Hoofdstuk 1: Een introductie in marketing en strategie

Introductie

De prestaties van een bedrijf worden direct bepaald door enerzijds de kwaliteit van de strategie en anderzijds het vermogen deze strategie te implementeren. Een goede strategie komt voort uit en beslaat alle functionele gebieden van een bedrijf: marketing, finance, accounting, operations, etc.

Ten grondslag aan dit boek liggen drie fundamentele ideeën:

1. Bedrijven en sectoren of industrieën zijn van nature dynamisch.
2. Een bedrijf behaalt alleen succes als de formulering en de implementatie van een goede strategie nauw met elkaar verbonden zijn.
3. Strategisch leiderschap is van essentieel belang voor het toevoegen van waarde aan het bedrijf.

Strategisch management

Strategisch management is het proces dat bedrijven hanteren om hun strategie te bepalen en te implementeren. Kennis over strategisch management verschaft inzicht in de grote lijn van de bedrijfsvoering en de interactie met de omgeving. Een leider van ieder soort organisatie moet niet alleen inzicht hebben in het functioneren van de organisatie, maar moet ook in staat zijn een organisatie te sturen. Hiervoor heeft een strategisch leider een holistische kijk op de organisatie en haar omgeving nodig. Tegelijkertijd is de leiding afhankelijk van de mensen in de organisatie voor een correcte uitvoering van de strategie. Managers op alle niveaus moeten complementair aan elkaar opereren. Daarom is het ook van belang om in dit stadium van je carrière al strategisch management te bestuderen.

Wij hanteren de volgende definitie van strategie: Strategie is de coördinatie van middelen en handelingen waarmee een organisatie haar doelen en doelstellingen behaalt.

Een strategie is dus eigenlijk een opeenvolging van handelingen die zijn gedaan of nog gedaan moeten worden in het streven naar het doel. Onder druk van competitie, probeert een bedrijf door middel van een strategie unieke waarde te creëren voor de klant en zo een goede positie in de markt te veroveren of te behouden.

Je kunt onderscheid maken tussen strategische kwesties op business niveau en op corporate niveau. Het verschil zit in het volgende: bedrijven die zich roeren in een of een klein aantal sectoren richten zich doorgaans op hun business strategy. Een business strategie is bedoeld om binnen een bepaald segment te kunnen concurreren met andere spelers. Grote bedrijven die in meerdere sectoren opereren, conglomeraten, hebben ook business strategies om hun doelen te bereiken in specifieke sectoren waarin zij zitten. Deze grote bedrijven ontwikkelen echter ook een corporate strategy, waarin zij het geheel aan activiteiten richting een bepaald doel proberen te sturen. Een corporate strategy gaat over het algemeen over drie verschillende vragen:

1.      In welke sectoren en segmenten willen we de competitie aangaan?

2.      Hoe kan het bedrijf waarde toevoegen aan al de activiteiten in verschillende sectoren?

3.      Kunnen we al onze activiteiten in verschillende sectoren versterken door onze businessportfolio te diversifiëren, dus door een andere sector te betreden?

Formulering en implementatie van strategie

De formulering en implementatie van een strategie zijn twee processen die sterk van elkaar afhankelijk zijn. Door het implementeren van een strategie, komt informatie beschikbaar die ingezet kan worden om de formulering van de strategie aan te passen. Dit zijn dynamische processen die op elkaar inwerken.

Sommige strategieën zijn het resultaat van nauwkeurige analyses van de bedrijfsvoering en de omgeving. Andere strategieën evolueren langzaam en zijn het resultaat van een aaneenschakeling van toevalligheden. Er is vaak een groot verschil tussen de intended strategy (beoogde strategie) en de realized strategy (gerealiseerde strategie). De gerealiseerde strategie is vaak het gevolg van zowel bewuste handelingen en keuzes, als verrassingen en toevalstreffers.

Een goede strategie bestaat uit een geïntegreerde set keuzes. De strategy diamond (strategie diamant) is een hulpmiddel om deze keuzes te categoriseren in vijf essentiële elementen. Alleen met een antwoord op deze vijf aspecten kan een strategie succesvol zijn.

1. Arena’s: Waar vinden onze activiteiten plaats? Bij arena’s gaat het om de producten, diensten, distributiekanalen, marktsegmenten, geografische aspecten, technologieën en de opzet van waardecreatie. Het is van belang om de arena’s specifiek te formuleren.
2. Vehicles (vehikel): Hierbij staat de vraag centraal op welke manieren het bedrijf de nieuwe arena’s kan betreden. Voor welke vehikels kan het bedrijf kiezen? Dit kan bijvoorbeeld gaan over het openen van winkels in een bepaald gebied, HR-beleid, investeringen tot aan acquisities.
3. Differentiators: Op welke manier veroveren we een plek in de markt? Dat wil zeggen, wat is de concurrentiekracht van het bedrijf ten opzichte van andere bedrijven? Een bedrijf kan kiezen voor allerlei soorten differentiators, bijvoorbeeld imago, klantenservice, prijzen, kwaliteit. Beslissingen hierover moeten vroeg genomen worden en zijn vaak tradeoffs.
4. Staging: Het is van groot belang om strategische handelingen goed te timen. Bedrijven hebben rekening te houden met aspecten zoals beperkte middelen, urgentie en geloofwaardigheid.
5. Economy logic (economische logica): Dit element van de strategie beantwoordt de vraag hoe de organisatie daadwerkelijk het (economische) doel behaalt wat gesteld is. In het geval van bedrijven is dat doorgaans winst. Dit gaat dus over een afweging van kosten en opbrengsten.

De volgende stap is de uitvoering van de strategie: implementatie. Het doel van de implementatie is tweeledig. In de eerste plaats draagt de implementatie verantwoordelijkheid voor de volledigheid en coherentie van de formulering. In de tweede plaats dient implementatie om goede ideeën om te zetten in concrete acties die uitgevoerd kunnen worden. Goede implementatie houdt in dat een organisatie op een juiste manier de middelen en mogelijkheden coördineert en gebruik maakt van structuren, systemen, processen en strategisch leiderschap om een geformuleerde strategie om te zetten in een gerealiseerde strategie.

Leiders van een organisatie hebben verschillende implementation levers (implementatie hefbomen) tot hun beschikking. Er zijn grofweg drie categorieën te onderscheiden:

1.      De organisatiestructuur is de manier waarop verantwoordelijkheden, taken en mensen zijn georganiseerd. De managers van een bedrijf moeten stilstaan bij de volgende vragen: Sluit de structuur van het bedrijf aan bij de gewenste strategie? Zijn de rapportagestructuren en hiërarchieën in staat het plan uit te voeren? Is de mate van centralisering gepast voor de strategie?

2.      Met systemen en processen worden alle operationele dagelijkse processen en procedures bedoeld. Bijvoorbeeld informatiesystemen, budgetteringssystemen en beloningssystemen.

3.      Alle mensen betrokken bij de organisatie moeten ook betrokken worden bij het uitvoeren van de strategie. Het belonen van werknemers kan ook in het voordeel of in het nadeel van de uitvoering van de strategie werken, en behoeft daarom aandacht.

Strategische leiders zijn verantwoordelijk voor het maken van besluiten over de implementatie hefbomen en het alloceren van middelen. Daarnaast zijn de leiders verantwoordelijk voor het winnen van steun van de belangrijkste stakeholders (belanghebbenden). Strategisch leiderschap is een teamprestatie.

Competitief voordeel

De ideeën over strategisch management zoals hierboven uiteengezet zijn gestoeld op een belangrijke aanname. Namelijk de aanname dat bedrijven proberen om concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van andere bedrijven wanneer zij de klant bedienen. Een competitive advantage (competitief voordeel) is het vermogen van een bedrijf om waarde te creëren zoals geen ander rivaliserend bedrijf dat kan.

De vraag is waarom sommige bedrijven hier beter in slagen dan anderen. Strategisch management formuleert hier theorieën en modellen over. Er zijn drie verschillende perspectieven te onderscheiden:

1.      Het interne perspectief: deze benadering gaat uit van de middelen en de capaciteit van het bedrijf zelf. Dit zijn de bronnen van concurrentievoordeel.

2.      Het externe perspectief: deze benadering ziet de positionering van het bedrijf in de markt en de omgeving als bron van competitive advantages.

3.      Het dynamische perspectief slaat een brug tussen het interne en externe perspectief. Deze benadering beargumenteert dat de huidige marktpositie van een bedrijf niet een betrouwbare indicator is van toekomstige prestaties of duurzaam competitief voordeel. Deze dynamische benadering heeft zowel externe als interne aspecten.

Hoofdstuk 2: Marketing

Wat is marketing

Marketing is simpelweg het managen van winstgevende relaties met klanten. Enerzijds is het doel van marketing nieuwe klanten aan te trekken, anderzijds bestaande klanten te behouden. Marketing wordt tegenwoordig geïnterpreteerd als het voldoen aan de behoeften van de klant. Verkoop en reclame zijn slechts onderdelen van een zogenaamde marketing mix, een verzameling van handvatten die in samenhang zorgen voor goede klantrelaties.

De definitie van marketing in dit boek is: het proces waarmee bedrijven waarde voor klanten creëren en sterke relaties met klanten opbouwen, zodat zij waarde van de klanten terug kunnen vragen.

Bedrijven moeten klanten begrijpen, waarde voor de klanten creëren en relaties opbouwen. Dit heeft als resultaat dat ze waarde terugkrijgen in de vorm van omzet, winst en een vaste klantenkring.

Het marketingproces is in vijf stappen op te splitsen:

1.      Begrip van de markt en de wensen en behoeften van de klant

2.      Ontwerp van een klantgedreven marketingstrategie

3.      Opzet van een geïntegreerd marketing programma

4.      Opbouw van winstgevende relaties

5.      Vangen van de waarde van klanten.

Stap 1 tot en met 4 zijn gericht op het creëren van waarde voor de klant. Pas bij stap 5 kan het bedrijf de investeringen van stap 1 tot en met 4 incasseren.

Stap 1: Begrip van de markt en de wensen en behoeften van de klant

Het onderscheid tussen behoeften en wensen van de klant is dat wensen van een klant worden gevormd door de omgeving waarin hij of zij verkeert. Needs (behoeften) zijn de basisbehoeften van een mens om te kunnen overleven. Wants (wensen) worden gevormd door cultuur en individuele persoonlijkheidstrekken. Wanneer een individu ook koopkracht heeft, wordt de wens van een individu de vraag van een individu.

Market offerings (markt aanbod) zijn bijvoorbeeld producten, diensten en ervaringen die kunnen beantwoorden aan de behoeften en wensen van de klant. Dit aanbod kan ook mensen, plekken, organisaties, informatie of ideeën beslaan. Bedrijven lopen regelmatig in de valkuil dat zij meer aandacht besteden aan de producten zelf dan de ervaringen en voordelen die de producten bieden aan de klant. Dit fenomeen heet marketing myopia (marketing blindheid).

Marketeers moeten zorgvuldig aan verwachtingen management doen. Zijn de verwachtingen van de klant te hoog, dan is de kans op teleurstelling groot. Scheppen zij te lage verwachtingen, dan lopen ze waarschijnlijk klanten mis. Bovendien, mond op mond reclame, positief of negatief, is van groot belang voor de populariteit van een product. Tegenwoordig moeten marketeers ook customer-managed relationships (klantgestuurde relaties) onderhouden en sturen.

Een markt is een verzameling van kopers en mogelijke kopers van een bepaald product (in ruime zin). Het doel van marketing is om solide banden op te bouwen met deze markt(en). Activiteiten zoals consumentenonderzoek, productontwikkeling, communicatie, distributie, prijszetting en dienstverlening zijn allemaal belangrijke marketing activiteiten.

Er zijn meerdere spelers operatief binnen een marketing systeem: leveranciers, het eigen bedrijf, concurrenten, tussenpersonen en klanten. Al deze spelers voegen waarde toe aan het systeem en worden allemaal beïnvloed door omgevingsfactoren. De boodschap is dat een bedrijf niet alleen verantwoordelijk is voor de marketing van het product, maar deels afhankelijk is van de marketing van andere spelers.

Stap 2: Ontwerp van een klantgedreven marketingstrategie

Als marketeers de klanten en de markt begrijpen, dan kunnen zij een strategie ontwikkelen. Marketing management is de kunst van het selecteren van doelmarkten en het bouwen van winstgevende relaties met die markten. Om een succesvolle marketing strategie te ontwikkelen moeten marketeers dus bepalen welke klanten het bedrijf wil bedienen en welke waarde het bedrijf deze klanten wil bieden (de zogenaamde valueproposition).

Om te kunnen bepalen welke klanten het bedrijf wil bedienen delen zij de markt in in segmenten. Omdat verschillende marktsegmenten verschillende wensen hebben, is het verstandig om hier een selectie uit te maken. Dit heet target marketing (doel marketing). Vervolgens moet een bedrijf zich in de markt positioneren om de doelgroep te bereiken. De value proposition (waarde propositie) van een bedrijf is de verzameling voordelen of waarden die het belooft te leveren. Deze value propositions verschillen sterk per merk.

Er bestaan vijf verschillende basisconcepten of visies waarop een marketing strategie ontwikkeld kan worden:

1.      Production concept (productie concept): De focus ligt op zo'n efficiënt mogelijke productie om producten in grote hoeveelheden en tegen zeer betaalbare prijzen te kunnen leveren. Deze benadering leidt geregeld tot marketing myopia (marketing bijziendheid).

2.      Product concept (product concept): Hierbij ligt de nadruk op de kwantiteit en innovativiteit van het product. De strategie is dientengevolge gericht op voortdurende verbetering van het product.

3.      Selling concept (verkoop concept): Deze strategie richt zich op grootschalige verkoop- en reclametechnieken. Vaak gebruikt om niet voor de hand liggende producten aan de man te brengen.

4.      Marketing concept (marketing concept): deze strategie is gebaseerd op het aanvoelen van en anticiperen op de behoeften van de consument. De uitdaging is om de juiste producten bij je klanten te ontwikkelen in plaats van andersom (een outside-in perspectief). Customer-driven (klantgedreven) bedrijven kunnen alleen succesvol zijn als er ook een duidelijke behoefte bestaat, maar vaak weten klanten niet of zij een behoefte hebben aan een (nog) niet bestaand product.

5.      Societal Marketing concept (maatschappelijke marketing concept): deze invalshoek houdt behalve met de behoeften op korte termijn ook rekening met de belangen van de klant op lange termijn. Er is dus aandacht voor het welzijn van de hele maatschappij en gaat over sustainable marketing (duurzame marketing). Men gebruikt tegenwoordig vaker de term shared value (gedeelde waarde) om aan te geven dat niet alleen economische waarden maar ook maatschappelijke waarden van belang zijn voor de productontwikkeling van het bedrijf.

Stap 3: Voorbereiden van een geïntegreerd marketing plan en programma

Vervolgens ontwikkelt de marketeer een geïntegreerd marketing plan om de waarde daadwerkelijk aan de klanten te leveren. Dit plan transformeert de strategie in actie en bestaat uit de marketing mix, de verzameling marketing tools (handvatten) die het bedrijf gaat inzetten. Deze marketing mix is op te delen in vier categorieën: de vier P’s:

-         Product: het aanbod van het bedrijf

-         Price (prijs): het bedrag dat het bedrijf ervoor terugvraagt

-         Place (plaats): waar het product beschikbaar zal zijn voor klanten

-         Promotion (promotie): communicatie met de doelgroep over het aanbod om hen te overtuigen van de voordelen van een aankoop

Stap 4: Opbouwen van klantrelaties

Customer relationships management (management van klantrelaties) kan verschillend worden geïnterpreteerd. De smalle interpretatie is data management van de klanten van het bedrijf om zo veel mogelijk belangrijke informatie over klanten te registreren en in te zetten. De meesten interpreteren dit begrip breder dan het proces van het opbouwen en onderhouden van profitable (winstgevende) relaties met klanten.

De sleutel is om superieure customer value (klantwaarde) en customer satisfaction (klanttevredenheid) te creëren, resulterend in loyale klanten. De customer-perceived value (de waarde zoals verondersteld door de klant) is de afweging tussen de veronderstelde kosten en opbrengsten voor de klant ten opzichte van de concurrenten, op basis waarvan hij of zij een besluit neemt. Deze afweging kan verschillen tussen klanten. De klanttevredenheid is afhankelijk van de mate waarin het functioneren van het product voldoet aan de verwachtingen van de klant. Hoe hoger de klanttevredenheid hoe sterker de loyaliteit van de klant.

Bedrijven kunnen hun klantrelaties op verschillende niveaus onderhouden. Met sommige klanten hebben bedrijven intensievere relaties dan met anderen. Bovendien veranderen bedrijven de laatste tijd de manier waarop zij hun klantrelaties managen. Nog maar weinig bedrijven zetten tegenwoordig in op mass marketing (massa marketing). In tegenstelling daar tot richten bedrijven zich op een selectie van waardevolle klanten. Behalve dat bedrijven strenger selecteren, kiezen zij ook voor een interactieve manier van communiceren met hun klanten. Zo worden klantrelaties meer tweerichtingsverkeer. Nieuwe communicatiemiddelen hebben zogenaamde customer-managed relationships (klantgestuurde relaties) mogelijk gemaakt waarbij de klant veel meer mogelijkheid heeft dan voorheen om zijn of haar relatie met het merk vorm te geven. Marketeers gebruiken dit om een gevoel van gemeenschap rondom een merk te creëren. Het gevolg is ook meer controle van de klant op het bedrijf.

Een opkomend fenomeen is consumer-generated marketing (marketing gegenereerd door consumenten) waarbij consumenten invloed hebben op de manier waarop zijzelf en andere het merk ervaren. Bedrijven vragen klanten bijvoorbeeld om een productvoorstel te doen of om ideeën voor advertenties in te sturen. Kortom, klanten zijn minder passieve consumenten dan voorheen.

