voor Kodak.
De voorzitter en CEO van Tesla Motors, Elon Musk, kondigde het volgende masterplan aan: bouw een sportauto, gebruik dat geld om een betaalbare auto te bouwen, gebruik dat geld om een nog beter betaalbare auto te bouwen, zorg ondertussen voor nul-emissie elektrische stroomgeneraties en als laatste vertel dit niemand.
Elektrische auto’s en bussen waren populair tussen 1890 en 1900 maar in 1920 waren deze allen weer vervangen door versies aangedreven door benzine. In de 21ste eeuw werden elektrische auto’s weer populair. Massaproductie van plug-in elektrische voertuigen (PEVs) werd gelanceerd in 2008. Er zijn twee typen PEV, namelijk compleet elektrische auto’s en plug-in hybride elektrische voertuigen (PHEVs). Er zijn ook nog andere batterij elektrische voertuigen. Er waren veel voorspellingen dat elektrische auto’s snel de conventionele auto’s zouden vervangen maar dit bleek niet waar te zijn.
De olieprijzen hebben een grote invloed op de consumentkeuze tussen elektrische auto’s en auto's op fossiele brandstof. Ook overheden en andere beleidsmakers spelen een belangrijke rol. De angst om met lege batterij stil te staan of niet te kunnen opladen waren de grootste obstakels voor het aanschaffen van PEVs.
Tesla lanceerde zijn eerste auto in 2007, dit was een sportauto. Daarna werd Model S ontworpen, bestemd voor massaproductie, dat uiteindelijk in 2013 werd gelanceerd. De prijs van deze auto was relatief hoog vergeleken met andere gasolie auto’s. Maar Tesla argumenteerde dat de gebruikerskosten lager waren.
Tesla zag zichzelf graag als een technologische leider in de markt van elektrische voertuigen. Echter zowel de sportauto als Model S van Tesla bevatten niet veel nieuwe innovaties. Het opslaan van elektriciteit was en blijft de grootste uitdaging voor fabrikanten van elektrische voertuigen. Tegen 2005 gebruikte alle automakers lithium-ion batterijen. Tesla bleek niet in staat om een doorbraak te forceren op het gebied van batterijtechnologie.
Tesla had wel een duidelijk voordeel op het gebied van batterijen opladen. De superopladers van Tesla hebben de kortste oplaadtijd ter wereld op dit moment (2017). Vanaf het begin is Tesla zeer strikt geweest in het beschermen van zijn intellectuele eigendom. Maar in 2012 kondigde het aan dat anderen de technologie mochten gebruiken.
Door Tesla met zijn elektrische voertuigen werd de fossiele auto-industrie ontwricht. Echter, sommigen beweren dat de impact groot is terwijl andere argumenteren dat deze kleiner is.
De geschiedenis van de videogame console bestaat uit een serie van productgeneraties die elk ongeveer 5 jaar duren. Deze zijn:
De eerste en tweede generatie 1972-1985: het Atari tijdperk
De derde generatie, 1985-1990: het Nintendo tijdperk
De vierde generatie, 1991-1995: Nintendo vs. Sega
De vijfde generatie, 1995-1998: Sony Playstation
De zesde generatie, 1999-2005: Sony vs. Microsoft
De zevende generatie, 2006-2012: de Nintendo Renaissance (Nintendo Wii)
De Nintendo Wii had marktleiderschap opgebouwd over PS3 en Xbox 360 wat betreft verkopen maar in termen van inkomsten was Nintendo ingehaald door Sony en Microsoft.
De markt voor videogames is sterk toegenomen afgelopen jaren en blijft groeien. De meeste groei vindt plaats in opkomende markten, zoals China. Videogames kunnen worden gespeeld op verschillende hardware. De meest recente groei komt vooral van het gamen op mobiele apparaten. De spellen worden niet meer gedistribueerd via Dvd’s maar via downloads en daar is een ander businessmodel voor nodig.
Er zijn twee partijen betrokken bij de software van videogames, namelijk de videogame uitgevers en de ontwikkelaars. In vroegere generaties waren de makers dominanter dan de uitgevers. In de recente generaties is deze balans veranderd.
In de periode 2006-2014 hadden console leveranciers het moeilijk omdat games niet langer exclusief waren voor een bepaald platform. In 2014 had de PS4 van Sony de leiding in de markt. De kosten voor de lancering van Xbox One waren veel meer dan die van de PS4 waardoor Microsoft al meteen een groot nadeel had.
