Psychology and behavorial sciences - Theme
- 15718 reads
Join with a free account for more service, or become a member for full access to exclusives and extra support of WorldSupporter >>
De verschillende redenen waarom mensen onderhandelen zijn:
Onderhandelingen slagen niet altijd. Onderhandelaars kunnen hierin falen, omdat zij niet herkennen dat zij in een onderhandeling zitten, niet in staat zijn hun doelen te behalen of hun problemen makkelijk te managen en zij begrijpen vaak niet hoe ze bij het onderhandelen te werk moeten gaan of zij hebben niet de goede onderhandelingsvaardigheden. Twee verschillende manieren om onderhandelen te omschrijven zijn:
Kennis over onderhandelen verkrijgt men door drie bronnen:
Karakteristieken van een onderhandelingssituatie zijn:
Een van de kernkarakteristieken van een onderhandelsituatie is interdependentie. Interdependentie betekent dat de partijen onderling afhankelijk zijn om hun gewenste uitkomst te bereiken.
Relaties kunnen in drie verschillende vormen aanwezig zijn namelijk afhankelijk (dit kan door een machtsverschil), onafhankelijk en interdependent (met gezamenlijke doelen).
Verschillende typen van interdependentie hebben invloed op de uitkomsten, denk maar aan een situatie wanneer slechts een van de partijen een optimaal resultaat kan behalen en de andere partij hiervan afhankelijk is. Deze situaties worden zero-sum of distributieve situaties genoemd. Hier is het behalen van het doel van de een negatief gerelateerd aan het doel van de ander. Elke partij heeft als opzet zo veel mogelijk te winnen. Hier tegenover staat de non zero-sum of mutual gains-situaties. Dit kan gezien worden als een integratieve situatie. Het doel is om meer waarde te creëren door samen de opbrengsten te maximaliseren. Beschikbare alternatieven beïnvloeden de interdependentie, de zogenaamde BATNA (Best Alternative To a Negotiation Agreement).
De waarde van een BATNA is altijd afhankelijk van de positie in de huidige onderhandeling en het kan afhankelijkheid, onafhankelijkheid of interdependentie creëren. Als een partij namelijk een aantrekkelijk alternatief heeft, bijvoorbeeld samenwerken met een ander, zal de tweede betrokken partij meer moeite en/of concessies moeten doen om de eerste partij te kunnen overtuigen.
Onderhandelen is een proces waarin beide partijen zich constant aan elkaar proberen aan te passen. Beide partijen stellen hun uiterste grenzen voor een acceptabele schikking (de bargaining range). Om hiertussen de juiste positie te vinden is het uitwisselen van informatie en het maken van concessies belangrijk.
Dit onderlinge aanpassingen brengen twee dilemma’s met zich mee.
Twee manieren om vertrouwen en geloof te stimuleren zijn:
Onderhandelaren zijn verschillende personen en dat brengt met zich mee dat deze personen verschillende opvattingen hebben. Onderhandelaren kunnen bijvoorbeeld verschillen in interesses, toekomstperspectief, risicotolerantie en tijdsvoorkeur. Deze verschillen hebben een effect op hun doelen, belangen, verzetspunten en alternatieven in onderhandelingen. Wat de een belangrijk vindt (bij bijvoorbeeld onderhandelen) vindt de ander misschien veel minder belangrijk.
Een goede onderhandelaar is veelzijdig in het gebruik van verschillende onderhandelingstactieken. Je moet namelijk kunnen inspelen op verschillende personen en verschillende situaties. Vaak worden situaties opgevat alsof er uiteindelijk maar één onderhandelaar tevreden kan zijn. Men denkt dus dat de situatie distributief is (of zero-sum), terwijl dat in werkelijkheid niet altijd het geval is. Meestal is er wel degelijk de mogelijkheid om als onderhandelaars allebei tevreden gesteld te worden, maar wordt deze mogelijkheid tot integratie (of non-zero-sum) niet als dusdanig herkend.
Distributief onderhandelen betekent daarom ook dat elke partij als doel heeft om zoveel mogelijk te winnen ten opzichte van de ander. Er wordt gedacht dat er maar één als winnaar uit de bus kan komen. Veel voorkomende uitkomsten zijn compromis uit (50-50), win-pose en impasse.
Integratief onderhandelen betekent dat beide partijen denken dat ze beiden hun doelen kunnen bereiken. Hiervoor moeten veel vragen gesteld worden en moet veel informatie worden uitgewisseld. Veel voorkomende uitkomsten/acties zijn concessies uitwisselen, logrolling, trade-offs, expanding the pie, unbundling, onderliggende belangen behartigen en win-win.
Hoewel de meeste onderhandelingsproblemen een combinatie zijn van verschillende aspecten, geeft het boek een opsomming van deze punten op zich:
Bij een onderhandeling zijn de verschillen tussen de partijen belangrijk voor het verloop van het onderhandelingsproces en het creëren van waarde. De meest prominente verschillen zijn:
Kort samengevat wordt de waarde vaak gecreëerd door te kijken naar gedeelde interesses, maar verschillen kunnen hier ook prima als basis voor zijn. Verschillen kunnen echter wel tot conflicten leiden.
Een mogelijke consequentie van onderlinge afhankelijkheid is conflict. Het kan voortkomen uit verschillende behoeften of uit misverstanden/mispercepties. Het ontstaat wanneer twee partijen naar hetzelfde doel toewerken of wanneer zij juist heel verschillende doelen hebben. Conflict wordt omschreven als ‘ een sterke onenigheid of verschil van meningen, interesses of ideeën’. Deze verschillende doelen of ideeën kunnen niet simultaan verwezenlijkt worden. Negotiation kan een belangrijke rol spelen bij het oplossen van een conflict.
Je kunt conflict indelen in verschillende niveaus:
Veel mensen denken dat het hebben van een conflict iets slechts is, iets dat je moet vermijden. Ze denken dat conflict een synoniem is voor iets dat fout zit of disfunctioneert en dat een conflict voornamelijk negatieve gevolgen heeft. Hier volgen nog meer kenmerken van conflict waardoor mensen vooral de negatieve kant ervan zien:
Een conflict hoeft echter niet altijd negatief te zijn. Het kan ook productief werken, mits er een effectieve manier van conflict management gebruikt wordt.
Er zijn veel raamwerken geformuleerd die de hoofdzaken van conflict weergeven. De meesten bestaan uit twee assen met daarin vijf punten. Zo ook het Dual Concerns model. Het Dual concerns model geeft aan in hoeverre men geïnteresseerd is in de uitkomsten van zichzelf in vergelijking met die van de andere partij. Dit is onafhankelijk van elkaar. De X-as wordt ook wel de assertiviteitsdimensie genoemd; de Y-as de coöperatiedimensie
Volgens het Dual Concerns Model zijn er vijf hoofdstrategieën voor conflictmanagement:
Al deze verschillende manieren van reageren hebben bijbehorende situaties waarin zij geschikt zijn of juist niet.