Naast customer relationship management schenken bedrijven tegenwoordig ook veel aandacht aan partner relationship management (partnerrelatie management) waarbij bedrijven intensief samenwerken om meer waarde te creëren voor de klanten.

Stap 5: Vangen van de waarde van klanten.

De uitkomsten van klantwaarde zijn loyaliteit van de klant, marktaandeel, klantaandeel, en de totale klantenwaarde. Tevreden en loyale klanten resulteren voor het bedrijf in de regel in duurzame opbrengsten. Een klant staat niet gelijk aan één aankoop maar aan een reeks aankopen. Alles bij elkaar is de customer lifetime value (klant levenswaarde).

Customer equity (klantenwaarde) is het totaal van alle customer lifetime values van alle huidige en potentiële klanten van het bedrijf. Het is een maat van de toekomstige waarde van het klantenbestand van het bedrijf. Bedrijven moeten hun klanten als bezittingen zien die ze zorgvuldig dienen te managen. Klanten kunnen als volgt geclassificeerd worden op basis van de potentie:

1.      Strangers hebben weinig potentie in winstgevendheid en naar verwachting weinig loyaliteit en bedrijven hoeven daarom niet te investeren in de relatie met hun.

2.      Butterflies zijn mogelijk zeer winstgevend maar weinig loyaal en het lukt zelden om hen langer vast te houden.

3.      True friends zijn zowel loyaal als winstgevend en met hen onderhoudt het bedrijf een continue relatie.

4.      Barnacles (plakker) zijn heel loyaal maar niet zo waardevol in opbrengst. Bedrijven kunnen proberen de winstgevendheid te vergroten, maar lukt dat niet dan is investeren niet de moeite waard.

Veranderende markten

Er zijn vijf belangrijke processen te benoemen die een grote invloed hebben op de markten waarop marketeers moeten anticiperen:

1.      Sinds het begin van 2008 is een groot deel van de wereldeconomie in recessie. Inmiddels is gebleken dat het niet slechts een tijdelijke economische dip heeft, maar dat er structurele gevolgen zijn. Het gevolg is dat marketeers meer nadruk leggen op de waarde en duurzaamheid van het product voor het geld dat er betaald voor wordt, in plaats van de prijzen te laten zakken.

2.      De explosie in digitale technologieën heeft grote impact op levensstijlen en op de waarde die bedrijven kunnen toevoegen. Zoals eerder genoemd hebben marketeers bovendien nieuwe middelen voor handen om hun doel te bereiken.

3.      De laatste jaren zijn ook veel non-profit organisaties en overheidsinstanties zich gaan bedienen van marketing technieken.

4.      Snelle globalisering heeft tot gevolg dat vrijwel ieder bedrijf concurrentie heeft uit andere delen van de wereld. Bedrijven en marketeers denken daarom ook steeds meer op wereldniveau.

5.      Tot slot is er een sterke behoefte ontstaan aan bedrijven die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Daarom wordt ook van marketeers gevraagd om ethisch en sociaal verantwoord te werk te gaan. Sustainable marketing (duurzame marketing) wordt gezien als een manier om het goed te doen als bedrijf door goed te doen voor de maatschappij.

Hoofdstuk 3: Dynamiek van de externe omgeving

Context van strategie

De externe omgeving van een bedrijf is in de breedste zin van het woord alle economische en sociaal-politieke factoren die op een manier van invloed zijn op het bedrijf. Een nauwere interpretatie is de specifieke arena’s (of markten) waarin het bedrijf heeft gekozen te opereren. Deze externe context is een bron van kansen en bedreigingen. In combinatie met hoofdstuk 4, over de dynamiek van de interne omgeving, herken je deze termen van de SWOT-analyse, een eenvoudige analyse techniek uit eerdere vakken.

De externe omgeving kun je op verschillende niveaus analyseren, met name op macroniveau en op industrieniveau. De omgeving van de industrie bestaat ook voor een deel uit strategische groeperingen van gelijke bedrijven. We werken in dit hoofdstuk van buiten naar binnen:

Macro analyse

Bedrijven moeten de macro omgeving begrijpen om te verzekeren dat hun strategie kan reageren op krachtige bronnen van verandering op de omgeving waarin het opereert. Op macro niveau onderscheidt men political (politieke), economic (economische), socialcultural (sociaal-culturele), technological (technologische), environmental (milieu) en legal (wettelijke) factoren. Dit is een niet uitputtende opsomming, d.w.z. er zijn mogelijk meer factoren te onderscheiden in specifieke gevallen. Het acroniem dat we hiervoor gebruiken is de PESTEL-analyse. Deze factoren kunnen geografisch sterk van elkaar verschillen.

Een PESTEL-analyse bestaat uit drie stappen:

1.      Bepaal hoe relevant elke factor is voor de specifieke context.

2.      Identificeer en categoriseer de informatie die deze factoren beslaat.

3.      Analyseer de data en trek conclusies.

Politieke factoren, zoals politieke stabiliteit, handelsverdragen en mentaliteit tegenover regulering en belastingen, zijn op allerlei manieren direct relevant voor het bedrijfsleven. Deze factoren zijn ook van grote invloed op het vertrouwen van de consumenten en de bestedingen die consumenten en bedrijven bereid zijn te doen.

Economische factoren, zoals inflatie, rente percentages, invoerrechten, dynamiek op de arbeidsmarkt en groeicijfers hebben zowel op korte als op lange termijn invloed op het succes van een strategie.

Sociaal-culturele factoren, zoals talen, religie, demografie en werkethos kunnen beslissend zijn voor een bedrijf. Hoewel iedere markt kan veranderen, is het verraderlijk om op basis van aannames van de eigen markt te investeren in een andere. Dit is voor internationaal opererende bedrijven relevant, maar kan ook kritiek zijn binnen de eigen omgeving.

Technologische factoren, die we later uitvoeriger bespreken, hebben grote impact op de kansen en bedreigingen die zich voordoen. Dit kan zijn op productieniveau, op innovatieniveau, distributie, arbeid of communicatie.

Milieufactoren zijn altijd al relevant geweest in het kader van de toevoer van ruwe materialen, maar worden tegenwoordig ook veelvuldig in het kader van de voetafdruk van een bedrijf aangehaald. Deze factoren zijn geregeld een directe of indirecte kostenpost voor het bedrijf.

Wettelijke factoren zijn zowel specifieke wet- en regelgeving, maar ook de handhaving van wetten en het tempo waarin de wet kan veranderen. Afhankelijk van de omgeving kan de overheid door middel van wet- en regelgeving veel invloed uitoefenen op het opereren van een bedrijf.

Globalisering is de evolutie van duidelijk onderscheiden geografische afzetgebieden naar een status van wereldwijd interdependente afzetmarkten. De globaliseringgolf van de afgelopen tien jaar is naast op macroniveau ook vrijwel in alle industrieën van groot belang gebleken. Het gaat over veel meer dan slechts het exporteren van producten naar een ander gebied. Een hoeveelheid aan factoren die het globaliseringproces versterken kunnen in de volgende categorieën worden opgedeeld:

1.      Markten: hoe gelijker de markten wereldwijd zijn, hoe groter de druk is om internationaal te opereren. Het gaat hierbij over gelijke behoeften van consumenten, sterke internationale distributiekanalen, of marketingbenaderingen die in meerdere regio’s effectief zijn.
 

2.      Kosten: Als vaste kosten hoog zijn, levert globalisering grote schaalvoordelen op. Kosten van R&D of marketing en promotie kunnen zo bijvoorbeeld relatief omlaag. Een ander voorbeeld is de zoektocht naar lage lonen om productie zo goedkoop mogelijk te houden. Bovendien is het over het algemeen goedkoper geworden om nieuwe markten te betreden door lagere logistieke kosten.

3.      Overheid & concurrentie: Handelstimulerend overheidsbeleid is vanzelfsprekend van positieve invloed op internationaal opereren door bedrijven. Daar tegenover staan protectionistische maatregelen, of kwaliteitseisen die internationale handel en international opereren voor bedrijven lastig kan maken.

Industrie analyse

Economen beargumenteren dat onder perfecte competitie, waarbij een markt bestaat uit een groot aantal homogene verkopers en kopers die allemaal beschikken over alle mogelijke informatie en die zonder beperkingen kunnen toetreden tot de markt of de markt kunnen verlaten, bedrijven alleen normal profits (normale winsten) kunnen boeken: deze normale winsten dekken alleen de productie- en kapitaalkosten. Zouden winsten hoger uitvallen dan dat, dan treden genoeg nieuwe concurrenten toe om de verkoopprijs naar beneden te drukken. Dit boek echter beargumenteert dat bedrijven competitive advantage (competitief voordeel) kunnen ontwikkelen om een grotere winstmarge te boeken. In realiteit is er vrijwel nooit sprake van perfecte competitie, en is het dus mogelijk om meer dan normale winsten te boeken.

Industrial Organization (IO) Economics is de studie van industrieën en biedt aan managers de tools om hun specifieke industrie te begrijpen. Voordat een bedrijf competitief voordeel kan hebben, moeten zij de key success factors (KSF) (essentiële succesfactoren) voor de specifieke industrie bemachtigen. Het is het startpunt om competitie in een industrie aan te gaan. IO onderzoekers beargumenteren dat het nodig is om de industrie te begrijpen om in te kunnen zien welke strategie zal uitbetalen.

Een industry (industrie) wordt door economen gedefinieerd als een bedrijf of meerdere bedrijven die hetzelfde of vergelijkbare producten produceren en verkopen aan dezelfde markt. In een monopolie bestaat de industrie uit slechts één aanbieder. In een duopolie of oligopolie bestaat een industrie uit twee of een paar grote bedrijven. De concentration ratio (concentratie ratio) laat zien in hoeverre een industrie wordt geleid door een klein aantal bedrijven (geconcentreerd) of zonder duidelijke leider is (gefragmenteerd). De ratio is een combinatie van opbrengsten van de grootste spelers op de markt in verhouding tot de totale verkoop in de industrie. Over het algemeen is in gefragmenteerde markten de concurrentie zwaar en zijn geconcentreerde markten moeilijk om tot toe te treden.

Het is niet altijd eenvoudig aan te geven in welke industrie een bedrijf opereert. In ieder geval is het voor management belangrijk om te definiëren welk type product het bedrijf wil verkopen en in welke geografische regio.

Het five-forcesmodel (vijf krachten model) is een model om de structuur van een industrie te evalueren. De vijf krachten die van invloed zijn op de structuur van een industrie zijn rivalry (rivaliteit), threat of entry (de dreiging van nieuwe concurrenten), supplier power (de kracht van leveranciers), buyer power (koopkracht) en threat of substitutes (dreiging van vervangende producten).

De mate van rivaliteit, of de intensiteit van concurrentie, verschilt per industrie. Hoge rivaliteit uit zich meestal in prijsconcurrentie, waarvan de meest agressieve vorm een prijzenslag is. Rivaliteit uit zich lang niet altijd in prijsconcurrentie, maar bijvoorbeeld in advertenties. Wel kan over het algemeen gezegd worden dat in industrieën met veel rivaliteit de winstmarges klein zijn. Hoe meer en hoe gelijker de concurrenten zijn, hoe groter de kans op prijsconcurrentie. Bovendien worden bedrijven gedwongen om te concurreren op prijs als er niet snel veranderingen in producten aangeboden worden. Tot slot zijn bedrijven gedwongen de concurrentie aan te gaan als er sprake is van hoge exit barriers (barrières tot uittreding): het is dan vaak goedkoper om prijzen te laten zakken dan om de industrie te verlaten.

Een tweede kracht die de structuur van een industrie bepaalt, is de dreiging van mogelijke nieuwe toetreders. Relatief hoge winstmarges trekken geïnteresseerden aan, maar zijn vaak de industrieën met de hoogste barriers to entry (barrières tot toetreding). Voorbeelden van zulke barrières zijn sterke merken, patenten, regulering of schaalbeperkingen. Hoe moeilijker het is voor nieuwkomers om de noodzakelijke middelen te verzamelen om in een industrie te concurreren, hoe hoger de barrières.

De derde van de vijf krachten is supplier power (macht van de leveranciers). Het is de mate waarin de leveranciers van de bedrijven in de industrie bij machten zijn om de regels te dicteren. Als bedrijven lager in de keten in staat zijn om in contractonderhandelingen veel af te dwingen, gaat dat ten koste van de winstmarges. Deze macht ontstaat vooral als zijzelf relatief geconcentreerd zijn, schaarse middelen beheren of simpelweg groter zijn dan hun afnemers.

De spiegel van supplier power is buyer power (macht van de kopers), waarbij het gaat om de mate waarin afnemers van de bedrijven in de industrie in kwestie een goede onderhandelingspositie hebben of niet. Ook macht aan de kant van koper gaat ten koste van de winstmarges in de industrie zelf. Dit kan het geval zijn als de klanten prestigieus zijn, of als hun afname een groot deel van de totale verkoop zijn.

De vijfde kracht is de threat of substitutes (dreiging van vervangende producten), de mate waarin producten van de ene industrie dezelfde vraag kunnen beantwoorden als die van een andere industrie. Als er sterke alternatieven zijn, dan is er grote druk op de prijs.

Aan deze vijf krachten zou je een zesde kunnen toevoegen, namelijk impact of complementors (invloed van complementairen). Een complementor is een factor die het ofwel voor leveranciers aantrekkelijker maakt om een bepaalde industrie te bedienen op gunstige voorwaarden, ofwel voor afnemers aantrekkelijker maakt om van deze industrie af te nemen voor hoge prijzen dan zonder deze complementor.

Dit model helpt managers bij de analyse van de algemene aantrekkelijkheid van een industrie en de specifieke kansen en bedreigingen voor het bedrijf. Een goede analyse geeft een manager meer zekerheid om een strategie op te funderen. Een goede strategie minimaliseert de macht van de koper en van de leverancier, voorkomt te veel rivaliteit, zorgt voor hoge barrières tot toetreding en verkleint het risico op vervanging. Bedenk wel dat dit model niet statisch is en vanuit het perspectief van de hele industrie is opgebouwd.

Een ander onderdeel van de analyse van een industrie is om het gedrag en de doelen van de concurrenten te begrijpen. Deze analyse begint met het identificeren van de concurrenten. Vervolgens documenteert men hoe deze concurrenten zich gedragen in de industrie. Meestal is het mogelijk om verschillende soorten concurrenten, en dus verschillende soorten strategieën te onderscheiden. Het is ook van belang om mogelijke toekomstige concurrenten in het vizier te hebben.

De value-curve (waarde curve) is een grafische weergave van de wijze waarop bedrijven elkaar beconcurreren binnen een bepaalde sector. Alle concurrenten krijgen een score per key success factor. Een schets van de curve laat vaak zien welke bedrijven een vergelijkbare strategie volgen, dit zijn de strategic groups (strategische groepen).

Zijn de concurrenten goed in beeld, dan is het belang om mogelijke toekomstige acties van de concurrenten te bedenken om daarop te kunnen anticiperen. De belangrijkste bedrijven om op te anticiperen zijn de concurrenten waarmee je in een strategische groep zit. Hoewel de eigen strategie niet bepaald mag worden door de competitie, mag de invloed wel terug te vinden zijn.

Dynamische kenmerken van de externe context

De modellen en instrumenten die tot nu toe beschreven zijn, kunnen een goed beeld geven van de externe context van een bedrijf. Hierbij dient het bedrijf rekening te houden met het feit dat het vaak om een momentopname gaat. Er zijn allerlei factoren die een bedrijf kunnen veranderen. Sommige industrieën zijn dynamischer dan andere: soms is een competitief voordeel slechts van heel tijdelijke duur, of zijn industrieën onderwerp van veel veranderende regulering.

De industry life cycle is een model dat de ontwikkeling of evolutie van een industrie beschrijft.

Deze evolutie kent verschillende fases. Commoditization is het proces waarbij competitie steeds minder gaat om productdifferentiatie en steeds meer om lage prijzen. Reinvigoration doet zich weleens voor in volwassen industrieën die nieuwe versterkende elementen creëren. Ook informatie speelt een belangrijke rol in de evolutie van een industrie. En tot slot zijn in de vroege evolutie van een industrie de tactieken van bedrijven wel eens bepalend voor de ontwikkeling.

Technological discontinuities (technologische discontinuïteit) kan een sterk verstorende werking hebben op de ontwikkeling van een industrie. Discontinuïteit is extremer dan gewone verandering. De twee belangrijkste vormen van technologie zijn proces technologie en product technologie. Technologische verandering is alleen discontinu als zij een doorbraak zijn. Disruptive technologies (ontwrichtende technologie) vernietigen de competenties van rustende of passieve bedrijven in de industrie. Deze ontwrichtende ontwikkelingen hebben ook vaak invloed op de industry lifecycle. Het innovator’s dilemma doet zich voor wanneer deze rustende bedrijven niet willen investeren in de doorbraak, omdat deze vernieuwing niet de behoeften van de mainstream en meest winstgevende klanten bedient. Vaak zijn deze doorbraken in technologie alleen interessant voor een klein deel van de klanten.

Het kan ook zijn dat een industrie in de loop van de tijd opsplitst in twee verschillende industrieën. Dat kan gebeuren als bedrijven ervoor kiezen om focus te leggen op een onderdeel. Of wanneer een specifiek product economisch een eigen industrie kan stichten. Dit kan ook resulteren in nieuwe segmenten van een industrie, of subindustries. Op eenzelfde manier kunnen industrieën ook bijeen komen en tot één industrie worden omgesmolten.

Hoofdstuk 4: Dynamiek van de interne omgeving

In dit hoofdstuk komt aan bod waarom sommige bedrijven beter presteren dan anderen, vanuit het perspectief van het bedrijf intern. Van de SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats), bekend uit eerdere vakken, gaat het nu over de strengths (krachten) en weaknesses (zwakten). Het hoofdstuk gaat over de manier waarop managers omgaan met de middelen en capaciteiten beschikbaar in het bedrijf, over keuzes over de activiteiten van het bedrijf en de rol van de manager hierin. Hoewel de omgeving van een bedrijf belangrijk is voor de strategievorming, mogen we niet vergeten dat bedrijven intern sterk van elkaar kunnen verschillen en daarom ook van groot belang zijn. Vaak is het resultaat van deze variatie in bedrijven dat zij verschillen in winstgevendheid.