De bronnen voor een concurrentievoordeel en het potentieel voor winst zijn sterk veranderd door de evolutie van de videogame industrie. Zo hebben bijvoorbeeld de opkomst van mobiele platformen en de verschuiving in macht van de leveranciers van hardware naar de leveranciers van software een grote invloed gehad.
De omvang van de krantenindustrie in de Verenigde Staten is al twee decennia aan het afnemen. Dit komt door de concurrentie van online media. De toegang tot internet van mobiele apparaten verzwakte de bestaande industrie nog meer. De meeste VS-kranten bedienden lokale markten, individuele steden en metropoolregio's. In de meeste steden was er maar één dagelijkse krant maar in grote steden als New York bijvoorbeeld waren er drie: de New York Times, NY Daily News en New York Post.
Om winstgevendheid te behouden moesten kranten steeds hun kosten proberen te verlagen. Het onafhankelijk verzamelen van informatie was een manier om kosten te verlagen. Veel kranten vertrouwden op persagentschappen zoals AGP en Reuters. Kranten hadden concurrentie van digitale media, radio, satelliet tv en kabel tv. De Times had concurrentie van andere kranten zoals The Wall Street Journal en USA Today.
Sinds 1896 was de NYT onder controle van de Ochs/Sulzberger familie. Deze familie bezat een speciale categorie van aandelen die het grootste deel van de bestuursleden selecteerde. Een vijandige overname was onmogelijk. In 1996 werd Arthur Sulzberger Jr. de voorzitter en onder zijn beleid was de Times toegewijd aan het leveren van de hoogste standaarden van journalistiek. Er werd gefocust op één onderdeel, namelijk de Times. Door de centrale rol van de Times kreeg het bedrijf een unieke status in termen van nationale distributie.
De inkomsten van de NYT komen van zijn gebruikers en van advertenties. Sinds 2005 zijn de inkomsten afgenomen vanwege dalende oplage van de NYT en de advertentiebudgetten zijn veranderd. Als een reactie op deze lagere inkomsten besloot de NYT om kosten te besparen.
De NYT was een van de eerste die het potentieel van het internet zag. In 1996 werd de website van de NYT gelanceerd. In 1999 werd de New York Times Digital opgebouwd als een aparte business eenheid binnen NYT. Ondanks dat de site online bezoekers trok was het niet in staat om veel inkomsten te genereren. Daardoor was het bedrijf gedwongen om gebruikskosten te gaan vragen. Deze werden geïntroduceerd in 2005.
CEO Mark Thompson vond dat het nodig was om de digitale strategie van de NYT aan te passen. In 2014 werd een rapport gemaakt met de zwakke punten van de huidige digitale strategie. Er werden toen verschillende digitale initiatieven gelanceerd. Succesvolle initiatieven waren adverteren via betaalde berichten, NYT Cooking app en NYT Now.
In 1926 werd Agip opgericht door de premier Benito Mussolini als een oliebedrijf van de staat. Na de Tweede wereldoorlog werd Enrico Mattei het hoofd van Agip en hij nam ook het management van Snam SpA over. In 1953 fuseerde de overheid Agip, Snam en andere energieactiviteiten van de overheid tot Ente Nazionale Idrocarburi (Eni). Het doel van deze onderneming was het promoten en ondernemen van initiatieven van nationaal belang op het gebied van hydrocarbon en natuurlijke gassen.
Mattei wilde dat het een internationaal bedrijf werd onafhankelijk van de energie van Italië. In 1957 tekende Mattei een overeenkomst met de Shah van Iran en dit was het begin van een fundamentele verschuiving van macht van de grote oliebronnen naar producentregeringen. Mattei overleed in 1962 en hierdoor verschoof de macht van Eni naar de politici en werd het bedrijf een instrument van de overheid.
In 1992 verleende de minister autonomie aan Eni en hij benoemde Franco Bernabe als CEO. In 1995 was de IPO van Eni en dit was het begin van een nieuw tijdperk. Het bedrijf kreeg een nieuwe wereldwijde beleggingsgemeenschap. De strategie van Eni is om te focussen op de activiteiten en gebieden waar het een leidende marktpositie heeft.