Een belangrijke strategie in distributieve situaties is het bewaken en verkrijgen van informatie. De truc is om zoveel mogelijk zelf te verkrijgen en zo min mogelijk zelf weg te geven. Op deze manier kan de onderhandelaar een goede machtspositie creëren in de onderhandeling. Daarnaast is het vooral handig om in een situatie te kunnen maximaliseren bij een enkele deal. Hierbij komen drie belangrijke begrippen kijken:
Het is echter juist helemaal niet handig wanneer de relatie met de andere partij belangrijk is en voor de langere termijn. Het niet weggeven van informatie kan namelijk leiden tot wantrouwen van de andere partij en dit levert altijd problemen op voor de onderhandelingen en de relatie buiten die onderhandelingen om. Distributieve situaties ontstaan, wanneer partijen zich meer richten op hun verschillen dan op hun overeenkomsten. In de literatuur wordt dit een fixed-pie-perceptie genoemd. Bij het begin van de onderhandelingen hebben partijen verschillende punten bepaald: een doel, weerstandspunt en een beginpositie.
Het punt tussen de weerstandspunten van beide partijen is de onderhandelingszone (bargaining zone), schikkingzone (settlement range) of zone van potentiële afspraken (zone of potential agreement). Binnen deze zone vindt de onderhandeling plaats. Er zijn positieve en negatieve onderhandelingszones. De eerste verwijst naar de situatie wanneer het bod van de ene partij boven het weerstandspunt van de andere partij komt. Dit betekent dat er ruimte is om te onderhandelen. De negatieve onderhandelingszone refereert naar een situatie waarbij de beide weerstandspunten geen ruimte laten voor een onderhandeling. Er is geen overlap tussen wat beide personen maximaal willen. Als onderhandelingen hiermee starten lopen ze vaak mis, tenzij een of beide partijen zijn resistancepoints aanpast. Het is moeilijk hierachter te komen, men doet namelijk over het algemeen eerst een startbod en biedingen in plaats van eerst te praten over de resistancepoints.
Naast deze vier verschillende factoren (weerstandspunt,eerste bod, doel en vraagprijs) is er een vijfde factor: alternatieven (BATNA). Dit geeft de onderhandelaar macht, hij kan weglopen bij een onderhandeling wanneer hij ergens anders een alternatief heeft. Hij zal hogere doelen kunnen stellen en minder concessies doen. Een verkoper zal niet ingaan op een laag bod voor zijn huis wanneer iemand anders hoger biedt. Of wanneer hij geen haast heeft het te verkopen. Meestal bekijkt een goede onderhandelaar zijn alternatieven voordat hij aan een onderhandeling begint. Uit deze alternatieven kan hij dan het beste alternatief (ofwel een BATNA) kiezen. Deze BATNA kan dan zorgen voor meer macht in een onderhandeling.
Een onderhandelingsmix (bargainingmix) ontstaat wanneer er over meerdere onderwerpen tegelijkertijd onderhandeld wordt en deze elk hun eigen onderhandelingszones met eigen startingpoint, targetpoint, resistancepoint enz. hebben.
Vanuit het distributief onderhandelen zijn er twee zaken fundamenteel belangrijk:
Bij het beïnvloeden is het van belang te letten op de waarde van de uitkomst voor de ander, de kosten die de ander verbindt aan vertraging of moeizame onderhandelingen en de kosten die de ander verbindt aan het afbreken van de onderhandelingen. Dit kan allemaal invloed hebben of het je lukt om een gunstige deal te sluiten. Op basis van de beïnvloedingskenmerken die hierboven genoemd worden, kunnen er vier assumpties gemaakt worden bij distributief onderhandelen:
Er zijn vier belangrijke tactische taken in distributief onderhandelen:
Op drie manieren kan men invloed uitoefenen op de ogenschijnlijke kosten van vertraging of beëindiging:
Openingsbod (Anker): openingsboden kunnen dienen als een soort anker, in het voordeel van degene die het bod doet (first-offer-effect). Dit kan onschadelijk gemaakt worden door te blijven richten op de eigen strategie. Het maken van een overdreven openingsbod kan soms de onderhandeling bevorderen. Het dient dan als een signaal voor eventuele onderhandelingsruimte, de prioriteiten. Er zijn meer concessies nodig om een overeenkomst te sluiten. Het kan echter ook slecht zijn voor de onderhandeling om als eerste een bod te doen. De ander kan het bod afwijzen en als er meer concessies nodig zijn kan een langetermijn relatie schaden.
Openingshouding: hoe stel je je op? Ben je competitief of coöperatief? Om zo duidelijk mogelijk over te komen, is het belangrijk dat het openingsbod en de openingshouding kloppen met elkaar. Niet een bescheiden openingsbod doen en ineens heel ambitieus zijn of inhalig worden.
Eerste (initial) concessies: dit kan een symbolische boodschap hebben en een trend zetten voor de verdere samenwerking. Een flexibele houding aannemen ten aanzien van concessies heeft meerdere voordelen: meer informatie wordt beschikbaar over de ander, er is meer kans op een betere uitkomst en een vlotte samenwerking en de ander zal geloven dat een settlement mogelijk is.
Rol van concessies: mensen zijn geneigd om het eerste of tweede bod boven hun target te accepteren en dus is het handig voor onderhandelaars om kennis van dit punt te hebben en deze niet te snel te bereiken. Vaak wordt er geen take-it-or-leave-it-benadering toegepast, dit heeft meestal ongunstige resultaten. Een bod dat normaal (zonder take-it–or-leave-it) geaccepteerd zou worden, kan met deze take-it-or-leave-it ineens niet geaccepteerd worden. Een andere vorm hiervan is het ‘fait accompli’ en dit wordt ook wel Boulwarisme genoemd. Een bod dat wellicht geaccepteerd zou worden wanneer er eerst onderhandeld was, wordt direct verworpen als het als eerste bod op tafel gegooid wordt. Een sterke vorm van concessies maken is “inpakken”. Bijvoorbeeld: als jij akkoord gaat met A en B, dan ga ik akkoord met C en D.
Het patroon van concessies doen: het patroon van concessies doen geeft informatie: hoe kleiner ze worden, hoe dichter men bij het resistance point zit.
Laatste bod: het is belangrijk om de andere partij met woorden en daden duidelijk te maken, wanneer je concessies bijna op zijn. Wanneer je aangeeft dat het je laatste concessie is zal de andere partij niet nóg een concessie doen in de hoop op nog een wederconcessie. Het is netjes om dit aan te geven anders kan de andere partij zich bedonderd voelen.
Tactische overwegingen, die onderhandelaars kunnen nemen, geven aan wat de intenties zijn over de te nemen koers. Door goed te kijken naar de tactische bewegingen van een onderhandelaar, kan duidelijk worden wat zijn/haar intenties zijn. Dan geldt echter wel: “Wie A zegt, moet wel bereid zijn om B te zeggen.” Wanneer een koers wordt uitgezet, moet deze wel vervolgd worden en het kan lastig zijn om ineens een andere positie in te nemen in een onderhandeling. Verbintenis/ Toezegging geeft veel voordelen op het gebied van flexibiliteit binnen de onderhandelingsonderwerpen bij concessies. De ander zal minder mogelijkheden zien.
