Samenvatting Salesmanagement (Rustenburg & Steenbeek)

Hoofdstuk 1 De salesmanager in een veranderende omgeving

De omgeving waarbinnen organisaties actief zijn veranderd snel en wordt steeds internationaler. Door sneller en kosteneffectiever diensten te leveren krijgt de externe omgeving een grotere invloed. Dit heeft zowel invloed op commerciële ondernemingen als non-profit organisaties (=quartaire sector). De klant-aanbiederrelatie is door de alsmaar toenemende onlinetechniek op zijn kop gezet. Particulieren verkopen aan particulieren (C2C) via e-marktplaatsen. Dit heeft invloed op de rol van de verkoper/verkoop via een bedrijf. Landen als Nederland, Duitsland, Japan en Korea hebben ondernemingen die een groot deel van hun producten en diensten exporteren. Op basis van analyses door de salesmanager over kansen en bedreigingen uit de externe omgeving worden aantrekkelijke landen, markten en klanten gekozen. Kennis van de zakelijke cultuur in de exporterende landen is onontbeerlijk en zal de kans van slagen doen toenemen. De salesmanager heeft een duidelijke visie en weet zijn team goed aan te sturen zodat zij weerbaar en flexibel blijven in een steeds wisselende markt.

1.1 De omgeving van salesmanagement in kort bestek

Definitie salesmanagement door NIMA-Lexicon (2004):
Salesmanagement is een aantal managementactiviteiten en leiderschapactiviteiten die analyse, planning, uitwerking en controle inhouden, primair gericht op het realiseren van kwalitatieve en kwantitatieve (korte en langere termijn) verkoopdoelstellingen van een organisatie, organisatieonderdeel, zoals een strategische businessunit (SBU).

Salesmanagement is een afgeleide van businessmanagement. Bij salesmanagement worden mensen, middelen en methoden gecombineerd en gestuurd. Het doel is om een duurzame bijdrage aan de organisatie, de huidige en toekomstige markt en de maatschappij te leveren. Doordat de markt tegenwoordig zo dynamisch is dient de salesmanager naast kennis van de markt, de bedrijfstak en de branche waarin hij opereert ook over meer indirecte kennis te beschikken. Bijvoorbeeld over de maatschappelijke omgeving van de eigen organisatie of het organisatieonderdeel waarbinnen hij werkzaam is om zo optimale kansen in te schatten of te benutten. De salesmanager wil dit zo efficiënt en effectief mogelijk bereiken en wil beter zijn dan zijn concurrenten. Hoe gaat hij dat aanpakken? Hoe leidt en coacht hij zijn verkoopteam zo deskundig mogelijk als manager? Om naar eigen inzicht en oorspronkelijkheid een goed doordacht salesbeleid te kunnen formuleren is het noodzakelijk voor de salesmanager om de omgeving systematisch te analyseren.

Er worden drie verschillende omgevingen onderscheiden, te weten de micro, meso- en macro omgeving. De micro omgeving is de omgeving binnen de organisatie zelf. Het gaat hier om verkoopbeleid, productiebeleid, planningsbeleid en infrastructuur.

1.2 Ontwikkelingen en trends in de externe omgeving op mesoniveau

Voor het salesmanagement is de meso-omgeving de bron waar alle kennis uit gefilterd wordt. Deze marktpartijen dienen continu gevolgd te worden. Te denken valt aan leveranciers, afnemers, brancheorganisaties, publieksgroepen, concurrenten en tussenschakels.

1.2.1 Toenemende (internationale) concurrentie

Concurrentie heeft de meeste invloed op het verkrijgen van winst. In de verkoopplanning dient men hier rekening mee te houden. Teruggang en verzadiging binnen de West-Europese markten vraagt bijvoorbeeld om creatieve maatregelen om toch winstgevend of quitte te spelen. Indien men verzuimd hier rekening mee te houden kan dit een negatieve invloed op het marktaandeel hebben. Overheden in de EU en de VS houden ongelijke concurrentie of concurrentiebeperkende maatregelen in de gaten, zodat bedrijven geen onderlinge prijsafspraken maken of kartels vormen. De concurrentiepartijen worden steeds groter door fusies, joint ventures en overnames en kunnen dus meer invloed uitoefenen dan kleine bedrijven. Een markt met weinig aanbieders is een oligopolie. Doordat er op grotere schaal geproduceerd kan worden kunnen er kosten bespaard worden in het productieproces (schaalvoordelen). Dit geldt voor gestandaardiseerde producten, processen of systemen van bijvoorbeeld betalingssystemen van banken, supermarktketens, autofabrikanten, enz. Verwachte groei van het marktaandeel, de schaalgrootte is hierbij van doorslaggevend belang.

Nieuwe concurrenten zijn vooral te vinden in markten met nieuwe technologieën, zoals biotechnologie en in de telecom (google en Apple). Van markten die momenteel snel groeien zoals in Brazilië, India en China is de concurrentie moordend vooral op lokaal niveau. Deze landen leveren standaard- of routineproducten tegen zeer lage kosten, maar worden ook snel sterker in het produceren van meer geavanceerde producten. Positief is dat meer concurrentie (aanbieders) leidt tot het sneller ontsluiten van nieuwe markten. Concurrenten leveren onderling producten aan elkaar. Voor een grotere commerciële flexibiliteit en kleinere voorraden kan er ook voor worden gekozen om de productie dichter bij huis te laten plaats vinden. In Turkije bijvoorbeeld in plaats van China.

1.2.2 Concentraties in de distributiekolom

Het zaken doen wordt steeds internationaler en ondernemingen krijgen dus meer te maken met internationale concurrentie. Er is een duidelijke trend naar schaalvergroting zichtbaar op alle distributieniveaus (bedrijfskolom-, fabrikanten-, grossiers-, detaillisten- en afnemersniveau). ‘Tiger countries’ als Brazilië, India, China, Rusland en Indonesië zijn tegenwoordig geduchte concurrenten op de wereldmarkt. Zij kunnen de huismerken die groothandels en retailorganisaties op de markt willen brengen tegen lagere kosten produceren en vormen de zogenoemde lagelonenlanden. Doordat de levenscyclus van producten korter is wordt goedkoop produceren belangrijker om de winst zo hoog mogelijk te krijgen of te houden. Voorbeeld van een joint venture is het samengaan van Novartis en AstraZeneca in Syngenta Seeds. Voorbeeld van een overname is Delta Lloyd dat OHRA heeft overgenomen. Voorbeeld van een samenwerkingsverband is Flora Holland, waarbinnen zes veilingen met elkaar samen werken.

Het totaalmarktaandeel van de vier grootste aanbieders, de C4-index, wordt steeds hoger, meer dan 50%. Door verzadiging binnen de markt, opvolgingsproblematiek en verval van wettelijke rayonbescherming wordt deze schaalvergroting mogelijk. Ook voeren sommige bedrijven een multimerkbeleid. Dat wil zeggen dat een dealer bijvoorbeeld meerdere merken auto’s verkoopt. Op elk niveau van producent tot groothandel of retailer probeert men grip op de markt te krijgen.

1 Kostenverlaging: Door schaalvergroting profiteert men van schaalvoordelen en kan men naast verdere groei rekenen op kostenverlaging en versterking van de markt- en/of machtspositie. Wanneer twee ondernemingen samenwerken, kan door samenvoeging van elkaar geheel of gedeeltelijk overlappende productassortimenten efficiënter gewerkt worden. Budgetten voor reclame, onderzoek en ontwikkeling kunnen omlaag, omdat er minder mensen nodig zijn voor hetzelfde werk.

2 Versterking van de markt en/of machtspositite: Door het bundelen van orders kan een supermarktketen of inkoopcombinatie rechtstreeks bij de fabrikanten bestellen en daardoor gunstige leverings- en betalingsvoorwaarden afspreken. Zij hebben immers een veel grotere machtspositie dan bijvoorbeeld een buurtwinkel.

Afnemers en leveranciers hebben tegenwoordig meer kennis door internet en de globalisering. Regionale prijsverschillen zullen eenzelfde prijs worden wanneer leveranciers hun product aan multinationale afnemers willen verkopen. Onderhandelingen op centraal niveau kunnen verstrekkende gevolgen hebben voor lokale verkooporganisaties. Wanneer de detailhandel grootschaliger wordt en zelf kennis en inzicht verkrijgt in de markt en directe levering rendabel wordt ligt het voor de hand de importeur of groothandel hier tussenuit te halen. Is er dan nog een toekomst voor de groothandel weggelegd? Of is zij verworden tot dozenschuiver zonder waarde toevoeging? Wanneer de groothandel weet mee te groeien met de internationale klant weet hij precies wat er speelt tussen de verschillende partijen in de bedrijfskolom. Hij kan dan de rol van ketenregisseur op zich nemen. In deze rol doet hij wat nodig is op elk gewenst tijdstip en levert een compleet assortiment tegen relatief de goedkoopste prijzen voor alle producten en diensten aan het desbetreffende bedrijf.

Door veranderingen in bijvoorbeeld de technische sector blijft het bestaansrecht van de groothandel gewaarborgd. OEM original equipment manufacturer betreft eindafnemers. Zij trekken zich terug en hanteren een back-to-corebusiness. OES original equipment supplier betreft materiaalvoorziening en levering van componenten en MRO-activiteiten houdt service van onderhoud en reparatie in.

1.2.3 De veeleisende afnemers

De particuliere en zakelijke afnemer is in tien jaar tijd erg veranderd. De particuliere afnemer of consument is zelfstandiger geworden in het maken van beslissingen en doet tegenwoordig meer rationele aankopen. Hij wil reële productinformatie en is minder merk- en winkeltrouw als hem dat beter uit komt qua prijs-kwaliteitverhouding van het product dat hij wil. De particuliere afnemer is minder geduldig en daardoor minder voorspelbaar. Hij wil vooral nieuwe producten met het oog op plezier beleven. Bovendien heeft hij de keuze om via meerdere verkoopkanalen aan het product te komen, bijvoorbeeld online. De winkel of showroom dient dan meer als oriëntatiebron. Om de veeleisende en mondige klant goed van dienst te kunnen zijn wordt de nodige flexibiliteit en verkoopvaardigheid van het verkopende personeel verwacht.

De zakelijke afnemer stelt hoge eisen aan de leverancier. Op basis van rationele argumenten, samenwerking en machtspositie wordt een keuze gemaakt welk (merk)product wel/niet in de winkel komt. De zakelijke afnemer (detailhandel) wil bijvoorbeeld dat een merkproduct vaker geleverd wordt om te voorkomen dat hij uitverkocht raakt. Hij houdt de eigen voorraden minimaal, want ruimte voor voorraden kost geld en ruimte voor verschillende producten levert geld op. Door in een vroeg stadium samen te werken met de accountmanager kan een product op de markt worden gebracht dat optimaal past in het schap van de winkel en/of in een efficiënt logistiek systeem en/of interessante winst opleveren voor zowel de fabrikant als de detailhandel. Zo wordt de concurrentie de loef af gestoken.

Uitbesteding (outsourcing) van het fabriceren van producten en productonderdelen aan andere ondernemingen vindt steeds vaker plaats. Redenen hiervoor zijn:

• Het ontstaan van een meer flexibele situatie voor de uitbesteder. Deze hoeft geen grote investeringen in producteenheden meer te doen. Er komt een verschuiving van constante naar variabele kosten. Door deze onderling te verdelen en zo te verlagen spreid men het risico.

• Door grotere expertise bij het bedrijf dat het overneemt is er een kortere ontwikkelingstijd en daardoor een lagere kostprijs en er wordt van de nieuwste technologieën gebruik gemaakt.

• De uitbesteder zelf richt zich meer op haar corebusiness namelijk de distributie en verkoop van de producten of diensten.

Een verkoopteam van verkopers, technische en andere experts wordt ook wel een PSU of problem solving unit genoemd. Doordat afnemers het voor het kiezen hebben nemen hun eisen toe. Het aanbod is groter dan de vraag. Dit noemen ze ook wel een buyers market. Afnemers willen een product van Mercedes kwaliteit tegen de lage kosten van een Zeemanprijs met een ‘tailor made escortdamesservice’.

1.2.4 De toeleveranciers

De fabrikant is de toeleverancier. De afnemer en de toeleverancier hebben een afhankelijkheidsrelatie. Voor continuïteit tussen vraag en aanbod is het van belang dat de verkopende partij snel en efficiënt op de technologische ontwikkelingen kan inspelen. Door nauwe samenwerking/co-makership van een toeleverancier en uitbesteder vanaf de productontwikkeling tot en met de fabricage van het product/ productsysteem heeft men lagere kosten en kortere ontwikkelingstijden van fabricage of bouwkosten. De accountmanager dient over de nodige psychologische kennis te beschikken, omdat irrationele aspecten meespelen in samenwerkingsverbanden tussen mensen onderling en hij de juiste balans hierin moet zien te vinden wil de samenwerking vruchtbaar blijven. Door inleving in de gedachtewereld en bedrijfssituatie van de inkoper en er rekening mee te houden dat hij niet alleen beslist, maar onderdeel uitmaakt van een decision making unit (DMU) kan een accountmanager hier adequaat op inspelen.

1.2.5 Brancheorganisaties en publieksgroepen

Brancheorganisaties hebben een grotere invloed op de macro-omgeving dan individuele organisaties. Zij opereren op nationaal niveau en komen op voor de belangen van de aangesloten leden. Ze zijn vaak ook weer aangesloten bij overkoepelende organisaties op Europees of mondiaal niveau. Afspraken tussen overheid en bedrijfsleven worden een convenant of herenakkoord genoemd. Door geregeld overleg en door gecoördineerde lobbyactiviteiten oefenen brancheorganisaties invloed op de wetgeving uit. De tabaksindustrie is daarvan een goed voorbeeld. Wanneer brancheorganisaties zichzelf beperkingen opleggen is dit uit zelfbehoud, om grotere beperkingen van de overheid te voorkomen. De Stichting Reclame Code is een zelfreguleringsorgaan van producenten- en consumentenorganisaties. Zij bepaalt of een organisatie misleidende verkoopinformatie geeft. Deze verkoopinformatie valt onder de verantwoording van de salesmanager. Publieksgroepen kunnen veel invloed uitoefenen op een organisatie en bestaan bijvoorbeeld uit direct omwonenden van het bedrijf, afnemers, financiers, vakpers, maar ook belangenverenigingen als Stichting Woekerpolis en Leaseverlies, die particulieren juridische hulp verlenen, kunnen veel invloed uitoefenen. Een goede samenwerking met deze partijen is dus wenselijk.

1.3 Ontwikkelingen en trends in de externe omgeving op macroniveau

De dynamiek in de macro-omgeving is trager dan die in de meso-omgeving. Macrofactoren overlappen en beïnvloeden elkaar onderling op regionaal, nationaal en unie niveau. Politiek-monetair beleid van de EU en de NAFTA (regio van Noord-Amerika) bijvoorbeeld heeft invloed op de economische groei. Dit vraagt een alerte houding, omdat situaties binnen landen van het ene op het andere moment kunnen wijzigen door weersomstandigheden, verandering van het politieke klimaat, enz. Aan de hand van demografische, economische, politiek-juridische, ecologische, volksgezondheids- en ethische, sociaal-culturele en technologische aspecten (DEPEST) worden de macrofactoren besproken.

1.3.1 Demografische aspecten

Hier wordt bevolkingsomvang, leeftijdsopbouw, samenstelling en omvang van huishoudens mee bedoeld. In West-Europa zien we sterke vergrijzing, maar de ouderen van nu zijn vitaler, koopkrachtiger en mobieler. Reisorganisaties, verzekerings- en gezondheidsbranche profiteren hiervan. Ontgroening leidt tot verkleining van markten op het gebied van schoolboeken en kinderkleding. Gezinnen zijn kleiner in omvang en het aantal 1- en 2-persoonshuishoudens is de laatste 25 jaar verdubbeld. Dit leidt tot een grotere verkoop van koelkasten, wasmachines, telefoons, enz. Ook stijgt daarmee de additionele vraag van bepaalde producten: in een zelfde huishouden wil men bijvoorbeeld nog een tweede of derde telefoon of televisie of computer. Economische en sociaal-culturele aspecten versterken of verzwakken de demografische variabelen. Demografische aspecten gelden zowel voor particulieren als organisaties uit primaire, secundaire, tertiaire en quartaire sector.

1.3.2 Economische aspecten

De economische conjunctuur is het spel tussen vraag en aanbod. Er is groei, stabilisatie of terugloop. Stabilisatie en terugloop hebben een negatieve invloed op de marktgrootte. De vraag van producten wordt beïnvloed door het besteedbaar inkomen, inflatie, prijspeil van producten en diensten, inkomensverdeling en consumentenvertrouwen. De afnemer/consument kan een product aanschaffen of aanschaf uitstellen of overgaan tot de aanschaf van een zelfde, maar goedkoper product (substituut). Vermindering van de vraag vergroot de concurrentie tussen bedrijfstakken. Dit heeft invloed op de levering (afzet), prijsvorming en het geplande resultaat van de verkoop. Zodra de vraag naar het eindproduct procentueel stijgt, neemt de vraag naar grondstoffen en halffabricaten (=afgeleide vraag) sterk toe. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook. De economische conjunctuur wordt beïnvloed door de overheid door middel van rente, subsidies, accijnzen en belastingen. Hiermee probeert de overheid de economie te stimuleren of juist af te remmen. Voorzichtigheid is geboden, want elk voordeel heeft zijn nadeel. Het doel is om economische stagnatie te voorkomen. De producent vindt dat de efficiëntie en effectiviteit voortdurend beter kan of verbeterd moet worden. Verlaging van de kosten door bijvoorbeeld reorganisatie komen dan ook steeds vaker voor in perioden van economische groei vanwege de sterke internationalisatie van het bedrijfsleven. Toeleveranciers bestuderen voortdurend hun klanten en stellen zich de vraag: wat zijn de voordelen van mijn product voor de klant? De stelregel van verkoop moet zijn dat trouwe klanten worden beloond door het product op basis van betere condities te krijgen dan de incidentele koper. Economische ontwikkelingen leiden tot een hogere of lagere uitgave. Veranderingen in het besteedbaar inkomen beïnvloedt de hele bedrijfskolom al verschilt de impact hiervan per product. Noodzakelijke producten zoals levensmiddelen gaan voor luxeartikelen. Wanneer een particulier/consument vertrouwen heeft in de toekomst is hij weer bereid tot grotere uitgaven.

1.3.3 Politiek-juridische aspecten

Dit betreft de invloed van de overheid op het niveau van branches of nog grotere verbanden. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen een voorwaardenscheppende overheid en een voorwaarden stellende overheid. Door middel van het heffen van belastingen, accijnzen en subsidies wordt het besteedbaar inkomen bepaald. De voorwaarden scheppende overheid probeert op de volgende manieren de economie te stimuleren of te stroomlijnen:

• prijsverhoging door middel van accijnsverhoging. Dit heeft tijdelijk een daling van het verbruik/gebruik tot gevolg.

• beïnvloeding van de prijsvorming als het gaat om brandstoffen, energie en alcohol.

• ingrijpen bij grote prijsverschillen tussen de Europese landen en deze harmoniseren. De overheid stimuleert dan de parallelle import. Dit betreft de distributie van producten via andere wegen dan die de fabrikant voor ogen had.

Zelfregulerende maatregelen bij terugtrekkende/voorwaarden scheppende overheid zijn o.a.:

• overkoepelende organisaties nemen de taak op zich om zelf tot oplossingen te komen. Pas wanneer zij er niet uit komen wordt de formele wetgeving erbij betrokken (Prijzenwet; betreft prijsstelling, prijsaanduiding goederen).

• stijgende beurskoersen en consumentenvertrouwen beïnvloeden de vraag naar een product positief.

De voorwaarden stellende overheid maakt regels om mensen te beschermen. Dit kan onder andere gaan om:

• de wet productaansprakelijkheid;

• warenwetten, deze kunnen verschillen per land;

• voorschriften ten aanzien van verpakkingsmateriaal, zoals productinformatie en taal;
  - de wet economische mededinging in Nederland, EU en VS. Het betreft hier het verbod op concurrentie beperkende afspraken, zoals prijsafspraken tussen aanbieders.

Het hangt van de wet af of deze directe dan wel indirecte invloed op de verkoop heeft. Prijsverschillen door wijziging in waarden tussen valuta is voor standaardproducten soms nadelig, maar heeft geen invloed op de verkoop van hightechproducten.

1.3.4 Ecologische, volksgezondheids- en ethische aspecten

Door ons eigen handelen, kan de verkoop van producten op korte of lange termijn negatief beïnvloed worden. Dit houdt in dat wanneer een onderneming of haar producten niet voldoen aan ecologische-, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), volksgezondheids- en ethische aspecten, afnemers zich massaal van het product kunnen afkeren. Dit gebeurd inconsequent en is dus niet te voorspellen, maar wanneer het gebeurd is de impact groot.

Voorbeeld 1: Bij het bedrijf Nutricia waren een aantal jaren geleden sporen van een reinigingsmiddel in de babyvoeding ontdekt. Door adequaat optreden van de accountmanagers bij hun klanten en de goede reputatie en relatie die het merk Nutricia had is de schade beperkt gebleven. Voorbeeld 2: Karl Lagerfield liet Claudia Schiffer een avondjurk met een Arabisch liefdesgedicht presenteren, dacht hij. Het bleek echter om een tekst uit de Koran te gaan en er ontstond protest onder de Moslims. Karl Lagerfield bood zijn excuses aan en liet alle jurken vernietigen om het zo weer recht te zetten.

Het voorgaande toont aan dat wanneer het gaat om zaken die mensen direct raken, zoals kinderen of ethiek er doorgaans fel gereageerd wordt vanuit de maatschappij. Ook huisdieren, gezondheid en zaken die onze financiële situatie betreffen kunnen rekenen op massale actie indien nodig. Door op den duur zoveel feeling te krijgen met de maatschappij kan een onderneming gericht zaken doen en zorgvuldig handelen indien ze met delicate onderwerpen te maken krijgt. Voor internationaal opererende organisaties is het noodzakelijk om voor hun commerciële medewerkers een gedragslijn te ontwikkelen over zaken doen met andere landen. Dit betreft landen waar corruptie gebruikelijk is, kinderarbeid voorkomt, onduidelijkheid is over kwaliteitscontrole en het namaken van gepatenteerde producten. Zeker van beursgenoteerde internationale ondernemingen wordt een proactief beleid hierin verwacht. Organisaties die actief omgaan met maatschappelijke, ethische en milieuvraagstukken leveren aantoonbaar betere winstcijfers.