De twee opeenvolgende CEO’s, Mincato en Scaroni, hadden een hele andere achtergrond. Het primaire strategische doel van Eni was om te groeien in de productie van olie en gas. Dit werd vooral behaald door organische groei. Dit is een upstream strategie. Ook bezat Eni een groot downstream gasbedrijf, hierin was het uniek. Dit kwam voort uit de geschiedenis die Eni had met natuurlijk gas en het geloof dat de geïntegreerde gasketen een belangrijk concurrentievoordeel was. Beide CEO’s wilde Eni een meer geïntegreerde organisatie maken.
De fossiele oliesector bestaat uit twee segmenten; upstream en downstream. Upstream onderneemt de zoeken naar en de productie van olie en gas. In downstream hebben gas en olie een aparte waardeketen. Als we kijken naar de geschiedenis dan was downstream minder winstgevend dan upstream.
In de fossiele oliesector zijn er drie verschillende types bedrijven: de grote olie- en gasbedrijven (herkenbaar aan hun leeftijd, omvang, internationale reikwijdte en verticale integratie), de NOCs (de bedrijven die van de staat zijn) en de onafhankelijken. Verticale integratie was een sleutelstrategie voor de grote olie- en gasbedrijven.
In 2015 stond het bedrijf veel uitdagingen te wachten die de bedrijfsstrategie van Eni konden verstoren. Hieronder vallen de dramatische daling in de prijzen van olie en gas, de relatie tussen Rusland en het Westen en beroering in de Arabische wereld.
T-shirts zijn typische items van de Amerikaanse kleding. Het ontwerp en de teksten erop zijn een reflectie van persoonlijke identiteit. Er zijn veel verschillende leveranciers in de T-shirt markt in de VS.
Dov Charney begon zijn eerste T-shirt bedrijf in 1990 en verhuisde in 1997 naar Los Angeles waar hij samen met Sam Lim en een medewerker van Lim een kledingbedrijf opzette genaamd Two Koreans and a Jew. Dit werd later American Apparel. Onder Charney ontwikkelde American Apparel als een verticaal geïntegreerde T-shirt fabrikant waarvan de activiteiten reikte van het knippen van stof tot het verven en afmaken van de kleding.
Het bedrijf onderscheidde zichzelf door zijn kwaliteit en ontwerp en ze boden shirts die, in contrast met andere bedrijven, nauw paste. In 2003 werd de eerste retailstore geopend in LA. Binnen 14 maanden werd er uitgebreid naar 35 winkels in Noord-Amerika en in de UK. Sinds 2005 is het de grootste kledingfabrikant van de VS.
Charney’s doel was om de shirts te maken die de fysieke aantrekkelijkheid van de drager zouden verbeteren. Seksualiteit speelde ook een bredere rol in marketing en de cultuur van American Apparel. De politieke en sociale opvattingen van Charney waren zichtbaar in het bedrijf.
Halverwege 2010 stopte het geluk van American Apparel abrupt. De accountant van het bedrijf, Deloitte & Touche, stopte nadat het materiële zwakheden had gevonden in de financiële controles van het bedrijf. Als gevolg hiervan namen de verkopen af en zakte de prijs naar een enorm laag niveau.
Het bedrijf ging van een uitbreidingsstrategie naar een strategie van bezuinigingen en kostenbesparingen. Gedurende 2010 werden nieuwe senior-managers aangenomen en nieuwe financiering bronnen gezocht. Deze strategie was niet succesvol omdat er wrok was in de top van het bedrijf. In 2014 werd Charney door het bestuur vervangen als voorzitter en CEO.
Een onderscheidend kenmerk van American Apparel was de hoge verticale integratie, de meeste productiefases vonden plaats in de hoofdkantoren van LA en het voerde zijn eigen ontwerp, marketing en advertenties uit. Het duurde slechts twee weken om een product te ontwikkelen, van ontwerp tot aan de winkel. American Apparel wilde het T-shirt tot een mode kledingstuk transformeren. Daarom was het ontwerp van de shirts erg belangrijk.
Halverwege 2015 opereerde American Apparel in 252 retailstores in 20 landen. Het bedrijf kiest voor niet-traditionele retailgebouwen met een unieke omgeving. De werknemers van het bedrijf worden gezien als lange termijninvesteringen en het bedrijf vindt goede werkcondities belangrijk.
De manier van marketing is heel anders vergeleken met de meeste kledingbedrijven. Alle marketing en advertising worden binnenhuis gedaan. Ze gebruikte wel billboards maar bleven uit de grote media.