Er zijn drie kenmerken in hoge mate aanwezig wanneer het gaat om verbintenissen:
Er zijn nog meer manieren om te laten zien dat je achter je eisen staat:
Op deze manieren kan een onderhandelaar de andere partijen overtuigen van zijn/haar standpunten ten aanzien van de verbintenissen. Dit kan tot gevolg hebben dat de andere partij geneigd is om sneller een verbintenis aan te gaan. Soms kiest de andere partij er te vroeg voor om een verbintenis aan te gaan. In die gevallen kan de onderhandelaar geen invloed meer uitoefenen met zijn bovengenoemde tactieken. Om dit te verhinderen kunnen er verschillende acties worden ondernomen: de ander te weinig tijd geven om een goede verbintenis te sluiten, niet serieus nemen van de verbintenis of stelling van de ander. Wanneer de ander echter vroegtijdig een positie of verbintenis aangaat ten aanzien van een onderwerp, hoeft dit niet altijd slecht te zijn voor de andere onderhandelaar. Dan is het zaak om de positie of verbintenis van de ander te versterken.
Om zelf goed onder ongunstige posities uit te komen, is een lastige zaak. Verschillende tactieken kunnen helpen, namelijk:
Verschillende tactieken kunnen invloed hebben op het sluiten van de deal.
Het aandragen van alternatieven kunnen je meer macht geven en je positie verbeteren (mensen houden ervan keuzes te hebben, ook al lijken deze op elkaar). Aannemen dat de deal gesloten is (formulieren alvast invullen) en zo de ander onder druk zetten om hier weerstand tegen te bieden. Wanneer er nog een gat open staat en je wilt het einde een beetje forceren dan kan je aansturen op het delen van het laatste verschil (veel bij het kopen van huizen), een superaanbieding doen (korte geldigheidsduur) en zoetmakers weggeven (je krijgt X, als je akkoord gaat).
Hardball tactieken dwingen onderhandelaren om dingen te doen die zij anders niet zouden doen. Deze tactieken leiden tot een distributieve bargaining benadering. Ze zijn vaak weinig effectief, maar soms worden ze nog wel eens toegepast. Het belangrijkste is om ze te negeren, ter discussies te stellen, vrienden worden met de andere partij voor dergelijke tactieken worden gebruikt, of met gelijke munt terugbetalen.
Typische hardball tactieken zijn:
Good cop/Bad cop: Een samenspel van twee verkopers. De ene is heel hard en standvastig, en vraagt een hoge prijs. Wanneer hij even weg is wil de andere, de ‘good cop’ wel snel een deal sluiten voordat de ‘bad cop’ terug is.
Lowball/Highball: een belachelijk laag of hoog openingsbod bieden, dit moet de ander motiveren dichterbij zijn/haar weerstandspunt te komen. Vaak wordt een dergelijke onderhandeling als tijdsverspilling of als niet serieus genomen, opgevat. De beste oplossing is daarom een redelijk openingsbod vragen.
Bogey: net doen alsof een onderwerp extreem belangrijk is en dan later dit onderwerp inruilen voor een grote concessies van de ander. ‘Oké, dan laat ik dat (extreem belangrijke punt voor mij) schieten zodat jij X hebt, maar dan wil ik natuurlijk op zijn minst wat dat Y gebeurt’. Gevaarlijk als de bogey wordt ingezet op een tegenstrijdig onderwerp waar men de concessie op wil, dan zit je vast op een slechte deal. Wanneer het de ander niet zo interesseert hoe het zit met dat onderwerp, dan zit jij er aan vast lijkt het alsof jij al iets hebt dat je graag wilt, wat je weer winst kost op andere punten. De beste oplossing is daarom een goede voorbereiding.
The Nibble: een proportioneel kleine concessie vragen op een onderwerp dat niet eerder besproken is voor de deal gesloten is. Bijvoorbeeld ‘als ik dat pak dan koop, krijg ik die das er dan bij?’ Dat is een kleine concessie voor de verkoper, het pak is veel duurder dan de das. Het is het de verkoper dan ook waarschijnlijk niet waard om de deal daardoor te laten varen. Maar het laat hem niet met een goed gevoel achter, omdat hij eigenlijk gedwongen wordt tot deze concessie. Je geloofwaardigheid kan hierdoor aangetast worden. De beste oplossing is: reageer erop en bereidt eigen nibbles voor.
Chicken: grote bluf gecombineerd met dreigende sancties, waardoor de ander bang wordt en zich eerder overgeeft. Gebaseerd op de ‘spelletjes’ waarbij twee auto op elkaar afrijden net zo lang tot dat er een uitwijkt. Diegene is de ‘chicken’ en de ander de held. Er worden (zogenaamd) grote gevolgen verbonden aan het niet akkoord gaan van de tegenpartij: ‘dan wordt het kantoor gesloten’. Het kan een onderhandeling in een wedstrijd veranderen en de focus van de belangrijke onderwerpen afhouden. Ook hier geldt weer dat wanneer de tegenpartij toch niet akkoord gaat, je geloofwaardigheid sterk afneemt omdat het kantoor helemaal niet blijkt te sluiten. De beste oplossing is: voorbereiding en begrip van waar de realiteit ligt en de chicken begint.
Intimidatie: het forceren van een akkoord door emotioneel te overdonderen, door middel van agressie of angst. Intimidatie kan vele vormen aannemen, maar het heeft altijd te maken met het gebruiken van emoties. Het idee geven dat men legitimiteit heeft over een concessie kan leiden tot een schuldgevoel. De beste oplossing is: het onderhandelingsproces bespreken, in teamverband onderhandelen. En denk waarom je ergens mee akkoord wilt gaan. Omdat je het er mee eens bent of omdat je je geïntimideerd voelt?
Agressief gedrag: dit is ook een vorm van intimidatie. Een onophoudelijke druk om meerdere concessies te krijgen, vroeg in de onderhandeling de beste deal willen, verklaring en rechtvaardiging van de ander vragen bij elke stap in de onderhandeling. De beste oplossing is: het bespreken van het onderhandelingsproces.
Snow Job: het overweldigen van de andere partij met heel veel informatie of technische termen, zodat deze niet meer kan achter halen wat nu feiten zijn en wat afleidingsmanoeuvres. Beste oplossingen zijn: vragen blijven stellen tot er begrijpelijke antwoorden komen, betrekken van een expert op de verschillende gebieden en goed luisteren of er inconsistenties in het verhaal zitten.
Hoe ga je met al deze hardball technieken om?
Bij integratieve onderhandelingen zijn de doelen van de partijen niet wederzijds exclusief, beide partijen kunnen hun doelen behalen (bijbehorende termen: coöperatief, collaboratief, win-win, mutual gains, problem solving). Het is belangrijk om zowel de context als het proces in ogenschouw te nemen om coöperatie en verbintenis van alle partijen te krijgen. Een integratieve onderhandeling wordt gekarakteriseerd door:
Kenmerken van een succesvolle interest-based onderhandelaar zijn:
Wanneer het voordeel/de winst van de een direct zal leiden tot een nadeel/verlies voor de ander dan is er sprake van een pareto efficiënte oplossing. Dit betekent dat een voordeel of een verbetering voor de ene partij direct leidt tot een nadeel of een verlies voor de andere partij. Wanneer de situatie voor beide partijen optimaal efficiënt is, wordt deze pareto efficiënt genoemd. Dit betekent echter niet dat het altijd een 50/50 oplossing hoeft te zijn. Kenmerkend voor een integratieve onderhandeling is de manier waarop er met problemen wordt omgegaan. Dat is onder andere dat er naar een pareto efficiënte oplossing gezocht wordt.