Er zijn twee belangrijke verklaringen voor competitief voordeel vanuit het bedrijf zelf. Dat zijn enerzijds verschillen in de middelen en capaciteiten die beschikbaar zijn en ingezet kunnen worden, en anderzijds verschillende keuzes voor activiteiten in de waardeketen. In sterke samenhang hiermee, kan ook strategisch leiderschap essentiële input leveren aan strategie.

Middelen en capaciteiten

Succesvolle strategieën zetten de middelen en capaciteiten die een bedrijf bezit in en zorgen ervoor dat het bedrijf ontbrekende middelen en capaciteiten kan bemachtigen en de bestaande kan versterken.

Resources (bronnen) zijn de middelen die een bedrijf kan inzetten om goederen en diensten te produceren. Deze middelen kunnen zowel materieel als immaterieel zijn. Omdat materiële middelen eenvoudig zijn te identificeren en op waarde te schatten zijn, en dus makkelijker na te bootsen of te kopiëren zijn, zijn vooral immateriële middelen een bron van competitief voordeel. Er gaat vaak veel tijd en moeite overheen om immateriële middelen te bemachtigen.

Capabilities (capaciteiten) is het vermogen van een bedrijf om de middelen ook te gebruiken om goederen en diensten te gebruiken. Capaciteiten zijn een combinatie van procedures en expertise. Het kan zowel gaan om simpele handelingen als om complexe opdrachten. Al die activiteiten bij elkaar vormen de value chain (waardeketen). Niet al deze activiteiten, of capaciteiten, zijn even belangrijk voor een bedrijf en outsourcing (uitbesteding) is een veelvoorkomend verschijnsel.

Distinctive competences (distinctieve competenties) zijn capaciteiten die een bedrijf onderscheiden van andere bedrijven. Core competences (kern competenties) zijn capaciteiten die centraal staan in de operaties van een bedrijf.

Het VRINE model, een acroniem voor value (waarde), rarity (zeldzaamheid), inimitability (onnavolgbaarheid), nonsubstitutability (onvervangbaarheid) en exploitability (mogelijkheid tot benutten), bevat de vijf factoren die bepalen welke middelen of capaciteiten inderdaad concurrentievoordeel opleveren. Een VRINE analyse helpt managers om systematisch middelen of capaciteiten te toetsen.

Value: middelen of capaciteiten zijn waardevol als zij een bedrijf in staat stellen om goed in te spelen op de omgeving, door kansen te benutten en dreigingen af te wenden. Het is belangrijk om te bedenken dat middelen die waardevol kunnen zijn ook misbruikt kunnen worden en/of een bron van onnodige onkosten kunnen zijn.

Rarity: zeldzaamheid is schaarste in verhouding tot vraag. Waardevolle middelen hoeven niet bij te dragen aan concurrentievoordeel als ze niet zeldzaam zijn (hoewel ze wel nodig kunnen zijn om überhaupt een rol te kunnen spelen in de markt). Zeldzaamheid hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat een bedrijf exclusieve eigenaar hoeft te zijn.

Inimitability & nonsubstitutability: onnavolgbaarheid betekent dat concurrenten niet eenvoudig of alleen op hoge kosten middelen of capaciteiten kunnen bemachtigen en onvervangbaarheid betekent dat concurrenten niet eenvoudig dezelfde voordelen kunnen genieten door middel van een alternatief. Beide VRINE criteria kunnen ontstaan omdat er hoge kosten aan verbonden zijn, of als er regulering (eigendomsrecht) bestaat, of als er een belangrijke tijdsdimensie zit aan het bemachtigen van de middelen of capaciteiten. Ook causal ambiguity (causale ambiguïteit), waarbij het moeilijk is om te zien of te begrijpen welke middelen of capaciteiten concurrentievoordeel opleveren, maakt imiteren moeilijk.

Exploitability: Een bedrijf moet in staat zijn om middelen en capaciteiten te onderhouden en er gebruik van te kunnen maken om er waarde mee te creëren. Een bedrijf dat wel een onderscheidende capaciteit heeft bijvoorbeeld, wint er niets mee als het niet juist wordt ingezet.

Deze VRINE criteria kunnen sterk veranderen over tijd. De waarde van middelen en capaciteiten zijn afhankelijk van zowel de hoeveelheid in bezit als de mogelijke toegevoegde waarde van een extra eenheid. De waarde kan dus vergroot worden op den duur. Het is belangrijk om te realiseren dat dit dynamische proces van beheer van middelen en capaciteiten fundamenteel verschilt van het statische idee van bezit.

Dynamic capabilities (dynamische capaciteiten) zijn de processen waarmee een bedrijf middelen integreert, verandert, bemachtigt of afstoot om nieuwe samenstellingen van middelen en capaciteiten te creëren. Het is vooral van groot belang om hiertoe in staat te zijn in markten die snel veranderen.

Kiezen in de waardeketen

Een mogelijke bron van concurrentie voordeel is een unieke samenstelling van activiteiten in de waardeketen van het bedrijf. Binnen een industrie verschillen bedrijven in welke activiteiten van de waarde keten zij zelf uitvoeren en welke zij uitbesteden, en de manier waarop zij dat doen. Managers bepalen welke interne functies het bedrijf moet benadrukken of juist niet. De waardeketen bestaat uit primaire activiteiten, zoals logistiek, productie, marketing en verkoop, service en ondersteunende activiteiten, zoals personeelsbeleid, accounting en finance of techniek. Ook deze ondersteunende activiteiten kunnen belangrijk concurrentievoordeel opleveren.

Bedrijven kunnen ofwel de activiteiten in de waardeketen beter uitvoeren dan de concurrenten, ofwel op een andere manier. Beter uitvoeren levert vaak slechts tijdelijk voordeel op, omdat concurrenten dat relatief snel kunnen volgen. Door tradeoff protection (beschermende afweging) zijn vernieuwde activiteiten moeilijker te imiteren. In dat geval is het vaak moeilijk en duur om een nieuw systeem te implementeren dat het oude sterk samenhangende systeem, met bijbehorende investeringen, kan verstoren. Nieuwe spelers op een markt kunnen dat echter meestal wel. Winstgevende samenstellingen van activiteiten uit de waardeketen kunnen vaak niet zonder zware afweging en kosten overgenomen worden door andere spelers.

Outsourcing (uitbesteding) is contractueel een onderdeel van de waardeketen laten uitvoeren door een externe partij. Offshoring is ditzelfde proces naar een land met lagere productie of arbeidskosten. Hoewel vaak veel goedkoper, is een bedrijf lang niet altijd beter af. Soms doet een bedrijf er beter aan om de activiteiten in beeld te houden en zelf technieken te verbeteren of bestaande processen om te gooien, in plaats van de slecht lopende onderdelen uit te besteden. Als toch wordt besloten om uit te besteden zijn drie voorwaarden van belang:

-         Het bedrijf moet er tijd en moeite in blijven stoppen, bijvoorbeeld in het ontwikkelen van kwaliteitscontrole.

-         Het loont om het uitvoerende bedrijf te behandelen als partner in plaats van als pure uitvoerder. Een goede relatie levert veel kennis over het product en proces.

-         Middenmanagers spelen een grote rol in het slaan van de brug tussen de uitbestede activiteiten en de kernactiviteiten binnen het bedrijf.

Strategisch leiderschap

Managers zijn de mensen die de besluiten nemen en die zo de processen op gang brengen zodat de middelen en capaciteiten van het bedrijf benut worden. Zowel senior managers als midden managers zijn hierbij van groot belang. Midden managers hebben intern vaak veel geloofwaardigheid en zijn daarom in staat om de strategie van het bedrijf te communiceren, brandjes te blussen en verandering door te voeren.

Succesvolle senior managers kijken naar de organisatie als een portfolio van belangrijke processen en belangrijke mensen. Het management identificeert de belangrijke middelen en capaciteiten die concurrentievoordeel kunnen opleveren, kiest een aantrekkelijke industrie om in te opereren en selecteert een strategie om ze optimaal te benutten.

Hoofdstuk 5: Koopgedrag begrijpen

Consumenten

Consumer buyer behavior (koopgedrag van consumenten) is het koopgedrag van individuen en huishoudens die producten aanschaffen voor persoonlijk gebruik. De koopbeslissing van de consument is voor de marketeer essentieel om te doorgronden. De centrale vraag is dan ook hoe consumenten reageren op marketingmiddelen die het bedrijf mogelijk in zet. De consument wordt gestimuleerd om een product te kopen door enerzijds de vier marketing P’s (product, price, place, promotion) en anderzijds zijn omgeving, economische, technologische, sociale en culturele invloeden. Marketeers doen grote moeite om te begrijpen hoe een consument daadwerkelijk tot zijn beslissing komt.

Factoren die de consument beïnvloedt zijn op te delen in culturele, sociale, persoonlijke en psychologische elementen.

1.      Culturele factoren.

a.     Cultuur is het geheel van basiswaarden, percepties, behoeften en benodigdheden dat iemand leert van familie en andere belangrijke instituten. Cultuur is de meest basale factor die gedrag bepalen. Marketeers zijn altijd op zoek naar cultural shifts (culturele verschuivingen) die ruimte bieden voor nieuwe producten.

b.     Een subcultuur is een groep mensen met een gemeenschappelijk waardesysteem dat gebaseerd is op ervaringen en situaties uit het dagelijks leven. Subculturen kunnen zich vormen rondom nationaliteiten, religies, regio’s etc. Er bestaan veel marketingcampagnes die zich richten op een bepaalde subcultuur. Tegenwoordig is multicultural marketing in zwang, waarbij marketeers meerdere culturele invloeden en thema’s opnemen in hun campagnes.

c.     Social classes (sociale klassen) zijn relatief permanente en gestructureerde scheidingen binnen een maatschappij waarbinnen mensen normen en waarden, interesses én koopgedrag delen. Sociale klassen worden gemeten aan de hand van meerdere factoren zoals inkomen, werk, onderwijs, gezondheid etc.

2.      Sociale factoren

a.      Groepen beïnvloeden sterk het gedrag van een individu. Een groep bestaat uit twee of meer mensen die samenwerken om een individueel of gezamenlijk doel te bereiken. Mensen worden bovendien sterk beïnvloed door reference groups (referentie groepen) waartoe zij niet behoren, maar waar zij wel tegenop kijken of toe zouden willen behoren. Word- of- mouth influence (mond tot mond reclame) is een sterk marketingmiddel omdat aanbevelingen van bekenden geloofwaardiger zijn dan aanbevelingen van commerciële partijen. Bronnen van positieve mond tot mond reclame zijn opinion leaders (opinie leiders), personen die in een referentiegroep veel invloed hebben op anderen. Buzz marketing is het verzamelen of creëren van opinie leiders die positieve verhalen over een merk willen verspreiden. Online social networks (online sociale netwerken) zijn online gemeenschappen waar mensen socializen en ervaringen en informatie uitwisselen. Bedrijven gebruiken deze netwerken steeds meer om interactie met de consument tot stand te brengen. Resultaten van social media campagnes zijn moeilijk te controleren en dragen daarom een risico met zich mee.

b.     Familie is het belangrijkste instituut in de samenleving dat koopgedrag van individuen, en van hele families, bepaalt. Marketeers zijn geïnteresseerd in de relatieve invloed van familieleden op het koopbesluit.

c.     Ook de positie van een individu in een groep en de rol en status die daaruit voortvloeien hebben grote invloed en zijn daarom essentieel om te doorgronden.

3.      Persoonlijke factoren

a.     Naarmate mensen ouder worden veranderen hun wensen en behoeften, en dus ook hun koopgedrag. Ook een familie heeft een zogenaamde lifecycle (levensloop).

b.     Het beroep, of dagelijkse activiteit, van een individu is vormend.

c.     De economische situatie beïnvloedt ook sterk hoe individuen kopen. Daarom zijn marketeers ook geïnteresseerd in macrotrends in persoonlijk inkomen, spaargelden en rentes.

d.     Lifestyle (levensstijl) is het patroon van leven zoals geuit in zijn of haar psychographics. Hieronder vallen activiteiten, interesses en meningen. Marketeers kunnen anticiperen op veranderingen in lifestyle.

e.     De personality (persoonlijkheid) van een individu bevat de psychologische karakteristieken die een persoon of groep onderscheiden van anderen. Het idee is dat ook merken persoonlijkheden hebben, waarmee individuen zich wel of niet associëren. Het idee dat de eigendommen van mensen reflecteren hoe zij zichzelf zien en bijdragen aan hun identiteit heet self-concept of self-image.

4.      Psychologische factoren

a.     Een behoefte wordt een motivatie wanneer het voldoende intensiteit bereikt. Een motive of drive (drang) is een behoefte die zo dringend is dat die vervuld moet worden. Freud heeft beargumenteerd dat motivatie meestal onbewust is. Vanuit dit idee investeren sommige marketeers in interpretive consumer research (interpretatief consumenten onderzoek) om deze onbewuste motivaties boven water te krijgen. Maslow heeft beargumenteerd dat menselijke behoefte zich in een hiërarchie opdringen aan de mens. Pas als is voldaan aan de belangrijkste behoeften, kan een mens zich bezig houden met de volgende. De hiërarchie is als volgt: (1) fysiologische behoeften, (2) veiligheid, (3) sociale behoeften, (4) behoefte aan respect en achting, (5) vermogen zichzelf te ontwikkelen.

b.     Perceptie is het proces waarin mensen informatie selecteren, organiseren en interpreteren om een zinnig beeld van de wereld te krijgen. Selective attention (selectieve aandacht), selective distortion (selectieve verdraaiing) en selective retention (selectief geheugen) zorgen dat de marketeer hard moet werken om aandacht te krijgen en vast te houden.

c.     Als mensen handelen, leren zij. Leren is verandering in het gedrag van een individu als gevolg van opgebouwde ervaring. Sommigen beweren dat het meeste van menselijk handelen is aangeleerd.

d.     Overtuiging, een beschrijvende gedachte over iets gebaseerd op kennis mening of geloof, en houding, relatief consistente evaluaties en gevoelens over een object of idee, zijn moeilijk te veranderen en zeer bepalend voor menselijk handelen. Een bedrijf doet er daarom goed aan om het product af te stemmen op bestaande houdingen in plaats van andersom.

Koopbesluit

Er zijn vijf stadia in het besluitvormingsproces te onderscheiden:

1.      Need recognition (erkennen van de behoefte): een behoefte kan tot stand komen door interne of externe prikkels.

2.      Information search (zoektocht naar informatie): een mogelijke koper heeft persoonlijke bronnen, commerciële bronnen, publieke bronnen en experimentele bronnen tot zijn beschikking. commerciële bronnen informeren de koper, maar persoonlijke bronnen legitimeren of evalueren een aankoop.

3.      Evaluation of alternatives (afweging van alternatieven): de koper verwerkt de informatie die hij verzameld heeft. Hoe dat proces precies werkt, onderzoeken marketeers.

4.      Purchase decision (besluit tot aankoop): de intentie om een aankoop te doen en het daadwerkelijke besluit kunnen nog van elkaar verschillen. Dat kan zijn om de meningen van anderen of om onverwachte situationele factoren, zoals een veranderde financiële situatie.

5.      Postpurchase behavior (gedrag na de aankoop): de vraag is hoe de verwachtingen van de koper zich verhouden tot de waargenomen prestatie van het product. Bij bijna alle aankopen is er sprake van cognitive dissonance (cognitieve dissonantie), omdat bij elke aankoop een alternatief niet is gekozen, en daarom een compromis is gemaakt.

Koopbesluit van nieuwe producten

Een nieuw product is een product of dienst dat door een aantal potentiële klanten als nieuw wordt gezien. Het adoption process (aanvaardingsproces) is een mentaal proces waarin een individu beweegt van een eerste kennismaking met het product naar de uiteindelijke aankoop. Dit aanvaardingsproces kent vijf stappen:

1.      Awareness (bewustzijn)

2.      Interest (interesse)

3.      Evaluation (overweging)

4.      Trial (proberen)

5.      Adoption (aankoop)

In elke productgroep zijn er vijf groepen mogelijke klanten te noemen, die van boven naar beneden meer tijd nodig hebben om tot een aankoop van een nieuw product te komen:

1.      Innovators (vernieuwers): proberen nieuwe dingen en zijn bereid wat risico te lopen.

2.      Early adopters (snelle aanvaarders): hebben respect voor innovatieve producten en zijn vaak opinie leiders.

3.      Early majority (vroege meerderheid): zijn weloverwogen maar proberen nieuwe producten eerder dan de meerderheid.

4.      Late majority (late meerderheid): is sceptisch en gaat pas laat over stag.

5.      Laggards (treuzelaars): zijn trouw aan hun tradities en staan wantrouwend tegenover vernieuwing.

De snelheid waarmee een nieuw product wordt aanvaard, hangt af van vijf factoren:
 

1.      Relative advantage (relatieve voordeel): hoe superieur is het nieuwe product ten opzichte van voorgangers.

2.      Compatability (compatibiliteit): hoe goed sluit het product aan op de waarden en ervaringen van mogelijke kopers.

3.      Complexity (complexiteit): hoe moeilijk is het om het product en het gebruik ervan te begrijpen.

4.      Divisibility (deelbaarheid): hoe makkelijk is het om het product tijdelijk te proberen vóór de aankoop.

5.      Communicability (communiceerbaarheid): Hoe makkelijk kan de prestatie van het product worden overgebracht op of waargenomen door anderen dan de koper zelf.

Business to business

Verreweg de grootste markt voor de meeste bedrijven is de verkoop aan andere bedrijven. Marketing voor bedrijven is een ander verhaal dan marketing voor consumenten. In dit verkoopproces heeft de marketeer te maken met zeer professionele en goed geïnformeerde kopers en het proces is langer en ingewikkelder.