Tegen het einde van 2014 was Chipotle uitgegroeid tot een fastfoodketen met 1783 restaurants. Echter, slechts 17 van deze restaurants lagen buiten de Verenigde Staten. Het is redelijk uniek dat zo’n grote fastfoodketen in de VS zo gefocust is op de VS en niet daarbuiten.
Het eerste restaurant buiten de VS was gelegen in Toronto, Canada, en het tweede buitenlandse restaurant werd geopend in Londen. Londen leek veel op plaatsen waar Chipotle het goed deed dus daarom werd Londen gekozen. Hetzelfde menu als in de VS werd gebruikt in Londen en ook het aanpassen van de bevoorradingsketen was geen grote uitdaging.
De voortgang van Chipotle in Londen ging erg traag op het gebied van verkoopgroei en merkbewustzijn. Slechts 1 procent van de bewoners van Londen wist van het merk. Een andere uitdaging is dat Europa niet bekend is met de Mexicaanse keuken.
Chipotle leek te hebben gefaald om een grote impact te hebben Londenaren. Onder andere hierdoor had het bedrijf twijfels over het uitbreidingspotentieel buiten de VS.
Toch biedt de internationale markt veel kansen voor groei voor restaurantketens. Bij bedrijven zoals Subway en Starbucks waren de internationale verkopen de helft van de totale verkopen. Het verschil tussen de markten overzee was dat deze minder verzadigd waren dan de markten in de VS. De markten overzee boden echter ook verschillende uitdagingen, namelijk op het gebied van:
Marktvraag
Culturele en sociale factoren
Infrastructuur
Levering van grondstoffen
Regels en handelsrestricties
De Haier Group is ontstaan uit de transformatie van het failliete Qingdao General Refrigerator Factory. De Haier Group is een van werelds grootste en meest succesvolle huishoudapparaten bedrijven.
In 1984 werd Zhang Ruimin de algemene directeur van Qingdao General Refrigerator Factory. In 1985 vormde deze een joint venture met Liebherr om koelkasten voor de Chinese markt te produceren. In 1992 besloten ze om zich aan te melden voor een ISO9001 authenticatie. Om deze internationale kwaliteit te behalen moesten alle processen worden geüpgraded en geherformuleerd. Onder de leiding van Zhang ontwikkelde het bedrijf snel. In de jaren 90 nam Haier 16 Chinese bedrijven over en werd zo ook leverancier van televisies, telecommunicatie en andere consumentenelektronica.
Formeel gezien viel Haier onder het toezicht van de gemeentelijke overheid van Qingdao. In de praktijk is de organisatiestructuur van de Haier Group niet duidelijk. De twee publieke bedrijven van de groep, Qingdao Haier company en Haier Electronics Group hadden ondoorzichtige betrekkingen met elkaar. Door deze structuur lag de macht vooral in de handen van Zhang. Zhang herformuleerde de strategie van Haier. Door ontwikkelingen in informatie- en communicatietechnologieën bedacht Zhang dat de interne organisatie veranderd moest worden. Het bedrijf ging van een hiërarchie naar een gedecentraliseerde, team-gebaseerde structuur.
Een kenmerk van het managementsysteem van Haier was het leunen op pestaties. Dit werd bewerkstelligd door individuele stimuli voor werknemers en verantwoordingsprocessen.
De ontwikkeling van nieuwe producten werd vooral gedreven door de behoeften van de klanten. Ontwerpen werden aangepast aan specifieke consumentengroepen. In de transformatie van Haier stond de creatie van zelf-gemanagede teams centraal. Elk team wordt een ondernemingseenheid verantwoordelijk voor eigen succes.
Aan het begin van de 21ste eeuw wordt de markt voor huishoudelijke apparaten voornamelijk gedomineerd door multinationals met activiteiten in bijna alle werelddelen. Toch zijn er ook veel spelers in de markt die vooral regionaal of nationaal domineren. Haier begon met internationalisatie in 1992. Tussen 1992 en 1997 trad het toe tot verschillende buitenlandse markten zoals Indonesië, Nederland, Duitsland, Maleisië en Italië. Het trad dus toe tot Europa en tot zuidoost Azië. Er werd gefocust op de lokale markten. Deze aanpak bestond uit drie fases van ontwikkeling: zaaien, wortelen, oogsten.