Processen A-C zijn processen voor het creëren van waarde (creating value), D voor het claimen van waarde (claiming value).
Dit biedt een raamwerk waarbinnen de onderhandelingen plaats kunnen vinden. Dit is zeer belangrijk voor integratieve onderhandeling want het stelt waar het over gaat en geeft een raamwerk voor het benaderen van de discussie. Het kan een situatie op verschillende manieren vereenvoudigen:
Het verplaatsen in de ander geeft vaak veel inzicht in diens doelen en interesses binnen de onderhandeling. Er zijn verschillende typen interesses te onderscheiden: deze kunnen intrinsiek (van waarde voor de partijen) of instrumenteel zijn (helpt om andere uitkomsten te krijgen). Substantiële /inhoudelijke belangen zijn de tastbare, intrinsieke en/of instrumentele interesses. Intrinsiek betekent dat het iets van directe waarde is. Instrumenteel betekent dat het iets is dat toegang geeft tot iets anders, een gewenste uitkomst in de toekomst bijvoorbeeld.
De volgende soorten belangen kunnen intrinsiek of instrumenteel zijn:
Er moet hier opgemerkt worden dat men vaak meerdere typen interesses heeft en dat de interesses van de ene partij niet noodzakelijk ook de interesses van de andere partij zijn. De interesses komen vaak uit diepgewortelde normen en waarden. Ook kunnen deze interesses veranderen. Het is ook niet altijd goed om je te verdiepen in de interesses van de ander of van jezelf. Wanneer het gaat om een groep onderhandelaren is het soms beter om je te blijven richten op de directe doelen zodat daarmee ook het directe doel van de groep hoofdzaak blijft.
Het integratieve proces kent een creatieve fase, in deze fase wordt er gezocht naar alternatieve oplossingen. Er zijn hier twee manieren om alternatieven te genereren van belang. Ten eerste is het van belang om het probleem te herdefiniëren, of te herinterpreteren om win-win alternatieven te kunnen creëren. Er zijn verschillende vormen om alternatieve oplossingen te creëren door het probleem te herdefiniëren. Deze vormen zijn in te delen in het kwadrant van Carnevale. Dit kwadrant bestaat uit vier hoofdtypen, namelijk position accommodation – position achievement, achieve underlying interests – substitute underlying interests, simpel – complex en persoon gebaseerd – issue gebaseerd.
Voorbeelden zijn:
De tweede manier waarop men alternatieve oplossing kan genereren is om het probleem als gegeven te beschouwen en erom heen te werken. Vormen waar aan gedacht kan worden, zijn:
Er wordt gewicht gehangen aan de bij de vorige stap ontwikkelde alternatieven, er wordt dan een rangorde gemaakt. Bij het selecteren van de alternatieven moet er een soort van besluitvormingsproces op gang gebracht worden.
De volgende richtlijnen kunnen gebruikt worden om opties te evalueren en consensus te bereiken.
Factoren die een integratieve onderhandeling vergemakkelijken
Er zijn verschillende doelen te omschrijven binnen een onderhandeling:
Verder kunnen partijen geloven in hun eigen mogelijkheden om problemen op te lossen op een dergelijke manier dat iedereen er voordeel uit haalt. Wanneer men gelooft in samenwerking om een doel te halen dan zal deze persoon eerder geneigd zijn om samen te werken. Kennis van integratieve tactieken lijkt ook te leiden tot meer integratief gedrag. Daarnaast is het van belang dat men vertrouwen heeft in de eigen houding, belangen en wensen, maar ook in die van de ander om een evenwichtige onderhandeling te kunnen voeren. Er is een wens om samen te werken en de uitkomsten kunnen worden gemaximaliseerd door een gezonde, actieve zelfinteresse te combineren met een besef dat men in een samenwerkende probleemoplossende relatie met een andere partij zit.
Samenwerking kan gemotiveerd worden door de ander te overtuigen van de voordelen van het samenwerken, dat er een gedeeld doel is en dat er voorafgaande aan de onderhandeling al wederzijdse toezeggingen zijn gedaan.
Een uiterst belangrijk onderdeel bij het aangaan en onderhouden van een werkende relatie is vertrouwen. Vooral wantrouwen lijkt erg schadelijk te zijn voor een samenwerking, mensen die worden gezien als defensief wekken snel wantrouwen op en krijgen weinig samenwerking. Naast vertrouwen moet er voor integratieve onderhandelingen ook sprake zijn van goede, duidelijke communicatie.
Hoewel de integratieve aanpak veel voordelen heeft, is het toch lastig te creëren. Dit kan verschillende oorzaken hebben, bijvoorbeeld dat onderhandelaren niet altijd de integratieve mogelijkheden in onderhandelingen zien.
Verder hebben de (relatie)geschiedenis tussen de partijen, de neiging tot zwart-wit denken en het gemengde-motieven karakter van veel onderhandelingssituaties een sterke invloed op het missen van een integratieve onderhandeling (sommige elementen vragen om een distributieve manier van benaderen en sommige elementen een integratieve manier). Het grootste probleem is eigenlijk dat men meer bezig is om het eigenbelang te bevredigen en geen rekening houdt met de belangen van de ander. Vaak gaat men er vanuit dat de andere partij precies hetzelfde wil. Dit heet een fixed pie perceptie: de aanname dat alle belangen tegengesteld zijn en even belangrijk voor beide partijen. Alleen win-lose wordt als optie gezien. Er wordt geen aandacht besteed aan het verzamelen van informatie over de voorkeuren en wensen van de andere partij.
In dit deel wordt besproken hoe psychologische perceptie verbonden is met onderhandelen. De cognitie houdt in dat onderhandelaren informatie op een bepaalde manier gebruiken om beslissingen te nemen over hun strategie. Het strategisch gebruiken van informatie heet framing. Ook kunnen er fouten worden gemaakt in het denkproces, cognitieve biases. Ten slotte hebben we allemaal te maken met emoties, ook tijdens het onderhandelen. Deze emoties spelen ook zeker een rol bij de onderhandeling.
Perceptie is het proces waarbij een individu zijn of haar omgeving waarneemt. Binnen het gebied van perceptie vinden verschillende processen plaats en de perceptie is onderhevig aan invloeden van behoeften, wensen, motivaties en persoonlijke ervaringen. Dit kan tot miscommunicatie en vooroordelen leiden. Jouw perceptie bepaalt namelijk vanuit welk perspectief jij iets bekijkt, welke dingen voor jou meewegen in een oordeel. Omdat iemand anders weer heel andere dingen laat meewegen, begrijpen mensen elkaar soms niet meteen als de ander zijn overwegingen niet uitlegt. Perceptie is een “sense-making” proces: mensen interpreteren hun omgeving op zo’n manier dat zij hier adequaat op kunnen reageren.