1.3.5 Sociaal-culturele aspecten
Opvattingen en veranderingen van groepen en individuen in de maatschappij zijn voortdurend in beweging. Men kan hier denken aan verandering in de onderlinge verhoudingen, de vergaderstijl, sfeer en zakelijkheid. Mede doordat vrouwen zich steeds meer profileren en tot hogere posities weten door te dringen zijn zij een serieuze partij om rekening mee te houden en een voorbeeld voor vrouwen op lagere posities. Ook de komst van het internet brengt verandering met zich mee. Internet heeft grote invloed op ons informatie, communicatie en koopgedrag. Zowel tussen particulieren als tussen business to businessrelaties (B2B). Wanneer een salesmanager wil verkopen dient hij grondig vooronderzoek te doen. Kennis van en respect voor de cultuur worden overal ter wereld hoog gewaardeerd en kan de doorslag geven bij onderhandelingen en het afsluiten van transacties. Dit betekend ook dat wanneer een Nederlandse onderneming een vestiging heeft in België daar het beste een Belgische vertegenwoordiger kan werken .

1.3.6 Technologische aspecten
De tijd tussen ontdekkingen wordt steeds korter. Er is een stortvloed aan nieuwe technologieën en hun toepassing wordt steeds groter. Nadeel is dat de investering in kortere tijd moet worden terug verdiend. Hoe sneller de ontwikkelingen, hoe moeilijker voor een onderneming om hun voorsprong op de concurrent te behouden. Het hangt van de professionaliteit van de salesmanager af of hij met zijn team een winstgevende positie in de markt weet te bewerkstelligen. Strategie en bedrijfsprocessen veranderen en het is een uitdaging om deze meer op elkaar te laten aansluiten. Een goede ondernemingsstrategie of Customer relationship management (CRM) is belangrijk voor elke organisatie, maar vooral bij e-business. Door e-business worden bedrijfsprocessen op elektronische wijze uitgevoerd en ondersteund. De klant stelt zelf de factuur op door middel van e-billing en het bedrijf controleert. Door het gebruik van nieuwe technologieën vind een verschuiving plaats van aanbod- naar ontvanger- gestuurd. Voor een onderneming betekent dit een verandering in benadering van de verkoop. In plaats van allerlei producten te produceren en aan te bieden (supply chain) gaat de onderneming pas produceren als het product verkocht is (demand chain). De klant neemt daarbij het initiatief en wil zeven dagen per week, 24 uur per dag geholpen worden. Tegelijkertijd is de verkoper alleen welkom als de klant dit wil. Online technologieën kunnen door de salesmanager geïntroduceerd worden om de klantwaarde effectiever te bevorderen. Door precies te weten wat de klant wil, hoe hij denkt en leeft wordt het winkelen een stuk aantrekkelijker gemaakt (customer market).

Radio Frequency Identification (RFID) en smartphone hebben grote invloed op ons zoek- en koop gedrag. RFID maakt tracking en tracing, opslag van productinformatie en logistieke gegevens, zelfscanning en diefstalbeveiliging mogelijk, maar het is nog erg privacygevoelig. Elektronisch met elkaar geïntegreerde partijen in een bedrijfskolom of connected economy is volgens Vonk mogelijk indien een organisatie eerst vijf fasen door loopt:
1) informatie van organisatie op website;
2) transacties vinden plaats via internet;
3) organisatie is intensief online: door afstemming van IT-systemen worden tijd bespaard en fouten gereduceerd, want er is geen dubbele informatie meer;
4) organisaties wisselen onderling informatie uit;
5) organisaties schuiven bedrijfsprocessen in elkaar en verrekenen de kosten (onderling).

Markt- en technologie-, evolutiematrix:
Markt + technologie langzaam: calm waters
Markt langzaam + technologie snel: technologie leidt
Markt + technologie snel: rough waters
Markt snel + technologie langzaam: markt leidt

1.4 Kansen en bedreigingen uit de externe omgeving
Van de salesmanager wordt verwacht dat hij zich bewust is van kansen en bedreigingen voor zijn organisatie in de externe omgeving. Tien punten die gedrag van de salesorganisatie sturen:
1) alertheid
2) dynamische concurrentie
3) heldere toekomstvisie
4) investeren om veranderingen op tijd waar te kunnen nemen
5) juiste inschatting toekomst
6) lef
7) focus op bestaande winstgevende klanten (klantretentie)
8) intensief verdiepen in de klant
9) overleggen en stimuleren van collegae
10) ‘high performers’ mentaliteit

1.5 Samenspel van Verkoop en Marketing en de rol van de salesmanager
Het resultaat van Verkoop hangt af van de waarde die Verkoop voor de klanten schept. Bijvoorbeeld in de B2B sectoren waar veel ‘maatwerk klanten’ zijn.

1.5.1 Het doel van Verkoop en Marketing
Er zijn vier soorten relaties tussen Verkoop en Marketing, volgens Kotler:

1 undefined: Marketing en Verkoop werken onafhankelijk van elkaar en hebben geen onderlinge communicatie over elkaars werkzaamheden. Er is alleen bij conflicten ad hoc overleg.
2 defined: Marketing en Verkoop werken samen op basis van afspraken, taken en afgebakende processen. Deze ‘klassieke’ vorm komt voor in traditionele markten.
3 aligned: De afbakening tussen de werkzaamheden van Marketing en Verkoop is flexibel. Er is een gezamenlijke planning en overleg over belangrijke producten, klanten, marketing en verkoopstrategie. Deze vorm is geschikt voor een meer dynamische markt.
4 integrated: Er zijn geen grenzen tussen Marketing en Verkoop. Ze hebben een gezamenlijke focus op vastgestelde strategieën en toekomstgerichte taken en delen verantwoordelijkheden en beloningen voor het behalen van targets. Deze vorm is het meest geschikt bij ‘rough waters’ markten.

Een strategie waarbij de klant als uitgangspunt wordt genomen noemt men klantenstrategie. De hele onderneming wordt hierop aangepast zodat de strategie zo ambitieus mogelijk kan worden uitgevoerd. Er zijn drie fundamentele redenen voor klanten om een leverancier trouw te blijven:

1. a) meer voordelen en hogere waarden voor de klant;
   b) switchen naar de concurrent is substantieel duurder;

2. het (merk)product is sterker en betrouwbaar;

3. de klantrelatie wordt voorop gesteld.

De klantwaarde of customer equity bestaat uit drie customer drivers (equities) die leiden tot drie drivers voor de leverancier. Door juiste invulling van relevante behoeften voor de klant ontstaat de value proposition. Men dient rekening te houden met economische, functionele en psychologische behoeften. Marketing speelt hierin een belangrijke rol (B2C). Deze drie drivers zijn onderling verbonden en beïnvloeden elkaar. De leverancier die de hoogste waarde voor de klant genereert is de ‘winner’ in zijn bedrijfstak. In markten als B2B, B2R en B2G is dit de taak van Verkoop en vooral van de accountmanager of het projectteam. Het gaat erom de behoeften te vertalen in oplossingen. Klantoriëntatie is een interdisciplinair en dynamisch proces dat door veranderingen in de externe omgeving continu aangepast en verbeterd moet worden wil de verkoper de klanten de juiste producten kunnen presenteren en verkopen. De salesmanager weet dat 1% hogere klantretentie (=klantentrouw) een 4 tot 5% hogere bedrijfswinst en of Customer Lifetime Value (CLV) inhoud.

Functies van interne communicatie zijn onder andere: smeerfunctie, commitmentfunctie en procesfunctie. Wanneer Verkoop en Marketing goed samenwerken en de interne communicatie goed is ontstaat het hoogste win-winresultaat tussen klant en leverancier. In een klant georiënteerde organisatie is Marketing een mentaliteit onder alle medewerkers binnen de organisatie geworden. Marketing is dan coördinerend, werk voorbereidend en alert. Met als doel de Verkoop effectiever en efficiënter dan de directe concurrenten te laten zijn.

Interne benchmark gaat over inzicht in de levensvatbaarheid van organisaties van een internationaal bedrijf.

1.5.2 De rol van de salesmanager
Flexibiliteit, efficiëntie en effectiviteit van de klant moeten worden vergroot. Algemene verkoopmethoden zoals direct writing en e-commerce vallen onder de nonpersonal sellingmethoden.

Salesmanagement omvat alle activiteiten, persoonlijke en niet-persoonlijke om de geplande verkoopdoelstelling van de organisatie in een bepaalde periode te verwerkelijken waarbij de verkopende partij steeds alert dient te blijven. De salesmanager beschikt over talent, innovatievermogen en leiderschap. Hij is verantwoordelijk voor zijn team en wordt beoordeeld op basis van de behaalde resultaten. Is hij in staat de onderneming bij specifiek daarvoor geselecteerde klanten onderscheidend en duurzaam te positioneren?

Van de salesmanager worden verschillende competenties verwacht, namelijk:

• ‘inside out’ - competenties: proactief en sterke interne ‘drive’ om klanten (nog) beter tegemoet te komen.

• ‘outside in’ – competenties: stellen hem in staat de markt te doorgronden. Analyseren klant, inzicht concurrente/markt, prognose verkoopkansen.

• spanningscompetenties: nodig om inside-out en out-side in competenties te integreren. Ze hebben o.a. betrekking op inzicht, samenwerken, enthousiasmeren, verbanden zien, binden, leiderschap en besluitvorming. De hoofdtaken van verkoop zijn informatiemanagement, planning, genereren, service bieden en professionaliteit. Het uiteindelijke doel van de salesmanager is realisatie van de klantwaarde. Zie www.sixsigma.nl voor oefeningen.

Hoofdstuk 2 Strategische verkoopplanning

De kaders voor Verkoop worden bepaald door de organisatiestrategieën en -doelstellingen. Wat er van Verkoop wordt verwacht en hoe dit moet worden uitgevoerd valt hier ook onder.

2.1 Van ondernemingsbeleid tot verkoopbeleid
De manier waarop de onderneming is georganiseerd heeft grote invloed op het verkoopbeleid. Kleinere organisaties richten hun activiteiten op een doelgroep van klanten of markt. Grotere organisaties richten zich op meer markten of segmenten met meerdere merken, producten of productengroepen in verschillende landen. Er zijn vier opeenvolgende strategische planningsniveaus binnen een onderneming te onderscheiden:

1. ondernemingsniveau: betreft de hele organisatie en omvat het assortiment dat door de onderneming op verschillende markten wordt aangeboden.

2. SBU- niveau: SBU betekent strategische businessunit: hier ligt de focus op verwante PMTC’s, dat wil zeggen probleem oplossingen, marktsegmenten en technologiecombinaties. SBU’s zijn rond PMTC’s georganiseerd. Op SBU- niveau kunnen verschillende problemen (P) bij verschillende marktdoelgroepen (M) met diverse technologieën (T) worden opgelost. Een SBU heeft een eigen strategisch profiel, is winstverantwoordelijk en heeft de beschikking over budgetten. Er functioneert een zelfstandig management met functionele disciplines. Een SBU is groot genoeg om de aandacht van het concernmanagement af te dwingen. Unilever heeft SBU’s rond productgroepen, bijvoorbeeld: voeding, persoonlijke verzorging en huishoudelijke verzorging vormen samen een SBU. AkzoNobel is een multinational, de SBU’s worden regionaal georganiseerd: Europa, Amerika, Azië vormen dan ieder een SBU of worden verder opgesplitst (Europa: Continentaal Europa, Noord-Oost Europa, VK, Ierland en Zuid Afrika) afhankelijk van de grote van de afzetmarkt. Divisies zijn een verzameling van onderling verwante SBU’s. Van verf zijn er door uiteenlopende toepassingen en afnemers verschillende SBU’s die samen onder de divisie verven vallen. Doel van deze bundeling is het vergroten van de doelgerichtheid van het concern.

3. marketingniveau: hier ligt de focus op markten, segmenten en doelgroepen. Dit is het niveau van de concrete producten of diensten die aangeboden worden in een bepaalde markt of segment. Het kan gaan om een PM-combinatie, een product marktcombinatie van Otrivin producten voor baby’s, jonge en oudere kinderen en volwassenen. Marketing houdt zich primair bezig met het in kaart brengen van markten/marktsegmenten, zichtbaar maken van doelgroepenbehoeften en formuleren van optimale productgroepen. In het MKB wordt de marketingfunctie onder gebracht bij Verkoop.

4. verkoopniveau: hier ligt de focus op klanten. De detailhandel wordt ingezet om grote groepen consumenten te bevoorraden. De afdeling Verkoop bewerkt de detailhandel/ tussenhandel/ grossier/ groothandel, want deze heeft weer andere behoeften dan de consument.

Straight rebuy is routinematig koopgedrag van een zakelijk product. Modified rebuy is een iets gewijzigd product of zelfde product van een andere leverancier.

Transactiegericht verkopen
Dit is een vorm van traditionele verkoop waarbij de verkoper orders binnen haalt zonder daarbij op een lange termijnrelatie aan te sturen.

Systeemverkoop
System selling betreft het geheel van activiteiten dat ingezet wordt om een bepaald systeem te verkopen en te laten functioneren. Door het eenvoudige product te vervangen door het uitgebreide product, inclusief levering, installatie, garantie en service blijft de fabrikant een behoorlijke invloed houden. Het gaat hier om high-end-producten (complexe producten) inclusief maintenance, repair & operations or overhaul (MRO) die voor de koper van belang zijn en waarbij hogere eisen aan het functioneren worden gesteld. Bij new task producten gaat het om nieuwe systemen met een degelijk zoek- en koopproces.

Teamselling
Betreft een team dat bij de verkoop betrokken is en dat bestaat uit personen van verschillende afdelingen, met verschillende functies en verantwoordelijkheden. Dit kan gaan om contact met de aanbieder tot contact met zowel de klant als de dienstverlener.

Accountmanagement
Accountmanagement is een commerciële benadering gericht op grote zakelijke klanten en op retailklanten die beslissingen nemen over hun filialen of winkels op het hoofdkantoor. De accountmanager is verantwoordelijk voor het accountbeleid en de coördinator van interne activiteiten die betrekking hebben op een groot account. De accountmanager werkt samen met de productmanager en de salesmanager.

Strategische relatie
Een duurzame relatie is aantrekkelijk voor klant en aanbieder. Er zijn verschillende vormen mogelijk: 1) een alliantie met de concurrentie: voor productontwikkeling en onderzoek, 2) afspraken over verkoop: de ene onderneming verkoopt in EU de ander in de VS en 3) grote projecten naast een alliantie van concurrenten, aannemers en engineeringsbureaus.

Het doel is om de risico’s te reduceren, een time to market te stimuleren en de kwaliteit en winstgevendheid te optimaliseren.

Managementkeuzes hebben grote invloed op de rol van Verkoop
Transactiegericht verkopen wil zeggen dat de verkoper alleen contact heeft met de inkoper = verwerving. Systeemgericht verkopen wil zeggen dat er een waardevolle combinatie plaats vindt tussen verkoop-verwerving, uitgaande-ingaande logistiek, technologieontwikkeling-technologieontwikkeling, verkoop-infrastructuur. Dit worden ook waardeketens genoemd. Indien de vele relaties in de eigen waardeketen optimaal zijn ontstaat er een win-winrelatie/synergie. Door verschillende individuele competenties aan elkaar te koppelen ontstaan uit een collectief van competenties capabilities. Het resultaat is een duurzaam concurrentievoordeel voor zowel de aanbieder als de afnemer. De toegevoegde waarden in bijvoorbeeld de zoek, oriëntatie- en communicatiefase zijn: 1) door middel van een brochure of advertentie komt men gemakkelijk aan transparante informatie offline en online, 2) flexibiliteit en probleemoplossend vermogen, 3) bereikbaarheid aanbieders, 4) informatie e.d. en 5) leverings- en betalingsvoorwaarden.

Toegevoegde waarden in de koopfase:

• overzicht van de levering door middel van levertijden, deelleveringen, correctheid leveringen;

• informatie over de status van de geplaatste order;

• specificatie procedures en e-facturering;

• installatie van het product, training en advies voor gebruikers over gebruik en onderhoud.

Toegevoegde waarden in de gebruiksfase:

• garantievoorwaarden;

• klantenservice/contactpersoon en informatie over klachtenafhandeling;

• MRO-activiteiten en procedure over onderhoud;

• informatie over innovatie.

Men kan de business scope uitbreiden op de P-as (=meer probleemoplossingen van de klant), de M-as (=meer marktsegmenten/buitenlandse markten tegelijk bedienen), T-as (=toevoegen van nieuwe productgroepen). Het doel is om te groeien. Het model van Ansoff kan hierbij als voorbeeld dienen:

• Bij bestaande markten + producten met weinig risico gaat men over tot uitbreiding van de P-as = marktpenetratie.

• Bij bestaande markten met weinig risico + nieuwe producten met veel risico kan de T-as worden uitgebreid = product(groep)ontwikkeling.

• Bij nieuwe markten met veel risico + bestaande producten met weinig risico kan men de M-as uitbreiden = markt(segment)ontwikkeling.

• Bij nieuwe markten + nieuwe producten met veel risico kan men tot uitbreiding van de M-as en T-as = risico spreiden overgaan.

De productlevenscyclus (PLC) wordt steeds korter. Het productassortiment bepaalt de inzet van de verkoopmiddelen (salesmix) door Verkoop. De BCG-matrix is op de PLC van toepassing.

• Wanneer de marktgroei hoog is en men bevindt zich in de groeifase vindt er een groei plaats van nieuwe en bestaande klanten (Stars).

• Wanneer de marktgroei hoog is en men bevindt zich in de introductiefase houdt men zich bezig met het verwerven van nieuwe klanten (Wild cats).

• Wanneer de marktgroei laag is en men bevindt zich in de verzadigingsfase richt men zich op het behoud van klanten (Cash cows).

• Wanneer de marktgroei laag is en men bevindt zich in de neergangsfase gaat men over tot het afstoten van verliesgevende klanten (Dogs)

Door gebruik te maken van de klantenpiramide kan Verkoop een overzichtelijk beleid van klantenmanagement voeren. 20% van de klanten genereren ¾ van de omzet. Dit zijn de topklanten en grote klanten. Door goed met kleine en middelgrote klanten om te gaan kunnen ze uitgroeien tot topklanten. Dit zijn de klanten die steeds weer terug komen (klantretentie). Wordt duidelijk dat er onder de kleine klanten niets te halen valt dient men niet verder te investeren en eventueel door te verwijzen naar de concurrent. Inactieve klanten, prospects en suspects leveren het bedrijf verlies of quitte op. De sales funnel of trechter is precies het omgekeerde van de klantenpiramide. Visueel laat de trechter duidelijk zien dat elke fase een cyclus van opeenvolgende belangrijke activiteiten is die elkaar in een logische volgorde versterken en daarmee de kans op succes vergroten.

Verkopende partij versus macht. De verkopende partij kan zijn macht niet afdwingen door zonder meer de beste prijs/product/service af te dwingen of een combinatie daarvan. Ook de klant heeft macht in geval van geen of nauwelijks onderscheidende producten of merken. Wanneer er meerdere aanbieders zijn, er geringe marktgroei is en een gebrek aan innovatie in de markt of een transparante markt (= voor iedereen).

Deze machtssituatie heeft grote invloed op de verkoopstrategie van de salesmanager. Porter (1999) onderscheid vijf krachten in zijn model:
1 toetreders: marktgroei (innovatie bepaald hoog/laag)
2 leveranciers: verkoper
3 afnemers: klant (offline, online)
4 concurrenten: veel/weinig aanbieders (promotie nodig?)
5 substituten: merkloos, maar vergelijkbaar

2.2 Van ondernemingsstrategie tot verkoopstrategie
Een ondernemingsstrategie toont aan met welke business scope (PMTC’s) een onderneming actief is en of deze in de toekomst zal worden uitgebreid. Op basis hiervan kan het management rekening houden met de gewenste posities en besluiten SBU’s te laten starten, groeien, handhaven of te oogsten. Dit gebeurd aan de hand van een portfolioanalyse. Naast de keuzes die vallen onder de business scope kiest een management voor een ondernemingsstrategie wanneer zij tot een concurrentiestrategie (Porter, 1999) of klantwaardestrategie (Treacy & Wiersema, 1995) besluit. De ondernemingsstrategie is net als de SBU-strategie een organisatiestrategie. MaBa-portfoliomodel wil zeggen marktaantrekkelijk en business aantrekkelijk.

2.2.1 Organisatiestrategieën: concurrentiestrategieën en klantwaardestrategieën
Dit is een strategie op ondernemings- en SBU-niveau. We onderscheiden de generieke concurrentiestrategieën van Porter en de klantwaardestrategieën van Treacy & Wiersma.

Porter; generieke concurrentiestrategieën
Elke onderneming dient één generieke concurrentiestrategie vast te stellen voor elk van haar SBU’s gekozen op basis van twee dimensies:
1) strategie gericht op overall kostenleiderschap of differentiatie;
2) beslissing nemen over de business scope: M-as is focus.

Overall kostenleiderschapstrategie
Overall houdt in dat de kosten per eenheid relatief het laagst zijn. Het is een agressieve manier om alle kostenelementen van goederen/diensten te drukken. Door de ‘cost drivers’ (kostenaanjagers) laag te houden kan men het verschil met de concurrent maken. Te denken valt aan het productieproces, transport van staal, huur van een winkelpand, face-to-face dienstverlening. Vooral in markten met vergelijkbare en bekende producten is het interessant om de kosten laag te houden. Zeker wanneer de afnemer geen prijs stelt op toegevoegde waarden.

Enkele kenmerken van overall kosten:

• ongedifferentieerde segmentatiestrategie

• focus op grote(re) klant

• standaardiseren van processen

• verkoopprijzen laag = penetratieprijszetting

• efficiency belonen met korting

• beperkt productieassortiment (snel en ondiep)

• schaalvoordelen zijn uitgangspunt

Deze strategie heeft de volgende consequenties voor Verkoop:

• kennis van productaanbod en prijzen van alle aanbieders

• selectie en bediening van grote(re) klanten

• op basis van efficiency verkopen door middel van afspraken/contracten

• op basis van volume en leveringsschema; schaalvoordeelkorting

• verbetering zoeken in manier van (e-) bestelling, logistiek en (e-) facturering

• internationale levering aan dochtervestiging

• kennis hebben van en ervaring met tender- en aanbestedingsprocedures. Dit komt veel voor bij routineproducten voor levering van B2G

Differentiatiestrategie
Deze strategieën zijn gebaseerd op segmenten die verschillen in prijs, service/ondersteuning, toegevoegde waarden, kwaliteit en design/functionaliteit, me-too-product. ‘Differentiation drivers’/ differentiatieaanjagers maken gebruik van die factoren die belangrijk zijn om toegevoegde waarden te creëren en zich daarmee van concurrenten te differentiëren. De volgende kenmerken kunnen worden onderscheiden: segmentatiestrategie (= gedifferentieerd), marktopsplitsing in segmenten, groot productassortiment (breed en diep), eigen marketingmix per segment of klantengroep, toegevoegde waarden kunnen leveren als dit op prijs gesteld wordt door klant/afnemer, activiteiten die geen toegevoegde waarden bieden volgens het principe van kostenleiderschap uitvoeren en toename van de kosten lager dan de marge voor toegevoegde waarden.