In 1971 opende Virgin Records zijn eerste retailstore in Londen. Richard Branson was de leider van het bedrijf. In 1973 creëerde Virgin zijn eigen platenlabel. Hierna ontstond Virgin Atlantic als een trans-Atlantische goedkope vliegtuigmaatschappij. Deze business was zeer kapitaalintensief vergeleken met de andere activiteiten van Branson. Om dit te financieren was een IPO nodig.
Tussen 1988 en 2004 lanceerde Virgin verschillende business. Deze waren geconcentreerd rond een paar kansgebieden, namelijk reizen, vakanties, retail, informatie en communicatietechnologie, vrije tijd en entertainment, en internationale uitbreiding.
Door de jaren heen heeft Virgin ook bepaalde activiteiten afgestoten, gedeeltelijk of volledig, om zo vermogen voor andere activiteiten te genereren of om te profiteren van hoge waarderingen die anderen geven aan de activiteiten van Virgin. In 1999 werd bijvoorbeeld 49 procent van Virgin Atlantic verkocht aan Singapore Airlines. Vooral vanaf 2005 stootte het bedrijf veel activiteiten af.
Onder Virgin Group vallen meer dan honderd bedrijven die kunnen worden verdeeld in 7 categorieën: entertainment, gezondheid en welzijn, vrije tijd, telecom en techniek, geld, de planeet en mensen, en reizen. De meeste bedrijven van Virgin zijn niet volledig het eigendom van Virgin.
De financiële rapporten van Virgin bedrijven zijn gefragmenteerd, moeilijk te vinden en moeilijk te interpreteren. Er waren geen accounts voor de groep als een geheel beschikbaar. Velen hebben daarom twijfel over de algehele financiële gezondheid van de groep. Wel kan worden opgemerkt dat veel Virgin bedrijven opereren met passiva die hoger zijn dan de huidige activa.
Het Virgin merk was de grootse asset voor de groep. Alle markten waar Virgin actief in is hebben gemeenschappelijke factoren en daarom heeft het merk een betekenisvolle identiteit in alle markten. De waarden van het merk zijn waar-voor-je-geld, goede kwaliteit, briljante consumenten service, innovatie, competitief uitdagend en plezier.
De meeste bedrijven van Virgin zijn startups, net zoals het studentenmagazine waar Branson ooit mee begon. Door de status van Branson en het Virgin merk was Virgin in staat om 51 procent van het vermogen van nieuwe ventures te verkrijgen terwijl ze slechts een klein deel bijdroegen aan het eigen vermogen.
De managementstructuur van Virgin Group bestond uit de volgende elementen: Virgin management Ltd. als het centrum, sector teams begeleid door een managing partner, gecentraliseerd eigendom en controle, en een topmanagement team.
In augustus van 2015 kondigde Google aan dat Google Inc., Alphabet Inc. zou worden. Dit leidde tot een groot onlinedebat tussen googlegebruikers. Hierdoor werd herkend dat Google niet langer alleen een zoekbedrijf is. Sinds de introductie van Gmail in 2004 is het bedrijf uitgebreid in omvang.
Larry Page en Sergey Brin hebben Google Inc. opgericht in 1998. Het algoritme van de pagerank van Google kreeg in 2001 een patent. Steeds meer mensen gingen zoeken op het internet en daarvoor waren zoekmachines zoals Google nodig. Verschillende sites werden portal sites. Door de superieure page ranking en het simpele ontwerp groeide Google heel snel. In 2000 begon Google met het verkopen van advertenties. In 2004 werd Google een publieke onderneming. De IPO leverde 1.67 miljard dollar op en Google werd geschat op een waarde van 23 miljard dollar.
Naast de zoekmachine breidde Google ook uit op andere gebieden. Nieuwe producten zoals Google maps en Google Earth werden ontwikkeld of aangekocht zoals YouTube. Ook breidde Google zijn advertentie-inkomsten model uit.
In 2005 nam Google Android Inc. over en in 2007 lanceerde het de ontwikkeling van het Androidsoftware platform, een systeem voor mobiele apparaten. Android was zeer succesvol en hierdoor bouwde Google leiderschap op binnen de mobiele markt. Zo werd voorkomen dat Apple deze markt domineerde. In 2008 werd Google Chrome gelanceerd, dit leverde enorm veel publiciteit op. Het traditionele gebruik van internet op de personal computer werd steeds meer vervangen door de mobiele telefoon. Google nam het bedrijf Motorola over (vermoedlijk voor de aanwezige patenten) maar verkocht het in 2012 weer.