De meeste bekende denkfout, die ook bij onderhandelen van belang is, is stereotypering (wanneer een individu kenmerken toewijst aan een persoon, slechts op basis van de info dat die persoon tot een bepaalde groep behoort). Ook halo-effecten treden op (generalisatie kenmerken van een persoon o.b.v. kennis over één kenmerk). Deze effecten treden het vaakst op wanneer de onderhandelaar in kwestie weinig ervaring heeft, wanneer de persoon die een stereotypering ondergaat erg bekend is of wanneer er sprake is van morele implicaties. Andere perceptie fouten zijn selectieve perceptie (men zoekt alleen informatie die de eigen overtuiging bevestigt en projectie (aan anderen toeschrijven wat jezelf aan eigenschappen of gevoelens bezit). Stereotypering en halo effecten zijn perceptuele verstoringen door generalisatie: kleine hoeveelheden informatie worden gebruikt om grote conclusies te trekken over individuen. Selectieve perceptie en projectie zijn perceptuele verstoringen waarbij bepaalde kwaliteiten en attributies van een persoon worden verwacht.
Een belangrijk principe binnen onderhandelen is framing. Dit is het subjectieve mechanisme waarmee men situaties evalueert en betekenis geeft en hierdoor onderneemt of vermijdt mende aansluitende actie. Bij framing gaat het om het richten op, het vormen en organiseren van de wereld om ons heen. Je vertaalt iets in termen die voor jou van toepassing zijn of die voor jou begrijpelijk zijn. Gain/loss frame: perspectief dat je hebt. Mensen met een loss frame zullen minder snel concessies doen.
Frames zijn onvermijdelijk, je kunt frames niet vermijden. Bij het kiezen van het definiëren van een aspect of het bekijken van een sociale situatie heb je impliciet ‘gekozen’ om bepaalde frames te gebruiken. Er zijn verschillende typen frames:
Het spreekt voor zich dat het soort frame dat iemand hoofdzakelijk gebruikt invloed heeft op de uitkomsten van de onderhandeling. Wanneer partijen verschillende frames hanteren kan dit leiden tot conflict. Terwijl de een zich vooral richt op hoe de onderhandeling verloopt (ethisch en in harmonie) is de ander vooral bezig zo snel mogelijk zijn doel te bereiken. Dat werkt elkaar tegen. Een partij kan meerdere frames hanteren.
Volgens Ury, Brett en Goldberg (1988) gebruiken partijen drie frames om geschillen op te lossen, te weten belangen (mensen zijn bezig met wat ze nodig hebben, verlangen of willen); rechten (een legitimiteitsvraagstuk, eerlijkheid of correctheid in een onderhandeling) en macht (op basis van macht een geschil oplossen). Naarmate onderhandelingen voortduren, veranderen de frames ook mee. Vaak is het zo dat het gebruik van belangen positiever is dan het gebruik van macht.
Het frame van een issue verandert naarmate de onderhandeling vordert, de volgorde hierbij is: naming (identificeren en karakteriseren van het probleem); blaming (wie/wat is de oorzaak) en claiming (degene met het probleem gaat dit aanpakken). Frames bepalen grote veranderingen en transities in een complexe, algemene onderhandeling. Er zijn verschillende factoren die de manier waarop conversaties en frames gevormd worden beïnvloeden:
Kernpunten over frames zijn:
Er zijn ook cognitieve vooroordelen (biases) binnen onderhandelingen:
Irrationele escalatie van de verbintenis: wanneer het zich houden aan de afspraak buitensporig wordt. Bijvoorbeeld wanneer een land legertroepen een onwinbare oorlog in blijft sturen. Dit wordt veroorzaakt doordat onderhandelaren, wanneer zij eenmaal een beslissing hebben genomen, informatie ‘zoeken’ die de juistheid van dit besluit bevestigt (zoeken naar consistentie), en informatie vermijden die hun ongelijk bepleit (vermijden van gezichtsverlies).
Mispercepties van een fixed-pie situatie: neiging om onderhandelingen in fixed-pie termen te bekijken. Hierdoor wordt een mogelijk integratieve situatie behandeld als een distributieve situatie. Beste oplossing: introduceren van aansprakelijkheid van het individu, men neigt dan meer naar een integratieve afspraak.
Verankering en aanpassing (anchoring and adjustment): een anker waartegen een aanpassing gemaakt dient te worden. Doelen kunnen worden gezien als ankers. Beste oplossing: goede voorbereiding en soms ‘advocaat van de duivel’ of reality check.
Onderwerpframing en risico (issue and problemframing): frames kunnen ervoor zorgen dat mensen risico zoeken, vermijden of neutraal benaderen in onderhandelingen. Denk aan de prospect theorie: mensen zijn risicomijdend bij een potentiële winst en risicozoekend bij potentieel verlies. Het motto is daarbij: “to frame, but not be framed”. Hier is het referentiepunt belangrijk, omdat dit bepaalt van welke bedragen of aantallen jij denkt uit te kunnen gaan. Beste oplossing: voldoende informatie, goede analyse en reality checks.
Beschikbaarheid van informatie: informatie zelf zoeken of zelf hebben (geheugen). Hier kom ook heuristiek bij kijken. Men gaat af op informatie die men tot beschikking heeft en deze is niet altijd volledig of accuraat. Beste oplossing: goede planning.
De vloek van de winnaar (the Winners Nurse): als men te snel een akkoord heeft bereikt dan heeft men het idee dat er meer in had gezeten. Beste oplossing: niet te snel toegeven.
Te groot zelfvertrouwen: dit kan twee kanten op werken. Het kan de mate van steun voor incorrecte/ongepaste positie versterken en het kan ertoe leiden dat de waarde van oordelen van anderen niet ingezien wordt. Hiermee gebruik je de andere partij niet als een bron voor informatie en is integratief onderhandelen vrijwel niet mogelijk. Uit onderzoek is gebleken dat mensen met een te groot zelfvertrouwen minder geneigd zijn om een compromis te sluiten of overeenstemmingen te bereiken dan getrainde onderhandelaars. Bovendien zijn mensen met een te groot zelfvertrouwen meer gericht op hun eigen resultaten.
Wet van de kleine getallen: de neigingen van mensen om kleine steekproeven te gebruiken om (grote) conclusies uit te trekken. Deze neiging leidt vaak tot een self-fulfilling prophecy. Bijvoorbeeld, mensen die zelf geneigd zijn anderen distributief te behandelen, denken eerder dat zij zelf ook zo behandeld zullen worden. Of de “hot hand”-fallacy”: het geloof dat een winning streak komt door momentum en voort zal duren.
Self-serving biases: zoals de correspondence bias (fundamental attribution error: te weinig aandacht voor de invloed van de omgeving op iemands handelen). Actor- observer effect: het toeschrijven van het eigen gedrag aan de situatie (externe factoren) en het toeschrijven van het gedrag van de ander aan persoonlijke (interne) factoren.