Business buying behavior (koopgedrag van bedrijven) is het koopgedrag van organisaties die producten kopen om andere producten en diensten te produceren en te verkopen of te verhuren. In het business buying process (proces van aankopen door bedrijven) besluiten de kopers welke producten of diensten zij nodig hebben en zoeken, bestuderen en kiezen vervolgens de leverancier(s).

De belangrijkste verschillen tussen de consumentenmarkt en de business-to-business (B2B) markt zijn:

1.      Structuur: er zijn beduidend minder maar grotere kopers dan in de consumentenmarkt. De vraag in de B2B markt is bovendien een afgeleide vraag van de consumenten markt. De B2B markt is prijsinelastisch, vraag reageert niet sterk op prijsveranderingen, maar fluctueert wel veel meer dan de consumentenmarkt.

2.      De besluitvorming bij de koper is vele malen professioneler en er zijn meer mensen betrokken die geoefend zijn in de aankoop van producten. Daar moeten marketeers dus op in kunnen spelen.

3.      De besluiten over aankopen die kopers moeten maken zijn veel ingewikkelder dan die van consumenten. Het gaat vaak over grote bedragen, complexe technieken en economische overwegingen. Bovendien hebben veel verschillende mensen iets te zeggen over het besluit. Bovendien zijn de koper en de verkoper sterk afhankelijk van elkaar en werken daarom vaak intensief samen. In plaats van ‘verkoop’ richt men zich daarom meer en meer op ‘supplier development’, waarbij systematisch een betrouwbaar netwerk van leveranciers wordt opgebouwd.

Net zoals bij consumenten willen marketeers bij bedrijven ook weten hoe zij reageren op verschillende marketing stimuli. Daarbij is relevant om te weten welke afwegingen worden gemaakt, wie er veel invloed heeft en wie het besluit uiteindelijk neemt.

Er zijn drie soorten besluiten tot aankoop. Een straight rebuy is een dezelfde bestelling als eerder is gedaan, zonder aanpassingen. Een modified rebuy is ook gebaseerd op een eerder bestelling, maar met een aantal aanpassingen. Een new task is een nieuwe opdracht of vraag. Over het algemeen schrijven bedrijven die een behoefte hebben een opdracht uit, waarop mogelijke leveranciers kunnen antwoorden. De leverancier die het meest complete systeem kan bieden dat aansluit op de behoeften van klant wint over het algemeen. Dit heet systems selling (systeem verkopen).

De eenheid in een bedrijf die de besluiten neemt over aankopen heet buying center (inkoop centrum) dat bestaat uit alle individuen en eenheden die een rol spelen in de aankoop. Dit kunnen de daadwerkelijke gebruikers zijn, de beslissers, invloedrijken en technische staf. Dit concept van een buying center is een enorme uitdaging voor marketeers omdat het een complex proces is en niet helemaal duidelijk is wie welke rol heeft.

Sommigen zijn ervan overtuigd dat vooral economische overwegingen van invloed zijn op een koopbesluit door een bedrijf. Bij bedrijven zijn echter ook persoonlijk factoren belangrijk om in overweging te nemen. Ook mensen die namens een bedrijf aankopen doen reageren zowel redelijk als emotioneel. Factoren die van invloed zijn, kunnen omgevingsfactoren zijn, organisatorische factoren, inter-persoonlijke of individuele factoren. Het is vooral moeilijk om inter-persoonlijke factoren en groepsdynamiek te duiden.

Het proces van aankopen kent acht stadia:

1.      Problem recognition (erkenning van het probleem en de behoefte)

2.      General need description (beschrijving van algemene behoeften)

3.      Product specification (productspecificatie)

4.      Supplier search (zoektocht naar leveranciers)

5.      Proposal solicitation (indienen van voorstellen)

6.      Supplier selection (selectie van een leverancier)

7.      Order-routine specification (bestelling en levering)

8.      Performance review (evaluatie)

Tegenwoordig kopen ook bedrijven steeds meer via elektronische verbindingen, meestal online. Dit heet e-procurement. Dit kan op verschillende manieren gebeuren. Bijvoorbeeld door middel van een reverse auction (omgekeerde veiling) waarbij de vraag van het bedrijf online wordt gepost en leveranciers kunnen bieden. E-procurement scheelt transactiekosten en resulteert vaak in een efficiënt proces voor zowel koper als verkoper. Het kan echter ook ten kosten gaan van jarenoude banden tussen kopers en verkopers. Bovendien zijn er mogelijke veiligheidsrisico’s voor beide partijen.

Hoofdstuk 6: Ontwerp van een marketing strategie

Bedrijven realiseren zich dat zij niet alle mogelijke klanten op dezelfde manier kunnen bereiken en bedienen. Daarom is het noodzakelijk om marketing strategieën te ontwikkelen die op bepaalde klantengroepen zijn toegeschreven. Dit heet target marketing (doel marketing), waarbij producten en marketing voor bepaalde geselecteerde marktsegmenten worden ontwikkeld.

Er zijn vier stappen in de ontwikkeling van een dergelijk klantgedreven marketing strategie. Eerst selecteert het bedrijf welke klanten het wil bedienen en vervolgens besluit het bedrijf over de value proposition (waarde propositie).

1.      Market segmentation (marktsegmentatie) is het opdelen van de markt in segmenten van kopers met specifieke behoeften, karakteristieken of gedragspatronen, die mogelijk bijzondere marketing strategieën behoeven.

2.      Market targeting (marktfocus) is het overwegen van de aantrekkelijkheid van ieder segment en het selecteren van één of meerdere van deze segmenten om tot toe te treden.

3.      Differentiation (differentiatie) zorgt ervoor dat het bedrijf een unieke waarde propositie kan doen aan de klanten en zich zo kan onderscheiden van de concurrentie.

4.      Positioning (positionering) verzekert een duidelijke, te onderscheiden en te wensen plek in de markt voor deze propositie

Market segmentation

Markten zijn niet altijd eenvoudig op te delen in segmenten. Een marketeer kan daarvoor verschillende richtlijnen gebruiken. Een consumentenmarkt kan volgens geografische, demografische, psychografische en gedragsvariabelen worden ingedeeld.

-         Geografische segmentatie is het opdelen van een markt in geografische eenheden zoals naties, staten, regio’s, steden of zelfs buurten.

-         Demografische segmentatie is het opdelen van de markt op basis van variabelen zoals leeftijd, gender, inkomen, beroep, onderwijs, religie, etniciteit of generatie. Dit soort factoren zijn de meest populaire variabelen voor segmentatie omdat consumentenbehoeften sterk overeen komen binnen demografische categorieën.

-         Psychografische segmentatie deelt kopers in op basis van sociale klasse, lifestyle of persoonlijkheden. Dit kan sterk verschillen van demografische segmentatie.

-         Behavioral segmentation (gedragssegmentatie) is segmentatie op basis van kennis van, houdingen tegenover, gebruikswijze van of reacties op een product. Een vorm hiervan is occasion segmentation (gelegenheid segmentatie), waarbij als richtlijn wordt gebruikt wanneer kopers het product kopen of gebruiken. Een ander voorbeeld is benefit segmentation (profijtsegmentatie) waarbij het organiserend principe het profijt is dat kopers hebben van het product. Ook de status van de gebruiker, frequentie van gebruik, of loyaliteit kunnen als leidraad gebruikt worden.

Een business-to-business markt kunnen op eenzelfde manier als consumentenmarkten in segmenten worden opgedeeld. Een aantal variabelen kan hieraan toegevoegd worden, zoals eigenschappen van bedrijfsprocessen, koopgedrag, situationele factoren en persoonlijke eigenschappen.

Internationale markten kunnen op een vergelijkbare wijze worden ingedeeld, langs geografische, economische, politieke, juridische of culturele lijnen. Deze criteria veronderstellen echter groepering in landen. Het is tegenwoordig ook veelvoorkomend dat segmenten worden gevormd van consumenten met vergelijkbare behoeften en koopgedrag ondanks dat zij in verschillende landen verblijven. Deze manier van segmentatie heet intermarket segmentation of cross-market segmentation.

Criteria voor segmentatie zijn alleen bruikbaar als de segmenten voldoen aan de volgende eisen:

-         Meetbaar

-         Toegankelijk

-         Substantieel/groot genoeg

-         Voldoende onderscheidbaar van andere segmenten

-         Voldoende ruimte voor actie

Market targeting

De volgende stap is om de waarde van deze segmenten te bepalen voor het bedrijf, op basis waarvan een selectie wordt gemaakt. Allereerst moet het segment de juiste maat hebben, groter is niet altijd beter. Bovendien is het van groot belang welke structurele factoren de aantrekkelijkheid van het segment op lange termijn bepalen. Bijvoorbeeld hoe hoog de drempel is om toe te treden, de concurrentie, de mogelijkheid tot substitutie van het product of de onderhandelingspositie van de afnemer. Tot slot moet het segment aansluiten op de doelen en middelen van het bedrijf zelf.

Market targeting kan op verschillende niveaus plaatsvinden:

1.      Undifferentiated marketing (ongedifferentieerde marketing) is een strategie waarbij een bedrijf verschillen tussen segmenten negeert en de markt bedient met één aanbod gelijk voor iedereen.

2.      Differentiated marketing (gedifferentieerde marketing) of segmented marketing (gesegmenteerde marketing) is het kiezen voor een aantal marktsegmenten en het ontwerpen van verschillende producten voor al deze segmenten. Een bedrijf moet de extra kosten van differentiëren tussen segmenten afwegen tegen hogere verkoopcijfers.

3.      Concentrated marketing (geconcentreerde marketing) of niche marketing is een strategie waarbij een bedrijf ervoor kiest om zich te richten op een groot marktaandeel van een klein segment. Een bedrijf kan effectiever en efficiënter werken omdat het beter op de hoogte is van de behoeften van de klanten in een niche segment. Veel bedrijven starten als nichers, maar zijn daardoor in het begin wel kwetsbaar.

4.      Micromarketing (micromarketing) is het afstemmen van producten en marketingprogramma’s op de behoeften en wensen van specifieke individuen (individual marketing/one-to-one marketing/mass customization/markets-of-one marketing) en lokale segmenten (local marketing). De alomtegenwoordigheid van massa marketing doet vergeten dat voorheen alle marketing op het individu was toegesneden. Micromarketing heeft de relatie tussen bedrijf en klant weer belangrijker gemaakt dan ooit. Micromarketing komt ook veel voor in de business-to-business markten.

Kiezen tussen bovenstaande opties kan een bedrijf doen op basis van de middelen die het tot zijn beschikking heeft, variatie in de producten die het kan aanbieden, smaakverschillen in de markt en de marketingstrategieën van concurrenten. Target marketing is soms omstreden omdat de doelgroep ook kwetsbare of minderjarige groepen kunnen zijn die gevoelig kunnen zijn voor schadelijke producten. Het probleem is niet zozeer tot wie een marketeer zich richt, maar op welke manier hij dat doet.

Differentiatie en positionering

Een product position (productpositie) is de manier waarop een product wordt gedefinieerd door klanten op bepaalde eigenschappen, het is de plaats die het product inneemt in het hoofd van de consument ten opzichte van andere producten. Het is een complexe verzameling van percepties, indrukken en gevoelens die de consument associeert met het product.

Marketeers hebben de positie van een merk of product dus niet onder controle, maar kunnen wel plannen. Een belangrijke tool is een perceptual positioning map waarbij producten in een diagram worden gerangschikt langs drie dimensies: prijs, oriëntatie (bijvoorbeeld luxe versus prestatie) en het marktaandeel.

Bedrijven moeten zich van anderen differentiëren door een unieke combinatie van voordelen te bieden die aantrekkelijk is voor een voldoende groot aandeel van het segment. Allereerst moet een bedrijf in beeld krijgen wat mogelijke verschillen kunnen zijn. Dat kan door productdifferentiatie, onderscheidende dienstverlening, distributieverfijning, unieke mensen opleiden en imagedifferentiation (reputatie differentiatie). Een bedrijf moet bepalen hoeveel verschillen het wil benadrukken en promoten, gaat het bedrijf voor een unique selling propositie (USP) (uniek verkoopaanbod) of niet, en welke verschillen dan gepromoot moeten worden. Een onderscheidende factor is alleen de moeite waard om te promoten als het voldoet aan zeven criteria:

-         Important (belangrijk voor de consument)

-         Distinctive (onderscheidend)

-         Superior (superieur ten opzichte van concurrenten)

-         Communicable (verspreidbaar en zichtbaar)

-         Preemptive (moeilijk te kopiëren)

-         Affordable (betaalbaar voor de consument)

-         Profitable (het levert winst op)

De volledige positionering van een merk heet de value proposition (waarde propositie) en is de mix van eigenschappen op basis waarvan een merk zich differentieert en positioneert. Er zijn vijf value propositions denkbaar die succesvol kunnen zijn:

1.      More for more (meer voor meer) betekent het leveren van een ultiem superieur product en daar een hogere prijs voor vragen.

2.      More for the Same (meer voor hetzelfde) betekent het introduceren van een merk van vergelijkbare kwaliteit maar voor een lagere prijs.

3.      The Same for Less (hetzelfde voor minder) is vaak krachtig want iedere klant is voor een goede deal te porren.

4.      Less for Much Less (minder voor veel minder) betekent inleveren op kwaliteit om een lage prijs te kunnen bieden.

5.      More for Less (meer voor minder) is de ultieme value proposition, maar op de lange termijn is het moeilijk om deze winnende positie te handhaven. Veel bieden brengt hoge kosten met zich mee en de concurrentie zal op den duur de prijs verder omlaag drukken.

Heeft het bedrijf over bovenstaande opties kunnen besluiten, dan wordt er een positioning statement (positionering statement) geschreven en neemt ongeveer de volgende vorm aan: To (target segment and need) our (brand) is (concept) that (point of difference). Positioneren van een bedrijf vraagt om actie. Het bedrijf zal alles moeten doen om deze positioning statement na te kunnen leven. Dit is vaak een tijdrovende klus en over het algemeen vinden bedrijven het makkelijker om een positionering te formuleren dan om die ook te implementeren.
 

Hoofdstuk 7: Creëren van een bedrijfsstrategie

Een business strategie zijn de keuzes die een bedrijf maakt over de concurrentie positie in een bepaalde branche. In dit hoofdstuk wordt het beroemde kader van Michael Porter behandeld, het generic strategy model (generiek strategie model).

Types in strategie

Strategic positioning (strategische positionering) is de manier waarop managers een bedrijf plaatsen ten opzichte van de rivalen volgend belangrijke dimensies van concurrentie. De bedoeling van strategic positioning is om de effecten van intense rivaliteit op winstgevendheid te minimaliseren. Het model vraagt van managers om te bepalen wat de economische logica is van hun bedrijf en om te kiezen in welke arena’s zij willen concurreren. De keuze voor een positie moet gebaseerd zijn op enerzijds de middelen en capaciteiten van het bedrijf en anderzijds de structuur van de industrie.

Er zijn vier generic strategies (generieke strategieën) te onderscheiden:

1.      Low-cost differentiation (lage kosten differentiatie)

2.      Focused cost leadership

3.      Focused differentiation

4.      Integrated positions

Deze vier posities zijn te plaatsen in een matrix van twee bij twee. De ene as schetst de economische logica: lage kosten of differentiëren. De andere as is de keuze tussen brede of smalle (niche) markten (scope of arenas).

Volgens de lijn van economische logica, kan een bedrijf concurrentievoordeel bemachtigen door ofwel een betere koststructuur te ontwerpen, ofwel een product of dienst aan te bieden die klanten als onderscheidend van andere producten in de industrie waarnemen. Deze tweede optie, differentiation, is het creëren van veronderstelde uniqueness waarvoor klanten wel hogere prijzen willen betalen.

De keuze voor een of meerdere arena’s is een keuze voor bepaalde groepen klanten. Hoewel een markt smal kan zijn, een niche markt, betekent dat niet automatisch dat alle niche markten ook klein zijn. Er kan veel geld omgaan in niche markten.

In sommige gevallen is het ook mogelijk om een geïntegreerde positie in te nemen. Hierbij doet een bedrijf een poging om lage kosten en prijzen te combineren met differentiatie om een wederzijds versterkende manier. Vaak worden dit soort strategieën ‘stuck in the middle’ genoemd, omdat het uitzonderlijk moeilijk is om de twee te combineren.

Economische drijfveren voor strategische positionering

Er zijn meerdere economische drijfveren te onderscheiden om te kiezen voor een low-cost advantage. Economies of scale (schaalvoordelen) doen zich voor als de gemiddelde totale kosten voor een productie-eenheid lager wordt naarmate de oplage groter wordt. Dus hoe groter de productie, hoe lager de gemiddelde kosten. De bron van deze schaalvoordelen is vaak dat vaste kosten over een grote productie output verspreid kunnen worden. Een andere reden kan zijn dat bij grote oplages, andere en meer geavanceerde systemen beschikbaar zijn voor het managen van de inventaris.

Het is niet altijd zo dat grotere oplages voor economies of scale zorgen. Disceconomies of scale doet zich voor wanneer de gemiddelde totale kosten stijgen naarmate de oplage groter wordt. Redenen hiervoor kunnen zijn bureaucratie, hogere arbeidskosten, of verschillen in efficiëntie tussen samenhangende productie onderdelen. Een bedrijf kan optimaal resultaat bereiken als het precies de juiste productieschaal kan vinden om de laagst mogelijke gemiddelde kosten te maken. Dit punt heet minimum efficiënt scale (MES) en zit vaak tussen het niveau van economies of scale en het niveau van diseconomies of scale in (omslagpunt).