In 2010 nam Facebook de positie over van Google als meest bekeken website in de VS. Hierdoor zag Google dat Facebook een bedreiging was voor het online adverteren van Google. Facebook zou ook goed zelf een zoekmachine kunnen openen wat tot een nog grotere dreiging leidt. In 2011 lanceerde ze Google+, de vierde venture op het gebied van sociaal netwerken. Google+ is echter geen bedreiging gaan vormen voor Facebook als sociaal netwerk.
Het succes van Google is gebaseerd op een uniek managementsysteem. Dit systeem heeft de volgende kenmerken: een banen beleid, een dramatisch vlakke en radicaal gedecentraliseerde organisatie, kleine zelf-managende teams, een omgeving die creativiteit bevordert, en snelle proefneming tegen lage kosten.
Toen Google Inc., Alphabet Inc., werd toen bleef de business van het bedrijf hetzelfde. De verschillende ondernemingen zouden in de nieuwe structuur meer onafhankelijkheid hebben. Ook al is de business van het bedrijf hetzelfde, de nieuwe naam en structuur leiden tot een nieuwe identiteit en een nieuw management.
Jeff Immelt is sinds 2001 CEO van General Electric (GE) en zijn visie is dat GE een verbonden industriële onderneming is die staat op het kruispunt van de fysieke en digitale wereld. Zodoende moet het de beste elementen van snelheid, omvang en flexibiliteit kunnen combineren. Het managen van GE is een grote uitdaging. Desondanks de turbulente omstandigheden tussen 2001 en 2015 was Immelt in staat om een lange-termijn transformatie in te voeren. In 2015 besloot hij om het grootste gedeelte van GE-kapitaal te verkopen.
GE is opgericht in 1892 uit de fusie van de Thomas Edison’s Electric Light Company met de Thomas Houston Company. In de twee decennia hierna heeft Jack Welch voor de meeste opschudding in de structuur en organisatie gezorgd. Zijn managementstijl was direct, persoonlijk en confronterend.
Toen Jeff Immelt in 2001 GE orf was het bedrijf het meest waardevolle en succesvolle bedrijf van de wereld. Het was het enige bedrijf dat nog lid was van de Dow Jones index sinds dies ontstaan in 1896. De personaliteit en stijl van Immelt stonden sterk in contrast met die van Welch. Immelt was veel vriendelijker.
Immelt zag het gediversifieerde portfolio van GE als een bron voor stabiliteit over de business cyclus. Diversiteit brengt volgens hem kracht tijdens potentieel verstorende gebeurtenissen en commodity cycli. Hij identificeerde vier mondiale trends die zouden leiden tot bedrijfskansen voor GE, namelijk op het gebied van demografie, infrastructuur, opkomende markten en milieu.
Organische groei werd het primaire doel van de strategie van Immelt. In 2002 zorgde hij dat GE een organische groeimarge van 8 procent per jaar had. Ook focuste Immelt op de creatie van groeiplatformen. Deze platforms waren betrokken bij bestaande activiteiten waar er potentieel was om de marktaanwezigheid van GE uit te breiden. Zoals gezondheidszorg, de technologie infrastructuur, omroep en entertainment, en energie.
In 2013 wezen financiële regulators van de VS, GE Capital aan als een systematisch belangrijke financiële institutie. Hierdoor moest GE hogere kapitaalreserves houden waardoor het concurrentievoordeel van GE Capital was geëlimineerd.
Immelt benadrukte vaak tijdens strategie presentaties het concurrentievoordeel dat GE had over alle verschillende activiteiten. Hij benadrukte vooral de volgende drie bronnen voor concurrentievoordeel: technologie en innovatie, klantenfocus en geïntegreerde oplossingen, en wereldwijde aanwezigheid.
Immelt respecteerde de managementsystemen en processen van GE en erkende dat veel van deze ware ingebed in de cultuur van GE. De kern van het management was de ontwikkeling van het management en het systeem voor prestatiemanagement. Tussen 2002 en 2008 heeft Immelt veel van de grote structuurveranderingen die Welch had gemaakt teruggedraaid. Door reorganisaties name het aantal business eenheden dat rapporteert aan Immelt af van 12 naar 5.
Om een consumentgedreven onderneming te worden moest de marketing van GE worden geüpgraded. Dit werd bereikt door het creëren van nieuwe seniorposities in de top van de marketingafdeling.