Endowment effect: de neiging de waarde van iets te overschatten als je het in je bezit hebt. In onderhandelingen kan dit leiden tot opgeblazen schattingen van de waarde, die een goede deal in de weg kunnen zitten. Dit komt bijvoorbeeld doordat je persoonlijke waarde aan het voorwerp hecht. De auto die je moet verkopen bijvoorbeeld, is al oud en gebrekkig maar wel de eerste auto die je had. Je bent er aan gehecht en het bedrag dat je voor de auto wilt hebben moet daarvoor (wellicht zonder dat jij je er bewust van bent) compenseren.
Negeren van andermans cognities: leidt tot meer distributieve onderhandelingen.
Reactieve devaluatie: alleen omdat het van die ander is, is het niet goed of niks waard. Oplossingen om dit proces te verminderen zijn: handhaven van een objectieve kijk op het proces, een collega toewijzen om de taak te doen, de voorkeuren en opties van beide partijen verhelderen of het gebruik van een derde partij.
Het is lastig om mispercepties en cognitieve biases gedurende het onderhandelen te managen. Uit onderzoek blijkt dat enkel het bewustmaken van mensen van de mispercepties en cognitieve biases die bestaan weinig effect heeft. Er is dus meer onderzoek nodig om onderhandelaars advies te geven om mispercepties en cognitieve biases tegen te gaan. De voorlopige oplossing is om bewust te worden van de negatieve aspecten van de biases en deze te bespreken op een gestructureerde manier met anderen.
Onderhandelingen kunnen zowel positieve als negatieve emoties oproepen, waarbij positieve emoties vaak een positieve invloed hebben op de onderhandeling. Het verschil tussen ‘mood’ en emotie is gericht op drie kenmerken: specificiteit, intensiteit en duur. Mood is meer diffuus, minder intens en duurt langer dan emotie. Emotie is bovendien meer specifiek.
Positieve gevoelens leiden vaker tot integratieve processen, een positieve waardering van de ander en propageren van volhardendheid in de onderhandeling om betere uitkomsten voor beide partijen te creëren. Positieve gevoelens kunnen komen door eerlijke procedures en bij positievere uitkomsten in vergelijkbare situaties bij anderen (external social comparisons). Positieve gevoelens kunnen ook negatieve consequenties hebben, men bekijkt de argumenten van de andere partij niet nauwkeurig genoeg want er is te veel vertrouwen in de ander. Positieve gevoelens creëren ook sterke positieve verwachtingen. Wanneer men dan geen integratieve agreement bereikt is dit een grotere teleurstelling die negatieve gevoelens kan oproepen.
Negatieve emoties hebben doorgaans een slechte invloed op de onderhandeling. De situatie kan competitief worden opgevat; door de negatieve emoties worden situaties niet goed geanalyseerd en dit kan de individuele uitkomst beïnvloeden. Daarnaast kan het conflict escaleren en kunnen er wraakacties volgen. Negatieve emoties kunnen optreden wanneer er een competitieve insteek is in een onderhandeling en wanneer er een impasse optreedt. Negatieve gevoelens kunnen ook positieve uitkomsten hebben: men is meer gericht op informatie en men weet direct dat er een probleem is. Boosheid kan als waarschuwingssignaal werken en beide partijen motiveren om het probleem direct en goed op te lossen.
Emoties kunnen strategisch gebruikt worden als eerste zet of lokzet in een onderhandeling, emoties kunnen opgeroepen worden om een bepaald beeld bij de ander op te roepen en gemanipuleerd worden zowel door de onderhandelaar zelf als de andere partij. Emoties hebben bovendien invloed op de strategie van een onderhandelaar.
Wat wordt er gecommuniceerd? Vijf categorieën:
Gebruik van taal vindt plaats op een logisch niveau (voor voorstellen en bieden) of een pragmatisch niveau (semantiek, syntax en stijl). De manier waarop zinnen geformuleerd worden kan veel invloed hebben op de onderhandeling. Gibbons en anderen beschreven vijf manieren waarop dit gebeurt:
Gebruik van non-verbale communicatie: maak oogcontact (vooral bij het overtuigen van iemand), pas je lichaamspositie aan en zet de boodschap die je uitzendt aan. Denk hierbij aan non-verbale aanmoedigingen of ontmoedigingen.
Selecteren van een communicatiekanaal: een belangrijk onderscheid kan hier gemaakt worden in wel of geen social presence. Naast verbaal kan dit schriftelijk (gevaar kan flaming zijn; geen sociale cues leiden tot lagere inhibitie van de zender en tot meer agressieve communicatie). Face-to-face onderhandelingen zijn beter, meer persoonlijker en er wordt bij deze onderhandelingen meer informatie uitgewisseld. Er is wel een grotere kans op een impasse. Een voordeel van e-mailen is dat er meestal geen schmoozing in voorkomt. Onder schmoozing valt alle communicatie die niet direct met het onderwerp te maken heeft. Men is in e-mail of brieven vaak zakelijker en meer to the point. Schmoozing kan ook een voordeel zijn, omdat het de relatie tussen de onderhandelaren verbetert. Het maakt dat ze een wat persoonlijker contact hebben.
Verder kan e-mailcorrespondentie leiden tot vier vooroordelen/ biases:
Communicatie werkt alleen wanneer een grote diversiteit aan informatie volledig gedeeld, correct ontvangen en gedecodeerd is en leidt tot wederzijds begrip.
De meeste basismodellen van communicatie beschrijven communicatie aan de hand van een zender en een ontvanger. De een spreekt en de ander ontvangt de boodschap. De zender brengt de boodschap in een bepaalde vorm, zoals via gesproken taal of een bepaalde gezichtsuitdrukking. De boodschap gaat door een bepaald kanaal, zoals de directe face-to-face interactie, de telefoon, het faxapparaat of de post. De receptoren(ogen, oren) van de ontvanger ontvangen de boodschap en de hersenen decoderen het vervolgens. Pas dan kan de ontvanger er betekenis aan geven. De boodschap moet dus een aantal stappen ondergaan voor zij bij de ontvanger aankomt. Ook al hebben beide partijen als doel de boodschap goed te ontvangen, in het communicatieproces gaat er nogal eens iets fout.
Verstoringen kunnen op verschillende plekken ontstaan: bij de zender/ontvanger, des te meer hun doelen uit elkaar liggen, hoe antagonistischer hun relatie en hoe groter de kans dat er verstoringen of fouten in hun communicatie zullen optreden.
Met het informatie-is-zwakte-effect wordt bedoeld dat het soms niet goed is om te veel informatie te krijgen. Soms krijgt men te veel informatie die niet te behappen of te beheersen is en dit kan de onderhandeling beïnvloeden. De resultaten over dit effect zijn echter niet eenduidig. Het is afhankelijk van het soort situatie of veel informatie hebben een voordeel of een nadeel is.
Dit kan op drie manieren gebeuren:
Speciale communicatie overwegingen aan het einde van onderhandelingen:
Waarom is macht belangrijk? Het geeft een voordeel aan de betreffende partij en men kan een groter deel van de deal veiligstellen. Het zoeken naar macht in onderhandeling komt meestal door een of twee van de volgende percepties:
Power/macht wordt hier gezien als het potentieel van een persoon om attitudes en gedrag van anderen te veranderen. Power is potentiële invloed. Influence/invloed is power in actie: de berichten en technieken die een individu gebruikt om attitudes en gedrag van anderen te veranderen. Kinetische power.