Deze strategie heeft de volgende consequenties voor Verkoop:

• grondige kennis van het brede en diepe aanbod van producten en prijzen van alle aanbieders.

• positionering (welk product voor welk segment/klant) van belangrijke concurrenten nauwkeurig bestuderen.

• hetzelfde geldt voor individuele B2B-klantbenadering en de invulling van hun salesmix.

• B2B of B2R- klanten adviseren met het oog op: category management toepassen in de verkooppunten van detaillisten, omloopsnelheid vergroten door het verstrekken van promotiemateriaal, geven van trainingen voor binnen- en buitendienst klant.

• samen met de klant brainstormen over het uitbreiden van nieuwe markten en zo concurrenten uitsluiten.

Focus kostleider- en focus differentiatiestrategie
De focusstrategie richt de aandacht op een enkele afnemersgroep, een segment of een specifieke geografische markt. Er zijn bij een focusstrategie een aantal varianten mogelijk:

• 1 product op 1 marktsegment (single segment concentration)

• 1 product op meerdere markten (product specialisation)

• meerdere producten op 1 markt (market specialisation)

• diverse producten voor specifieke klanten of klantengroep (selective specialisation/multi focus)

Nichemarketing is een uitdrukking voor focusstrategie. Focusstrategie maakt onderscheid tussen kostenfocus en differentiatiefocus. Strategisch profiel wil zeggen: een groep van ondernemingen met een specifieke ondernemingsstrategie en business scope is een strategische groep.

De vijf krachten van Porter betreft het consequent uitvoeren van de concurrentiestrategie die resulteert in afzwakking van mogelijke bedreigingen uitgevoerd door Verkoop: 1) huidige concurrentie, 2) nieuwe concurrentie, 3) onderhandelingsmacht van klant, 4) onderhandelings-macht van leverancier en 5) substituut.

Verkoop moet over uitgesproken competenties beschikken om specifieke niches of individuele klanten exclusief te bedienen om zo marktniches te veroveren. Nicheplayers zijn goedkoper dan overall kostenleider en beter dan differentiatiestrategie.

Klantwaardestrategieën van Treacy en Wiersema
Volgens dit model dient een onderneming in een van de drie klantenstrategieën uit te blinken en in de andere twee balans te vinden. Er zijn drie klantwaardestrategieën:

1 Operational excellence: voordeligste product: zowel qua prijs als inspanning, tijd en gemak om het product aan te schaffen en te verwerken blijven de kosten zo laag mogelijk.
2 Productleaderschip: beste product: innovatie staat centraal door middel van continue vernieuwing en verbetering van het product.
3 Customer Intimacy: beste dienstverlening: betrokken en langdurige relatie met de geselecteerde klant staat centraal. Er wordt maximaal tegemoet gekomen aan de behoeften en eigenschappen van deze klanten door het leveren van producten en diensten op maat (ontzorgen).

Het activiteitensysteem toont de behoefte gerichte of probleemoplossende verkoopmethode. Er worden vier verkoopmethoden onderscheiden:

1 Behoefte gericht: Welke behoefte heeft de klant?
2 Probleemoplossend: Welk probleem heeft de klant?
3 Procesgericht: Hoe denkt mijn klant? Ruilproces: proces tussen kopen – verkopen staat centraal.
4 Relatie-adviesgericht: Wat heeft mijn klant nodig? De behoeften en werkzaamheden van de klant zijn bekend bij de verkoper.

Operational excellence
De behoefte gerichte verkoopmethode vindt plaats tegen laagste of laagst waargenomen kosten. Is alleen mogelijk wanneer processen strak en centraal beheerst worden en gestandaardiseerd zijn.

Succesfactoren bij deze strategie zijn:

• gedetailleerde kennis van klanten in de onderneming

• platte organisatie

• standaard bedrijfssysteem

• concrete taken en verantwoordelijkheden

• efficiënt

• veel kennis en inzicht van transacties

• machinebureaucratie

Belangrijke klantbehoeften:

• continu de gunstigste verkoopprijzen

• kortste wachttijden

• laagste onderhoudskosten

• hoogste koopgemak

• eenduidige communicatie

Een flexibele organisatie kan een omvangrijke order snel uitvoeren. Wanneer een onderneming te maken heeft met spoedorders ontstaan er vaak problemen:

• toenemend aantal klachten

• deelleveringen

• kleine orders

• telefoon/ e-mail van klanten over leverdata, enz.

• nieuwe klanten vragen veel aandacht

• stijging in kosten/ruimere marges

Productleadership
Productleiderschap vereist creativiteit en succesvolle commercialisering van nieuwe producten en verbetering/vernieuwing van het productassortiment. De focus is gericht op productontwikkeling en hoge successcore bij introducties van nieuwe producten. Een continue innovatie maakt begerig naar meer (=emotie). De innovatie kan bij aanschaf misschien duur zijn, maar omdat de voordelen groter zijn verdient het zich op den duur terug.

Succesfactoren bij deze strategie zijn:

• gedetailleerde kennis van klanten

• resultaat en output gedreven

• het maken van fouten mag: het talent van enkelen wordt gestimuleerd en uitgebuit

• flexibele organisatie

• interdisciplinaire productontwikkelingsteams

• cultuur van scoren: innovatieve cultuur

• soepel functionerende projectteams

• ontwikkelingstijden zijn kort (time to market)

• exploiteren van kennis en creaties

• marktintroducties met sterke merken scoren hoog

Klantbehoefte:

• veel keuze

• klanten willen scoren met uitzonderlijke producten (ook B2B klanten)

• innovatieve klanten hebben vertrouwen

• status

• up-to-date willen zijn

• realisatie van toegevoegde waarden

• gunstige prijs-kwaliteitverhouding

Customer intimacy
Door het aanbod voortdurend aan te passen aan de wensen van de klant richt men zich op customer intimacy. Deze methode is gericht op marktniches en individuele klanten om zo een langdurige samenwerking te bevorderen. Hier is sprake van een partnership, van een relatie-adviesgerichte verkoopmethode.

Succesfactoren bij deze strategie zijn:

• gedetailleerde kennis van specifieke klant/klanten (market or customer sensing)

• selectie van klanten die expertise nodig hebben

• wederzijds gericht op een lange termijn relatie

• een compleet aanbod van dienstverlening kunnen leveren

• stimuleren van individuele talenten, onorthodoxe en flexibele denkers

• customer cult: de klant veranderen door hem op andere ideeën te brengen

• projectmanagement om problemen van klanten op te lossen= kenmerk van professionele organisatie

Klantbehoefte:

• complete oplossingen voor klanten leveren

• unieke ‘op maat’ oplossingen bieden

• oplossingen aanbieden met betrekking tot kosten en effectiviteit

• proactief meedenken en informeren van klanten

• dialoog voeren met het oog op win-winoplossingen

Dit betreft een hoge graad van dienstverlening. De klant vraagt en de onderneming biedt. Hiermee onderscheidt deze strategie zich van de andere twee. Doel is wel dat de kosten voor deze dienstverlening uiteindelijk leiden tot hogere winstbijdragen.

2.2.2 De betekenis van de organisatiestrategieën voor verkoop
De strategieën hebben veel invloed op Verkoop. Er worden hoge eisen aan Verkoop gesteld met als doel om de concurrentie achter zich te laten.

Van competenties naar concurrentievoordelen
Verkopers, accountmanagers en salesmanagers dienen over verkoopcompetenties te beschikken om de concurrent voor te kunnen blijven. Een set van competenties is een bekwaamheid, hier verkoopbekwaamheid. Wanneer er sprake is van een set van unieke bekwaamheden biedt dit duurzame concurrentievoordelen. Om deze duurzame concurrentie voor elkaar te krijgen dient men met andere disciplines binnen de onderneming samen te werken. De salesmanager speelt hierbij verschillende rollen.

De rol van de salesmanager als leider
De salesmanager is verantwoordelijk voor zijn team of te wel de verkooporganisatie. Deze bestaat uit binnen- en buitendienst. De leiderschapsrol van de (sales)manager is essentieel. Hij zorgt voor de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en het opdoen van de benodigde ervaring bij zijn team. Hij stimuleert en motiveert, begeleidt en evalueert zijn mensen. Grofweg zijn er twee manieren van leidinggeven te onderscheiden: MBO en MBE.

Management by objectives (MBO)
Deze vorm van leidinggeven wordt het meest gebruikt en is een geïntegreerd systeem van leidinggeven. De verkoopleider en zijn team stellen gezamenlijk de volgende zaken vast: de verkoopdoelstellingen, te leveren prestaties en werkwijze waarop doelstellingen worden waar gemaakt. Verantwoordelijkheden worden vastgesteld zodat ieder weet waar hij aan toe is en wat men wil bereiken. De salesmanager dient een goed inzicht te hebben in de vorderingen van zijn team en zo nodig bij te sturen als dit nodig is.

Management by exception (MBE)
Binnen duidelijk afgebakende beleidslijnen heeft men beperkte vrijheid van handelen. Bij beslissingen die de grenzen van deze bevoegdheden zullen overschrijden heeft men toestemming nodig van de desbetreffende leidinggevende. De grens tussen het gewone en uitzonderlijke moet voor het verkoopteam duidelijk zijn.

De rol van de salesmanager als manager
De salesmanager is de directe chef of lijnmanager en wordt zelf door zijn leidinggevende weer verantwoordelijk gehouden voor de realisatie van de financiële doelstellingen, het verkoopbeleid en het actief en pro-actief onderhouden van de interne en externe relaties. De salesmanager zal zijn verkoopstrategie binnen het management onderbouwen met redelijke argumenten aan de hand van de stappen van een verkoopplan. Dit verkoopplan bestaat uit de volgende tien stappen: 1) introductie, 2) Strategische context, 3) Verkoopdoelstellingen en drivers, 4) SWOT-analyse, 5) Verkoopstrategie, 6) Organisatie: structuur en veranderingsbereidheid, 7) Sturing en coaching op commercieel resultaat, 8) Best practice verkoopproces en toolkit, 9) Dynamisch actieplan: uitvoering, 10) Evaluatie en terugkoppeling.

2.2.3 De SWOT-analyse voor Verkoop en het keuzeproces voor strategische oplossingen
S = sterkten, W = zwakten, O = kansen en T = bedreigingen. Een goede SWOT-analyse bestaat uit vier stappen:

1 SWOT-lijst
2 Confrontatiematrix
3 Vaststelling van strategieonderwerpen
4 Kernprobleem

De confrontatiematrix is een kwadrant met de meest relevante combinaties of confrontaties voor Verkoop.

Vaststelling van strategische issues
De strategische issues worden in de vorm van een vraag gesteld. Er zijn kans-issues, dat wil zeggen kansen en sterkten- en probleem-issues, dat wil zeggen zwakten en bedreigingen.
Het kansveld = S – O
Het probleemveld = W – T
Het kernprobleem bestaat uit: oorzaak = W/T, gevolg = W en een conclusie

Opties benoemen en de beste optie kiezen
Aan de hand van drie eisen wordt een keuze gemaakt uit de volgende drie opties:

• Suitability eis: Wordt door deze optie het kernprobleem van Verkoop opgelost?
  Kunnen de zwakten worden opgelost en de bedreigingen tot een minimum beperkt worden?
  Maakt men optimaal gebruik van de sterkten en kansen?

• Feasibility eis: Kan de organisatie de optie eenvoudig uitvoeren? Liefst met de FOETSJE-factoren als leidraad: financieel, organisatorisch, economisch, technologisch, sociaal/strategisch, juridisch en ethisch

• Acceptability eis: Zal deze optie geaccepteerd worden door de aandeelhouders en het moederbedrijf?

Welke optie de beste keus is wordt bepaald aan de hand van het optie-evaluatiemodel. (zie website boek)

2.3 Van ondernemingsdoelstellingen tot verkoopdoelstellingen
Binnen de organisaties zelf worden op verschillende niveaus doelstellingen vastgelegd. Deze organisatiedoelstellingen bestaan uit:

1) Ondernemingsdoelstellingen;
2) SBU-doelstellingen;
3) Marketingdoelstellingen;
4) Verkoopdoelstellingen.

Van alle managers op elk niveau wordt verwacht dat ze een goed inzicht hebben in de doelstellingen en de daarbij behorende strategieën. De doelstellingen moeten aan SPURT of SMART voldoen:
S = specifiek
P = pretentieus
U = uitgekiend
R = realistisch
T = tijdsaanduiding

S = specific: specifiek
M = measurable: meetbaar
A = attainable: haalbaar
R = results-oriented: resultaat gericht
T = time-bounded: tijdschema

Ondernemingsdoelstellingen
De primaire doelstelling van elke organisatie is continuïteit. Bepaalde kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen zijn nodig om dit voortbestaan waar te maken:

• Efficiency doelstellingen

• Human-resource doelstellingen

• Koersaangevende doelstellingen

• Overige doelstellingen
   

Kwantitatieve doelstellingen zijn meetbaar en kunnen gaan over bijvoorbeeld omzetgroei. Kwalitatieve doelstellingen zijn voornemens en daardoor moeilijk meetbaar. Bijvoorbeeld: We willen dat de omzet bij deze klant groeit.

SBU-doelstellingen
Door de gekozen ondernemingsstrategieën liggen de SBU-doelstellingen grotendeels vast. Het betreft zaken als: omzet, winst/rendement, aandeel van nieuw product, omzetaandeel per land/regio en daarvan afgeleide doelstellingen. Per SBU wordt gekozen voor groei, handhaving, oogsten of afbouwen. SBU’s zijn zelfstandige planningsunits met eigen winstverantwoordelijk-heid en afzonderlijke strategische plannen die samen de doelstellingen van de organisatie vormen.

Marketingdoelstellingen
Deze worden ook wel product- of productgroepdoelstellingen genoemd. Marketingdoelstellingen vormen het totaal van de doelstellingen van de betreffende SBU:

• marktaandeel

• omzet, afzet en brutowinst

• brutowinst

• cumulatieve penetratie

• distributiepositie

• merkpositie per productgroep

• productklachten

Verkoopdoelstellingen
De verkoopdoelstellingen zijn primair op klanten gericht:

• per ABC-klantengroepen

• per verkoper en accountmanager

• beursdoelstellingen

• direct mail, teleselling (offline, online)

Commerciële balanced scorecard
De commerciële balanced scorecard is ontwikkeld door Kaplan en Norton (2001) en heeft als doel het concreet uitwerken van de visie en strategie van de organisatie en prestatieverhoging van de doelstellingen. Kritische succesfactoren en voorgestelde aanwijzingen of inschattingen beïnvloeden elkaar onderling. Er zijn vier aandachtsgebieden te onderscheiden:
1) Klantenperspectief
Bedrijfsperspectieven:
2) financiële
3) interne bedrijfsprocessen
4) lerend/ innoverend vermogen

Kritische succesfactoren
Kritische succesfactoren of KSF’s zijn beïnvloedbare factoren die bepalend zijn voor het succes en het voortbestaan van de organisatie. Toekomstgericht en specifiek en uniek wat betreft visie. Uit de strategische analyse (bijv. SWOT) en de gekozen concurrentiestrategie of klantwaardestrategie vloeit de identificatie van kritische succesfactoren. Vragen voor de organisatie: Waar gaat het in deze industrie over? Wat zijn de sterktes en zwaktes binnen mijn organisatie? Hoe willen we ons onderscheiden van concurrenten?

Prestatie-indicatoren
Dit zijn feitelijk de vertaalde doelen en visie van de kritische succesfactoren. Ze bieden meetpunten die een goed inzicht geven voor het succes of falen van een KSF en zijn gebaseerd op KSF’s, op verschillende manieren meetbaar met een aanvaardbare indicator voor de vier perspectieven en niet bepalend.

Hygiënische KSF’s
Betreffen de minimumeisen vanuit de markt gesteld. Analyse van de externe omgeving is van belang voor het voortbestaan van de organisatie. Ze zijn extern gericht.

Visionaire KSF’s
Betreffen scholing, ontwikkelen van creativiteit, verdieping van interne en externe klantrelaties. Visionaire KSF’s zijn van doorslaggevend belang voor het succes van een organisatie. Ze zijn van oorsprong intern gericht.

Doelstellingen en normen
Concrete normen en tussenliggende doelstellingen worden geformuleerd per prestatie-indicator waarbij een norm als streefwaarde wordt gebruikt (bijv. tijdsduur). Hierbij kan gebruik worden gemaakt van ervaring door middel van historische cijfers, industriegemiddelden en gegevens verkregen door middel van best practice score (=benchmarkonderzoek). Een integrale visie is het uitgangspunt. Sterkten en zwakten binnen sales worden zichtbaar gemaakt. Men begint hierbij op ondernemingsniveau en onderscheid de volgende vier werkgebieden of – perspectieven waar verbetering mogelijk is: 1) klantenperspectief, 2) perspectief met betrekking tot onze interne processen, 3) perspectief met betrekking tot ons leer- en innovatievermogen, 4) financieel perspectief.

Verkoop krijgt in toenemende mate te maken met de KSF klantenservice. Deze dienstverlening is er voor klanten voor, tijdens en na het verkoopproces om in positieve zin het verschil met de concurrent te maken.

Hoofdstuk 3 Salesprognose

Hoe zal de verkoop van onze producten lopen? (wat betreft periode, geografisch gebied, klant, winkelketen) Het maken van prognoses op basis van voorspellingen is een continu en ingewikkeld leerproces. Toch is zij zeker van nut vanwege de globalisering en grotere dynamiek in markten.

3.1 Doel en nut van verkoopprognoses
De salesmanager maakt budgetten voor zijn producten, klanten, verkoopmedewerkers, verkoopgebieden en landen waar verkocht wordt. Wanneer het om consumentenproducten gaat kan Verkoop met Marketing samenwerken, maar bij industriële producten is de salesmanager op zichzelf aangewezen. Het is al moeilijk om voorspellingen te doen en budgetten samen te stellen voor de periode van een jaar, laat staan voor een nog langere termijn. Bijvoorbeeld: In Japan is de markt van gadgets verzadigd en dalende. Bij jongeren is het substituut van de merkproducten nog wel in trek, maar een vulkaanuitbarsting doet de vraag naar deze luxe producten verder dalen. Tegelijkertijd bevindt de markt in China zich in een versnelde groeifase. In beide gevallen wordt van de salesmanager/Verkoop verwacht dat hij op basis van deze gegevens prognoses doet en budgetten vast stelt voor de komende jaren. In de tussentijd controleert hij maandelijks of per kwartaal de cijfers en herziet deze zo nodig met de realiteit/ situatie van dat moment. De totale vraag wordt afgeleid van de economische ontwikkeling, de prijs en de totale commerciële inspanningen van de sector. Het marktaandeel van een merk of product wordt vooral bepaald door de verkoopinspanning, de uitgebalanceerde reclame-inspanning en de productkwaliteit. Voor een organisatie is het van groot belang om de afzet, omzet, kosten en rendement te kunnen voorspellen.

Er zijn zes verschillende voorspellingsniveaus: 1) Onderneming, 2) SBU, 3) PMC, 4) per land/regio, 5) per team/verkoper en 6) per outlet (business to business=B2B).

Het verstrekken van informatie is bedoeld om onzekerheid over de toekomst te verkleinen en risico’s te reduceren. Betrouwbaarheid van de beschikbare gegevens hangt af van waar de prognose op gebaseerd is en de kennis en ervaring van de salesmanager als voorspeller. Het maken van voorspellingen is zinvol, omdat het de organisatie dwingt na te denken over mogelijke relaties/verbanden tussen de macro- en de meso-omgeving ten opzichte van de activiteiten van de organisatie en de gevolgen voor verkoop. Het maken van prognoses is een leerproces. Door kennis en ervaring neemt de kwaliteit toe in de loop der jaren.

Saffo (2007) heeft als leidraad voor effectieve (sales)prognose zes regels opgesteld:
1) Bepaal Cone of Uncertainty (=mate van onzekerheid) op basis van zoveel mogelijke factoren en focus vooral op factoren die onzeker zijn om zo onzekerheid te verminderen.
2) Bewustwording: de meeste veranderingen volgen een S-curve patroon, dat wil zeggen ze beginnen langzaam, groeien snel, groei neemt af, kracht neemt af.
3) Neem notie van ongebruikelijke factoren die tot nu toe ongewoon waren. Raadpleeg objectieve derden ter voorkoming van tunnelvisie.
4) Focus op ‘zachte’ informatie en laat intuïtie mee spelen. Door schriftelijk te onderbouwen wordt zichtbaar hoe de prognoses tot stand zijn gekomen. Wees terughoudend met het gebruik van feiten, meningen en modellen en ook kritisch in het onderscheiden van hypes en structurele ontwikkelingen.
5) Houdt rekening met de historie van de organisatie: door het verleden te onderzoeken op vergelijkbare patronen krijgt een voorspeller inzicht. Maar ook hier dient men zich er van bewust te zijn dat geen case of situatie exact hetzelfde is.
6) Voorspellingen zijn een momentopname en geven een idee of houvast van wat mogelijk is. Het is belangrijk om alert te blijven op kansen en risico’s. Door eerdere voorspellingen te evalueren en de omgeving te analyseren kunnen prognoses tussentijds bijgesteld worden. Een salesmanager houdt feeling met zijn klanten.

De leidraad van Saffo sluit aan bij het voorspellingsproces in par. 3.2. De kwaliteit van de genomen beslissingen is beter met dan zonder prognose ook als de afzetprognose niet wordt gehaald. De toepassingen van voorspellingen kunnen gebruikt worden voor afzet, omzet, kosten en resultaat. Fluctuaties in de conjunctuur hebben grote invloed op de vraag voor business to business (B2B), business to gouvernement (B2G) en business tot customer (B2C). Sales forecast betekent dat de verkoopprognose onderdeel uitmaakt van de jaarlijkse planningscyclus. Een definitieve prognose kan pas gemaakt worden op het moment dat bekend wordt met welke strategieën de organisatie op de ontwikkelingen in de externe omgeving wil reageren. Bij de rolling forecast verschuift de periode van globaal naar nauwkeurig. Eerst wordt een prognose van 3-5 jaar gemaakt waarbij gelet wordt op trends, daarna volgt een meer nauwkeurige prognose die op de korte termijn is gericht.

3.2 Het voorspellingsproces
Op basis van een acht stappenplan en met de regels van Saffo in gedachten wordt het voorspellingsproces uitgevoerd. Dit leidt tot een betrouwbare voorspelling.

Stap 1: Wat is het doel van de voorspelling?: Waarvoor is de voorspelling nodig, welke beslissingen moeten op basis van de voorspelling worden genomen?
 

Stap 2: Vaststellen van het niveau en product of dienst van voorspellen: Op basis van verschillende vraagniveaus kan de totale vraag naar een product of dienst worden voorspeld. Er zijn vier typen vragen die van algemene tot nauwkeurige omschrijving leiden: generiek = behoeftecategorie, primair = productklasse, secundair = productvorm en selectief = merk.
Afhankelijk van de beslissingen die op basis van de voorspellingen worden genomen is het nuttig voor de salesmanager om al dan niet gedetailleerd te voorspellen.
 