Een andere economische drijfveer is de zogenaamde learning curve van het bedrijf. De cumulatieve productiekosten dalen op een constant tempo naarmate men ervaring opdoet in productie. Hoe sneller het bedrijf leert, hoe sneller de directe kosten dalen. Een bedrijf kan bijvoorbeeld betere voorspellingen maken van de totale kosten die het zal maken. En op basis hiervan kan het agressiever prijzen.

Ook economies of scope (reikwijdtevoordelen) kunnen een bron van economische voordelen zijn. Economies of scope doet zich voor als er lagere gemiddelde totale kosten zijn als resultaat van multiproduct productie. Hierbij kunnen voor verschillende productielijnen middelen en capaciteiten gedeeld worden. Ook vernieuwende productie technieken en productontwerpen kunnen de kosten drukken.

Drijfveren voor differentiatie

Bedrijven die kiezen voor differentiatie zullen, behalve het managen van de materiële middelen, vooral ook goed moeten zijn in het managen van immateriële input. Differentiatie bevat altijd een van de volgende differentiators:

1.      Premium brand image (sterk merk-imago)

2.      Customization and convenience (op maat leveren en gemak)

3.      Unique styling (unieke vormgeving)

4.      Speed (snelheid)

5.      Unusually high quality (ongewoon hoge kwaliteit)

Het doel van differentiatie is dat klanten bereid zijn om meer te betalen voor bepaalde eigenschappen van een product. Dit wordt ook willingness to pay genoemd.

Bedreigingen voor succesvolle positionering

Zowel kiezen voor lage kosten als kiezen voor differentiatie zijn kwetsbare strategieën voor bepaalde fenomenen. In het schema hieronder zijn schematisch de drijfveren en bedreigingen voor beide keuzes weergegeven:

De strategische posities die kiezen voor een focus op een kleine markt hebben last van dezelfde bedreigingen als hierboven genoemd. Daarbij komt dat zij het risico lopen dat concurrenten zich nog beter focussen en daarop winnen. Een geïntegreerde strategie loopt het risico om te eindigen als mislukte poging om twee tegenstrijdige posities te combineren, ook wel straddling genoemd. Een succesvolle strategie moet gebaseerd zijn op de middelen en capaciteiten van het bedrijf en moet consistent zijn met de eigenschappen van de industrie.

Strategische aansluiting op de industrie

Zoals eerder genoemd, doorloopt ook een industrie een bepaalde ‘levensloop’. De strategische positionering van bedrijven zijn succesvoller als zij hierop kunnen inspelen:

Kwaliteit van een strategie testen

Er zijn vijf eenvoudige stappen om de kwaliteit van de ontwikkelde strategische positionering te evalueren:

1.      Maakt de strategie goed gebruik van de middelen en capaciteiten die beschikbaar zijn?

2.      Sluit de strategie goed aan op de huidige situatie in de industrie?

3.      Zijn de differentiators van de strategie duurzaam/houdbaar?

4.      Zijn alle elementen van de strategie met elkaar in balans en consistent? Het is essentieel om coherentie te bereiken tussen die visie van het bedrijf, de strategie en de staat van de industrie.

5.      Kan de strategie ook worden geïmplementeerd?

Hoofdstuk 8: Corporate strategie

Corporate strategie

Waar een business strategie ontworpen wordt voor een bepaalde branche, wordt een corporate strategie geschreven voor corporaties die in meerdere bedrijfstakken operationeel zijn. Een corporate strategie kaart daarom de vragen aan die te maken hebben met het toetreden tot of uittreden uit een bepaalde industrie. Deze multibusiness ondernemingen moeten in de organisatie strategische coherentie aanbrengen door activiteiten in verschillende bedrijfstakken op een juiste manier op elkaar af te stemmen en zoveel mogelijk synergie tot stand brengen. Wanneer de gecombineerde opbrengst van activiteiten in twee of meer branches groter is dan de opbrengst afzonderlijk zou zijn, heet dat synergie. Hoewel business strategie en corporate strategie beide bezig zijn met het creëren van concurrentie voordeel, zijn de doelen van beide fundamenteel anders.

Diversification (diversificatie) is de mate waarin een bedrijf activiteiten in meer dan één branche ontplooit. De eerste vorm van diversificatie was verticale integratie waarbij een bedrijf de taak van een toeleverancier overneemt en dus hoger in de waardeketen actief wordt. Langzaam kwamen ook conglomerates (conglomeraties) op, ondernemingen die bestaan uit meerdere bedrijven in verschillende bedrijfstakken of industrieën. Hiermee kwam de vraag op hoe een dergelijk groot bedrijf haar portfolio optimaal kan managen. Portfolio planning was een hulpmiddel voor managers om een gebalanceerde portfolio op te bouwen, waarbij verschillende bedrijfseenheden verschillen in concurrentiepositie en aantrekkelijkheid van de industrie en elkaar daarin kunnen aanvullen. Achter dit zogenaamde star-problem child-dog-cash cow model zat echter geen fundamentele logica en bronnen van synergie hebben er geen plek in. Later zijn veel andere, visuele, modellen ontwikkeld die beter inzicht verlenen aan management.

Economische logica

Uit een bredere reikwijdte van een bedrijf, de scope, volgt niet automatisch meerwaarde voor de aandeelhouders. Het is belangrijk om te begrijpen wat mogelijke bronnen van waarde zijn die volgen uit diversificatie. Twee belangrijke bronnen zijn economies of scope en revenue-enhancement, samen ook synergie genoemd.

Economies of scope betekent dat de totale gemiddelde kosten lager uitvallen per eenheid door middelen te gebruiken voor de productie van meer dan één soort product. Anders gezegd is economies of scope mogelijk als een bedrijf in staat is middelen of handelingen in de waardeketen in te zetten voor meerdere producten, diensten of branches. Altijd wanneer middelen in meerdere productieprocessen gebruikt kunnen worden is er perspectief op economies of scope. Economies of scope kan worden uitgedrukt in de volgende formule:

Average costs (X,Y) < Average costs (X) + Average costs (Y)

Revenue-enhancement synergy is mogelijk wanneer de verkoopcijfers groter zijn als twee producten binnen één bedrijf worden verkocht en verspreid dan als dat apart zou gebeuren. Dit kan het gevolg zijn van efficiëntere logistiek, kennisoverlap of verkoop in combinatie. Zoals economies of scope over lagere kosten gaan, zo gaat revenue-enhancement synergie over hogere opbrengsten:

Total revenues (X,Y) > Total revenues (X) + Total revenues (Y)

Er bestaat een parenting advantage als de samengevoegde cashflow van twee of meer eenheden in een corporatie hoger is dan de som van cash flows die onafhankelijk van elkaar gegenereerd zouden zijn. Synergie kan bereikt worden door het delen van middelen of door het overbrengen van capaciteiten.

Het is niet noodzakelijkerwijs goedkoper of winstgevender om meerdere producten door één bedrijf te laten produceren. Zogenaamde diseconomies of scope doen zich voor als de kosten alleen maar stijgen. De kritieke vraag is dus wanneer er wel economies of scope zijn die gematerialiseerd kunnen worden. Corporaties die niet hebben kunnen bewijzen dat diversificatie daadwerkelijk winstgevend is gebleken, worden gedwongen om delen van de organisatie af te stoten.

De mate van diversificatie is te meten aan de hand van het aantal branches waarin het actief is en in hoeverre deze activiteiten verwant zijn aan elkaar. Zowel verwante diversificatie als onverwante diversificatie leiden tot management uitdagingen. Diversificatie maakt de organisatie complex. Bovendien is er kans op overdreven hoge kosten als gevolg van bureaucratie. Bovendien zijn er maar weinig managers te vinden die in staat zijn een groot en sterk gediversifieerd bedrijf te leiden.

In landen met financiële markten die nog in ontwikkeling zijn is diversificatie zeker winstgevend gebleken, omdat het bedrijf dan in staat is om intern een financiële structuur op te zetten. Bovendien is het makkelijker gebleken om een gediversifieerd bedrijf te managen waarbinnen verschillende business strategieën sterk op elkaar lijken dan als dat niet het geval is. Hetzelfde geldt voor het gebruik van middelen.

Er zijn meerdere motieven te bedenken voor diversificatie naast hogere opbrengsten. Zo kunnen manager geneigd zijn om risico te dekken (hoewel aandeelhouders dat goedkoper via financiële markten kunnen doen), om een imperium te bouwen of om simpelweg meer te verdienen.

Typen diversificatie

Een bedrijf dat wil diversifiëren kan dat langs drie dimensies doen: horizontaal, verticaal en geografisch. Verticale uitbreiding, hoger of lager in de eigen waardeketen, doet een bedrijf uit economische noodzaak. Mogelijk is het nodig een grondstof veilig te stellen bijvoorbeeld. Bovendien is het een logische manier om te groeien. Omdat verticale uitbreiding wel degelijk nieuwe kennis behoeft is het noodzakelijk om goede voorbereidende studie te doen.

Horizontale uitbreiding kan ofwel door een gerelateerd marktsegment te betreden of door een ongerelateerde industrie te betreden. Enerzijds hoopt een bedrijf kosten naar beneden te brengen door economies of scope, anderzijds probeert het om de opbrengsten te vergroting door synergie te kweken.

Om mogelijke kansen op markten op waarde te schatten kunnen analisten een zogenaamde profit pool gebruiken. Het model stelt managers in staat om te weten hoe groot de winsten zijn langs de waardeketen van een bepaalde industrie. Het model leert ons vaak dat daar waar de grootste opbrengsten worden gemaakt niet altijd de grootste winsten worden geboekt. Managers krijgen inzicht in mogelijke kansen.

Het vergroten van de geografische scope van een corporatie komt vaak neer op het betreden van buitenlandse markten en internationalisering van huidige activiteiten. Geografische uitbreiding is meestal ingegeven door zowel economies of scale als economies of scope. Sommige bedrijven passen hun strategie aan aan de lokale omstandigheden. Het kan problematisch zijn als dat niet gebeurt.

Nieuwe business

Een nieuwe business zou moeten aansluiten op de middelen die voor bestaande business worden gebruikt en de strategieën die al worden gebruikt. De meest aantrekkelijke markten, met de hoogste winstmarges, zijn ook de markten met de hoogste barrières tot toetreding. Een bedrijf kan op drie manieren dat obstakel omzeilen:

1.      Door op een nichemarkt te focussen.

2.      Door een revolutionaire strategie de gebruiken die zittende bedrijven pas na verloop van tijd verrassen.

3.      Door gebruik te maken van de middelen die het bedrijf al tot haar beschikking heeft.

4.      Door een combinatie van bovenstaande drie opties.

Concurrentievoordeel

Op het niveau van de corporatie bewijst concurrentievoordeel dat het management in staat is om meer waarde te creëren met de verschillende activiteiten van het bedrijf dan dat mogelijk zou zijn zonder de vleugels van de corporatie. Corporate strategy wordt ingewikkeld wanneer de arena’s waarin het bedrijf opereert sterk van elkaar verschillen, of wanneer de benodigde middelen sterk van elkaar verschillen. Behalve de VRINE criteria moeten de middelen van een corporatie ook zo algemeen mogelijk zijn. Specialized resources (gespecialiseerde middelen) kunnen slechts op enkele manieren worden toegepast.

Voor de implementatie van een corporate strategie kunnen managers verschillende technieken ter hand nemen. Door het overdragen van kennis kunnen verschillende eenheden van het bedrijf profiteren van kennis van andere eenheden. Hoe meer de verschillende eenheden van een bedrijf samenhangen, hoe meer het management moet investeren in coördinerende mechanismen. Ook beloningen moeten aangepast worden op de mate van diversificatie in het bedrijf. Hoe breder de portfolio is, hoe meer verschillen in beloningen van managers acceptabel zijn. Tot slot is toezicht en overzicht op corporatie niveau veel dringender als de verschillende branches sterk met elkaar samenhangen, dan wanneer de activiteiten sterk van elkaar verschillen.

Dynamische context

In een stabiele omgeving is het overkoepelende doel van een corporatie om zeker te stellen dat het bedrijf als een sterk verwoven geheel opereert. In een dynamische context moet een corporatie, en de onderdelen, soepel kunnen reageren op de omgeving. Diversificatie kan een zinnige strategie zijn in dat geval. Van groot belang is dat de middelen en capaciteiten op het gebied van kennis delen, leren en reageren van hoog niveau zijn door de hele corporatie heen.

In een dynamische context is een corporate strategie vaak een tijdelijk netwerk van bedrijfsonderdelen van binnen, en mogelijk van buiten, de corporatie zelf. Coevolution (co-evolutie) is het proces waarbij diversificatie ervoor zorgt dat twee of meer samenhangende bedrijfsonderdelen zich niet alleen aan de omgeving aanpassen maar ook aan elkaar.

Hoofdstuk 9: Allianties

Strategische allianties
Een alliantie is één van de middelen om een strategie te realiseren. Allianties stellen de deelnemers in staat om te delen in investeringen en beloningen, terwijl zij tegelijkertijd risico’s en onzekerheid afdekken die ieder bedrijf zou tegenkomen als het alleen zou opereren. Door activiteiten te delen zijn de deelnemende bedrijven in staat om de onderdelen uit te voeren en middelen in te zetten waarin zij excelleren. Deelnemers hopen zo op economies of scale en economies of scope.

Een strategic alliance (strategische alliantie) is een partnerschap waarin twee of meer bedrijven middelen en capaciteiten combineren met het doel wederkerig concurrentievoordeel tot stand te brengen. Soms zijn deze allianties gericht op een sleutel activiteit, soms beslaan deze allianties een breder scala. Voor sommigen kan een alliantie strategisch zijn en voor anderen tactisch of operationeel tegelijkertijd.

Gezien de voordelen en gezien de toenemende concurrentie in de meeste industrieën zijn het aantal allianties de laatste jaren sterk toegenomen. Het slagingspercentage is echter slechts vijftig procent. Allianties kunnen dus zowel hoge risico’s als hoge opbrengsten met zich meebrengen.

Zoals gezegd verbeteren strategische allianties doorgaans de concurrentie positie van de deelnemende partners. Maar contracten alleen zijn niet genoeg om het gedrag van de partners te coördineren en controleren. Er zijn verschillende manieren om dit wel te bereiken.

Allianties verdelen enerzijds de risico’s over de deelnemende partners en anderzijds stellen allianties kennis, middelen en capaciteiten beschikbaar aan hen. Dit gebeurt door gezamenlijke investeringen, het delen van kennis op basis van vertrouwen of door middel van ingebouwde routines, en op elkaar aansluitend gebruik van middelen. Onder voorwaarde van effectief management, en het voldoen van de middelen en capaciteiten aan de VRINE criteria, kunnen allianties zo bewerkstelligen wat de bedoeling is geweest.

De motivatie voor allianties is de afgelopen decennia veranderd. In de jaren zeventig lag de nadruk op de prestaties van producten en diensten. In de jaren tachtig werd vooral het bouwen en versterken van de marktpositie benadrukt. Tegenwoordig streeft men naar complexere voordelen van allianties, zoals organizational learning en het bemachtigen van waardevolle capaciteiten en middelen.

Structuur van allianties
Initiatieven tot samenwerking tussen partners kunnen verschillende vormen aannemen. Het soort samenwerking hangt af van de mate waarin de partners zich committeren aan investeringen en voor welke periode zij zich committeren.

In een joint venture doen twee bedrijven beide een gelijke investering in het opzetten van een derde onafhankelijke wettelijke entiteit. De meeste joint ventures splitsen eigendom en controle 50/50. Het is echter niet altijd noodzakelijk om een aparte entiteit op te richten of om gelijk eigendom te delen. Equity alliances zijn allianties waarbij een of meer partners meer eigendomsrecht heeft. Een nonequity alliance is een samenwerkingsvorm waarin noch een onafhankelijke wettelijke entiteit wordt gecreëerd noch een investering wordt verwacht. Vaak nemen deze nonequity alliances de vorm aan van contracten waarbij het ene bedrijf de producten van een ander bedrijf levert, produceert, vermarkt of distribueert, zonder eigenaar te zijn in de samenwerking. Tot slot zijn consortia verbanden waarbij meerdere partners zich aansluiten, waarbij met name het delen van informatie het hoofddoel is.

Strategisch middel
Het aangaan van een alliantie en de keuze voor partners is vaak een zeer strategische overweging. Mogelijke partners zijn de concurrenten, nieuwe toetreders, toeleveranciers, klanten, vervangende producenten of complementaire producenten.

Het value net model is een weergave van de huidige en mogelijke relaties van een bedrijf. Het is een model om in kaart te krijgen waar mogelijk nieuwe allianties gesloten kunnen worden. Co-opetition is een situatie waarin bedrijven tegelijkertijd concurrenten in de ene markt en partners in de andere markt kunnen zijn.

Vertical alliances worden gevormd in de eigen waarde keten, dus met ofwel de leveranciers ofwel de klanten van een bedrijf. Dit soort allianties dienen twee doelen, enerzijds meer waarde creëren voor de klant en anderzijds lagere productiekosten tot stand brengen in de hele keten. Verticale allianties zijn een alternatief voor verticale integratie. Er zijn vier soorten kosten waarop verticale allianties kunnen bezuinigen: transactiekosten, kwaliteit gerelateerde kosten, kosten van productontwikkeling en logistieke kosten.

Horizontal alliances zijn partnerschappen tussen bedrijven binnen dezelfde industrie. Zo kunnen bedrijven verzekeren dat zij aanwezig zijn in meerdere segmenten van dezelfde industrie. Deze partnerschappen verkleinen de risico’s, bereiken meer efficiëntie en stimuleren leerprocessen in productinnovatie.

Hoewel allianties bij uitstek middelen zijn om een business strategie te implementeren, kunnen allianties ook in het kader van een corporate of internatonale strategie worden gesloten. In het geval van een corporate strategie is het doel tweeledig, het bepalen van de juiste portfolio van activiteiten en het creëren van waarde voor de aandeelhouders. Allianties kunnen hiertoe een middel zijn. Bovendien zijn veel allianties al internationaal van nature. Toch verschillen internationale allianties van allianties binnen de landsgrenzen. Internationale allianties kunnen extreem complexe structuren opleveren en vaak zijn multinationals betere middelen om kennis over de grenzen te krijgen dan allianties.