Hoe komt men aan macht?Er zijn vijf soorten macht:
Daarnaast is er nog de netwerkstructuur: Belangrijke begrippen daarbij zijn:
Centraal (hoe centraler, hoe meer macht); Belangrijkheid en Relevantie (hoe belangrijk en relevant voor het functioneren van het netwerk ben je); Flexibiliteit (op hoeveel verschillende manieren kan je discreet invloed uitoefenen op de besluitvorming); Zichtbaarheid (van je handelen); Coalities (hoe meer, hoe belangrijker je bent).
Contextuele macht: algemene bronnen hiervan zijn beschikbaarheid van BATNA’s, organisatiecultuur en nationale cultuur en de beschikbaarheid van een achterban en publiek.
Zou er een standaard vorm van ethiek moeten zijn voor onderhandelingen? Er komen nogal wat ethische zaken kijken bij een onderhandeling. Ethiek staat voor ‘sociale standaard en wat als goed of fout gezien wordt. Er worden vier verschillende vormen van ethiek onderscheiden:
Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen ethiek (gepast gedrag op basis van een morele standaard), beleid (begrip voor de gevolgen van een tactiek op de relatie), praktische mogelijkheden en legaliteit (legaal geaccepteerd). Ethisch ambigue tactieken hebben verschillende vormen. Zo bestaat er misleiding, actief of passief. Men doet zijn best om de ander te misleiden (actief) of men misleidt de ander niet met opzet. Er zijn verschillende motieven te noemen waarom men overgaat tot het gebruik van misleidende tactieken: het machtsmotief (het veroveren van meer macht met falsificatie, bluffen, misrepresentatie en misleiding) en het gedrag van de andere partij (wanneer de andere partij meer competitief was, dan zet men meer ambigue tactieken in). De consequenties van ambigue tactieken worden door het individu zelf beoordeeld op basis van effectiviteit (voelbare consequenties), reacties van de ander (kom ik er mee weg, korte termijn succes) en reacties van het Zelf (vind ik het kunnen). Om de gevolgen van deze tactieken beter te verdedigen, komen mensen vaak met verklaringen en rechtvaardigingen. Deze rechtvaardigingen zijn vaak rationalisaties in de trant van, de tactiek was onvermijdelijk, onschadelijk, ik krijg geen negatieve consequenties, ze verdienden het, ik was ze voor, enz. Er zijn factoren te identificeren die helpen voorspellen of een onderhandelaar een ethisch ambigue tactiek zal gebruiken.
Onderhandelen in de context van een belangrijke relatie is een situatie waarbij relationele onderwerpen een grote invloed kunnen hebben op het verloop en de uitkomst van de onderhandelingen. Sheppard en Tuchinsky hebben hierover de volgende kanttekeningen:
De gevolgen hiervan kunnen zijn:
Partijen in een gemeenschappelijke relatie:
Naast deze gevolgen van het nastreven en behouden van een relatie in een onderhandeling kunnen er ook vier verschillende soorten relaties onderscheiden worden. Hierbij kunnen meerdere vormen in dezelfde relatie voorkomen:
Om een relatie te beginnen of te onderhouden kan men verschillende dimensies onderscheiden:
Naast het aangaan van de relatie moet er ook aandacht zijn voor het onderhouden ervan. Enkele sleutelelementen zijn reputatie, vertrouwen en rechtvaardigheid.
Bij reputatie komt een aantal dingen kijken. Ze zijn perceptueel en een persoon kan verschillende (zelfs conflicterende) reputaties hebben. Reputatie wordt beïnvloed door persoonlijke karakteristieken en behaalde resultaten. Ze ontwikkelen zich over tijd en zijn moeilijk te veranderen (negatieve zijn zelfs zeer moeilijk te repareren).
Vertrouwen is opgebouwd uit drie onderdelen en deze dragen bij aan het niveau van vertrouwen dat een persoon heeft. Deze onderdelen zijn de individuele vaste opstelling ten opzichte van vertrouwen, situationele factoren (mogelijkheid om andere te vertrouwen) en de geschiedenis van de onderlinge relatie. Er zijn vier typen vertrouwen te onderscheiden:
Veel mensen benaderen een nieuwe relatie met een onbekende ander met opmerkelijk veel vertrouwen. Vertrouwen wekt coöperatief gedrag in de hand, individuele motieven kunnen vertrouwen en verwachtingen van de andere partij beïnvloeden. Er is ook een verschil tussen vertrouwenden en vertrouwelingen in waar men de nadruk op legt. De eersten zullen vooral bezig zijn met de risico’s van vertrouwen (hoe kwetsbaar ze zijn) en de tweeden zullen vooral bezig zijn met de voordelen die men krijgt van de vertrouwenden. Verder heeft de onderhandelingstaak/vorm (distributief /integratief) invloed op hoe vertrouwen wordt geschat. Distributief leidt tot moeilijker weggeven van vertrouwen en een negatievere karakterschets van de ander. Grotere verwachting van vertrouwen tussen onderhandelaars leidt tot grotere uitwisseling van informatie, dit laatste leidt tot een grotere kans op een succesvol akkoord. Minder uitwisseling van informatie hoeft niet noodzakelijkerwijs te leiden tot een minder succesvol akkoord. Face-to-face contact leidt tot meer vertrouwen en vertrouwen werkt goed in het behouden van een effectieve relatie over een langere tijdsduur. Bij het behartigen van andermans belangen zijn onderhandelaars minder van vertrouwen en gedragen zijn zich minder betrouwbaar. Misleiding is het meest schadelijk voor vertrouwen.
Gerechtigheid bepaalt wat eerlijk is en wat niet. Er zijn vier verschillende soorten gerechtigheid te onderscheiden:
Er zijn verschillende stappen die ondernomen moeten worden om een relatie te herstellen:
Onderhandelen met meerdere partijen heeft verschillende gevolgen:
Er is ook sociale complexiteit, een grotere discussie brengt meer verschillende meningen, maar ook andere motivationele oriëntaties (coöperatief /competitief) van partijen met zich mee. Sociale druk kan ook een rol spelen om cohesie te bewerkstelligen, maar partijen hebben een conflict wanneer een van de partijen het geen acceptabele oplossing vindt.
Procedurele complexiteit houdt in dat het besluitvormingsproces over meerdere schijven moet verlopen en hier door langer duurt en soms veel vertraging op kan lopen. Er moet aandacht zijn voor het proces en hoe alles uit gevoerd is.
Tot slot kan er ook sprake zijn van strategische complexiteit. De onderhandelaar moet de strategieën van meer dan één onderhandelaar bijhouden, en daar ook weer op inspelen.
Vaak volgt het proces een serie van één-op-één onderhandelingen die wel in verband staan met het totale onderhandelingsproces. Onderhandelaars zijn dan vaak extra vastberaden en willen dit uitstralen naar de anderen. Verder kunnen onderhandelaars die andere partijen onder controle hebben, hun strategische plannen uiteenzetten. Ten slotte kan men er ook nog voor kiezen om eigen coalities te vormen en op die manier genoeg steun verzamelen.