Stap 3: Vaststellen van de periode waarover moet worden voorspeld: Gaat het om een meerjarenplan voor een nieuw product, een voorspelling voor het komende jaar of een seizoensproduct? Een extreem voorbeeld van korte termijnprognose is vuurwerk of Elfstedentocht.
 

Stap 4: Bepalen van wijze van voorspellen: Stapsgewijs:

• Voorspellen macro-omgevingsontwikkelingen

• Voorspellen groei detailhandel/levensmiddelenbranche

• Voorspellen eigen verkoop per merk/merktype

• Voorspellen eigen verkoop per regio/klant
  Het hangt van de ervaring van de salesmanager af of hij goed zicht heeft op: hebben economische groei en consumentenvertrouwen invloed op de afzet van de producten/dienst? Crowd sourcing is kwalitatieve methode voor het verzamelen van informatie, ideeën, oplossingen: altijd informatie op relevantie beoordelen: voorspellen penetratie en samenhangende initiële vraag (type product, doel voorspellen en beschikbare gegevens bepaald wijze van voorspellen, vervangingsvraag, additionele vraag. (zie ev. Aant.over fast-moving consumergoods en verbruiks- en gebruiksgoederen)
   

Stap 5: Vaststellen en verzamelen van de benodigde gegevens: Informatiebronnen waaruit gegevens omtrent voorspellingen gehaald worden zijn marktonderzoek, sales- en marketinginformatie en de productlevenscyclus. Ook dient een salesmanager er alert op te zijn dat veel informatie eenvoudig is te verkrijgen en zijn buitendienst te motiveren om systematisch informatie van klanten en concurrentie te verzamelen en te rapporteren. Ook de administratie en verkoop binnendienst beschikken over bruikbare informatie. ‘Klant en market sensing’ wil zeggen kennis (informatie) vergaren/verzamelen om goede ‘sense making’ (verkoopbeleid) mogelijk te maken. Door klant sensing speelt de aanbieder grondig in op de belangrijke factoren die de kans op orders vergroot.

De OSKA-matrix onderscheid drie verschillende niveaus:
1 Bronnen uit de macro-omgeving
2 Bronnen uit de meso-omgeving
3 Bronnen uit de micro-omgeving
 

Van groot belang voor de voorspelling is een analyse van de productlevenscyclus (PLC). Daarbij valt te denken aan welke fase de productvorm zich bevindt, het merk, merkvariant. PLC verschilt per technologie, productvorm, merk.
 

Stap 6: Vatstellen van de voorspellingsmethode: Afhankelijk van:

• eisen die de organisatie/salesmanager stelt aan voorspellingen (betrouwbaarheid, b.v.)

• kennis, ervaring en persoonlijke voorkeur van de salesmanager die voorspellingen maakt

• kwaliteit en toegankelijkheid van kwalitatieve en kwantitatieve informatie

• tijdsverloop beschikbare gegevens
   

In de praktijk gebruikt een salesmanager vaak verschillende methoden om tot een redelijk betrouwbare voorspelling te komen.
 

Stap 7: Het maken van de voorspelling
 

Stap 8: Toetsing of evalueren van de prognose en feedback: Regelmatig wordt de marktomvang met de gerealiseerde verkopen getoetst om te kijken of deze overeenkomen met de voorspellingen. Anders moet deze bijgesteld worden.

3.3 Voorspellingsmethoden zonder direct beschikbare kwantitatieve gegevens
Wanneer het om een nieuw product gaat of om een nieuwe markt kan het voorkomen dat er geen objectieve cijfermatige gegevens beschikbaar zijn. Dan kan er van de volgende methoden gebruik worden gemaakt: expertonderzoek, analogie, experimenten en marktonderzoek om ontbrekende informatie in kaart te brengen.

3.3.1 Expertonderzoek
Hierbij wordt gebruik gemaakt van expertise van personen op het gebied van kennis, meningen en verwachtingen ten aanzien van de te onderzoeken markt. Men kan de eigen buitendienst raadplegen door iedere verkoper te vragen naar de te verwachten verkoop per product, dienst of klant in de komende periode. De PMC wordt dan aangegeven door de afzetverwachtingen per verkoper (en per product).
 

Pooling: Bedrijven leveren hun afzetcijfers per branche aan een neutraal secretariaat dat een totaalbeeld van de cijfers aan de individuele deelnemers rapporteert.
Delphi-methode: Hier worden schriftelijke meningen van deskundigen verzameld over het te onderzoeken onderwerp. Onafhankelijk van elkaar geven de deskundigen hun mening over de marktomvang, marktpositie van de concurrent, toekomstige onzekere marktontwikkelingen en overheidsbeleid. Deze zaken kunnen van invloed zijn op de marktomvang. De experts worden na afloop van elke ronde geconfronteerd (anoniem) met de meningen van de andere experts om zo tot een mogelijke eensluidende voorspelling te komen.

3.3.2 Analogie
Wanneer gegevens over een nieuw te introduceren product missen kan men als uitgangspunt een product nemen wat er op lijkt en waar wel gegevens over zijn en zo tot een schatting komen van het nieuw te introduceren product.

3.3.3 Experiment
Is een vorm van causaal onderzoek. Hierbij wordt steeds een relevante variabele (oorzaak) gewijzigd om het effect op de andere variabelen (gevolg) te meten.

3.3.4 Marktonderzoek
Een goede indicatie voor het beantwoorden van de vraag hoeveel van een bepaald product verkocht kan worden is door middel van het doen van marktonderzoek. (productacceptatie, koopintentie, cumulatieve penetratiegraad, aankoopgedrag en koopfrequentie) Trial and error-marktonderzoek: Wanneer een organisatie geen inzicht heeft in de markt en tijd en/of middelen ontbreken worden eerst potentiële klanten in een bepaalde groep bezocht. Deze groep wordt gezien als toonaangevende doelgroep voor het te verkopen product. Op basis van de uitkomst van dit onderzoek wordt besloten om de verkoopactie wel of niet door te zetten.

Marktonderzoek: Markow-analyse
Op basis van de huidige marktaandelen en mogelijk koopgedrag wordt het toekomstig marktaandeel berekend. Het Brand-switchmodel is een momentopname.

Marktonderzoek: Parfitt & Collins-analyse
Wordt toegepast op verbruiksgoederen, de ‘fast moving consumer goods’. Hoe ziet ons marktaandeel eruit als we de geschatte kengetallen, cumulatieve penetratiegraad (CP), het percentage herhalingsaankopers (HA) en de verbruiksintensiteit (VI) weten? Het GfK-consumentenpanel kan deze informatie leveren indien het product al op de markt is.
Formule marktaandeel (MA): MA = %CP x %HA x VI : 100%
Cumulatieve penetratie is het percentage huishoudens dat eenmaal of vaker het product koopt. Omdat op basis van dergelijke schattingen voorraden worden berekend is het belangrijk dat het marktaandeel goed geschat wordt. 1% ernaast kan grote tekorten/voorraden betekenen.

Marktonderzoek: distributiekengetallen
Nielsen-detaillistenretailpanels leveren informatie over: ongewogen distributiespreiding (DS) of numerieke distributie. Gewogen distributiespreiding of het marktbereik (MB) en de selectie-indicator (SI). Afzetaandeel (AA). Omzetaandeel (OA).
Formule om MA te berekenen: MA = %DS x SI x % AA : 100%
Distributiekengetallen worden door de berekening van het marktaandeel gebruikt van verbruiks- en gebruiksgoederen. B2B = bijvoorbeeld banden voor vrachtauto’s.

3.4 Voorspellingsmethoden op basis van beschikbare kwantitatieve gegevens
Op basis van causale modellen of tijdreeksen kunnen voorspellingen worden gemaakt. Dit gebeurd aan de hand van een CRM-systeem.

Prognoses op basis van tijdsreeksen
Bij een voorspelling op basis van kwantitatieve gegevens uit het verleden is het uitgangspunt dat het huidige patroon zich voortzet in de toekomst. Met gewijzigde, interne en externe omstandigheden in het huidige moment wordt hier geen rekening gehouden (zoals aangepaste verkoopdoelstellingen, verscherpte concurrentie). Deze vorm van voorspellingen op korte termijn (=trendbeweging = een reeks cijfers per maand of kwartaal) kan goed gebruikt worden bij zaken die minder veranderlijk zijn, zoals cijfers over de marktomgeving bijvoorbeeld. De trendlijn seizoensinvloeden geeft een lijn weer waarin de invloeden van de seizoenen zoveel mogelijk wordt geneutraliseerd door een rechte lijn te trekken langs en tussen de werkelijke afzetpunten. Dit wordt interpolatie genoemd. Scenario’s zijn denkbare toekomstige plaatjes van een sector, waarop te zien is welke rol verschillende partijen in de keten gaan spelen en op welke punten zij concurreren en welke bedrijfsmodellen dominant zullen zijn. Het is aan te raden om een aantal soorten verkoopscenario’s door te berekenen: zoals slecht-weer-, mooi-weer- en reëel scenario. Het slecht-weer-scenario houdt in dat de afzet lager uitvalt dan de voorspelling, het mooi-weer-scenario houdt in dat de afzet gunstiger uitvalt dan de te verwachten voorspelling en het reële scenario houdt in dat de voorspelling in overeenstemming met de realiteit blijkt. Bij het slecht-weer-scenario hoort een contigencyplan. Dit is noodplan voor extreme situaties waarin aanwijzingen staan voor de activiteiten die moeten worden uitgevoerd in geval van ‘slecht weer’.

Voorspellen met het voortschrijdende gemiddelde
De voortschrijdende gemiddelden of moving average totals (MAT) kunnen voor de salesmanager een handig hulpmiddel zijn voor het maken van voorspellingen. Door gebruik te maken van deze methode kan een prognose worden gemaakt, maar ook een trend en het seizoenspatroon worden aangegeven. Wanneer een product een seizoenspatroon laat zien dient dit in de tabel met gemiddelde seizoenspatronen over een langere periode te worden gecorrigeerd. Op basis van het verleden en het huidige seizoenspatroon kan ook een patroon in de toekomst worden doorgetrokken waarbij rekening wordt gehouden met het mooi-weer, het slecht-weer en het reële scenario. Dit wordt extrapolatie genoemd. (kan met de hand worden berekend.)

Voorspellen met exponential smoothing
Door waarden of weging aan cijferreeksen te koppelen wordt geprobeerd de ontwikkeling van de trend aan te geven met behulp van aangepaste modellen. Exponential smoothing houdt in dat door het meest recente kwartaal de hoogste weging te geven en zo verder af te tellen naar beneden de kwartalen in de afgelopen periode een hogere waarde krijgen ten opzichte van de kwartalen meer in het verleden. In plaats van kwartalen kan men ook andere periodieken hanteren, zoals maanden, dagen, jaren. Het gaat erom dat de meest recente waarneming de meest waardevolle informatie bevat. Hierdoor wordt het nadeel van de vorige methode, waarbij de nadruk op het verleden lag, opgelost. De smoothing constante geeft de waardering aan. De waarde van de methode staat of valt met de keuze van de smoothing constante. (juiste waarde kan met een computerprogramma worden berekend)

Formule: Pt+1=a Wt+0+(1-a) Wt-1
Pt+1= prognose komende periode
Wt+0= werkelijke afzet meest recente periode
Wt-0= werkelijke afzet voorlaatste periode

Hierbij kan Wt-1 worden vervangen door een andere factor, bijvoorbeeld door Pt +0= prognose afgelopen periode of door het gemiddelde te nemen van alle afzetten. Het is dus de bedoeling dat verschillende modellen gebruikt worden om zo tot een zo realistisch mogelijke voorspelling te komen.

3.5 Voorspellingsmethoden op basis van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens
Door middel van een marketingmix heeft de organisatie zelf ook invloed op het te behalen verkoopresultaat in het komende seizoen of jaar. (o.a. grootte van het verkoopteam, communicatiebudget, afnemersprijs, handelsmarges, keuze distributiekanalen) Daarnaast heeft de (markt)omgeving invloed op de af te zetten producten en diensten.

3.5.1 Voorspellen met causale modellen
Causale modellen leggen verbanden tussen onafhankelijke variabelen (veroorzakers) en afhankelijke variabelen (gevolgen).De regressieanalyse of methode der kleinste kwadraten kan gebruikt worden om het verband te berekenen tussen marktomvang en prijs. De lineaire regressie (=rechte lijn) geeft de richting van de curve en de correlatiecoëfficiënt aan. Deze correlatiecoëfficiënt laat het verband tussen prijs en omvang zien, positief dan wel negatief. De prijs heeft invloed op de afzet. Als de prijs wordt verlaagd neemt de afzet van het product toe ten koste van andere merken van hetzelfde product. Van deze gegevens kan men een vraagcurve maken. De fabrikant kan dus met de prijs van het product de afzet sturen. Er zijn enkelvoudige en meervoudige regressieanalyses mogelijk. Dat hangt af van het aantal veroorzakers en dit verschilt van product tot product. Er is dan een model nodig waar de formule een lineair verband kan laten zien. Y= verwacht marktaandeel – P +V+R-C. Waarbij P=prijsniveau, V=verkoopteam, R=reclamebudget en C=concurrentie. De variabelen dienen samen op 100% uit te komen. Meerdere variaties zijn nodig om een zo reëel mogelijk perspectief te kunnen voorspellen.

3.5.2 Trendimpactanalyse
Dit is een combinatie van diverse methoden. Men hanteert een trendberekening of causaal model als basis om tot een realistische voorspelling te komen.

3.5.3 Analyse van het afnemerskoopproces voor salesprognose
Een afnemer doorloopt een aantal stappen of fasen voordat hij tot aanschaf van een product of dienst overgaat. Bij herhaalde aankoop (straight rebuy) gaat het koopproces sneller dan bij gewijzigde her aankoop (modified rebuy) en veel sneller dan bij aankoop van een nieuw en/of complex product (new task). Het koopproces gaat in fasen: 1: bewustwording behoefte en interesse in product/dienst krijgen, 2: zoeken en vragen om schriftelijke informatie, 3: alternatieven vergelijken en offerte opvragen en meer informatie, 4: alternatieven evalueren, consideration en evoked set samenstellen en 5: keuze maken en tot koop over gaan. Op basis van klantrelaties door verkopers in het veld kunnen meer betrouwbare inschattingen worden gemaakt. Vooral bij B2B kan deze methode goed worden gebruikt. Hoe hoger de input hoe groter de output is de ordertrechtermethode voor salesprognose. Ook wel order funnel method genoemd wat een systematische benadering om producten/diensten te verkopen inhoud. Bekende voorbeelden van trechtermethoden in het commerciële vak zijn: de marketingsalesfunnel AIDA wat Action, Interest, Desire en Action betekent en VOCATIO wat Verkenning, Omschrijving, Confrontatie, Argumentatie, Tegenwerping, Instemming en Order betekent. De stappen die voor het binnenhalen van een order worden doorlopen zijn:

• achterhalen van contactpersonen bij nieuwe klanten;

• bestuderen van klantbehoeften;

• afleggen bezoeken;

• offertes maken;

• demonstraties verzorgen

Met behulp van het CRM-systeem kan men activiteiten uit het verleden registreren, relevante stappen onderkennen en de tijd per stap schatten. Dit geeft enig houvast. De salesmanager heeft nu de mogelijkheid om het gehele ordertraject te sturen en/of te verbeteren tot op het niveau van de verkoper. De salesmanager kan door middel van de ordertrechter invloed uitoefenen op het salesproces, zoals het verkorten van verkoopcycli en verhogen van slagingspercentages. Input en kwaliteit per stap in het ordertraject beïnvloeden het uiteindelijke verkoopresultaat. Door afwijkingen in de diverse stappen ontstaat de binnentrechter.

3.5.4 Beïnvloeding van de orderkans
Om de orderkans te bestuderen en te verhogen wordt gebruik gemaakt van de OSKA-matrix= OrderScoringsKansAnalyse. Wanneer het gaat om grote orders is OSKA zeker van belang voor continuïteit of realisatie van winst. De bottom-upprognose is op klantenorderniveau een prognose maken met behulp van bijvoorbeeld de OSKA-matrix. Met een lost-ordertraject/ offerteverliestraject kan de organisatie de financiële gevolgen bepalen van de verloren offertes.

3.6 Gecombineerde voorspellingsmethoden
Het beste is methodieken zoveel mogelijk ‘routinematig’ toe te passen. De kennis blijft in de onderneming ook bij verloop van het ondernemingskader. Men kan verschillende wegingsfactoren gebruiken om relevante en betrouwbare informatie te verkrijgen. Het is van belang om expliciet aan te geven wat we doen en welke externe en interne aannames we gebruiken bij de gekozen methode.

Hoofdstuk 4 Customer relationship

‘Customer sensing’ en ‘sense making’ is van belang door dynamiek, globalisering en steeds groter wordende concurrentie van markten. Hierbij is een diepgaand inzicht in klanten door sales nodig. Het CRM-systeem kan hierbij goed van pas komen.

4.1 Diepgaand inzicht in klanten
De concurrentie is groot. De kosten van productonwikkeling nemen toe, terwijl de levensduur van producten af neemt, investeringen dienen dus in korte tijd terug verdiend te worden. Een onderneming wil bij voorkeur trouwe klanten. De salesmanager moet de functionele-, economische- en psychologische behoeften van een klant kennen. Zo kan hij er op eigen wijze en beter dan de concurrent op inspelen. Om diepgaande kennis over de klant te verkrijgen is door XPlane de empathymap ontwikkeld. Aan de hand van de volgende doelen:

• een klantwaardenpropositie opstellen

• producten en diensten ontwikkelen die beter aansluiten op de klantbehoeften

• geschikte manieren vinden om klanten te bereiken

• verdiepen klantrelatie
   

wordt op de volgende zes vragen antwoord gezocht:
 

1 Wat ziet de klant en welke problemen ervaart hij?
2 wat hoort de klant in zijn directe sociale omgeving?
3 Wat denkt en voelt de klant, waar gaat het om?
4 Wat zegt en doet de klant, wat is zijn instelling?
5 Wat frustreert de klant, zoals angsten voor risico’s?
6 Wat wil de klant bereiken in termen van eisen, succes en winst?

De uitkomst op deze vragen geldt niet voor elke klant, maar wel voor een homogene groep particulieren (B2B en B2C). De aanbieder (salesmanager/verkoper) dient in te spelen op de empathymap van de klant. Het gaat erom de klant te laten scoren in zijn directe omgeving, de werkdruk te verminderen, claims te voorkomen, perfectie te bevorderen, logistiek te optimaliseren, overbodige kosten te besparen, efficiëntie te bevorderen en zo de successcore te bevorderen. Het opereren of handelen op meerdere niveaus wordt multilevel selling genoemd. Een product moet aan verschillende doelgroepen kunnen worden verkocht. Daarbij gaat het steeds meer om storytelling: hoe verkoop je jezelf, je product en je organisatie? Het is de meest krachtige vorm van sales die er is en garandeert mond-op-mondreclame. Mensen kopen geen product, maar het verhaal dat het product vertegenwoordigt. De storyteller maakt gebruik van metaforen. Hij dient zich nadrukkelijk in de klant in te leven. Dat vraagt een goede voorbereiding en vormt de kiem van zijn succes.

4.2 Het CRM-systeem voor Verkoop
CRM staat voor Customer Relationship Management. Op basis van relevante gegevens over huidige- en potentiele klanten maken de verkoopleider en zijn medewerkers selecties en stellen zij prioriteiten. Door het toepassen van CRM worden de meest waardevolle klanten voor een bedrijf vastgesteld en probeert men de interesse van de doelgroep te genereren en te behouden. Een eensgezinde en ondernemingsbrede kijk doen de klantentrouw (=klantretentie) en winst toenemen. CRM is een bedrijfsstrategie die gericht is op de lange termijn en doelstellingen van een organisatie. Deze manier van veranderen is een langdurig proces dat veel doorzettingsvermogen eist (90% organisatie en 10% techniek/software). Klantentrouw leidt tot klanttevredenheid en winstgevendheid. De CRM-peilers:
 

1 Businessstrategie: Deze is leidend en sturend om concurrentievoordeel te behalen. Alle bedrijfsdisciplines: Marketing, Verkoop, Logistiek, Service en Administratie dienen relevante klanteninformatie in te brengen en daarover vrij te kunnen beschikken binnen de organisatie. E-commerce kan worden ingezet: internet en aanverwante ICT-technologie om effectiviteit en efficiëntie te verbeteren tussen afnemers en de verkopende partij.
2 Individuele klantenkennis voor duurzame relatie: In consumentenmarkten is een gedegen kennis van de klant en de processen daarin juist van belang.
3 Relatiestrategie heeft een lange termijnhorizon: Individuele klantinformatie wordt gebruikt voor de opbouw van een duurzame klant-aanbiederrelatie. De aankoop van een product is het startpunt van de relatie. In deze fase moeten het vertrouwen en het commitment groeien. Relatiestrategie: attention, interest, desire, action, aftersales (=AIDAA). Klantloyaliteit is belangrijker dan klanttevredenheid. Er is een score cijfer van 9 nodig om commitment van de klant te krijgen. Sales speelt hierin een cruciale rol. De volgende klantenaspecten of fasen dienen met succes te worden doorlopen: home feeling, reliability, trustworthiness, credibility leiden tot commitment. Zo ontstaat een win-winrelatie.
4 Communicatie is een dialoog: De aanbieder dient een (inhoudelijke) dialoog te voeren met individuele klanten. Een ‘multichannel’ omgeving en/of netwerk van communicatiekanalen waarlangs het mogelijk is om ‘anywhere, anytime, anyplace’ te communiceren dient te worden ontwikkeld.
5 Geïndividualiseerde waardepropositie (customized proposities): Een CRM-organisatie biedt de klanten een geïndividualiseerde propositieverkoopmix of –salesmix. Samen met de klant wordt een ‘ideaal’ product ontworpen dat beschikbaar is en snel geleverd kan worden en waarover hij direct voldoende informatie kan vinden. Er is ‘cosmetisch’ maatwerk, ‘transparant’ maatwerk, ‘samenwerkingsmaatwerk’ en ‘adaptief’ maatwerk (=marketingmix). Klanten switchen eerder van aanbieder wanneer het een onlineshop betreft: Dit heeft te maken met een aantal dingen: wanneer de website klantonvriendelijk is en te veel moeite of tijd kost gaat een onlinekoper naar een andere onlineshop. Dit geldt ook indien het product beschikbaar is of productinformatie te kort schiet en wanneer faciliteiten als virtueel ‘passen’ van bijvoorbeeld kleding en schoenen niet mogelijk is. Of wanneer voorwaarden van (totaal van advies, prijs, product en levertijd) ‘brick-to-mortar’ shops gunstiger zijn. Een grote kostenpost voor de onlineaanbieder is ‘retouren’ en voor de koper is retour zenden een bron van ergernis. De CRM-strategie is een customer intimacy-strategie, want bij deze klantwaardestrategie geldt voor elke klant: interessante klanten worden vooraf geselecteerd, een langdurige relatie met klanten staat voorop, er wordt individueel maatwerk geleverd, er wordt veel aandacht besteed aan opbouw van gewenste klantenkring, ‘lifetime value’ is belangrijker dan transactie.