In september 2008 werd de overname van Merrill Lynch aangekondigd. Aan deze aankondiging was weinig planning voorafgegaan. Op 1 januari 2009, midden in de mondiale financiële crisis, werd Merrill Lynch overgenomen door de Bank of America. Deze overname zou de grootste financiële dienstenonderneming van Amerika creëren, afgaande op totale assets.
Tijdens het laatste kwartaal van 2009 waren veel mensen pessimistisch over of het gefuseerde bedrijf zou blijven groeien. De cijfers van Merill Lynch in dit laatste kwartaal waren erg slecht. Het werd toen duidelijk dat Merrill Lynch waarschijnlijk helemaal niks waard was en dat de Bank of America te veel had betaald. Hierdoor wilde de Bank of America de fusie afblazen. Dit leidde tot aanhoudende druk op CEO Ken Lewis van het Treasury Department. Volgens Paulson zou deze exit uit de fusie een grote impact hebben op Bank of America zelf.
Lewis moest besluiten of hij door moest gaan met de fusie of niet, de moeilijkste keuze van zijn carrière. De twee CEO’s, Ken Lewis en John Tain, moesten de voordelen afwegen tegen de nadelen. De strategische argumenten in het voordeel van de fusie waren onder andere dat Merrill Lynch cruciale krachten zou toevoegen aan de Bank of America op het gebied van individuele financiële diensten en bedrijfsfinanciële diensten. Ook was de aanwezigheid van Merrill Lynch buiten de VS iets waar de Bank of America van kon profiteren.
Door de fusie met Merill Lynch zou de Bank of America een van de grootste universele banken ter wereld worden. Investment banking en commercial banking werden gecombineerd om zo universeel bankieren te creëren. Dit model van universeel bankieren werd veel gebruikt in Europa. Het geval van universeel bankieren was gebaseerd op de voordelen van risicospreiding en synergiën tussen verschillende bankdiensten.
De Bank of America is een bankholding onderneming en een financiële holding onderneming. Deze bank biedt een gediversifieerde range aan banking en non-banking diensten en producten door drie segmenten: wereldwijde, consument- en MKB banking, wereldwijde bedrijfs-en investeringsbanking en wereldwijd vermogens- en beleggingsmanagement.
Merrill Lynch is opgericht in 1914 en werd een beursgenoteerd bedrijf in 1971. In 1973 werd de holdingonderneming ML & Co gecreëerd, een onderneming uit Delaware die een van de wereldleiders is op het gebied van kapitaalmarkten, advies- en vermogens- en beleggingsmanagement. Het bedrijf was die tijd gevestigd in 40 landen.
Wilbert (Bill) L. Gore verliet in 1958 DuPont na 17 jaar werk als onderzoekwetenschapper. Hij was daar bezig met het ontwikkelen van een nieuw synthetisch materiaal, genaamd Teflon. Vanuit huis, samen met hulp van zoon Bob, werd de teflon-geïsoleerde kabel gemaakt.
De grootste doorbaak was de ontdekking van Bob Gore dat Teflon kon worden uitgerekt en geknipt met microscopische gaten. De stof die hieruit voort kwam had verschillende wenselijke eigenschappen. Gore-tex kreeg in 1976 een patent in de VS.
De management ideeën van Bill Gore waren beïnvloed door Douglas McGregor met zijn boek The Human Side of Enterprise. Hij identificeerde twee modellen; het conventionele managementmodel en Webers principes van bureaucratie. De omvang van de organisatie was erg belangrijk volgens Bill. Te grote organisaties zouden leiden tot lagere effectiviteit.
In de organisatie van Gore zijn ook elementen van een hiërarchie opgenomen. Zo moeten er bijvoorbeeld een raad van bestuur en een CEO zijn. De relaties tussen teams en in teams zijn gebaseerd op het concept van een rooster in plaats van op de conventionele hiërarchie. Natuurlijk leiderschap is belangrijk bij Gore. Volgens de CEO, Terri Kelly, kunnen getalenteerde nieuwkomers in de beroepsbevolking zich makkelijker aanpassen aan deze leiderschapsvorm.
De leiders moeten focussen op het creëren van een goede omgeving en de juiste waardes die ervoor zorgen dat nieuwe capabele leiders opstaan. Dit ongebruikelijke managementsysteem is succesvol doordat er grote capaciteit is voor innovatie. Tussen 1976 en 2012 heeft Gore bijvoorbeeld 1026 patenten verkregen.
Add new contribution