Steeds meer zijn allianties onderdeel van een groter netwerk. Omdat allianties steeds vaker voorkomen, worden discussies over strategie nu gevoerd over positionering in een netwerk van allianties. Bovendien ontstaat er concurrentie tussen deze netwerken, omdat ze vormen aannemen van organisaties zelf. In deze netwerken zijn de kleinere partijen sterk afhankelijk van het gedrag van de grotere partijen.

Allianties brengen een aantal duidelijke risico’s met zich mee:

1.      Slechte onderhandelingen en contracten

2.      Verkeerde voorstelling van middelen en capaciteiten

3.      Onterecht toe-eigenen van middelen en capaciteiten

4.      Niet slagen in het beschikbaar stellen van complementaire middelen

5.      Te grote afhankelijkheid van de alliantie

6.      Misverstand over de intenties van de partner in de alliantie.

Stabiele versus dynamische contexten
Een alliantie is een geschikt strategisch middel afhankelijke van de stabiliteit of dynamiek van de context. Relatief stabiele omgevingen zijn minder genadeloos tegenover gemaakte fouten. Bovendien zijn stabiele omgevingen de uitgelezen context om in meerdere allianties actief te zijn. In deze stabiele situaties zijn bedrijven op zoek naar manieren om hun marktpositie te consolideren. In dynamische contexten is de competitie vaak veel harder en zijn bedrijven op zoek naar nieuwe kansen en bedreigingen die in de markt ontstaan.

Succes van een alliantie
Gebaseerd op een lijst van tien eigenschappen die een succesvolle alliantie onderscheidt van een niet succesvolle, is een lijst van vijf specifieke gebieden opgesteld waarin bedrijven kunnen investeren om een succesvolle alliantie tot stand te brengen:

1.      Begrijpen welke elementen vertrouwen tot stand brengen. Zowel formele als informele mechanismen kunnen tot stand brengen dat partners elkaar vertrouwen. Dit vertrouwen leidt ertoe dat de partners sneller bereid zijn om te investeren in de partnerschap en bovendien hoeven er minder middelen besteed te worden aan controlemechanismen. Relational quality zijn vier elementen die vertrouwen tussen partners tot stand brengen: initial conditions (eerste voorwaarden), negociation process (onderhandelingen), reciprocal experiences (wederkerige ervaringen), outside behavior (handelen buiten de partnerschap).

2.      In staat zijn om kennis en leren te managen. Het is mogelijk om hiertoe specifieke processen te ontwikkelen die kennisdeling vergemakkelijken.

3.      Begrip opbrengen voor evolutie van allianties. Tachtig procent van joint ventures eindigen in een overname van een van de twee door de ander. Het is belangrijk om te realiseren dat partnerschappen bedoeld of onbedoeld veranderen.

4.      Weten hoe de prestaties van de alliantie te meten. Het uitgangspunt is dat partners verschillende monitoring systemen hanteren. Informatiesystemen verschillen van elkaar, de input die beide partners met elkaar delen verschillen, en het is moeilijk om een waardeoordeel te vellen over de output van een alliantie.

5.      Creëren van een toegewijde commissie. Dit kan een groep mensen zijn, maar ook een individu. Goede bedoelingen alleen doen een alliantie niet slagen.

Partner kunnen op meerdere vlakken wel of niet op elkaar aansluiten: strategisch, in middelen of financiën, cultureel, structureel en andere factoren. Partnerschappen tussen gelijkwaardige bedrijven die elkaar aanvullen zijn doorgaans de sterkste partnerschappen.

Hoofdstuk 10: Fusies en overnames

Motieven voor fusies en overnames
Een acquisition (overname) is de overdracht van eigendom, dat wil zeggen de aankoop van een bedrijf door een ander bedrijf. Een merger (fusie) is een consolidatie of combinatie van twee bedrijven. Een merger gaat vrijwel altijd over het samengaan van twee min of meer gelijke bedrijven. Beide partijen hebben in dat geval ongeveer dezelfde maat en ongeveer evenveel invloed.

Er zijn drie motieven te onderscheiden. Managers kunnen vanuit eigen belang besluiten tot een overname of fusie in plaats van in het belang van de aandeelhouders. Zo kunnen zij de jaarlijkse winsten stabiliseren door middel van diversificatie. Ook hybris, hoogmoed, overdreven veel zelfvertrouwen, kan ertoe leiden dat managers kiezen voor een overname of fusie op grond van verkeerde inschattingen. Het belangrijkste motief is dat managers streven naar het creëren van synergie waardoor de waarde van de twee bedrijven samen groter is dan de som van de waarden van de bedrijven los van elkaar.

Deze waardecreatie kan zijn oorsprong vinden in meerdere bronnen:

-         Minder bedreigingen door bijvoorbeeld verticaal te integreren.

-         Meer macht in de markt, bijvoorbeeld de macht om prijzen te beïnvloeden. Door een overname of fusie is er minder concurrentie en staat er minder druk op de prijzen.

-         Realiseren van kostenbesparing.

-         Versterken van de financiële gezondheid van het bedrijf.

-         Delen en versterken van capaciteiten door best practices en kerncompetenties over te dragen.

Strategie
Wanneer management een fusie of overname overwegen dienen zij drie belangrijke punten in overweging te nemen. Allereerst is de economische logica van belang. Ten tweede moeten de alternatieven voldoende bestudeerd zijn. En ten derde dienen managers op de hoogte te zijn van de risico’s.

Overnames stellen een bedrijf in staat om snel en met minder risico’s tot een nieuwe markt toe te treden, hoewel overnames eigenonzekerheden met zich mee brengen. Fusies en overnames zijn slechts een deel van een strategie, middelen om een strategie te realiseren. Toch hebben overnames ook veel invloed op andere onderdelen, de arena’s waarin het bedrijf actief is, de mate van diversificatie en het financiële model van een strategie. In het verleden hebben zich veel spectaculaire mislukkingen voorgedaan. Daarom is er ook veel negatieve kritiek ontstaan op fusies en overnames. Ook divestiture, terug trekken uit een branche, is een belangrijk strategisch middel.

 Belangrijke voordelen van een overname ten opzichte van ontwikkeling binnen het bedrijf zijn de snelheid waarmee doelen bereikt kunnen worden, het aannemen van een substantiële en machtige omvang, en toegang tot aanvullende middelen en capaciteiten. Bovendien schakelt het bedrijf één van de concurrenten uit door het over te nemen.

De nadelen van een overnamen ten opzichte van eigen ontwikkeling zijn onder andere dat er hogere kosten aan verbonden zijn en dat het moeilijker is om de veranderingen te monitoren en bij te sturen waar nodig. Bovendien kunnen door de plotselinge veranderingen cultuurbotsingen ontstaan tussen de twee bedrijfsculturen.

Typen fusies en overnames
Fusies en overnames kunnen verticale, horizontale of aanvullende relaties zijn. Een verticale overname heeft drie bedoelingen: Het veilig stellen van essentiële leveringen, meer waarde creëren uit versterkte middelen en capaciteiten, en totale productiekosten in de waarde keten verkleinen. Horizontale overnames vergroten doorgaans het aantal producten dat een bedrijf kan aanbieden.

-         Een product-extension acquisition (product-uitbreiding) is het vergroten van de producten voor verkoop door het overnemen van een ander bedrijf.

-         Market-extension acquisitions (marktuitbreiding) zijn overnames van bedrijven die al vergelijkbare producten aanbieden, maar in andere markten (geografisch bijvoorbeeld).

-         Geographic roll-ups zijn overnames waarbij meerdere bedrijven in hetzelfde industriesegment maar in verschillende arena’s worden overgenomen. Het doel van het overnemende bedrijf is om de concurrentiepatronen in een industrie fundamenteel te veranderen. Dit bedrijf wordt binnen die industrie een grote speler en streeft zo naar economies of scale & scope.

-         R&D (research and development) kan ook een doel zijn van een overname. Door middelen van een overname kunnen bedrijven bepaalde technologieën of patenten aankopen.

-         Overcapacity acquisitions doen zich voor als markten sterk op elkaar gaan lijken. Overnames kunnen de concurrentiepositie van het bedrijf in de toekomst veiligstellen wanneer de grenzen van de industrie minder duidelijk worden.

-         Investor/Holding Company mergers & acquisitions zijn een groot deel van alle fusies en overnamen. Hierbij neemt een investeringsbedrijf bestaande bedrijven over

Prijzen
Een correcte prijs voor een fusie of overname is in realiteit niet te geven, omdat de waarde van het bedrijf afhangt van de mate waarin het aansluit op de eigenschappen en behoeften van het overnemende bedrijf. Deze waarde kan nooit met zekerheid vastgesteld worden.

De makkelijkste graadmeter is de huidige marktwaarde van het bedrijf. Dat wil zeggen de huidige marktkapitalisatie, ofwel het aantal uitstaande aandelen vermenigvuldigd met de prijs van het aandeel. De intrinsic value (intrinsieke waarde) van een bedrijf zijn alle toekomstige cash flows die het bedrijf zal genereren. De purchase price is de prijs die uiteindelijk betaald wordt. Het verschil tussen de huidige marktwaarde en de aankoopprijs is de acquisition premium (acquisitie premie). Wanneer managers bereid zijn deze premie te betalen, moeten zij ervan overtuigd zijn dat goede opbrengsten kunnen genereren in de toekomst. Synergie is echter nooit gegarandeerd.

Een overname kan mogelijk ook niet te repareren schade aanrichten aan een bedrijf. Premies verhogen de opbrengsten die nodig zijn om goed te presteren. Bovendien zit daar haast achter vanwege de time value of money. Required performance improvements zijn de jaarlijkse toenames in cash flow die nodig zijn om de premie die is betaald te verantwoorden. Het komt vaak voor dat bedrijven te hoge premies betalen. De winner’s curse is de situatie waarin de bieder voor een overname moet leven met de consequenties van de te hoge kosten.

Acquisitie proces
Het proces van een fusie of overname kan grote invloed hebben op de slagingskans. Zowel decision-making problems (besluitvorming problemen) en implementation of integration problems (implementatie of integratie problemen) kunnen roet in het eten gooien. Er zijn vier belangrijke fases te onderscheiden:

1.      Idea generation (idee verzinnen): het idee achter fusies en aannames is de basis voor actie in die richting. Bedrijven die geen duidelijk concept hebben klaar hebben liggen voor de functie van fusies en overnames in hun strategie, gaan doorgaans zeer opportunistisch te werk.

2.      Justification (rechtvaardiging) is de belangrijkste analytische fase, waarin de interne en externe logica voor een overname worden ontwikkeld. Strategic assessment (strategische beoordeling) bepaalt hoe een overname bijdraagt aan de algemene strategie van concurrentiepositie van het bedrijf. De resultaten hiervan moeten door de hele organisatie begrepen worden om een succes te kunnen maken van het initiatief. Managers moeten zo specifiek mogelijk kunnen zijn in de voordelen en mogelijke problemen die erbij zullen komen kijken.

3.      Integration (integreren) is de fase waarin veel overnames stranden. Een overgenomen bedrijf kan ofwel alle vrijheid krijgen om zelfstandig te blijven opereren, ofwel volledig geïntegreerd worden in de huidige bedrijfsprocessen. Als de logica achter de overname is dat de middelen en capaciteiten gedeeld dienen te worden, dan is een hoge mate van integratie wenselijk. Wat ook meegenomen dient te worden is de behoefte aan autonomie bij het overgenomen bedrijf om waarde te kunnen creëren. Tot slot is het van belang om te realiseren dat een overname een proces is en geen event. Integratie begint al bij de eerste bewegingen richting een overname. Het kost veel tijd, besluiten moeten snel genomen worden en managers moeten zich niet alleen op technische vragen maar ook op culturele vragen richten. Serial acquirers zijn zeer bedreven in dit integratieproces en de overname start met due diligence, eerste screenings, analyses en onderhandelingen voordat de deal gesloten wordt.

4.      Results (resultaten) volgen de eerste drie fasen.

Context van een industrie
De hoeveelheid fusies en overnames in een industrie hangt af van het stadium waarin de industrie zich bevindt. Is een industrie jong, dan zijn de overnames vooral overnames van nieuwe bedrijven door gevestigde bedrijven. In een groeiende industrie zijn overnames vaak bedoeld om nieuwe marktsegmenten te kunnen betreden. In dit stadium is ook de geografische roll-up een veel voorkomend model. In een ‘rijpe’ markt komen de overnames om overcapaciteit teniet te doen.

Bedrijven die in een hoog tempo acquireren zwengelen een dynamische context aan. Een aantal factoren kunnen deze beweging versterken en versnellen. Technologische verandering en innovatie bijvoorbeeld veranderen in hoog tempo en om mee te kunnen acquireren sommige bedrijven ook in hoog tempo. Demografische en geopolitieke veranderingen kunnen een bedrijf er ook toe bewegen om nieuwe markten op te zoeken. Ook liberalisering van handelsverdragen en deregulering kunnen een versterkend effect hebben op deze dynamiek.

Hoofdstuk 11: Duurzame marketing

Duurzame marketing
Sustainable marketing (duurzame marketing) vraagt om sociaal en milieuverantwoorde acties die wel beantwoorden aan de behoeften van de consumenten en bedrijven, maar ook de welvaart van toekomstige generatie veilig stellen.

-         Het marketing concept streeft ernaar om de huidige behoeften van consumenten beter te beantwoorden dan concurrenten om zelf succes te kunnen behalen. De focus ligt op de korte termijn, hoewel deze focus niet altijd in het beste belang is van noch de consument noch het bedrijfsleven.

-         Het societal marketing concept en het strategic planning concept richten zich wel op de toekomstige belangen van respectievelijk de consumenten en het bedrijf.

-         Het sustainable marketing concept neemt de lange termijn belangen van beide in overweging. Echte duurzame marketing vereist een soepel functionerend marketing systeem waarin consumenten, bedrijven en overheden intensief samenwerken om marketing acties sociaal en milieu verantwoord te maken.

Kritiek op marketing
Onderzoeken laten zien dat mensen over het algemeen vrij kritisch tegenover de marketingpraktijken van bedrijven staan. Er zijn verschillende marketing praktijken die als twijfelachtig bestempeld kunnen worden en zijn niet in het lange termijn belang van consumenten én het bedrijfsleven zelf.

-         Critici beargumenteren dat bepaalde marketing praktijken de prijzen onnodig hoog opdrijven, in het korte termijn belang van de bedrijven. Hoge prijzen kunnen ontstaan door hoge distributiekosten, hoge advertentie en promotie kosten, of buitensporige markups (winstmarges).

-         Bedrijven worden wel eens beschuldigd van deceptive practices (misleidende praktijken). Marketing kan consumenten doen geloven dat zij meer waarde voor hun geld krijgen dan zij daadwerkelijk krijgen. Dit kan de vorm hebben van misleidend prijzen, misleidende promotie of misleidende verpakking.

-         In sommige branches hebben marketeers erbij te winnen om actief en met gladde verkooppraatjes consumenten ervan te overtuigen aankopen te doen die zij anders niet hadden bedacht te doen. Dit heet high-pressure selling.

-         Er is soms ook kritiek op de kwaliteit of functie van een product dat een bedrijf aanprijst. De kwaliteit kan te wensen overlaten of een product blijkt niet veilig genoeg. Kritiek is soms ook dat een product niet de voordelen biedt die het bedrijf belooft te bieden. Om een goede band met klanten te houden, willen bedrijven over het algemeen voorkomen om lage kwaliteit spullen te verkopen.

-         Bedrijven worden er soms van beschuldigd om bewust producten zo te ontwerpen dat zij ook weer snel verouderen. Bijvoorbeeld door materialen te gebruiken die snel kapot gaan of aan vervanging toe zijn. Bedrijven zijn soms veel verder in mogelijke kwaliteitsstandaarden, maar bieden die standaarden nog niet. Marketeers brengen hier tegenin dat consumenten houden van veranderingen en innovatie.

-         Tot slot kan mogelijke kritiek zijn dat bedrijven slechte service leveren aan benadeelde klanten. Bijvoorbeeld omdat sommige bedrijven geen vestiging willen bouwen in slechte buurten.

Het is niet ongebruikelijk dat men een grote impact van bedrijven op de maatschappij in het algemeen toeschrijft. Marketing stimuleert bijvoorbeeld te veel materialisme en valse behoeften. Marketeers promoten consumptie en bezit, met het gevolg at mensen elkaar niet altijd meer beoordelen op wie ze zijn waar op wat ze bezitten. Andere kritiek is dat bedrijven zich te weinig richten op publieke goederen die in het belang zijn van de maatschappij in brede zin en dat zij zich te veel richten op individuele producten die juist schade aanrichten. Tot slot schrijven sommigen cultural pollution (culturele vervuiling) toe aan bedrijven, omdat zij consumenten voortdurend overstelpen en culturele producten overschaduwen met advertenties en reclame.

Marketing kan ook negatieve impact hebben op andere bedrijven en zo concurrentie verlagen. Drie problemen zijn overnames, marketing activiteiten die barrières tot toetreding creëren en oneerlijke marketing praktijken.

De rol van de consument
Meerdere maatschappelijke bewegingen zijn ontstaan om duurzame marketing te stimuleren.

Consumerism is een georganiseerde beweging van burgers en overheden die de rechten van kopers tegenover de rechten van verkopers te versterken. De traditionele rechten van de koper zijn de volgende:

-         Het recht om een product in de aanbieding niet te kopen.

-         Het recht om te verwachten dat een product veilig is.

-         Het recht om te verwachten dat een product de beloften zal waarmaken.

Consumerism promoot een aantal extra kopersrechten die consumenten zouden moeten beschermen tegen oneerlijke marketing praktijken en informatie achterstanden. Maar consumenten hebben niet alleen het recht om op te komen voor de eigen lange termijn belangen, maar ook de plicht naar volgende generaties toe.