Operational excellence is geen echte CRM-strategie, omdat er nauwelijks een een-op-een relatie of dialoog bestaat om maatwerk te realiseren (het assortiment is te smal waardoor het niet haalbaar is). Efficiency en standaardisatie zijn belangrijker. Bij operational excellence gaat het om een probleemloze levering van producten en diensten aan de klant tegen de laagste kosten, snelste tijd en het grootste gemak. Ook productleadership is geen echte CRM-strategie, omdat de focus op innovaties ligt die snel succes in de markt moeten scoren willen ze de investering waard zijn. Bij operational excellence en productleadership staan de wensen van grote groepen klanten klaar en niet de persoonlijke relatie. ‘Customisation’ wil zeggen dat het basisproduct door de klant kan worden ‘aangekleed’ al naar gelang zijn behoeften. Door telkens het beste te leveren aan de klant wordt een goede reputatie en relatie opgebouwd. Elke strategie vraagt om een ander type verkoper of accountmanager, want er is een verschil tussen denken in oplossingen of innovaties of volumes. Het verschil in klantentrouw is van grote invloed op de customer lifetime value nu en in de toekomst. Door de punten 1 t/m 5 te doorlopen wordt bepaald of een organisatie een CRM-strategie heeft. Het stategische profiel van een CRM-strategie bestaat uit: visie, missie en klantengroepen met specifieke wensen.

Het CRM-systeem is een database/ICT-systeem en maakt gebruik van kritische succesfactoren door middel van een kosten-batenanalyse:

• Welke producten worden bij ons gekocht door onze klant?

• Hoe zijn onze klanten gericht?

• Welke klanten zijn er?

• Hoe kunnen we klantentrouw bevorderen en deepselling en cross-selling vergroten of stimuleren?

• Wat zijn de kenmerken van grote klanten?
   

De verschillende fasen van het verkoopplanningsproces worden ondersteund door het CRM-systeem, te weten:

• Analysefase: klantenanalyse, marktpositie, koopgedrag, potentiele klanten

• Planningsfase: doelstellingen per product, klantdoelgroep, klant en verkoper

• Uitvoeringsfase: directmail (offline/online), teleselling/bezoeken, aftersalesactiviteiten (acquisitie)

• Responsfase: afhandelen van respons

• Evaluatiefase: vergelijken realiteit – begroting

Het CRM-systeem kan Verkoop veel bruikbare informatie verstrekken indien ze deze informatie up-to-date houden. Het gaat om basisgegevens over klanten, producten/diensten en concurrenten.

Klanten stimuleren om input te leveren
Klanten zijn bereid hun input te leveren om bestaande producten te verbeteren in een speciaal voor klanten ontworpen virtuele omgeving. Hiermee helpen ze de customer service te vereenvoudigen, nieuwe ideeën te beoordelen en te testen. Zodoende versneld het proces van innovatie en wordt de betrokkenheid van klanten vergroot. De klant wil erkenning. Een virtuele klantomgeving stimuleert de klantrelatie en –trouw. Belangrijk is dat de aanbieder zich bewust is van een planmatige aanpak en de organisatie klaar stoomt en hier mankracht voor vrij maakt.

Klanten en niet-klanten
Niet-klanten worden verdeeld in suspects, prospects en leads. Suspects zijn namen uit de doelgroep die (nog) niet hebben gereageerd op een boodschap, de organisatie kent ze niet. Prospects zijn personen en bedrijven waar wederzijdse communicatie mee bestaat, maar dit heeft nog niet tot een verkooptransactie geleid. Prospects die koopsignalen afgeven worden leads genoemd. Afhankelijk van de kans op verkoop op korte of langere termijn kan men spreken van hot, warm en cold leads. Cold canvassing of cold call is een methode om prospects te identificeren door onaangekondigd persoonlijk contact op te nemen via telefoon of e-mail met de persoon of organisatie die wellicht interesse hebben in een aanbod. Doelgroepen worden ingedeeld met het oog op efficiënt inzetten van middelen en behalen van maximaal resultaat.

4.2.1 Het CRM-systeem selecteert de juiste accounts
Het selecteren van klanten/accounts maakt invoering van accountmanagement noodzakelijk. Welke klanten krijgen een speciale benadering? Klanten die een aanzienlijke winstbijdrage zouden kunnen leveren zijn aantrekkelijk bijvoorbeeld. Er zijn verschillende selectiecriteria: het accent kan op marktpositie gelegd worden, relatieloyaliteit, potentiële afzet, omzet of winstbijdrage van het potentiële account. Een account wordt aantrekkelijk door:

• samenstelling van aantal relevante selectiecriteria die ieder een wegingsfactor krijgen

• vaststelling feitelijke situatie door middel van scores die van te voren zijn vast gesteld.

• bepaling waarde (gewicht x score)
  Het kan ook om een minimumscore (cut off) gaan. Er is dan geen compensatie mogelijk.

4.2.2 Intelligence bij klantanalyses
Analyses zijn een belangrijk hulpmiddel bij het creëren van klant intelligence. Het draait om: Wie koopt wat op welke manier en waarom? Welke klanten kunnen met behulp van segmentatiemodellen worden gecategoriseerd? Het doel is om klanten te selecteren op basis van generieke kenmerken die de meeste kans op response of conversie geven bij het ontwikkelen van campagnes bijvoorbeeld. Ook wordt geselecteerd op regio of branche. Transactiehistorie van de klant wordt gebruikt voor segmentatie met behulp van het RFM-model. Hier worden klanten op basis van aankoopfrequentie, meest recente aankopen en omzet in verschillende klassen ingedeeld. Vooral verschuivingen binnen deze klassen geven een goed inzicht in klantgedrag. Uit rapportages is vaak bekend wat door klanten wordt gekocht, maar net zo interessant is te weten wat niet wordt gekocht. Door cross-sellingsanalyses kunnen diensten of productcombinaties worden samen gesteld en zo de kans op een passend aanbod voor specifieke klantsegmenten vergroot. Systematische toepassing van cross-selling maakt het mogelijk de winst sneller dan de omzet te doen stijgen. Dit komt doordat de klant bekend is en de acquisitiekosten al gemaakt, de informatie van het koopgedrag bekend is en de kosten over meerdere producten verdeeld kunnen worden. In een cross-sellingsmatrix kan de samenhang tussen producten en diensten van de aanbieder worden aangegeven. Voor upsellingsanalyses maakt men gebruik van statistische methodieken. Contractuele afspraken bieden hier eventueel extra houvast. De analyses bieden de verkooporganisatie een kapstok voor een passend aanbod en periode waarin dit de meeste kans van slagen heeft. Door de komst van internet is de manier waarop klanten producten/diensten afnemen drastisch veranderd. Internet is belangrijk als bestel- en informatiekanaal. Dit leidt bij verkooporganisaties tot crossmediale communicatiekanalen. Met behulp van een multichannelanalyse krijgt men meer inzicht in de kanalen. Waar haalt de klant tijdens het inkoopproces informatie vandaan en wanneer? Ideaal zou zijn wanneer alle informatieaanvragen en gesprekken met klanten worden vastgelegd en klanten altijd inloggen wanneer zij een website bezoeken zodat informatiebehoeften bekend zijn. In de praktijk blijkt dit niet haalbaar. Soms worden ontbrekende gegevens aangevuld met marktonderzoek. Web analytics geven een gedetailleerd inzicht in resultaten van onlinecampagnes en e-mailings.

Waarom gaat een klant over tot het plaatsen van een opdracht of aankoop? Key driver analyses is een eenvoudige methodiek om bepaalde aspecten in de dienstverlening met elkaar te vergelijken die klanten belangrijk vinden. Hier is wel eerst informatie uit een klant- en tevredenheidsonderzoek voor nodig. Een meer geavanceerde techniek die onderlinge verhoudingen tussen de aspecten zichtbaar maakt is de regressieanalyse. Het effect van een campagne kan worden gemeten door een respons- en conversieanalyse te maken. Betrouwbaarheid van dergelijke analyses is afhankelijk van registratie van informatieaanvragen en de daaruit voortvloeiende bestellingen of opdrachten. Dit is moeilijk te realiseren voor veel bedrijven in een multichannelomgeving. Hoe wordt de respons beoordeeld? Worden retouren en annuleringen verrekend in het resultaat? Vindt er een correctie plaats met de organische aanvragen? Testgroepen kunnen de betrouwbaarheid van een responsanalyse verbeteren. Een retentieanalyse geeft inzicht of deelnemers aan de campagne zich opvallend beter ontwikkelen dan andere vergelijkbare klanten. Welke informatie is belangrijk voor het realiseren van de verkoopdoelstellingen.

4.2.3 Customer relationship management, het managen van klantrelaties
Een strategie voor het opbouwen van een goede relatie met de afnemer die voor beide partijen voordeel heeft wordt customer relationship management (CRM) genoemd. De klant blijft en stapt minder snel over naar de concurrent en komt bovendien terug voor andere producten (=cross-selling). Managers zijn overtuigd dat het beleid op klantloyaliteit moet worden uitgevoerd, omdat loyale klanten een grotere winst en omzet leveren, maar ook informatie over de concurrent en ideeën voor innoveren van producten. Verkoop heeft belang bij een goede klantrelatie, zowel op korte als op lange termijn. De salesmanager heeft inzicht nodig in de bestaande klant: Welke relatie heeft het bedrijf met de klant? Hoe kan het bedrijf hierop inspelen? Hoe kan de relatie versterkt worden? Door actief koopgedrag en relatiegedrag van een klant bij te houden kan een klantenportfolio worden opgebouwd.

Het actieve koopgedrag
Dit is het koopgedrag van de klant dat wordt bepaald aan de hand van RFM-cijfers:

• Recency: wanneer kocht de klant voor het laatst?

• Frequency: in welke periode en hoe vaak?

• Monetary value: wat was de omzet/provisie in betreffende periode?
   

De RFM-cijfers geven ook inzicht in de loyaliteit van de klant en worden gebruikt om de kennis van klanten/klantgroepen te vergroten. Op basis hiervan worden strategieën bedacht en geïntroduceerd. De potentiële afzet is het verschil tussen de werkelijke afname en afnamebehoefte van de klant, want deze koopt meestal bij verschillende aanbieders.

Relatiegedrag
Hoe scoort de organisatie op de belevingsdimensie van de klant? De klant die blindelings op de onderneming vertrouwt en deze aanbeveelt bij zijn netwerk is een voorbeeld van een referral customer. De klant is hier als partner van de onderneming en geeft klachten door en ook ideeën ter verbetering. Dit betekend dat er overeenstemming is tussen de klant en de organisatie ten aanzien van waarden en normen. Een goede relatie met een klant bevordert klantloyaliteit. Om klantretentie te bevorderen heeft men zeer tevreden klanten nodig en dient een bedrijf te streven naar een 9 als rapportcijfer van klanten, want een hoge klantretentie genereert omzet en winst. Daarom is een gemotiveerde verkoopstaf van belang. Goede arbeidsvoorwaarden en participerend leiderschap leggen de basis voor arbeidsvreugde en motivatie onder medewerkers. Een goede dienstverlening maakt verwachtingen van de afnemers waar. Vergroot de tevredenheid bij afnemers en de relatie verbetert door bijvoorbeeld een uitstekend product waar prijsvoordeel en tijdsbesparing mee valt te winnen ten goede te laten komen aan de klant. Een evaluatie over actief koopgedrag en relatiegedrag maakt onderscheid tussen vier klantgroepen: partner, vriend, economicus en dogs.

Ad 1 Partner
Hier gaat het om een aantrekkelijke en trouwe klant. Hij heeft een sterke relatie met de aanbieder. Deze klanten willen (en moeten) in de watten worden gelegd door een one-to-onebenadering. (erkenning, aandacht, loyaltyprogramma)

Ad 2 Vriend
Deze klant moet over de drempel getrokken worden als hij een A- of B- klant is, want dat betekend dat hij een potentiële partner is. Om het voor deze klant aantrekkelijk te maken is cross-selling interessant. Door middel van pakketkorting of een efficiencymodel komt deze klant over de streep.

Ad 3 Economicus
Dit is een prijskoper. Voor deze klant gaat het om de vraag ‘wie is de goedkoopste?’ Als klant belangrijk vanwege zijn grootte. Deze klant is niet geïnteresseerd in klantenbinding, maar de organisatie moet dit zeker wel proberen. Door de economicus te laten meedenken over bijvoorbeeld verlagen van TCO (total costs of ownership) Wanneer hij transport van producten goedkoper kan regelen laat hem dit dan overnemen.

Ad 4 Dog
Deze klant is verliesgevend, tenzij hij in potentie groot is. Anders heeft het geen zin om in deze klant te investeren. Door de prijzen te verhogen kan men op een charmante manier van de dog afkomen.

De Customer Relations Assessment Matrix berekent verschillende componenten die het actieve koop- en relatiegedrag vormen. Het gaat om uitgebreide informatie van vele klanten. Per klantgroep kiest men een verschillende benadering of verkoopmix. Wanneer dogs bijvoorbeeld wel interessant zijn als klant kan men goedkopere manieren van contact onderhouden kiezen, zoals bellen of mailen in plaats van persoonlijk langs gaan of deze bezoeken sterk reduceren. Bij potentiële vrienden is het juist interessant om een plan op te stellen voor cross-selling en upselling.

4.2.4 Invoering en keuze van CRM-systemen
Introduceren van een CRM-systeem heeft behoorlijke invloed op de structuur van een organisatie en op de taken en verantwoordelijkheden van de mensen die er werken. De introductie en realisatie verlopen projectmatig: Er is een stuurgroep, een projectgroep en een aantal werkgroepen. In de stuurgroep nemen de commercieel en financieel directeur deel. Dit vergroot het belang van de invoering van het systeem. Zij sturen de projectgroep aan, controleren de voortgang, nemen initiatieven en beslissingen om de beoogde doelstellingen waar te maken. De projectgroep bestaat uit een salesmanager, een marketingmanager, een productiechef, een automatiseringsdeskundige en vertegenwoordigers van de werkgroep(en). De projectgroep realiseert het projectplan en laat de daarin beschreven werkzaamheden uitvoeren. Zij kan zich laten adviseren, maar dient zelf de regie te houden. De werkgroepen onderhouden het contact met de gebruikers van het CRM-systeem. De informatie-uitwisseling of feedback die de gebruikers geven bepaald hoe het systeem het beste zou moeten functioneren. De werkgroepen bestaan uit een vertegenwoordiger verkoopbinnendienst, verkopers en een vertegenwoordiger van de accountmanagers. Er zijn zeven succesbepalende factoren: 1) een duidelijke doelstelling, 2) een betrokken management en medewerkers, 3) een grondig onderzoek naar het verkoopproces en naar onlinetoepassingen, 4) eenvoudig beginnen en taken gefaseerd toevoegen, 5) afspraken maken over het gebruik van het systeem, 6) een interne expert voor alle vragen, als motivator en kwaliteitsbewaker naast 7) voldoende training en begeleiding bepalen het succes. Het verdient aanbeveling om nieuwe technologie eerst op pilotschaal te introduceren en contact op te nemen met een ervaringsdeskundige uit een andere organisatie alvorens de hele organisatie ermee te confronteren.

4.3 Direct Marketing
Door de vele onlinemogelijkheden, webshops (=B2C), e- marktplaatsen (=C2C) en B2B wint Direct Marketing (DM) snel terrein. Op e-marktplaatsen worden bedrijven steeds actiever. De computers van nu zijn krachtiger en nieuwe datamining-technieken in combinatie met interactieve communicatiemogelijkheden zijn aantrekkelijk om te gebruiken. De salesmanager maakt een keuze uit of biedt een compositie van de aangeboden mogelijkheden op grond van klanttevredenheid, vertrouwen, kosten en omzet per (grote, middel of kleine) klant of clusters van kleinere klanten. Een geïntegreerd informatiesysteem bepaald het succes van DM. Hierbij speelt het CRM-systeem een belangrijke rol, want nu kan de klant op maat worden bediend. Bedrijven komen naar de klant toe. Het gaat om de dimensies: prijs, gemak, service en het zelfstandig doen van aankopen wanneer de klant dat wenst. Deze heeft minder geduld en wanneer iets uitverkocht is gaat hij naar andere een winkel/organisatie. Het primaire doel van DM is het creëren en onderhouden van directe, structurele relaties tussen aanbieder en klant. Het is een vorm van gespecialiseerde marketing. Kenmerken van direct marketing:

• relevante gegevens worden opgenomen in een database (voor actie, reactie en vervolgactie)

• geen ad-hocrelatie, maar duurzame en structurele (langere relatie levert winst op)

• verkoop bouwt directe relaties op: van suspects, prospects en leads tot aan klant

• producten en diensten worden zonder tussenkomst van een distributeur direct aan de afnemer verkocht

• DM is meetbare respons per (potentiële) klant (afzet, omzet, kosten, herhalingsaankopen, cross-sellingeffect) Bijvoorbeeld: respons per mille (RPM) van verzonden mailstukken, conversie is het percentage informatieaanvragers en degene die daadwerkelijk een order afsluiten en click-trough ratio is het aantal bezoekers dat op een advertentie klikt gedeeld door het aantal bezoekers van de website.

• DM zet specifieke media in met directe responsmogelijkheden en interactief gebruikte e- media

• het DM programma wordt flexibel en adequaat toegepast op basis van de registratie van acties en reacties

Het CRM-systeem wordt ingezet in verschillende fasen van DM:

• bij selectie van klantgroepen voor specifieke actie

• keuze en gebruik media/informatiedrager

• opsturen, adresseren en versturen van (digitale) boodschappen

• registreren respons

• bij uitvoering van opdrachten, informatieaanvragen en orders

• evaluatie, terugkoppeling en prognose volgende DM

Aftersalesactiviteiten vinden plaats na de koop. Het is de bedoeling om (e-)contact te houden met de klant in verband met het onderhoud van het gekochte product, maar ook met het oog op de verkoop aan familie en vrienden van de koper. Zowel voor een grote organisatie als MKB-organisaties belangrijk (o.a. via apps)

Extranet
Is een afgeschermd gedeelte van internet. Leden kunnen door middel van een code toegang krijgen tot de databank of een bepaald gedeelte van de backoffice van het bedrijf. Zodoende worden tijdsbesparingen in offerte-, order- en klachtenafhandeling en logistiek bereikt.

Intranet
Is voor werknemers die onderling willen communiceren binnen het kantoor, een nationale organisatie of een multinationale organisatie. Intranet is een efficiënte en effectieve manier van communiceren voor een salesmanager en zijn team verkopers.

Privacy en direct marketing
De Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) bevat voorschriften voor het gebruik van persoonsgegevens voor DM-doeleinden. Op grond van de Wbp mag de ontvanger van een DMboodschap daartegen bezwaar maken = opt-out. Het geven van toestemming door de consument = opt-in. Voor het versturen van DMboodschappen via e-mail zijn op Europees niveau strenge regels vastgesteld met het oog op spam. Dit is het ongevraagd verzenden van grote hoeveelheden e-mails met dezelfde inhoud. Personen moeten eerst toestemming vooraf geven (opt-in) voordat een e-mail met DMboodschap verzonden mag worden. Onder bepaalde omstandigheden mag DMboodschap wel ongevraagd verstuurd worden, maar dan moet er de mogelijkheid zijn om achteraf bezwaar te maken (opt-out). Permissive marketing wil zeggen dat mensen eerst om toestemming wordt gevraagd om ze over het product te informeren. De bedoeling is om een relatie op en uit te bouwen. Het is eenvoudig om via internet gegevens over personen te verzamelen en een e-mail kost vrijwel niets. Telefonische verkoop aan particulieren moet sinds 2008 worden afgesloten met de vraag of de persoon in kwestie nogmaals ongevraagd telefoon van de desbetreffende organisatie wil ontvangen of niet. Dit kan ook worden aangegeven in een speciaal te doorlopen menu dat aan het einde van het gesprek automatisch van start gaat. De wens om niet meer gebeld te worden moet verplicht worden geregistreerd in een centrale database. Daarna mag de organisatie niet meer bellen.

4.4 Social Media
Sinds het Web 1.0 is over gegaan in Web 2.0 is social media enorm toegenomen. Onder social media wordt een set van tools op het internet verstaan die het mogelijk maakt om in groepen ervaringen te delen. Zij is gebaseerd op vier belangrijke kenmerken: open conversatie, gebaseerd op communities (networks), connectiviteit en participatie van de deelnemers. Nederland scoort hoog wat betreft de penetratie van social media. De penetratie verschilt behoorlijk per land. Daar dienen landen onderling rekening mee te houden. Social media levert tweerichtingsverkeer op en dat is het grote verschil met radio en televisie. De consument heeft daardoor grotere invloed gekregen. Mond-tot-monduitingen (word of mouth) kunnen zowel positief als negatief zijn ten aanzien van een onderneming of het werk. Als de concurrent nog geen social media heeft ingezet is dit een snel te behalen voordeel, maar wanneer dat wel zo is wordt het lastiger en zal men als bedrijf serieuze stappen moeten zetten om de concurrent bij te benen en mogelijk voorbij te streven. Social-media-strategie is tijdrovend en vergt inzet van mensen. Er moeten plannen komen en ontwikkelingen bijgehouden. De prioriteit zou op het betrekken van potentiële klanten moeten liggen. Welk merk spreekt hen aan? De verzamelde informatie kan gebruikt worden om producten en diensten beter te laten aansluiten op wensen van de followers (potentiële klanten). E-media brengen een organisatie dicht bij de persoonlijke wereld van de klant. Voor een organisatie is het belangrijk om de verwachting waar te maken ten aanzien van de klant of doelgroep.

Online-inkopen
Een organisatie koopt in door gebruik te maken van internettechnologie: o.a. internet, intranet, extranet, EDI en ERP. Bij e-commerce is het verkoopproces gespiegeld aan het inkoopproces en dat betekend dat het inkoopproces of afnemerskoopproces parallel loopt aan dat van de klant. Routineproducten hebben een laag financieel belang en producten met laag toelever- of inkooprisico zijn zeer geschikt om elektronisch te verkopen. Hefboomproducten hebben directe invloed op het financiële resultaat van de organisatie. Bij strategische producten (waar weinig aanbieders zijn) gaat de inkoper een relatie aan met de leverancier om zo de inkoop zeker te stellen. Dit geldt ook voor bottleneckproducten of kritische producten (bijvoorbeeld chips in computers). De Kraljic-matrix brengt de kritische-, strategische-, routine en hefboomproducten gescheiden in kaart. In de werkelijkheid zijn de verschillen minder drastisch en kan men als aanbieder meer met het PS-model. Dit is het prijs-kwaliteit-model. Sourcing catalog services zijn diensten die worden aangeboden door een server. Inkopers kunnen hiermee voor specifieke inkooppakketten mondiaal leveranciers vinden. Elektronisch aanbesteden is het aanbesteden met gebruikmaking van internettechnologie en ordering e-catalog systems zijn andere manieren van elektronisch inkopen.