Er zijn drie fasen te ontdekken bij onderhandelingen met meerdere partijen: de vooronderhandelingsfase, de formele onderhandelingsfase en de akkoordfase.
In deze fase is er veel informeel contact. De partijen moeten het eens worden over wie er uitgenodigd wordt en wie niet. Vaak is er al sprake van coalitievorming voor deze fase of is er al een begin mee gemaakt. Deze vroege coalities kunnen een sterke hand hebben in het vaststellen van de agenda. Dan moet er een groepsstructuur komen en de verschillende rollen moet verdeeld worden (leiders, mediators, archiefhouders). Ook moet er gesolliciteerd worden naar (sleutel)rollen. Er zijn drie verschillende rollen:
Onderhandelaars worden zich in deze fase ook bewust van de kosten en consequenties van het niet bereiken van een akkoord in de onderhandelingen. Tot slot wordt er een agenda opgezet en probeert men bekend te raken met de issues, informatie over ze te verzamelen en de belangen van de anderen te begrijpen.
Vergaderingen verlopen doorgaans gemakkelijker wanneer er van tevoren duidelijkheid is over en voor de betrokken partijen, de voorzitter en degene die het proces moet vergemakkelijken. De agenda is al gemaakt met toestemming van de betrokken partijen, maar agendapunten kunnen geherstructureerd worden. De ontwerper van deze agenda kan een grote invloed uitoefenen op het voortvloeien van de onderhandeling. Het is belangrijk om te zorgen voor een diversiteit aan informatie en perspectieven om een vruchtbare onderhandeling te voeren en gevaren als groupthink te vermijden. Daarnaast komt er op die manier een heel diverse interpretatie van de problemen, er kan gebruik gemaakt worden van verkenners, ambassadeurs, coördinatoren en bewakers om externe informatie te vinden, beoordelen, verdedigen of het aanspreken van externe bronnen. Er zijn ook verschillende normen die invloed kunnen hebben op de onderhandeling:
Strategieën om om te gaan met deze potentieel destructieve normen:
Binnen deze fase is verder aandacht voor het beheren van conflicten. Er zijn verschillende conflicten mogelijk: taakconflicten (verschil van mening over de taak van de groep), relatieconflicten (persoonlijke problemen tussen groepsleden) en procesconflicten (onenigheid over de taakuitvoer). Daarnaast kunnen groepsleden zelf ook problemen veroorzaken door overdreven moeilijk of dwars te doen.
Ook moet men weten welke beslissingsvorm de groep hanteert: een dictatorschap, oligarchie (dominante minderheid bepaalt), eenvoudige meerderheid (een meer dan de helft beslist), twee derde meerderheid, pseudoconsensus (vrijwel iedereen is akkoord en degene die dat niet zijn, spreken af hun protest voor zich te houden) en echte unanimiteit of consensus (iedereen akkoord).
De groep moet nastreven om een eerste akkoord te bereiken, dit akkoord kan dan weer herzien, verbeterd of vernieuwd worden. Het heeft als voordeel dat iedereen het gevoel heeft dat er schot in de zaak zit. Nadeel is dat veel groepsleden ontevreden zijn over deze eerste oplossing, die vaak voortkomt uit de meerderheid van de groep of een kleine groep machtige mensen die mogelijk niet open staan voor verdere veranderingen. Dit kan voorkomen worden door een pauze te nemen na de eerste overeenstemming. Dan kan deze bekritiseerd en geëvalueerd worden.
Wat maakt internationale onderhandelingen anders? Hierop zijn twee contexten van invloed: de omgevingscontext (macropolitieke factoren) en de directe context (microstrategische factoren). De omgevingscontext bestaat uit de omgevingsinvloeden waar geen van de onderhandelaars invloed op heeft. De directe context bestaat uit factoren waar de onderhandelaar enige controle over heeft.
Phatak & Habib identificeerden zes factoren in de omgevingscontext die internationale onderhandelingen uitdagender maken dan binnenlandse onderhandelingen:
Cultuur kan als volgt omschreven worden: een fenomeen op groepsniveau waarbij mensen hun overtuigingen, waarden en gedragsverwachtingen delen. Deze worden aangeleerd en doorgegeven aan volgende generaties. Er bestaat zoiets als de culturele attributie fout, situationele factoren worden onderschat ten (on)gunste van de culturele factoren. Men gooit alle verantwoordelijkheid voor uitkomsten op de cultuur. Ook moet men beseffen dat er binnen een cultuur net zo veel verschil is tussen mensen als tussen culturen. Men kan cultuur zien als:
De Culturele complexiteitstheorie stelt dat culturele waarden soms een direct effect hebben op onderhandelingen en soms niet. Er is een direct effect van waarden wanneer zij een sterke invloed hebben in verschillende contexten. Verschillende manieren waarop culturele verschillen onderhandelingen beïnvloeden zijn te zien in de tabel.
Onderhandelingsfactoren | Breedte van Culturele antwoorden |
Definitie van onderhandeling | Contract VS. Relatie |
Onderhandelingsgelegenheid | Distributief VS. Integratief |
Selectie van onderhandelaars | Experts VS. Vertrouwde Partners |
Protocol | Informeel VS. Formeel |
Communicatie | Direct VS. Indirect |
Gevoeligheid voor Tijd | Hoog VS. Laag |
Risicobereidheid | Hoog VS. Laag |
Groepen vs. Individuen | Collectivisme VS. Individualisme |
Aard van de akkoorden | Specifiek VS. Algemeen |
Emotionaliteit | Hoog VS. Laag |
Wat is de invloed van cultuur op onderhandelingen?
Onderhandelaars in collectivistische landen behalen meer integratieve uitkomsten dan onderhandelaars in individualistische landen. Cross-culturele onderhandelingen behalen vaak slechtere resultaten vergeleken met interculturele onderhandelingen. Dus een onderhandeling binnen één cultuur verloopt vaak beter dan een onderhandeling tussen twee culturen. Bij cross –culturele onderhandelingen moeten beide onderhandelaars wel bereid zijn om informatie integratief uit te wisselen om hogere gedeelde opbrengsten te behalen. Aansprakelijkheid leidt in individualistische landen vaker tot competitie en in collectivistische landen tot hogere niveaus van coöperatie. Onderhandelaars die de andere partij vertrouwen, zijn minder geneigd om dubieuze onderhandelingstactieken te gebruiken. Er zijn verschillende factoren waar de onderhandelaar zich van bewust moet zijn wanneer deze cross –cultureel gaat onderhandelen. Vaak wordt geadviseerd om gevoelig te zijn voor culturele normen van de andere onderhandelaar en de strategie aan te passen aan de andere cultuur. (zie ook het model van Brett (2001) op bladzijde 424 over de invloed van cultuur op onderhandelen). Er zijn echter factoren die suggereren dat onderhandelaars juist GEEN grote veranderingen in hun benadering moeten aanbrengen bij cross –culturele onderhandelingen:
Probeer drie dingen van tevoren te begrijpen:
Er zijn drie soorten strategieën te onderscheiden om een antwoord te geven op de cultuur. Deze zijn op basis van vertrouwdheid met de cultuur.
There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
Field of study
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
3850 | 3 |
Add new contribution