Environmentalism is een georganiseerde beweging van burgers en overheden die zich inzet voor de bescherming en verbetering van de leefomgeving van consumenten. Deze beweging streeft ernaar dat mensen en organisaties met meer oog voor het milieu opereren. Het doel zou moeten zijn om kwaliteit van leven te maximaliseren, niet winsten, of behoeften van consumenten. Kwaliteit van leven is niet alleen de kwantiteit en kwaliteit van consumptie, maar ook de kwaliteit van de omgeving waarin wij leven. Afgelopen decennia heeft deze overtuiging geresulteerd in meer wetgeving en regulering voor bedrijven. Recentelijk nemen bedrijven zelf echter ook meer verantwoordelijkheid en voeren zij meer en meer milieubeleid door in het bedrijf. Environmental sustainability moet zowel winsten voor het bedrijf genereren als het milieu beschermen. De activiteiten die een bedrijf kan ontplooien zijn in vier categorieën in te delen:

De rol van bedrijven
Het sustainable marketing concept moet gestoeld zijn op vijf principes:

1.      Consumer-oriented marketing: een bedrijf zou zijn marketing activiteiten vanuit het perspectief van de consument moeten zien en organiseren.

2.      Consumer-value marketing: Een bedrijf zou de meeste middelen moeten investeren in marketing die klantwaarde creëert.

3.      Innovative marketing: Een bedrijf moet op zoek naar echte product- en marketingverbeteringen.

4.      Sense-of-mission marketing: Een bedrijf zou zijn missie in brede maatschappelijke termen moeten definiëren in plaats van in product termen.

5.      Societal marketing: Een bedrijf zou bij het maken van besluiten over marketing de wensen van consumenten, de vereisten van het bedrijf, de belangen van consumenten op lange termijn en de belangen van de maatschappij op lange termijn moeten meenemen. Producten kunnen langs deze lijnen geclassificeerd worden:
 

Ethiek is waar duurzame marketing op gestoeld is. Bewust marketeers worden geconfronteerd met talloze morele dilemma’s. Om daar richting aan te geven doen bedrijven er goed aan om corporate marketing ethics policies te ontwikkelen, die gaan over relaties met leveranciers, advertenties, klantenservice, prijzen, productontwikkeling en algemene standaarden. Vooral in internationale markten zijn morele vraagstukken moeilijk te beantwoorden, omdat bedrijven op zoek moeten naar gedeelde waarden op basis waarvan besluiten genomen kunnen worden. Een voorbeeld van een basis voor een ethische code bevat de volgende drie basiswaarden:

-         Doe een ander geen schade aan.

-         Voed het vertrouwen in het marketing systeem.

-         Omarm ethische waarden.

Het vertrouwen in duurzame marketing is gestoeld op de overtuiging dat bedrijven die beantwoorden aan de behoeften en wensen van de consumenten op lange termijn, succesvol zullen zijn. Duurzame marketing draagt bij aan de context waarin bedrijven langdurige winstgevende relaties kunnen onderhouden met hun klanten.

Hoofdstuk 12: Internationale handel

Theorie
Landen en bedrijven handelen en investeren internationaal zodat zij een comparatief voordeel bemachtigen en kunnen vasthouden. Comparative advantage (comparatief voordeel) zijn de speciale en superieure eigenschappen van een land, ofwel uit natuurlijke bronnen ofwel als gevolg van specifiek beleid, die unieke voordelen bieden om internationaal te kunnen concurreren. Comparative advantage heet ook wel country-specific advantage. Het kunnen eigenschappen zijn die het land heeft ‘geërfd’, klimaat, land of brandstoffen, of eigenschappen zijn die tijd hebben gekost om op te bouwen, ondernemerschap of innovativiteit.

Firm-specific advantage of competitive advantage (concurrentievoordeel) zijn onderscheidende bezittingen of competenties van een bedrijf die moeilijk te imiteren zijn door concurrenten en doorgaans verkregen zijn op basis van kennis, capaciteiten, vaardigheden of superieure strategieën. De term competitive advantage wordt wel gebruikt om de voordelen te benoemen die zowel naties als bedrijven individueel bezitten wanneer zij internationaal handelen en investeren.

Waarom handelen naties
Door middel van handel kunnen landen zich toeleggen op efficiënt gebruik van de nationale (hulp)bronnen. Door deze specialization (specialisatie) zijn industrieën en mensen productiever.

Er zijn zes klassieke theorieën ontstaan die de reden achter internationale handel verklaren.

Mercantalism (mercantilisme) is de overtuiging dat nationale welvaart het resultaat is van een positieve handelsbalans, te bereiken door het maximaliseren van export en minimaliseren van import. Ook vandaag de dag zijn velen ervan overtuigd dat een handelssurplus goed is voor de welvaart. Dit wordt neo-mercantalism genoemd. Mercantalism als beperking van import is echter niet in het voordeel van bedrijven die wel moeten importeren, bijvoorbeeld grondstoffen, of consumenten, die minder keuzevrijheid hebben en last hebben van inflatie.

Vrijhandel is de relatieve afwezigheid van handelsrestricties. De bedoelde resultaten van vrije handel zijn dat consumenten de producten kunnen kopen die ze willen, geïmporteerde producten goedkoper zijn dan eigen productie, goedkope import de kosten van eigen bedrijven en de prijzen voor consumenten omlaag brengt, én tot slot welvaart van armere landen stijgt.

Het absolute advantage principle (principe van absolute voordelen) zegt dat een land profiteert van specialiseren in de productie van die producten waarvoor het minder middelen nodig heeft dan een ander land. Ieder land vergroot de welvaart door te specialiseren in de productie van bepaalde goederen, door deze te exporteren en andere goederen te importeren. Dit idee van vrije handel van Adam Smith druist rechtstreeks in tegen mercantalism, beargumenterend dat mercantalism inefficiënte productie stimuleert.

Het comparative advantage principle (principe van relatieve voordelen) zegt echter dat twee landen al profiteren van handel als één van de twee relatief efficiënt kan produceren. David Ricardo heeft laten zien dat niet de absolute productiekosten relevant zijn, maar de ratio van productiekosten van twee landen. Een land dient zich toe te leggen op goederen waarvan de productie de laagste opportunity costs (de waarde van alternatieve activiteit) heeft. De logische consequentie van dit principe is dat ieder land voordeel kan hebben van handel, door relatief concurrentievoordeel te bemachtigen of op te bouwen.

Deze vroege theorieën van internatonale handel zijn er niet in geslaagd om een aantal belangrijke punten mee te wegen. Tegenwoordig zijn onderwerpen als branding (merkwaarde), distributiekosten, import- of exporttarieven, schaalvoordelen, nieuwe communicatiemiddelen zeer relevant voor handelspatronen.

Factor proportions theory, ook wel factor endowments theory, van Hekscher en Ohlin beschrijft hoe overvloedige productiefactoren bron zijn van de comparative advantages van een land. Deze theorie is gestoeld op twee ideeën: (1) producten verschillen van elkaar in de hoeveelheid productiefactoren (arbeid, grondstoffen, kapitaal) benodigd voor productie, en (2) landen verschillen van elkaar in welke productiefactoren zijn in bezit hebben. Zowel verschillen in efficiëntie als verschillen in hoeveelheid productiemiddelen zijn bepalend voor internationale handelspatronen. De Leontief paradox liet echter zien dat hoewel de VS overvloedig kapitaal bezat, het land vooral arbeidsintensieve producten exporteerde in plaats van kapitaalintensieve. De belangrijkste bijdrage van de Leontief paradox is dat niet één theorie in staat is om de complexiteit van internationale handel te verklaren.

De International Product Life Cycle Theory (IPLC) van Vernon laat zien dat ieder product en de bijbehorende productietechnieken door drie evolutiefases gaan: introductie, volwassenheid en standaardisering. In de introductiefase ontstaat een nieuw product in ontwikkelde landen waar veel kapitaal en kennis beschikbaar is en waar rijke consumenten bereid zijn om het nieuwe product te proberen. Daarna begint dit land het product op grote schaal te produceren en te exporteren naar andere landen. In de standaardiseringfase is de productiekennis algemeen bekend en beginnen andere landen met lagere productiekosten het product te produceren en te exporteren.

De New Trade Theory van onder andere Paul Krugman kwam voort uit de observatie dat handel vooral kon groeien onder landen met vergelijkbare productiefactoren, en dus zonder duidelijk relatief voordeel. De theorie beargumenteert dat schaalvoordelen het mogelijk maken om maar in een klein aantal branches te specialiseren waarvoor het niet bijzondere relatieve voordelen bezit.

Competitief voordeel vergroten
Globalisering heeft te weeg gebracht dat landen zich zo aantrekkelijk mogelijk proberen te positioneren voor nieuwe investeringen. Er zijn drie moderne theorieën die de ontwikkeling van concurrentievoordeel beschrijven.

Michael Porter heeft in The Competitive Advantage of Nations uiteengezet dat het concurrentievoordeel van een land afhankelijk is van het collectieve concurrentievoordeel van de bedrijven in het land. Op den duur is dit een wederkerige relatie: bedrijven kunnen hun concurrentievoordeel vergroten door de voordelen van het land. Zowel concurrentievoordeel als technologische voordelen vloeien voort uit innovatie en zijn van belang voor zowel het bedrijf als het land. Hoe innoverender bedrijven zijn hoe sterker de concurrentievoordelen van het land ook zijn. Innoverend product- of productieontwerp resulteert voornamelijk uit R&D. Multinationals besteden vaan meer dan de helft van hun budget voor R&D in andere landen dan waar het hoofdkantoor gevestigd is. Zo kunnen zij in contact komen met nieuw talent, goedkoop talent en beter inspelen op nieuwe afzetmarkten.

Als onderdeel van dit werk heeft Michael Porter ook het diamond model geïntroduceerd. Competitief voordeel resulteert uit vier elementen:

1.      De strategie, structuur en rivaliteit van bedrijven bepalen hoe bedrijven worden opgericht, ingericht en gestuurd.

2.      Factor conditions, ofwel de productiefactoren die het land in bezit heeft, zoals arbeid, natuurlijke bronnen, kapitaal, technologie, ondernemerschap en kennis.

3.      Demand conditions, ofwel de vraag naar specifieke producten en diensten in het eigen land.

4.      Gerelateerde industrieën kunnen sterk ondersteunend zijn als zij in een ver stadium van ontwikkeling en coherentie zijn.

Industrial clusters (industriële clusters) zijn concentraties van bedrijven, leveranciers en ondersteunende bedrijven in dezelfde industrie op een specifieke geografische locatie, gekarakteriseerd door een critical mass van talent, kapitaal en andere productiefactoren. Tegenwoordig zijn de belangrijkste concurrentievoordelen de kennis en vaardigheden die bedrijven, industrieën en landen bezitten en voeden.

Landen kunnen heel goed concurrentievoordelen creëren en ontwikkelen. Het diamond model van Porter impliceert dat ieder land, ongeacht de eerste omstandigheden, economische welvaart kan bereiken door systematisch nieuwe en superieure productiefactoren te cultiveren. Landen kunnen dit stimuleren door een national industrial policy te ontwerpen, een proactief economisch ontwikkelingsplan van overheden in samenwerking met de private sector, dat ten doel heeft bepaalde sectoren in het land te ondersteunen. Middelen die de overheid kan inzetten zijn belastingvoordelen, monetair beleid, onderwijssystemen, infrastructurele initiatieven of wetten en regulering.

Waarom internationaliseren bedrijven?
Het internationalization process model beschrijft hoe bedrijven uitbreiden naar het buitenland. Dit model beschrijft een langdurig proces van onderscheidende fases:

1.      Domestic focus: veroveren van de eigen thuismarkt.

2.      Pre-export stage: wanneer het bedrijf eerste verzoeken krijgt uit het buitenland.

3.      Experimental involvement: initiëren van beperkte internationale activiteit, meestal is dit simpele export.

4.      Active involvement: systematisch onderzoeken van de mogelijkheden tot internationaliseren.

5.      Committed involvement: oprechte interesse en focus en commitment van middelen om in meerdere buitenlandse markten actief te worden. Hier valt ook FDI onder, Foreign Direct Investment.

Tegenwoordig ontstaan zogenaamde born global firms die al heel vroeg internationaal opereren. Redenen hiervoor zijn toename internationale concurrentie, nieuwe communicatiemiddelen en efficiënte distributiekanalen. Internationaliseren kan tegenwoordig sneller dan voorheen.

Multinationals
Een multinational enterprise (MNE) (multinationale onderneming) is een bedrijf rijk aan middelen wiens activiteiten worden uitgevoerd door een netwerk van dochtermaatschappijen in meerdere landen. Multinationals zijn meestal de bedrijven die nieuwe producten en technologieën wereldwijd ontwikkelen en verspreiden en zo bijdragen aan de globalisering van de markt.

FDI Stock is het totaal waarde van de bezittingen van multinationals in het buitenland in de vorm van investeringen. FDI staat voor foreign direct investment. FDI is een belangrijke strategie om een nieuwe markt te betreden. Er zijn drie theorieën ontwikkeld die beschrijven hoe bedrijven FDI kunnen gebruiken om concurrentievoordeel te behouden.

-         Monopolistic advantage theory: wanneer een multinational één of meerdere middelen of capaciteiten tot zijn beschikking heeft die andere bedrijven niet hebben, geniet deze multinational een monopolistisch voordeel. Op basis van deze ‘monopolie’ op een concurrentievoordeel kan het bedrijf winst boeken. Voorbeelden hiervan zijn technologie of merknamen. Onder twee voorwaarden prefereert een multinational een buitenlandse markt boven de thuismarkt: (1) de ingeschatte opbrengsten in de buitenlandse markt moet hoger zijn, (2) de multinational moet hogere opbrengsten kunnen halen in de buitenlandse markt dan de concurrenten kunnen in die markt.

-         Internalization theory: Deze theorie beschrijft het proces waarmee bedrijven een of meerder activiteiten in de waardeketen binnen het bedrijf opnemen. Het internaliseren van activiteiten draagt bij aan het minimaliseren van de nadelen van werken met externe partijen. Internaliseren geeft een bedrijf ook meer controle over de activiteiten in het buitenland. Bovendien biedt internaliseren de mogelijkheid om intellectueel eigendom en kennis veilig te stellen die essentieel is voor productontwikkeling, productie en verkoop van het bedrijf.

-         Dunning’s Eclectic Paradigm is een raamwerk waarbinnen de mate en vorm van activiteiten in het buitenland bepaald kunnen worden. Volgens dit model zijn er drie voorwaarden waarop een bedrijf wil internationaliseren door middel van FDI. Er moeten voordelen zijn aan het bezitten en beheren van deze activiteiten, ofwel ownership-specific advantages. Er moeten voordelen zijn aan de specifieke locatie van deze buitenlandse activiteit, location-specific advantages. En tot slot moet het voordelig zijn om de processen te internationaliseren en dus over meerdere landen te verspreiden. Voorbeelden van deze voorbeelden zijn de mogelijkheid om onbedoelde verspreiding van kennis tegen te gaan, of de mogelijkheid om onzekerheid over leveringen weg te nemen.

Naast FDI zijn er ook andere manieren om internationaal actief te zijn, in opkomst sinds de jaren tachtig. International Collaborative Ventures is een vorm van samenwerking tussen twee bedrijven, ofwel joint ventures ofwel strategic alliances, waarbij middelen en capaciteiten worden samengevoegd om synergie te creëren. Samenwerking biedt toegang tot de kennis, het kapitaal, de distributiekanalen, marketingmiddelen of wettelijke voordelen van de partner. Netwerken en zogenaamde relational assets zijn de relaties die op lange termijn van economisch nut zullen zijn. Als deze samenwerkingen voor beide partijen voordelig en constant zijn, dan kunnen ze van grote waarde zijn om onzekerheid weg te nemen en transactiekosten te verlagen.

Hoofdstuk 13: Strategie en organisatie in een internationaal bedrijf

Strategie
Strategie is een verzameling van handelingen die managers inzetten om zo goed mogelijk gebruik te maken van de middelen en kerncompetenties van het bedrijf om concurrentievoordeel te verkrijgen. Om een strategie te ontwikkelen moeten managers inzicht hebben in de krachten, zwakten, kansen en uitdagingen van het bedrijf en moeten zij bepalen welke klantengroepen zij willen bedienen, en op welke manier.

Een internationale strategie is een strategie die in meerdere landen tot uitvoering wordt gebracht. Bedrijven die wereldwijd competitief willen zijn, hebben drie strategische doelen. Het is vaak moeilijk om in alle drie te excelleren.

1.      Het bedrijf moet een efficiënte internationale waardeketen opbouwen.

2.      Het bedrijf moet wereldwijde flexibiliteit ontwikkelen om in te kunnen spelen op landenspecifieke risico’s en kansen.

3.      Het bedrijf moet de capaciteit ontwikkelen om te leren van ervaring in internationale omgevingen en deze kennis in te zetten.

Een internationaal bedrijf opbouwen
Er zijn een aantal dimensies van een internationaal bedrijf die essentieel zijn.

Visionary leadership (visionair leiderschap) is een kwaliteit van het management om superieure strategische leiding te geven aan het bedrijf en is essentieel in internationale bedrijven met complexe structuren. Een leider verschilt van een manager in de zin dat hij of zij een lange termijn perspectief op de kansen en uitdagingen van het bedrijf uiteen kunnen zetten. Een visionair leider heeft vier belangrijke eigenschappen:

1.      Hij of zij heeft een internationale houding en kosmopolitische waarden.

2.      Hij of zij is bereid om middelen in te zetten.

3.      Hij of zij heeft strategische visie op wat het bedrijf wil zijn in de toekomst en hoe het bedrijf daar gaat komen.