4.5 Afnemers en technologie veranderen de keten
De handelsschakels hadden een logistieke functie: ontvangen producten werden naar een volgende schakel verplaatst. Concentratie en schaalvergroting leiden tot achterwaartse integratie of voorwaartse integratie. Groothandelsondernemingen die zich alleen richten op inkoop en verkoop, de midstream, redden het niet door de veranderingen van de laatste jaren in de bedrijfskolom. De groothandel speelt verschillende rollen: de sturende, coördinerende en expertrol. Om dit goed te kunnen heeft de groothandel kennis van de relevante schakels nodig. Intern moet de organisatie operationeel excellent functioneren. Extern moet de organisatie met alle partners in de keten excellent kunnen samenwerken. Informatietechniek en internettechniek leveren hiervoor veel mogelijkheden. Door een nauwe samenwerking verloopt het bedrijfsproces beter en efficiënter. Facturering (e-billing), voorraadbeheer (niveaus omlaag), levertijden (omhoog), orderinvoer en verwerking gaat sneller en met minder fouten bij automatisering. Voordeel: de kosten gaan omlaag en de kwaliteit omhoog. Proceskosten zijn gemiddeld 1,5 keer hoger dan productkosten. Door processen te optimaliseren bespaard men op de kosten. Het CRM-systeem helpt hierbij. De klant krijgt steeds meer de regiefunctie in plaats van de aanbieder. Door internet heeft iedereen meer zicht op het proces. (RFID-techniek voor tracking en tracing is hierop gebaseerd) De businessrelatie tussen klant en aanbieder verschilt in intensiteit:

• Er is de geautoriseerde klant die toegang heeft tot de elektronische catalogus.

• Er worden interface bestellingen geplaatst door integratie van het automatiseringssysteem van klant en aanbieder. Scheelt handelingen en bespaard dus tijd.

• Er vindt volledige uitbesteding plaats aan de aanbieder op contractbasis.

Klantcompetenties wil zeggen dat men weet in te spelen op de behoeften van de klant met behulp van social media, CRM-systeem, enz. Wanneer men weet wat de klant wil en zich richt op verkopen van producten en / of diensten door middel van reclame (op allerlei mogelijke manieren) spreekt men van klantbekwaamheid.

Hoofdstuk 5 Organisatie en planning van het salesteam

In dit hoofdstuk krijgt men zicht in hoe een verkoopmanager zijn afdeling kan inrichten, organiseren en plannen om afgesproken doelstellingen te realiseren.

5.1 Plaatsbepaling van de verkoopactiviteiten
Immateriële producteigenschappen worden steeds belangrijker door de groeiende welvaart. De behoefte piramide van Maslow geeft inzicht in de ontwikkeling van de eigenschappen die producten of diensten ons bieden:
1 Lichamelijke behoeften
2 Behoefte aan veiligheid en zekerheid
3 Behoefte aan sociaal contact
4 Behoefte aan waardering en erkenning
5 Zelfontplooing

In de aanpak van de klanten contacten volgt verkoop in zijn ontwikkeling dezelfde beweging. De Golden Circle is een analysemodel volgens Simon Sinek. Hij stelt dat het succes van Apple is gebaseerd op de drie organisatieniveaus: why: vanuit de kern, how: vanuit de manier waarop het bedrijf producten produceert en naar de markt brengt en what: vanuit productaspecten die door de concurrentie kopieerbaar zijn.

Het concurrerende onderscheid van Apple is de ‘why’ als bestaansreden en drive van het bedrijf: Apple wil voorop lopen in design en gebruiksgemak (waarden). Een klant maakt een statement door een Apple te kopen en staat een dag in de rij voor de nieuwste iPhone die een week later voor iedereen te beschikbaar is. De afgelopen decennia zijn de sfeer en het imago van een product veel belangrijker geworden. De essentie is het scheppen van klantwaarde. Op het gebied van e-commerce wordt het echte klantcontact meer een functie voor slimme e-marketeers. Door klikgedrag van de consument op websites te analyseren en zo optimale routings en cross-selling te genereren. De exclusieve, persoonlijke contactsituaties worden hiermee steeds het domein van Verkoop. Verder wordt alles wat men kan standaardiseren en automatiseren door middel van webshops en telesales door Marketing opgepakt. Dit is gemakkelijk en bespaard kosten voor de klant. De waardeketen van Porter (H2) geeft een andere manier van kijken weer. De kern van het marketingproces en verkoopproces is waarde scheppen voor de klant: marketing en sales zijn in hetzelfde segment van de waardeketen geplaatst. Hierdoor ontstaat een win-winrelatie. Wanneer de aanbieder waarde schept voor de klant wordt in bijna alle gevallen ook waarde gecreëerd voor de aanbieder. De functie van de salesmanager en het salesteam is veranderd. Het gaat nu om informatieverzameling en analyse, planning en coördinatie, prospectie, communicatie (informatie en advies), verkopen en serviceverlening. Wanneer een verkoper een een-op-eencontact heeft met de klant is dat persoonlijke verkoop. Sales promotions zijn een middel voor de conatieve fase van het koopproces aan particulieren. Conatieve fase voegt de woorden cognitieve en affectieve fase samen.

5.2 De verkoopstaf
Bestaat uit de verkoopbinnendienst en –buitendienst.

5.2.1 Verkoopbinnendienst
De verkoopbinnendienst:

• Organiseert en plant contacten tussen verkoopbuitendienst en klanten of leads.

• Houdt gegevens bij van klanten en klantbezoeken in bijvoorbeeld het CRM-systeem

• Bereid prijsopgaven en offertes voor klanten voor na overleg met de buitendienst

• Neemt bestellingen aan en verwerkt en voert deze uit in overleg met andere afdelingen

• Verkoop- en betalingsgegevens worden bijgehouden en gecontroleerd

• Afhandeling facturen, corrigeert bij fouten en onjuistheden

• Geeft advies en informatie over producten en diensten, behandelt klachten

• Doet directmailacties offline en online

• Voorbereiding van tenderdocumenten en verkoopcontracten

• Verkoopanalyses voor het management
   

De verkoopactiviteiten van de binnendienst bestaan uit telefonische verkoop en onlineverkoop. De verkooptaak neemt toe door de digitalisering, maar de taken worden anders. De rol van de binnendienst verschuift van order handeling naar een meer proactieve benadering van specifieke klanten. Er is intensieve samenwerking met andere afdelingen en een klachtenbeleid. Wanneer de klant weet dat hij bij het bedrijf terecht kan met zijn klacht geeft dit ook blijk van vertrouwen en blijft de klant. De reputatie wordt op deze wijze beperkt aangetast. Het kan zelfs gebeuren dat een klant die geklaagd heeft na de afhandeling tevredener is dan een klant die niet klaagt. Het is belangrijk dat: de klaagdrempel laag is, de klachten geregistreerd worden, de klacht zorgvuldig wordt afgehandeld en er wordt afgestemd met de klant of deze tevreden is over de afhandeling.

5.2.2 Verkoopbuitendienst
Zoveel taken zoveel verschillende verkopers. Functionarissen buitendienst zijn betrokken bij Verkoop, maar behoren niet (direct) tot de eigen buitendienst.

5.3 Methoden ter bepaling omvang van de buitendienst
1 vast percentage van de omzet als vertegenwoordigerskosten
2 extra winstbijdrage
3 taakstellend: formule van Franke

Ad 1 Methode: vast percentage van de omzet als vertegenwoordigerskosten
Dit is een naïeve of cyclische methode. Stijgt of daalt de omzet dan stijgt of daalt het aantal verkopers ook. Dit is een aantrekkelijke methode voor financiële managers, omdat de kosten mee bewegen met de omzet en de winst. Voor het opbouwen van een klantrelatie op de langere termijn is het geen goede methode, omdat een klant niet steeds van verkoper wil veranderen. De methode is niet persé taakstellend, dit hangt af van de branche, complexiteit van producten en winstgevendheid, type en grootte klanten.

Ad 2 Methode: extra winstbijdrage
Een extra verkoper levert een hogere winstbijdrage dan dat hij kost. Hierdoor is uitbreiding van het aantal verkopers aantrekkelijk. De directe en indirecte kosten van een verkoper worden mee gewogen. De kosten hangen af van de functie-eisen die nodig zijn: ervaring, kennis, vertegenwoordiger, accountmanager, junior/senior. De salesmanager dient een realistische voorstelling te schetsen en deze te verifiëren met feiten en argumenten: Zijn er nog open plekken in de markt? Zijn er potentieel aantrekkelijke klanten die nog niet bediend worden? Kunnen we een gemiddelde geven van de ordergrootte en jaaromzet per klant? Zijn er mogelijkheden om de omzet bij bestaande klanten te laten groeien? Kunnen we van de performance-indicatoren uitgaan van de huidige verkopers? Wat is de gewenste doelstelling voor verkoop als geheel?

Ad 3 Methode: taakstellend – formule van Franke
Welke doelen wil Verkoop bereiken? Deze vraag is de basis waarop de omvang van de buitendienst gebaseerd is. Qua omzet, brutowinst en behoeften zijn er grote verschillen tussen A-, B- en C-klanten.

• Hoe vaak bezoeken we verschillende klantgroepen?

• Wat is de duur van een gemiddeld gesprek?

• Kan de binnendienst voorwerk doen om de tijd van het gesprek te verkorten

• Kan de binnendienst afspraken maken voor een bepaald tijdstip?

• Plannen helpt om de reisduur te verkorten

De methode van Franke draait om efficiëntie. (zie exceldocument ‘Berekening Omvang Buitendienst op de website van het boek)

Aantal te bezoeken klanten
De salesmanager bepaald welke klanten en prospects bezocht worden en welke niet aan de hand van het verkoopplan. What-if berekeningen: Wanneer kleine klanten voortaan door de groothandel worden bezocht heeft dit invloed op de omvang van de buitendienst. In what-if berekeningen kan men steeds een factor veranderen om de invloed van deze ene factor te kunnen zien.

Aantal bezoeken per verkooppunt per jaar en de gemiddelde gespreksduur
De verkoopleider moet de uitgangspunten van de bezoekduur en de bezoekfrequentie van klanten in het verkoopplan uitwerken om het logisch te kunnen aanpakken. De kosten van een bezoek moeten vroeg of laat terug verdiend worden. Bezoek aan:

• strategische klanten: vaker en langer

• prospects: van te voren analyseren en bijhouden wanneer ze bezocht zijn, net als nieuwe klanten: in het begin vaker bezoeken

• nieuw markten of dynamische markten: meer bezoeken in het begin

• dog markten: minder bezoeken, zitten aan het eind van de PLC, kostenreductie noodzakelijk

• complexe projecten: zijn tijdrovend vanwege veel bezoeken aan de DMU en individuele DMU-leden

Gemiddelde wachttijd in minuten per bezoek
Op basis van ervaring en een goede planning kan een inschatting gegeven worden van de gemiddelde wachttijd per bezoek. Cultuur, landsstreek of land hebben invloed op het nakomen van afspraken. In Nederland heerst het motto ‘tijd is geld’ en is men meestal op tijd, maar in een land als India is het beter om kort van te voren de afspraak en de tijd te checken en dan nog... Een flexibele houding is dus van belang.

Gemiddelde reistijd
Dit is een belangrijk element in de totale werktijd van een verkoper. De reistijd wordt bepaald door het aantal ritten, de gemiddelde rijsnelheid en de afstand tussen woonhuis en klanten.

Een belangrijk deel van het verkoopplan bestaat uit controle en evaluatie van alle onderdelen van de formule van Franke. De verkoopleider is altijd alert om de efficiency en effectiviteit van zijn mensen te vergroten. De binnendienst kan de buitendienst veel uit handen nemen, vooral als het om bekende transacties gaat (straight & modified rebuy- activiteiten). Dan kan de buitendienst meer klanten op een dag bezoeken.

Aantal netto-uren per dag
Een werkdag is acht uur exclusief pauze. De acht uren worden niet volledig voor verkoopgesprekken gebruikt, omdat men ook notities na elk gesprek moet maken en soms moet men wachten op een klant. Deze wachttijd kan dan natuurlijk benut worden voor uitwerking van aantekeningen of doornemen van punten voor het komende gesprek.

Aantal nettowerkdagen per jaar
Dit zijn er ongeveer 200 in totaal.

5.4 Criteria voor rayonering
Er zijn zes criteria voor rayonindeling. Hierbij draait het om efficiëntie en effectiviteit. Er is geen overlap tussen de verschillende verkopers.

Ad1 Optimale klantbewerking
Klanten kunnen verspreid zijn over het gehele land of in een bepaalde regio.

Ad 2 Winstgevendheid
De omvang van een rayon moet winstgevend zijn of uitzicht geven op winstgevendheid. Indien de rayon verliesgevend is dan dient de salesmanager de raoynindeling te reorganiseren.

Ad 3 Efficiënte bewerking
Afstanden mogen niet te lang zijn, zodat de reistijd geminimaliseerd kan worden. Deze factor bepaald de winstgevendheid behoorlijk.

Ad 4 Vergelijking en controle
Er vindt evaluatie plaats door de salesmanager en de collega-verkopers. De performance- indicatoren (zie chain – ratiomodel Postma) worden onder vergelijkbare omstandigheden gemeten.
Mogelijke indeling van Nederland:
a Er zijn 129 economisch-geografische gebieden volgens het CBS per januari 2006 (www.cbs.nl)
b De afkorting Cebuco staat voor verzorgingsgebieden. Nederland is in 50 geografische gebieden verdeeld waarvan de oppervlakte in vierkante kilometers van elk gebied bekend is Een Cebuco (Centraal Bureau voor Couranten-publiciteit) is een gebied dat bestaat uit een aantal gemeenten rond drie economische verzorgingskernen. (Er zijn 80 Nodale gebieden. Dit is de gemeentelijke indeling van Nederland per 01-01-2000 door het CBS)
c Nederland heeft 5 Nielsen-districten. Een Nielsen-district richt zich op B2R-bedrijven, winkelketens. Op basis van marktonderzoek bij winkels uit een aantal branches worden de distributiekengetallen van merken en producten vastgesteld.
d Er zijn 40 COROP-gebieden. Dit zijn gebieden op regionaal niveau en zitten tussen provincies en gemeenten in (indeling volgens CBS).
e En er zijn postcodesegmentatiegebieden. Deze gebieden zijn voor de consumentenmarkt. Op basis van de 6-cijferige postcode verkrijgt men inzicht in: Waar wonen de klanten? Hoeveel besteden ze en waaraan? Wat is de gemiddelde leeftijd van de klant? Wat is het winkel- en koopgedrag van de klant? Welke media gebruikt de klant (in zijn huishouden)?

Ad 5 Verdiensten
Een rayon heeft een dusdanige omvang nodig zodat een verkoper voldoende kan verdienen (salaris en provisie).

Ad 6 Etnisch-culturele aspecten
De verkoper dient rekening te houden en kennis te hebben van bevolkingsgroepen, taalgrenzen en religies (in kleine landen als België of grote als Spanje, Irak, China en India).

De criteria 1,2 en 3 zijn hoofdcriteria, 4 en 5 liften daar op mee. Ook de laatste twee criteria verdienen serieuze aandacht.

Een ondernemingsstrategie heeft invloed op de rayonering:

• Costleadership: de aanbieder levert aan de grootste (=20%) klanten. De rayons zijn groter en er zijn minder verkopers nodig.

• Intensieve distributie: er zijn veel klanten of verkooppunten. Het gebied is verdeeld over kleinere rayons. Er zijn meer verkopers nodig. (differentiatiestrategie en producleadership)

• Differentiatie: regionale markt of rayon

• Customer intimacy: de verkoper/adviseur bezoekt een geselecteerd aantal klanten en biedt deze ‘totaal’ oplossingen.

5.5 Uitgangspunt voor routebepaling
Hoe wordt de buitendienst ingezet? Welke projecten van klanten of prospects verdienen voorrang in de routering? Is dit de klant met de hoogste omzet of kans daarop?

Projectmethode bij routebepaling
De salesmanager wil weten welk project de hoogste dekkingsbijdrage genereert per minuut geïnvesteerde verkooptijd en reistijd. We gaan bij deze methode uit van eenmalige projecten. (dekkingsbijdrage = het verschil tussen de klantomzet en de variabele kosten per klant)

Efficient routeplan:
- Ringroutemethode: er wordt een ring getrokken rond de te bezoeken klanten. Klanten binnen de ring worden bezocht op volgorde. Scherpe hoeken worden vermeden en men rijdt eenmaal op dezelfde weg, dit geldt voor heen of terug. Ook mogen er geen wegen worden gekruist waar men al op gereden heeft.
- Kerntrajectmethode: eerst bezoekt de verkoper de klanten met de kleinste onderlinge afstand en vervolgens de andere klanten.

Stamklantenmethode bij routebepaling
Welk project genereert de hoogste dekkingsbijdrage bij welke bezoekfrequentie? Men gaat uit van een positief verband tussen bezoekfrequentie en klantomzet. Dat wil zeggen dat de klant een steeds groter aandeel geeft van zijn omzetpotentieel naarmate het aantal bezoeken toe neemt. Het ideale niveau wordt bij vijf a zes bezoeken bereikt.

Andere overwegingen bij klantenbezoek en routeplanning
ABC-klanten
De aantrekkelijkste klanten hebben voorkeur en krijgen voorrang (zijn de 20% A- en B- klanten in de top van klantenpiramide) die 80% van de omzet mogelijk maken en soms wel 100% van de winst. De C-klanten zijn overwegend verliesgevend. De salesmanager geeft voorrang aan klanten die nog kunnen groeien van B naar A en van C naar B of A. Prospects worden ingedeeld in ‘high, medium en low potentials’.

Referral rate
Dit geeft aan welk percentage van de klanten door andere klanten zijn aanbevolen. Het resultaat is minder acquisitiegesprekken en dus ook minder acquisitiekosten. Deze door andere klanten aanbevolen prospects hebben bij bezoeken de voorkeur. Welk medium is het meest aantrekkelijk bij het winnen van aantrekkelijke prospects? Netwerken, beurzen, seminars, e-nieuwsbrieven, advertenties of coldselling? Of een combinatie? Dat moet het verkoopteam onderzoeken.

RFM-factoren

• Recency van het bestelbedrag: tijd tussen de orders

• Frequency van het bestelbedrag: aantal orders per jaar

• Monetary value: omzetwaarde van de orders van een klant over een periode

De klant die recent heeft besteld heeft ons nog niet ingewisseld voor een concurrent. Een trouwe klant bestelt regelmatig. Bij registratie via het (up to date) CRM-systeem krijgt de RFM-methode een voorspellende waarde. Een klant met hoge RFM waarde is zeer waardevol. Regelmatige analyses laten zien wanneer welke klant welke hoeveelheden onder normale omstandigheden bestelt. Afwijkingen hierin analyseren en vervolgens tot actie over gaan. Een hoge frequentie van orders betekend over het algemeen dat er regelmatig contact is met de klant en de klant trouw is. Een nadeel is dat relatief gezien de omvang van de orders klein zijn en de kosten van de administratie hoog. Voor klant en aanbieder is het aantrekkelijk om de orderfrequentie te verlagen en de orderomvang te vergroten. Wanneer de totale monetary value niet overeenkomt met het omzetpotentieel van de klant moeten er activiteiten ontwikkeld worden om de frequentie van orders en het omzetbedrag te verhogen, maar dit kost tijd.

5.6 Teleselling
Onderzoek toont aan dat nog steeds 95% van de consumentenbestedingen offline plaatsvinden. In de verkoopmix zijn offline activiteiten dus nog steeds relevant al groeien onlineactiviteiten gestaag. Teleselling is het verkopen van producten, diensten of ideeën via de telefoon. Cold calling is het onaangekondigd bellen. Dit kan irritatie en weerstand oproepen. De wetgeving betreffende teleselling is aangescherpt per 01-10-09 met het Bel-me-niet register. De aandacht voor onlinesales groeit snel vooral in B2B-organisaties gaat veel via e-mail.

Telefonisch marktonderzoek valt niet onder teleselling. Omdat teleselling te maken heeft met verkopen heeft ze ook te maken met het verkoopproces, zoals:

• CRM-bestand updaten

• maken van afspraken

• informeren klant of prospects

• uitnodigen voor seminar, beurs, klantendag

• opvolgen offertes

• verkopen producten of diensten

• aanbieden salespromotions, eventueel in combinatie met cross-selling of upselling

Teleselling kan voor een breed scala van verkoopactiviteiten worden ingezet. In vergelijking met klantbezoeken zijn de kosten relatief laag, maar toch nog hoger dan contact via onlinemedia. Efficiency is hoger wanneer de binnendienst de teleselling doet in verhouding tot de dure buitendienst, maar een verkoper uit de buitendienst is persoonlijker en kan maatwerkadviezen en demonstraties geven. Wanneer teleselling de omvang van een callcenter krijgt dient er te worden geïnvesteerd in hardware en software. Inbound teleselling is een vorm van passieve teleselling: de klant of prospect belt op. Outbound teleselling betekent dat de verkoper de klant of prospects belt.

Contact- en callcenters
Dit is een afdeling die is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontacten via diverse communicatiekanalen. Monitoren en opvolgen van activiteiten op sociale netwerken behoort ook tot het takenpakket van contact- en callcenters. De activiteiten kunnen worden gesplitst in inkomende (inbound) en uitgaande (outbound) gesprekken. Grote ondernemingen als banken en verzekeringsmaatschappijen hebben vaak hun eigen contact- en callcenters. Kleinere organisaties besteden deze activiteiten uit (outsourcing) aan gespecialiseerde contact- en callcenters en betalen per activiteit. Het center beschikt over de ICT-hardware en software en kan de klant het gewenste customised maatwerk leveren. De geografische ligging van een center maakt niet uit. Voordeel is dat ze 24 uur per dag en zeven dagen in de week bereikbaar zijn. Wehkamp heeft bijvoorbeeld alleen nog een webwinkel en ondersteuning van een groot contact- en callcenter. De vraag voor het management is ‘doen we het zelf of besteden we het uit?’

Hoofdstuk 6 Accountmanagement

Accountmanagement richt zich op de relatie met strategische klanten in stand houden en te optimaliseren. Ontwikkelingen aan zowel de vraag- als de aanbodkant worden in dit hoofdstuk geschetst.