4.      Hij of zij is bereid om te investeren in mensen, human capital.

Organizational culture is het patroon van gedeelde waarden, gedragsnormen, systemen, beleid en procedures die werknemers leren en overnemen. Het is binnen het bedrijf de juiste manier van waarnemen, denken en gedragen wanneer iemand geconfronteerd wordt met nieuwe problemen of kansen. Een global organizational culture houdt in dat het perspectief, de vaardigheden, het taalgebruik en ethische standaarden een mondiale invalshoek hebben.

Organizational processes zijn de routine, het gedrag, de mechanismen die gebruikt worden om het bedrijf aan te sturen en die het bedrijf in staat stellen om te functioneren zoals bedoeld. Voorbeelden hiervan zijn informatiemanagement systemen, kwaliteitscontroles, of betalingssystemen. Een global team is een groep werknemers uit alle hoeken van de wereld die samen een specifiek probleem moeten oplossen dat impact heeft op de hele organisatie. Er is onderscheid te maken tussen strategic global teams en operational global teams die zich respectievelijk met strategische en operationele vraagstukken bezig houden.

Er is een verschil tussen een multidomestic en een global industry. En multidomestic industrie is een industrie waarin concurrentie plaats vindt per land apart. Hierbij moet een bedrijf het aanbod afstemmen op de cultuur, wetten, inkomensniveau en andere specifieke eigenschappen van een land. Een global industrie is een industrie waarin de concurrentie op regionaal of mondiaal niveau plaats vindt.

Integration-responsiveness
Global integration (mondiale integratie) is het coördineren van de activiteiten van het bedrijf over meerdere landen om wereldwijde efficiëntie, synergie en onderlinge kruisbestuiving te bereiken, zodat het bedrijf voordeel kan halen uit de gelijkenissen tussen landen. Het resultaat hiervan is gestandaardiseerde producten om de operationele kosten zo laag mogelijk te houden.

Local responsiveness (lokale ontvankelijkheid) is het managen van de activiteiten van het bedrijf per land specifiek, afstemmen op de specifieke kansen en risico’s die zich daar voordoen.

Internationaal opererende bedrijven proberen de balans te vinden tussen global integration en local responsiveness. Het integration-responsiveness framework bevat de uitdagingen die deze vaak tegenstrijdige doelen met zich meebrengen. Een focus op global integration betekent het maximaliseren van efficiëntie op een wereldwijde schaal. Een nadruk op ontvankelijkheid betekent echter het inspelen op lokale behoeften en omstandigheden.

De druk om mondiaal te integreren bestaat uit de volgende factoren:

-         De zoektocht naar lagere kosten door schaalvergroting.

-         Gebruik maken van de convergerende consumenten trends en universele behoeften.

-         Het bieden van universele service aan alle klanten wereldwijd.

-         Wereldwijd zoeken naar bronnen voor grondstoffen, onderdelen, energie en arbeid.

-         Reageren op internationale concurrentie.

-         Voordeel halen uit media die meerdere markten bereiken.

De druk om lokaal ontvankelijk te zijn bestaat uit de volgende factoren:

-         Benutten van de natuurlijke bronnen die zijn toebedeeld aan de landen specifiek.

-         Bedienen van de lokale consumentenbehoeften.

-         Accommoderen van verschillen in distributiekanalen.

-         Reageren op lokale concurrentie.

-         Aanpassen aan cultuurverschillen.

-         Voldoen aan de eisen en wetten van de nationale overheden.

Strategie op basis van integration-responsiveness
Er zijn vier soorten strategieën waaruit een internationaal bedrijf kan kiezen om uit dit integration-responsiveness dilemma te komen.

1.      Home replication strategy is een benadering waarbij het bedrijf internationaal opereren als los van en secundair tot de eigen activiteiten in het thuisland ziet. Internationaal uitbreiden is slechts een kans om meer te verkopen. Deze strategie wordt meestal ingezet door de kleinere bedrijven. Een consequentie van deze strategie is dat het bedrijf weinig controle houdt over de vermarkting van het product in het buitenland. Meestal is deze strategie slechts tijdelijk van nut.

2.      Multidomestic strategy is een benadering waarbij de dochterorganisaties relatief veel autonomie hebben ten opzichte van het hoofdkantoor. Op deze manier kunnen deze dochterorganisaties uiting geven aan local responsiveness. Producten en diensten worden zorgvuldig aangepast aan lokale behoeften. Er is zo weinig druk op het hoofdkantoor, maar deze strategie beperkt schaalvoordelen aanzienlijk.

3.      Global strategy is een benadering waarbij het hoofdkantoor veel controle houdt over de activiteiten in alle landen, om overtolligheid te voorkomen en efficiëntie te maximaliseren en wereldwijd te integreren. De voordelen van deze strategie zijn bijvoorbeeld dat het mogelijk is om in te spelen op wereldwijde kansen, of om crossnationale kennisuitwisseling te stimuleren. Het is echter moeilijk om alle wijdverspreide activiteiten vanuit een hoofdkantoor te coördineren.

4.      Transnational strategy is een gecoördineerde benadering van internationalisering, waarbij het bedrijf ernaar streeft op relatief ontvankelijk te zijn voor lokale behoeften en tegelijkertijd voldoende controle te houden over de activiteiten om efficiëntie en kennisdeling te verzekeren. Het is een combinatie van de multidomestic en global strategie. Om deze strategie te realiseren, moet een bedrijf schaalvoordelen benutten, productieactiviteiten op een mondiale schaal organiseren, lokale flexibiliteit optimaliseren, mondiale kennisoverdracht faciliteren en strategische zetten wereldwijd coördineren.

Organisatiestructuur
De organisatiestructuur van een bedrijf is de verzameling van rapportagelijnen binnen het bedrijf. Een bedrijf heeft de keuze tussen een gecentraliseerde of een gedecentraliseerde organisatiestructuur. Een gecentraliseerde benadering geeft het hoofdkantoor veel autoriteit en controle over het hele bedrijf wereldwijd. Bedrijven die local responsiveness benadrukken, kiezen doorgaans voor een gedecentraliseerde structuur. Het is zelden voordelig voor een bedrijf om ofwel alles te centraliseren ofwel alles te decentraliseren. Een middenweg is meestal de uitkomst. Er zijn verschillende modellen voor een organisatie structuur te onderscheiden:

-         Een bedrijf kan een export afdeling inrichten die de export activiteiten van het bedrijf in goede banen leidt.

-         International division structure is een structuur waarbij alle internationale activiteiten onder één aparte afdeling worden geplaatst. Een dergelijke afdeling kan activiteiten ontplooien die wat ingewikkelder zijn dan die een export afdeling aan zou kunnen.

-          Geographic area structure is een structuur georganiseerd langs geografische lijnen, dat wil zeggen dat de aansturing en controle sterk gecentraliseerd zijn. Lokale managers zijn verantwoordelijk voor de activiteiten in hun eigen regio’s. Deze structuur wordt meestal opgepakt in combinatie met een multidomestic strategy.

-         Product structure is een structuur opgezet langs de lijnen van de verschillende producten die het bedrijf levert. Het voordeel van een product structure is dat alle ondersteunende functies, R&D, marketing en productie, per definitie focussen op het specifieke product. Het nadeel is dat deze ondersteunende organen op niveau van het hele bedrijf overlappen.

-         Een functional structure is een systeem waarbij het management van het bedrijf is georganiseerd op basis van de functie die verschillende bedrijfsonderdelen uitvoeren, bijvoorbeeld productie of marketing.

-         Een Global Matrix Structure is in opkomst sinds bedrijven gelijkertijd moeten reageren op mondiale en lokale behoeften. De structuur is gebaseerd op een combinatie van geografisch gebied, producten, en functies. Deze structuur hangt sterk samen met de transnational strategy. Er ontstaat doorgaans een dubbel rapportagesysteem waarbij er zowel aan lokale als aan productmanagers gerapporteerd moet worden. Het nadeel is dat de hiërarchische lijnen verward kunnen raken en mensen door de afstand tegenstrijdige instructies kunnen krijgen van verschillende managers.

Hoofdstuk 14: Marketing van een mondiaal bedrijf

In internationale bedrijven heeft marketing te maken met het identificeren en meten van de behoeften van klanten wereldwijd en het nastreven van de kansen die zich voordoen op internationale markten. Een global marketing strategy is een actieplan om de positionering van een bedrijf in buitenlandse markten te sturen en te besluiten over het aanbod, de consumentensegmenten en de mate van standaardisering van de marketingmiddelen.

Marktsegmentatie is het opdelen van de klanten van een bedrijf in homogene clusters op basis waarvan het management unieke strategieën kunnen formuleren. Een global market segment is een groep klanten uit veel verschillende nationale markten die dezelfde eigenschappen delen. Internationale bedrijven kunnen deze global market segments vaak bedienen met min of meer dezelfde marketing strategie.

Standaardisering
Adaptation (aanpassing) is het proces waarbij een bedrijf een of meerder elementen van het internatonale marketing programma aanpast om aan te sluiten bij specifieke eigenschappen van een markt. Standardization (standaardisering) is het proces waarbij delen van het marketing programma uniform zijn, met als doel hele regio’s of zelfs de hele wereld te bedienen met hetzelfde product. De keuze tussen aanpassing en standaardiseren hangt ook samen met de keuze tussen local responsiveness en global integration.

Standaardisering wordt over het algemeen toegepast in industrieën die de hele wereld beslaan. De uitvoerbaarheid van standaardisering verschilt sterk per industrie en product. Standaardiseren kan op drie manieren voordelen bieden. Allereerst zijn de kosten lager in productie, door schaalvoordelen, maar ook in ontwerp van marketing campagnes. Ten tweede is het eenvoudiger om de waardeketen te plannen en te controleren. En tot slot is het bedrijf in staat om een consistent beeld op te bouwen en zo een sterk merk te creëren. Een global brand is een merk dat wereldwijd op dezelfde manier is gepositioneerd.

Aanpassing is vooral nuttig in multidomestic industries. Ook voor aanpassing zijn er meerdere beweegredenen aan te voeren. Zo kan een marketeer beter rekening houden met nationale voorkeuren en verschillen in leefstandaarden. Bovendien zijn er verschillen in wet- en regelgeving waarmee bedrijven rekening dienen te houden. Ook infrastructuren in landen verschillen en kunnen invloed hebben op het marketingsysteem dat een bedrijf wil uitrollen. Bovendien kunnen marketeers experimenteren met marketing middelen of strategieën.

Ook de keuze tussen aanpassing en standaardisering van marketing is het zoeken naar een balans. Veel bedrijven kiezen alleen voor aanpassing als dat nodig is. Bedrijven kunnen op verschillende niveaus kiezen voor aanpassing of standaardisering en kan dus variëren. Bovendien kan het management besluiten over zowel wat aangepast kan worden als in welke mate dat moet gebeuren.

Global branding
Het ontwikkelen van een mondiaal merk is een belangrijke dimensie van een global positioning strategy. Een sterk mondiaal merk bevordert de efficiëntie en effectiviteit van marketing programma’s, stimuleert merkloyaliteit en stelt het bedrijf in staat om extra hoge prijzen te vragen. De kracht van een merk wordt gemeten als brand equity, de marktwaarde van een merk. Merken kunnen zeer waardevol zijn als het een opvallend product is, een statussymbool is, innovatief is of geïdentificeerd wordt met een bepaald land. Het ontwikkelen van een mondiaal merk is een van de beste manieren om mondiale erkenning te genieten.

Bij het ontwikkelen van een product dat interessant kan zijn voor meerdere markten, benadrukken managers de overeenkomsten tussen de landen meer dan de verschillen. Veel bedrijven kiezen voor een modular architecture waarbij een verzameling van gestandaardiseerde onderdelen naar eigen smaak gecombineerd kunnen worden om in te spelen op lokale behoeften van individuele markten. Een global new-product planning team is een groep mensen binnen een bedrijf die bepalen welke elementen gestandaardiseerd blijven en welke worden aangepast aan lokale eigenschappen.

Prijsstelling
Prijsstelling is een complex proces. Het management moet intern rekening houden met de winstdoelstellingen en productiekosten, en extern met klanteigenschappen, de prijzen van de concurrenten, valutaschommelingen, export en import tarieven, belastingen etc.

Prijsverschillen tussen landen kunnen leiden tot gray market activity (grijze markt activiteit) waarbij op een legale manier eerlijke producten worden geïmporteerd in een land en daar wordt aangeboden voor een prijs lager dan de geautoriseerde verkopers mogen. Dit heet ook wel parallel imports.

Er zijn een aantal factoren die de prijzen beïnvloeden.

1.      De aard van de markt: Belangrijke factoren zijn bijvoorbeeld het inkomensniveau of andere demografische eigenschappen, regulering, klimaat en infrastructuur.

2.      De aard van het product of de industrie: producten met veel toegevoegde waarde vereisen hogere prijzen. Bovendien, wanneer een bedrijf een relatief monopolie heeft op een product, kan het hoge prijzen vragen.

3.      Type distributiekanalen: onafhankelijke distributie bedrijven kunnen grote invloed hebben op de uiteindelijke verkoopprijs.

4.      De locatie van de fabriek kan productiekosten verlagen en bedrijven kunnen dit doorrekenen in de verkoopprijs.

Een rigid cost-plus pricing strategie betekent dat een bedrijf een vaste prijs bepaalt voor alle export markten. Een flexible cost-plus pricing strategie geeft een bedrijf de ruimte om alle extra kosten op te nemen in de verkoopprijs. In zeer competitieve markten kunnen bedrijven ervoor kiezen om alleen de extra variabele kosten op te nemen in de verkoopprijs, ofwel incremental pricing. Dumping is het vragen van een extreem lage prijs voor geëxporteerde producten in bepaalde regio’s, waardoor lokale leveranciers uit de markt worden geconcurreerd.

Bedrijven kunnen op meerdere manieren proberen te voorkomen dat de verkoopprijzen voor consumenten exorbitant hoog worden door een grote hoeveelheid distributiekanalen en tussenpersonen: international price escalation.

1.      Door de distributiekanalen te verkorten

2.      Door het product opnieuw te ontwerpen en de dure elementen te verwijderen.

3.      Door producten te distribueren voor assemblage.

4.      Door de producten anders te classificeren zodat ze voor lagere tarieven de grens over kunnen.

5.      Door productie te verplaatsen naar een goedkoper land, of leveranciers in een goedkoper land te zoeken.

Transfer pricing, of intracorporate pricing, betekent dat bedrijven prijzen vragen voor halffabricaten of eindproducten die verhandeld worden tussen dochterondernemingen in verschillende landen binnen dezelfde corporatie. Op deze manier is het makkelijker om winsten terug te brengen naar het land van het hoofdkantoor en kunnen bedrijven winsten verplaatsen van een land met hoge belastingen naar een land met lage belastingen. Dit soort belastingstructuren kunnen de verdiensten van de hele multinational vergroten, ten koste van de verdiensten van dochterondernemingen. Er zijn echter strenge controles op dit soort systemen. Bovendien komen deze praktijken soms in de buurt van wat ethische normen toestaan.

Gray market activity ontstaat als er een groot verschil is tussen de prijzen van een identiek product in twee verschillende landen. Dat kan komen doordat de producent er niet in slaagt om de prijzen gelijk te stellen, doordat het bedrijf bewust probeert om hogere prijzen te vragen waar dat zou kunnen, en door schommelende wisselkoersen. De gevolgen kunnen groot zijn voor het imago van het merk en voor de relaties met distributeurs. Managers kunnen deze praktijk tegen proberen te gaan door drastisch lagere prijzen te vragen, te voorkomen dat de producten over de grens kunnen, exclusieve eigenschappen toevoegen aan het product, of kenbaar maken wat de beperkingen zijn van producten aangeboden op de grijze markt.

Marketing communicatie
Bedrijven gebruiken marketing communications of marketing promotion om informatie te verschaffen aan en te communiceren met bestaande en potentiële klanten om de vraag naar het product te vergroten. Advertenties en reclame kunnen bedrijven verspreiden via allerlei soorten media. De beschikbaarheid en kwaliteit van media bepalen sterk voor welke media een bedrijf kiest. Geregeld moet een bedrijf creatieve manieren gebruiken om reclame te maken in landen met hoge percentages analfabetisme of met weinig media. De uitgaven aan marketing communications kan dus sterk uiteenlopen per land. Bovendien bepaalt cultuur vaak hoe men aankijkt tegen reclame en advertenties. Een multinational neemt vaak een reclamebureau in de hand om campagnes te ontwerpen en kan daarbij kiezen voor een bureau uit het eigen land of een lokaal bureau met meer kennis over de lokale cultuur. Een alternatief is een global advertising agency die in veel verschillende landen kantoren hebben.

Promotional activities (promotie activiteiten) zijn korte termijn marketing activiteiten die bedoeld zijn om een eerste aankoop, of een snelle aankoop te stimuleren.

Distributie
Distributie zijn de processen die ervoor zorgen dat het product van fabriek naar de klant wordt vervoerd. Distributiekanalen zijn de minst flexibele onderdelen van een marketingprogramma. Heeft het bedrijf eenmaal gekozen voor bepaalde kanalen, dan is het vaak moeilijk om te veranderen. Daarom is het prettig om deze kanalen te kunnen controleren, te kunnen monitoren en de kanalen zo dicht mogelijk bij de afzetmarkt te organiseren. Deze distributiekanalen, met tussenverkopers etc., kunnen worden omzeild door alleen direct aan de consument te verkopen. Channel length is de lengte van een distributiekanaal en dus de hoeveelheid personen tussen de producent en de consument.

 Global account management is het bedienen van een essentiële mondiale klant op een consistente en gestandaardiseerde manier, ongeacht waar in de wereld de klant actief is. Dit soort grote klanten krijgen vaak een eigen account manager, of een heel team, aangeboden waarvan zij optimale ondersteuning en service kunnen verwachten. 

transponeringstabel_intro_into_marketing_strategy.doc
tekst_marketing_strategie.doc

Bron:

• Deze samenvatting bij An Introduction into Marketing and Strategy (Ebbers & Pruppers) is geschreven in studiejaar 2013-2014.