6.1 Het ontstaan van accountmanagement
Accountmanagement gaat over het managen van klanten. De klant bepaalt het bestaansrecht van een organisatie, want zij zoeken leveranciers om hun behoeften te vervullen. Niet elke klant is vanuit economisch gezichtspunt interessant. Accountmanagement is een manier van verkopen of vorm van strategisch verkopen in B2B relaties. Een sole supplier betekend dat de leverancier de enige is van de klant en een preffered supplier dat deze leverancier de voorkeur heeft van de klant. Fabrikanten van consumentenproducten (fast moving consumer goods) die de distributie via retailketens laten verlopen, maken gebruik van accountmanagement om de volgende redenen:

• Concentratie van macht van retailerketens: door fusies en overnames ontstaan steeds grotere retailorganisaties. Zij benutten en/of buiten hun schaalvoordelen uit om betere condities bij fabrikanten af te dwingen. De producent wordt steeds afhankelijker van een kleine groep klanten die een groot aandeel in de omzet vertegenwoordigen. Een langdurige relatie met de account is zodoende van levensbelang om tijdig op kansen en bedreigingen kan worden ingesprongen en voordeel te generen voor beide.

• Door ICT-toepassingen verder te integreren en door EDI (elektronische bestelsystemen) orders te laten verlopen. Hiervoor is intensieve samenwerking nodig.

• Category management: is het samen invullen van een optimale productcategorie en zodoende beter in staat zijn om op de behoeften en sentimenten van de consument in te spelen. Dit gebeurd door de doelstellingen van de retailketens en de doelstellingen van de producenten en de betreffende categorie consumenten anderzijds samen te brengen = win-win-winsituatie.

• Wensen vanuit de retailer: gaat om advies inwinnen bij de fabrikant van een specifieke productgroep. De fabrikant kan voor een aantrekkelijke winkelformule zorgen door een specifieke visie voor een productcategorie te ontwikkelen. De nieuwste shopper insights (relevante consumenteninformatie) en inzicht in de marktontwikkelingen leiden tot een optimale schapinrichting en verhogen zodoende het rendement.

Ook in industriële sectoren en bij de overheid is accountmanagement gangbaar. Er zijn een aantal redenen om accountmanagement te voeren:

• door concentratie aan vraagzijde is de afhankelijkheid van de omzet groot.

• accounts reduceren het aantal leveranciers en zorgen voor een klein aantal preferred supplier of sole supplier.

• accounts worden internationaler waardoor de productie naar lagelonenlanden verschuift.

• bij complexe strategische producten, projecten en systemen.

• (koop) beslissingen die centraal en hoog in de organisatie worden genomen.

• door complexiteit of omvang spelen de klant-DMU en PSU van de aanbieder een uitgebreide rol bij de transactie.

• specifieke problematiek van openbare aanbestedingen (EU), hiervoor zijn speciale competenties nodig.

• dynamische marktomgeving.

• op langere termijn maximalisatie van de winst voor de fabrikant.

Wanneer een onderneming voor invoering van accountmanagement kiest om specifieke klanten te kunnen bedienen heeft dit ingrijpende gevolgen voor de organisatie. Denk aan verandering in de manier van planning, informatievoorziening en interne samenwerking. Mensen werken samen in een PSU (problem solving unit) vanuit verschillende functies. De PSU adviseert en onderhandelt met de DMU van de klant. De DMU bestaat ook uit een team van mensen. Er zijn tal van contacten tussen de waardeketen van de aanbieder en die van de klant. De sleutelfiguur tussen het account en de eigen organisatie is de accountmanager. Het is een lang en intensief proces om de klant binnen te halen en een win-winsituatie te realiseren. Hiervoor is het nodig dat de waardeketens optimaal op elkaar aansluiten. Cruciaal is de ondersteuning en betrokkenheid van het management van de aanbieder en de klant. De accountmanager beheert en bewerkt de juiste accounts en is als een ‘spin in het web’ met tal van subrollen. Afhankelijk van de klant(groep) heeft de DMU een heterogeen karakter. Hoe hoger het orderbedrag hoe hoger de koopbeslissing in de organisatie genomen wordt.

6.2 De aanpak van accountmanagement
Accountmanagement is een proces dat is gericht op het structureel organiseren van middelen (mensen, tijd, materiaal, e.d.) om optimale relaties met geselecteerde klanten over een langere termijn op te bouwen en zo bij te dragen aan het ondernemingsresultaat. Met het doorlopen van vier belangrijke stappen (CORE-fasen) vindt de meest effectieve implementatie van accountmanagement plaats. Deze fasen zijn specifiek gericht op het verbeteren van de resultaten van accountmanagement. CORE staat voor Choice, Organisation, Results en Evaluation

6.2.1 Choice
Het is belangrijk dat de invoering van accountmanagement een weloverwogen beslissing is, omdat het een vrijwel onomkeerbaar proces is. Er is draagkracht en daadkracht nodig binnen de organisatie voor alle inspanningen in tijd en geld die het invoeren kost. De strategie van de onderneming raakt meer op de lange termijn gericht.

6.2.2 Organisation
Organisatorische consequenties zijn het gevolg van de keuze voor accountmanagement.

• Wat is de plaats van accountmanagement in de organisatie?

• Voor welke accounts is het bedoeld en op basis waarvan selecteert men?

• Hoe is de organisatie binnen de accounts en hoe ondersteund accountmanagement hierbij?

• Welke accountmanagementniveaus zijn voor de organisatie het meest rendabel?

• Hoe voert men accountmanagement in en uit?

• Hoe doel- en account gericht voert men accountplanning uit?

Een essentiële vraag voor effectieve invoering is: Is de huidige organisatie geschikt voor accountmanagement? Waar zitten mogelijk knelpunten? Het is belangrijk om verstandig en gestructureerd te plannen en klantgericht te organiseren.

6.2.3 Results
Is het strategische doel helder voor betrokkenen? Zijn de afgeleide sales- en klantdoelen duidelijk? Accountmanagement hanteert twee doelstellingen:

• klantbehoud (klantretentie) = klantentrouw

• klantgroei (of uitbreiding) = share of wallet

Men moet de resultaten meetbaar maken: Hoe dragen de resultaten van accountmanagement bij aan de ondernemings- en verkoopdoelstellingen? Het uitgangspunt bij accountmanagement is waarden toe te voegen voor de account. Deze waarden bestaan uit economische, functionele en psychologische waarden.

6.2.4 Evaluation
Door periodiek naar keuzes, de organisatie en de resultaten te kijken kan er op tijd en effectief worden bij gestuurd. De vier CORE-fasen vormen een cirkel. Naar aanleiding van de evaluatie worden er weer nieuwe keuzes gemaakt, opnieuw naar de organisatie en de resultaten gekeken, enz.

6.3 De plaats van accountmanagement in de onderneming
1 vanuit organisatieniveaus (staf- of lijnfunctie).
2 vanuit organisatieprincipes.
Een coördinerende taak voor collegae uit andere businessunits of afdelingen of verschillende disciplines betekend dat de accountmanager een staffunctie heeft. Wanneer de accountmanager lijnverantwoordelijke is heeft hij een leidinggevende taak binnen een account- of ander ondersteunend team. Er zijn drie manieren om accountmanagement te organiseren in een organisatie:

1 Decentraal accountmanagement
Betekend dat accountmanagement op businessniveau wordt georganiseerd: elke businessunit organiseert zijn eigen verkoop. Het accountmanagement kan worden georganiseerd wat betreft bevoegdheden en verantwoordelijkheden als:

• Het P-principe: is actief per product

• Het M-principe: is actief in marktssegmenten, branches / specifieke accountgroepen

• Het G-principe: is actief per regio, land of groepen van landen (G=geografisch)

Accountmanagement markt- of accountgericht te organiseren heeft de voorkeur.

2 Centraal of corporate accountmanagement
Accountmanagement functioneert bij deze vorm boven de businessunits op ondernemingsniveau. Corporate accountmanagement behartigt de belangen van de hele onderneming en heeft status, toegang tot het topmanagement van de accounts en veel invloed binnen de eigen organisatie. Dit vereist communicatieve vaardigheden, flexibiliteit en tact vanwege de contacten op verschillende niveaus. De complexiteit verminderd indien producten verwant of complementair (aanvullend) zijn en de aandacht voor de accounts groter. Centraal accountmanagement heeft als voordelen:

• het is efficiënter dan decentraal te organiseren

• een betere belangenbehartiging van de account

• meer kansen om preferred of sole supplier te worden

Vooral als Inkoop op ondernemingsniveau is gecentraliseerd is deze vorm wenselijk.

3 Accountgerichte organisatie
Dit is een vorm van ‘dedicated accountmanagement’ Het betreft een eigen businessunit voor een specifiek geselecteerde klant of enkele klanten met maatwerk wensen. De resultaten rekening is geheel gebaseerd op de klant. Om continuïteit te waarborgen ligt er een overeenkomst aan deze vorm van accountmanagement ten grondslag.

Accountmanagement heeft in de praktijk te maken met verschillende marktsegmenten die samen werken: matrix-management. Het accountteam wisselt voortdurend van samenstelling afhankelijk van wat er nodig is op basis van kennis, kunde en vaardigheden om het project bij de klant uit te kunnen voeren. De hiërarchie moet duidelijk zijn voor de projectteamleden. Wie legt verantwoordelijkheid af aan wie? Vaak bepaald het hoger management de hiërarchie. Welke rol de accountmanager naar de klant toe heeft moet duidelijk zijn.

6.4 Selectie van accounts
Het is raadzaam de accounts te selecteren die echt belangrijk zijn voor de aanbieder om een win-winsituatie tussen account en aanbieder te realiseren. Het opstellen van een accountprofiel aan de hand van de volgende acht punten helpt daarbij:
1 positie in de markt en ontwikkeling
2 wat is de omzet-, afzet- en winstontwikkeling?
3 hoe is de reputatie en uitstraling?
4 hoe is het innovatief vermogen en op welke wijze wil men samenwerken?
5 wat is het type producten of diensten en welke ontwikkeling heeft men voor ogen?
6 wie bepaalt het inkoop beleid? Centraal of decentraal? Hoe verlopen inkoop- en beslissingsprocedures?
7 hoe ziet de samenstelling en beschrijving van de DMU eruit?
8 hoe is de financiële positie? Denk aan betalingsgedrag, kredietlimiet en –beoordeling

De klantenpiramide is ontwikkeld om klanten op basis van omzet, winst en groeipotentie in te kunnen delen. De vraag doet zich hier voor of op basis van de omzet wel de echt belangrijke accounts worden geselecteerd, omdat er nog meer factoren meespelen dan alleen omzet per account. (zie exceldocument ‘Customer Rating’ voor berekening van gewogen en ongewogen customer rating)

Strategische klantengroepen zijn groepen van klanten of accounts met verschillend te onderscheiden accountprofielen. Na een bewuste keuze voor accountmanagement komt deze op de juiste plek in de organisatie. Daarna verdeelt men de accounts over rendabele account categorieën. De klantengroepen zijn duidelijk en de organisatie bepaalt op basis hiervan de niveaus van accountmanagement.

6.5 Niveaus van accountmanagement
Vertegenwoordigers beheren ieder alle klanten in hun eigen rayon. Dit is de meest gebruikelijke vorm van salesorganisatie. Boven de vertegenwoordigers staan de verkoopleiders. Zij managen ieder een eigen regio. Boven de verkoopleiders staat de salesmanager of directeur. Deze opereert op nationaal niveau. De regio’s worden verdeeld in accounts en niet in rayons. Er zijn drie hoofdniveaus van accountmanagement: regionaal, nationaal en internationaal.

6.5.1 Regionaal accountmanagement
Regionaal accountmanagement (RAM) zijn accounts binnen een bepaalde regio. Dit zijn B-accounts wat wil zeggen dat er geen vertakkingen naar andere regio’s zijn. In elke regio is een andere accountmanager van het zelfde bedrijf. Ze hebben geen last van coördinatieproblemen onderling, want er vindt geen overlap van werkgebied plaats.

6.5.2 Nationaal accountmanagement
Nationaal accountmanagement (NAM) is verspreid over verschillende regio’s. Er zijn centrale afspraken over prijzen, voorwaarden, toegestane leveranciers, raamcontracten, enz. om de samenwerking strategisch en duurzaam te laten verlopen. De rol van de accountmanager is meer die van strateeg, ontwikkelaar en teamspeler. Voor alle duidelijkheid is één van de accountmanagers aanspreekpunt naar de klant (account) toe. Dit wordt one face to the customer genoemd. Hij coördineert alle activiteiten in het accountteam en de andere accountmanagers blijven verantwoordelijk voor het account binnen de eigen businessunit.

6.6 Internationaal accountmanagement
Betreft internationaal werkzame accounts met vestigingen of werkmaatschappijen in diverse landen. Deze vorm van accountmanagement is ingewikkeld. Denk aan verschillende valuta, talen, cultuur, wetten en religie. De taak van de internationale accountmanager is om initiatieven te nemen en contacten te onderhouden met de organisatie van het internationale account. De mate van centralisatie hangt af van de centralisatie en standaardisatie van de inkoopprocedures bij het account. Redenen waardoor internationaal accountmanagement de afgelopen jaren sterk is toegenomen en er steeds hogere eisen aan de leveranciers worden gesteld zijn:

• het ontstaan van grotere internationale bedrijven en allianties door fusies. Dit bespaart kosten en biedt efficiencyvoordelen;

• er is een toename van het aantal inkoopalliantie in de food en consumentengoederen;

• door internationalisatie neemt de geografische spreiding van bedrijven toe;

• er is wereldwijd behoefte aan dezelfde standaardkwaliteit van producten en diensten;

• klanten van het account verwachten wereldwijd uniforme producten of diensten;

• de uniforme inkoopcondities met betrekking tot inkoopprijzen en voorwaarden.

Redenen van de leverancier om op internationaal accountmanagement over te gaan ontstaan wanneer het internationale account een of meerdere kenmerken bevat van:

• geografische spreiding;

• de toeleverancier heeft behoefte aan internationale coördinatie;

• de centrale inkoop wordt internationaal gecoördineerd;

• er is wereldwijd behoefte aan dezelfde standaardkwaliteit van producten;

• interesse in nauwe samenwerking om zo samen te investeren in internationale expansie;

• de intentie om wereldwijd verdere groei en ontwikkeling te realiseren;

• inkoopmacht;

• heeft ervaring met internationale inkoop en heeft partnerships met toeleveranciers;

• het topmanagement is internationaal georiënteerd.

Wil internationaal accountmanagement effectief worden uitgevoerd heeft men het volgende nodig:

• de invulling van het accountplan dient kwalitatief uitstekend te zijn;

• de implementatie van het accountplan dient kwalitatief perfect te zijn;

• het internationale accountteam binnen de eigen organisatie dient effectief samen te werken;

• de teams van het account dienen effectief samen te werken;

• men krijgt vanuit het hoger management binnen de eigen organisatie voldoende ondersteuning voor het accountteam en het accountmanagement;

• transparant opereren door de onderlinge afhankelijkheid van activiteiten inzichtelijk te maken.

6.6.1 Internationaal accountmanagement en cultuur
Door allerlei factoren zijn het aantal en de kwaliteit van interculturele contacten sterk toegenomen. Geert Hofstede heeft op basis van vijf cultuurdimensies systematisch onderzoek gedaan in 89 landen en zo verschillen en overeenkomsten in kaart gebracht (zie www.geert-hofstede.com). De dimensies zijn zowel werkgerelateerd als consumptiegerelateerd. Het blijkt dat de vijf dimensies ook in reclameboodschappen te herkennen zijn. Het gaat om:
1) kleine of grote machtsafstand, 2) individualistisch of collectivistisch, 3) masculien of feminien,
4) lage of hoge onzekerheid en 5) gericht op korte of lange termijn.

Om effectief met buitenlandse zakenpartners om te kunnen gaan dient de internationale accountmanager deze cultuurverschillen te kennen. Omdat:

• met dit inzicht de internationale accountmanager kan bijdragen aan waardecreatie en doelgerichte samenwerking;

• het contact met interne collega’s uit andere landen en culturen effectiever wordt;

• men bewust kan inspelen op de organisatorische dynamiek bij het account;

• aspecten van cultuurdimensies in elke fase van het verkoopproces aan bod komen.

De valkuil van verschillen is dat we ze voor waarheid aannemen of vergroten. Het waarnemen van verschillen is een kwaliteit van ons brein, maar in dit geval moet men proberen elke cultuur onbevooroordeeld en open te observeren. De verschillen zien als manieren om contact te maken en overeenkomsten te zoeken, zodat er zaken kunnen worden gedaan.

6.7 De overheden als A-accounts : aanbestedingen
De rijksoverheid, de provinciale overheid en lokale overheden hebben een belangrijke invloed op de economische bedrijvigheid. Om deel te nemen aan een inschrijving van openbare aanbesteding zijn er openbare bekendmakingen met uitnodiging van producenten of aanbieders uit de EU. Het uitgangspunt is dat elke aanbieder in de EU een eerlijke kans krijgt om een opdracht te verwerven. Principes voor aanbesteding zijn:

• objectiviteit

• transparantie

• non- discriminatie

Een Europese aanbesteding is verplicht voor:

• de nationale overheid

• decentrale overheid: o.a. gemeenten, provincies en waterschappen

• publiekrechtelijke instellingen als universiteiten of CBR

• sociale sectoren als water- en energievoorziening

De opdrachten kunnen zeer divers zijn. Men kan ze onderverdelen in het bouwen van werken, levering van producten en leveren van diensten.

6.7.1 Aanbestedingen of tenders
Er zijn drie soorten aanbestedingen:
1) openbaar, 2) onderhands meervoudig en 3) onderhands enkelvoudig.

De geschiktheidseisen zijn minimumeisen. Wanneer een organisatie wil meedingen naar een opdracht dan moet de organisatie minimaal aan deze eisen voldoen. Het verloop van een openbare aanbesteding is volgens een vast stramien: voorbereidende fase, aankondigingsfase, inschrijvingsfase en gunningsfase.

De voorbereidende fase
Hier worden de voorwaarden of selectiecriteria van de opdracht bepaald. Welke procedure volgt men? Welke geschiktheidseisen hanteert men? Welk gunningscriterium? Welke inhoudelijke eisen stelt men? Welke data? Binnen welke termijnen?

De aankondigingsfase
Hierin staat duidelijke informatie over de opdracht en de daaraan verbonden eisen en termijnen. Bij de aanbestedende dienst kunnen geïnteresseerden de aanbestedingsstukken opvragen of via openbare sites.

De inschrijvingsfase
Deze bestaat uit twee fasen:
- nota van inlichtingen: men mag vragen indienen n.a.v. de aanbestedingsstukken
- indienen van de inschrijving

De gunningsfase:
Voldoet de inschrijver aan de geschiktheidseisen? Voldoet de inschrijving aan de vraag en is deze volledig? Op grond van de wegingsfactoren worden de geldige inschrijvingen vervolgens beoordeeld op de twee gunningscriteria:
- op absoluut laagste prijs, of
- op economisch meest voordelige inschrijving (EMVI) op basis van prijs-kwaliteitverhouding

De aanbestedende dienst maakt zijn voorgenomen gunningsbeslissing bekend aan alle inschrijvers. Ze is verplicht om de redenen van afwijzing aan elke afgewezen inschrijver bekend te maken indien deze hier om vraagt. Er is vervolgens een termijn van 15 dagen (Alcatel-termijn) waarbinnen de aanbestedende dienst de opdracht nog niet zal gunnen. Binnen deze termijn kunnen de afgewezen inschrijvers eventueel een juridische procedure starten om de redenen van de afwijzing aan te vechten. Wanneer hier geen gebruik van wordt gemaakt vervolgt men de procedure en wordt de opdracht aan de winnende inschrijver gegund. De aanbestedingsprocedure is afgerond.

6.7.2 Consequenties van aanbestedingsprocedures voor de verkooporganisatie
De gevolgen van deelname aan een aanbesteding of tender:

• verkoopkosten stijgen tijdelijk, omdat er tijd nodig is om te lezen en tenders te beantwoorden (de inschrijvingsprocedure luistert zeer nauw);

• verlies in omzet wanneer het commerciële team onvoldoende kennis en ervaring heeft met tenders;

• met een gemiddelde shortlist van 5 partijen is de winkans theoretisch 20%. Een accountteam dat onervaren is in het inschrijven op tenders, zal vaak haar beste mensen willen inzetten wat een risicovolle investering is qua tijd en aandacht;

• weggeven van marge, voorwaarden e.d. vanwege tijdsdruk en onzekerheid over de exacte specificaties.

6.7.3 Hoe kan een salesmanager effectief omgaan met aanbestedingen?
Samen bouwen de salesmanager en accountmanager continu aan hun netwerk bij prospects en klanten die tenders uitschrijven. Het kennen van beslissers en beïnvloeders (en hun drijfveren) in een tendercommissie vergroot de kans op een opdracht. Door het opstellen van een eigen ‘tenderkwalificatieprocedure’ kan de salesmanager zelf vaststellen op welke tenders hij wel of niet wil inschrijven. Wanneer de interne- en externe verkoopcyclus professioneel zijn ingericht kunnen grote delen van het tenderproces worden gestandaardiseerd. De binnendienst kan dan tegen lage kosten mee doen aan tenders met een lagere winstkans.

De volgende drie criteria gelden voor de tenderkwalificatieprocedure:
1 macht en relatie: hoe is de relatie tussen uw bedrijf en het account of prospect?
2 winkans: in welke mate kan uw bedrijf voldoen aan de belangrijkste beslissingscriteria?
3 bereidheid: is dit account of prospect belangrijk voor uw bedrijf?

De theoretische slagingskans door te scoren op bovengenoemde criteria bepaald het juiste voorstel door de accountmanager. In het voorstel houdt men rekening met:

• doelstelling

• aangeboden product of dienst

• extra of aanvullende diensten

• de juiste prijsstelling

• overige condities en dergelijke

Wie met de overheid zaken wil doen heeft een langetermijnvisie en competenties als specifieke kennis, vaardigheden en ervaring en een zinvol netwerk en strategische keuze nodig.

6.8 Invoering van accountmanagement
Waar en op welk niveau in de organisatie wordt accountmanagement geplaatst?

6.8.1 Het accountmanagementdilemma
Waar en op welk niveau in de organisatie worden de diverse typen accountmanagers geplaatst? Dit leidt tot de volgende dilemma’s:

• wanneer een accountmanager een ‘cosmetisch’ opgewaardeerde verkoper is kan hij niet volwaardig als accountmanager presteren of de juiste waarde leveren naar het account;

• de invloed en status van de accountmanager is gering wanneer hij op het niveau van een vertegenwoordiger in het ‘thuisland’ wordt ingezet. Wanneer hij direct onder de nationale salesmanager valt geeft dit impact;

• te veel afstand naar het werkveld doordat de accountmanager direct onder de commercieel of algemeen directeur werkt of onder de directie van een landencluster;

• contraproductief wanneer de accountmanager wel de functie en juiste plaats heeft in de organisatie, maar geen bevoegdheden om in matrixvorm het accountteam te besturen.

De keuze (choice) voor en het organiseren (organisation) van accountmanagement leidt niet automatisch naar de gewenste resultaten (results). Accountmanagement is bedoeld om de organisatie tot de kern (core) van het zakendoen te leiden. Accountmanagement bestaat uit het bewust opbouwen, ontwikkelen en actief beheren van lange termijnrelaties met zakelijke klanten die strategisch van belang zijn. Het is een proces dat vraagt om intensieve samenwerking op verschillende niveaus en tussen account en verkoper in verschillende bedrijfsonderdelen. De invoering van accountmanagement kost tijd en extra inspanning, maar leidt uiteindelijk wel tot verhoging van de klantretentie, winstverbetering en customer lifetime value. Balans in de mogelijkheden en inspanningen tussen account en verkoper is noodzakelijk voor een goede invulling van accountmanagement. Aspecten die deze balans verstoren zijn:

• onduidelijkheid over het niveau waarop de besluitvorming plaatsvindt (in de organisatie van het account);

• de klant is internationaal actief, maar de coördinatie van inkoop vindt decentraal plaats;

• er is een verschil in de bereidheid tussen account en leverancier te investeren in een strategische samenwerkingsrelatie;

• de klant en leverancier verschillen in hun mate van internationalisatie;

• de accountmanager is incompetent: er is gebrek aan kennis, ervaring en/ of vaardigheden.

Een soepele invoering is gebaseerd op de juiste verhouding tussen de acceptatieproblemen, belangentegenstellingen en aanwezige deskundigheid. Wanneer er nauwelijks belangentegenstellingen zijn en de basiskennis aanwezig is in de organisatie zelf kan de externe adviseur een manager van hoger managementniveau of raad van bestuur zijn. Wanneer tegenstellingen groot zijn of blijven bestaan haalt men er een externe onderhandelaar of deskundige bij. Deze persoon heeft op basis van de eigen onafhankelijkheid de meeste kans om de partijen op een lijn te brengen.

6.9 Accountplan
Hierin staan de doelstellingen, strategie en het actieplan van het betreffende account beschreven, maar ook het accountprofiel, budget en methode van controle om de doelstellingen te kunnen realiseren. De planningsreikwijdte van een accountplan is een jaar. Om de win-win waardecreatie tussen account en leverancier te structureren helpt het accountplan. Dit bestaat uit drie fasen:
1 de analyse van het account en de marktomgeving waar men mee te maken krijgt;
2 de accountstrategie en de doelstellingen;
3 het accountbeheer, waaronder accountbewaking en –expansie.

Door middel van een strategisch en tactisch accountplan en de doel- en resultaatgerichte uitvoering hiervan heeft accountplanning als doel de kwaliteit en kwantiteit van de contacten en relaties van het account te vergroten.

6.9.1 Analyse van account en zijn marktomgeving
Voordat men in actie komt is het gebruikelijk om vanuit de marketing een specifieke, gedetailleerde marktanalyse te maken. Uit onderzoek blijkt dat het succes van bijvoorbeeld ‘global accountmanagement’ af hangt van het ‘inside-out proces’. Dit is het vermogen van de verkopende organisatie om gestroomlijnd en resultaatgericht acties uit te voeren en zo tot ‘sense making’ te komen. Accountanalyse heeft als credo: kijk goed om je heen, maar vooral eerst naar binnen. De accountmanager maakt per account een markt- en accountanalyse met daarin de ontwikkelingen.

6.9.2 Accountstrategie en doelstellingen
De accountmanager brengt de accountstrategie in samenwerking met zijn salesmanager onder woorden. Dit doen zij met behulp van eerder genoemde strategiemodellen:

• Ansoff: marktpenetratie

• Porter: differentiatie

• BCG: productportfolio

Deze strategieën worden vertaald naar accountdoelstellingen op vier niveaus:
1 Beleving
2 Primaire effecten
3 Praktische waarde
4 Duurzame waarde

De doelen dienen SPURT of SMART geformuleerd te worden. Van strategie naar verkoopmix is de volgende stap. De verkoopmix of – instrumenten zijn: productmix, prijsmix, presentatiemix, promotiemix, fysieke distributiemix en personeelsmix.

Bij B2B-accounts komen ook zaken als TCO, MRO, servicecontracten, garanties, training, machines, leasing, just-in-time, enz kijken. Deze worden vertaald naar de SPURT-doelen:

• bezoekfrequentie vaststellen

• kostenbesparend materialen en middelen bieden

• adviseren ten behoeve van schappresentatie

In het Strategisch & Tactisch Accountplan worden de strategie, activiteiten en doelen benoemd. Deze gelden voor alle activiteiten van de accountteamleden en hun acties.

6.9.3 Accountbeheer en expansie
Om te behouden wat nodig is voert men beheer uit en om te groeien waar mogelijk expansie. Het draait hierbij om drie I’s: 1) identificeren, 2) intensiveren en 3) integreren.

1 Identificeren
Het is handig om te weten welke mogelijkheden er zijn. Volgens van Weele verloopt het koopproces in zes stappen: 1) specificeren, 2) selecteren, 3) contracteren, 4) bestellen, 5) bewaken en 6) nazorg.

2 Intensiveren
De resultaten voor de verkopende organisatie stijgen wanneer de verkoopactiviteiten centraal door de verkopende organisatie en de inkoop decentraal door de inkopende organisatie worden geregeld. De beste oplossing wat betreft kwaliteit, timing en levering tegen zo laag mogelijke kosten wordt uitgezocht door de Decision Making Unit (DMU) van het account. Het accountteam dat contact heeft met deze DMU wordt Problem Solving Unit (PSU) genoemd. De PSU streeft ernaar zoveel mogelijk producten of diensten tegen zo hoog mogelijke prijs en marge te leveren. De accountmanager zoekt evenwicht tussen de DMU en PSU in elke fase van het koopproces ten behoeve van een goede relatie. De DMU bestaat uit een flexibel team. De grootte van het team is afhankelijk van de fase in het koopproces. De vijf rollen van de DMU staan los van de feitelijke functies van de personen: 1) beslisser, 2) inkoper, 3) beïnvloeder, 4) gebruiker en 5) ondersteuner.

De PSU is het accountteam en realiseert de verkoopprojecten bij het account. Het accountteam bestaat uit zes rollen: 1) accountmanager, 2) verkoper, 3) salesmanager, 4) ondersteuner, 5) uitvoerder en 6) administrateur

Sommige functionarissen hebben de rol van pionier en kunnen deuren openen waar die voor anderen gesloten blijven. Elke functionaris is ingedeeld naar discipline:
- productie
- marketing- en verkoop
- Research & Development
- financieel
- administratief
- Inkopen & Logistiek

Intensiveren: hoe kunnen deze contacten en netwerken effectiever samenwerken?
Hoe regelmatiger het contact tussen accountmanager en andere leden van de DMU- en PSU-teams, hoe beter de prestaties zijn van het account voor de verkopende organisaties. De DMU-PSU-matrix is ontworpen om deze contacten effectief te kunnen plannen en geeft inzicht: in de informatiemomenten, in de bepaling van onderwerpen, in contactmomenten en in een combinatie van de beschikbare informatie.

Integreren: hoe creëren we de sterkst mogelijke samenwerking?
Een intensieve en waardevolle samenwerking tussen het account en de verkoper loopt via vijf fasen:
1 Analysefase: evaluatie potentiële klanten en leveranciers
2 Kennismakingsfase: eerste gesprekken en onderhandelingen
3 Startfase: afsluiten van de eerste contracten
4 Groeifase: er zijn een aantal grote contracten afgesloten
5 Relatiefase: op basis van wederzijds vertrouwen en vaste afspraken en werkwijzen

Doordat de twee organisaties totaal verschillende functies hebben vindt er geen feitelijke integratie plaats. De samenwerking leidt wel tot duurzaam succes. Er worden verschillende verkooptechnieken gebruikt door de accountmanager:
- Strategic selling: op lange termijn adviserend en strategisch verkopen;
- Multilevel selling: op verschillende organisatorische niveaus verkopen;
- Consultative selling: waardevolle oplossing voor het probleem van de klant leveren en dat verkopen.

Naast deze verkooptechnische aspecten zoekt de accountmanager naar alle mogelijke verbeteringen in de samenwerking. Door een koppeling van de waardeketens in de matrix krijgt men inzicht in welke innovaties en aanpassingen tot wederzijds voordeel leiden. Expansie maakt de cirkel weer rond en leidt tot nieuwe doelen, nieuwe activiteiten en nieuwe resultaten. Voor de accountmanager zijn er drie expansierichtingen om met accounts om te gaan:
1) opwaarts in de klantenpiramide, 2) enigszins groeien en consolideren en 3)neerwaarts groeien.

Expansie leidt altijd tot groei. De kern van Verkoop is het proces om mensen en markten en middelen met elkaar te verbinden zodat iedereen ervan profiteert. Win-winfocus zorgt voor duurzaam succes. Deze focus is een weg met obstakels, wegversperringen en wegomleggingen, figuurlijk gesproken.

Hoofdstuk 7 Beursmanagement

Welke soorten beurzen zijn er? Welke invloed heeft de conjunctuur? Zijn er trends zichtbaar? Wie bezoeken de beurs? Wat is het geheim van een goede beurs? Of: Wat is er voor nodig om een goede beurs te organiseren?

7.1 Beurzen in het algemeen
Er zijn vak- en publieksbeurzen, nationale en internationale beurzen. Welke invloed heeft de economie op de ontwikkeling van beurzen?

7.1.1 Vakbeurzen en publiekbeurzen
Het Centrum voor Live Communication (CLV-VECTA) stelt dat de vakbeurs een:
Beurs is die gericht is op de zakelijke bezoeker en die regelmatig plaats vindt op een fysieke locatie. Bedrijven presenteren de belangrijkste productlijn van een of meer industriële sectoren. Het is een evenement met een begin- en einddatum.

De publieksbeurs ziet het CLV-VECTA als:
Een beurs die op het algemene publiek gericht is en die regelmatig plaats vindt op een fysieke locatie. Bedrijven presenteren een representatieve productlijn uit één of meer sectoren met als doel informatie te verschaffen en producten te verkopen. Het is een evenement met een begin- en een einddatum.

Wanneer een zo breed mogelijk publiek voor een algemeen productaanbod wordt getrokken spreekt men van een ‘algemene beurs’ (50PlusBeurs). Bij een gerichte beurs ligt de focus op het tentoonstellen van bepaalde producten en diensten voor een speciale doelgroep (Visma).

Wanneer minimaal 10% van de bezoekers en 20% van de exposanten uit het buitenland komt spreekt men van een internationale beurs. Wanneer exposanten uit een specifieke branche hun producten presenteren aan professionele doelgroepen uit verschillende branches spreken we van een horizontale vakbeurs. Bij een verticale vakbeurs komen exposanten uit verschillende branches samen die zich richten op professionele doelgroepen uit diverse branches.

7.1.2 Economie en ontwikkeling van beurzen
Het aantal beurzen is 2009 en 2010 behoorlijk terug gelopen door de economische crisis. Onzekerheid over de economische ontwikkeling deed veel bedrijven besluiten om te snijden in het budget voor beurzen. Dit wordt een cyclische ontwikkeling genoemd. Het juist investeren in budget voor beurzen, terwijl de economie in recessie verkeert wordt anticyclische ontwikkeling genoemd. Organisaties met statistische beursinformatie zijn CLV-VECTA in Nederland, AUMA in Duitsland en CEIR in de VS. Het doel van de CEIR (Center for Exhibition Industry Research) is het imago en effectiviteit van beurzen te bevorderen. Door primair veldonderzoek wil men de effectiviteit en efficiëntie van beurzen aantonen. Er zijn enkele trends op het gebied van beurzen waar te nemen:

• regionalisering: er is aan de ene kant een ontwikkeling naar kleinschaliger en persoonlijker beurzen;

• globalisering: aan de andere kant worden de grote nationale (vak)beurzen internationaler door de mondialisering en de opkomende economieën (BRIC-landen);

• succesvolle beursmerken: organiseren beurzen in landen met opkomende economieën;

• infotainment: mensen willen geïnformeerd en vermaakt worden;

• beursorganisaties worden mediumexploitanten: van verhuurder van ruimten tot fullservice communicatiecentrum, combinatie met congressen en workshops;

• onlinevakbeurzen: www.vnuexhibitions.com;

• accountability: wat is de omzet en de winstbijdrage van de beurs?

7.1.3 Beurs en evenementen
Deelnemen aan beurzen, tentoonstellingen of evenementen is een cruciaal onderdeel van de verkoop en communicatiemix van een organisatie. Weloverwogen worden een aantal beurzen of evenementen uit gekozen om de communicatie- en verkoopdoelen tot stand te brengen. Het is onverstandig om concurrenten naar de beurs te volgen zonder zelf een eigen plan te hebben. Het doel van een onderneming op de beurs is klanten en prospects te informeren, te overtuigen en de relatie te verdiepen om zo tot verkoop te komen. Dan worden de ondernemingsdoelstellingen zoals groei, continuïteit, winstgevendheid en reputatie van het bedrijf bewerkstelligd. Door van te voren de doelgroep vast te stellen kan men deze alvast doelgericht bewerken. Wanneer men bijvoorbeeld hot leads bewerkt zodat zij het nut inzien van een bezoek aan de beurs en iemand van de onderneming willen spreken leidt dit mogelijk tot zakendoen. B2B-ondernemingen geven gemiddeld een kwart van het budget uit aan vakbeurzen. Dit kan oplopen tot 2/3 deel voor individuele ondernemingen. In B2C ligt het budget hoger. In Duitse ondernemingen ligt het budget voor beurzen nog hoger, omdat zij meer dan vijf keer per jaar aan een beurs deelnemen. Vakbeurzen zijn zeer belangrijk voor Duitse bedrijven. Volgens AUMA is online informatie voor inkoopbeslissingen door een DMU tegenwoordig het belangrijkste medium. Vakbeurzen scoren als tweede belangrijke medium. Daarna vakbladen, catalogi, mailings, brochures en leveranciers. De Communicatiemix van B2B-organisaties bestaat uit een eigen website, deelname beurzen, persoonlijke verkoop, direct mail en vaktijdschriften. Social media wordt steeds belangrijker omdat het bekendheid geeft, een ondersteunend kanaal is, kaartverkoop verzorgd, leads aantrekt en klantentrouw. Verschillende toepassingen van online netwerken:

• LinkedIn & Xing: zakelijk contact

• Twitter: algemeen

• Facebook: visuele verzamelplaats op informele basis

• YouTube: filmpjes

• Blogs:communicatietool

Door een Twitteraccount aan te maken van de LinkedIn-groep en Facebookpagina kan men voor grote evenementen niet geselecteerde bezoekers bereiken.

7.1.4 Events of evenementen
Een evenement of event kan klein, groot, eenmalig of terugkerend zijn. Het betreft cultuur, kunst, muziek, sport, religie, wetenschap of een combinatie van deze activiteiten. In de meeste gevallen is een evenement verplaatsbaar en (vrij) toegankelijk voor publiek. Wanneer bedrijven zelf een evenement organiseren is dit niet vrij toegankelijk of alleen voor genodigden. In Nederland zijn een aantal evenementen-complexen die ook voor beurzen worden gebruikt. Een belangrijke vraag net als bij het organiseren van beurzen is bij evenementen: Wie is de doelgroep? Twee soorten:
1 interne doelgroepen: personeel, oud-medewerkers, bestuurders, zakelijke partners;
2 externe doelgroepen: klanten, prospects, leveranciers, pers, overheden, omwonenden, publiek.

Waar zit de gast of bezoeker op te wachten?
Hij wil kennis vergaren, gemotiveerd of geïnspireerd raken, unieke ervaringen of belevenissen opdoen, netwerken en contacten leggen. Deze toegevoegde waarde van het evenement zorgt ervoor dat het publiek of de doelgroep wil betalen. Het model van Pine & Gilmore benoemt het doel van een event: amusement, leren, esthetiek en ontsnapping.

1 Amusement
Deze vorm komt het meest voor in de vrije tijdsindustrie en is daar speciaal voor ontwikkeld. (show op t.v., theater, concertgebouw, bioscoop, biertje in café met vrienden) Aan deze basisbelevenis worden de andere drie belevenissen toegevoegd om producten onderscheidend te maken.

2 Leren
Actief leren staat centraal. Een museumbezoek kan zowel amusement als leerzaam zijn. Interactieve onderdelen stimuleren het leervermogen.

3 Esthetiek
Vind ik het mooi of lelijk? Bijvoorbeeld een kunstcollectie in een museum of een historisch gebouw.

4 Ontsnapping
Door in een eigen wereld, spel of activiteit op te gaan ontsnapt men aan de werkelijkheid.

Wat wil men bereiken met het evenement? Een boodschap over brengen, sfeer scheppen, een activiteit uitvoeren of de teamgeest stimuleren? Een optimale match tussen de doelen en de doelgroep is belangrijk.

Het organiseren van evenementen in 10 punten en is ook van toepassing op beurzen:
1 Stel een organisatieteam samen uit verschillende afdelingen en leg de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast.
2 Hoeveel budget is beschikbaar? Wat voor soort evenement moet het worden? (doelstellingen en doelgroep vaststellen)
3 Organiseren we het evenement zelf of besteden we het uit? (hebben we de expertise in huis is efficiënt, zo niet is uitbesteden effectiever)
4 Wie wordt de leverancier? Vergelijk offertes van leveranciers en leveringsvoorwaarden. Het aantal te verwachten bezoekers kunnen schatten is handig voor de levering. Leg afspraken vast en evalueer en betaal na afloop.
5 Houdt bij het organiseren rekening met een gunstige dag. Dinsdag, woensdag en donderdag zijn goede dagen, maar niet op feestdagen.
6 Check de locatie aan de hand van een lijst. Let daarbij op uitstraling, bereikbaarheid met auto en OV, voorzieningen, parkeerplaatsen, akoestiek, enz.
7 Maak een draaiboek met (deel)activiteiten, tijd, plaats, kosten, verantwoordelijke personen, telefoonnummers, enz.
8 Regel verzekeringen om de risico’s af te dekken. Denk bijvoorbeeld aan aansprakelijkheids-, annulerings-, materiaalverzekering.
9 Wie regisseert? Wie is het aanspreekpunt tijdens het evenement?
10 Bedank genodigden voor hun komst. Stuur bedankbrieven aan sprekers, artiesten e.a. Schrijf een persbericht, maak een evaluatie en een financieel eindverslag.

De toegangskosten van een evenement zijn afhankelijk van de variabele kosten. De vaste kosten zijn onveranderlijk, maar de variabele kosten veranderen al naar gelang het aantal deelnemers. De toegangsprijzen dienen alle kosten te dekken.

Trends in events

• veel mensen zijn in hoofd klaar met de recessie en willen weer aanpakken. Er worden wel effectievere keuzes gemaakt: alleen klanten die interessant zijn krijgen een uitnodiging.

• Events worden kleiner georganiseerd en meer gericht op doelgroepen. De inhoud staat centraal en de kosten worden redelijk laag gehouden.

• Events zijn divers: volgens unieke concepten waarbij de bezoeker in het middelpunt staat.

• Social media worden belangrijker: het is een ondersteunend kanaal dat zorgt voor bekendheid, kaartverkoop, het genereren van leads en klantentrouw. Het gaat om balans vinden tussen offline- en onlineactiviteiten.

• De juiste omgeving speelt een belangrijke rol. De zintuigen worden geprikkeld en gasten worden in de juiste stemming gebracht om de boodschap optimaal te kunnen absorberen.

• Catering krijgt speciale aandacht: Duurzaamheid is het sleutelwoord. De bezoekers willen duurzame en verantwoorde (streek) gerechten.

7.2 Een beursbezoek vanuit de beursbezoeker bekeken
De particuliere bezoeker (consument) bezoekt een beurs voornamelijk voor zijn plezier. Men wil er een dagje uit zijn. Daartegenover staat de zakelijke bezoeker. Deze heeft goede redenen nodig wil hij een beurs bezoeken, want tijd is geld. Een degelijke voorbereiding om alle doelen duidelijk te krijgen is daarom noodzakelijk. Dit wordt nog belangrijker wanneer het om een buitenlandse beurs gaat.

Doelen voor een beursbezoek
Informatieverkrijging
De beursbezoeker wil informatie verzamelen over de branche, marktsector en / of land;

• informatie verzamelen over de nieuwste technologische ontwikkelingen die interessant zijn voor zijn organisatie;

• specifieke problemen bespreken met vaklui en oplossingen ontdekken;

• concurrentie in kaart brengen;

• product- en prijsvergelijking tussen aanbieders maken.

Relaties ontmoeten, opbouwen en versterken
De beursbezoeker wil nieuwe relaties ontmoeten en spreken en bestaande relaties versterken.

Kopen en verkopen
De beursbezoeker wil offertes aanvragen en kunnen vergelijken. Hij wil bestellingen plaatsen, helemaal wanneer er aantrekkelijke beursvoorwaarden aan zijn verbonden.

Een beursvoorbereiding bestaat uit een drietal stappen:
1 Wat is het doel van het beursbezoek?
2 Welke beurzen wilt u dit jaar bezoeken?
3 Het voorbereiden van het daadwerkelijke bezoek.

De beursplanningscyclus bestaat uit de volgende zeven aspecten:
1Doelstellingen: onderneming
2 Doelstellingen: beurs
3 Keuze beurs
4 Beursplanning
5 Implementatie van de beurs
6 Follow-up van beurs en beursevaluatie
7 Conclusies en leerpunten

7.3 Beursplanning
Deelname aan een beurs kost behoorlijk wat geld, ook qua investering aan mankracht. Een beursdeelname kan onderverdeeld worden in: voorbereiding, deelname en opvolging.

7.3.1 Beursdoelstellingen
Beursdoelstellingen zijn een afgeleide van de hiërarchisch hogere doelstellingen binnen een organisatie (Ondernemingsdoelstellingen, SBU-doelstellingen, enz. zie H2). De keuze voor een bestaande beurs maken we wanneer we:

• de relatie willen onderhouden en verstevigen met bestaande klanten;

• toegevoegde waarden van nieuwe productinnovaties onder de aandacht van onze klanten willen brengen;

• klanten onder de leads willen werven

Voor een nieuwe beurs kiezen we, (bijvoorbeeld in een nieuw land) omdat:

• we willen veelbelovende en structurele handelscontracten opbouwen;

• potentiële klanten informeren over onze klanten;

• we willen suspects identificeren en tot cold leads interesseren. De cold leads willen we interesseren tot hot leads en de hot leads willen we tot klant verleiden.

1 Informatie- of communicatiedoelstellingen
Onderliggende doelen:

• doelgroepbereik

• gesprekken met geïnteresseerden

• cold leads transformeren tot hot leads

2 Verkoopdoelstellingen

• directe omzet, afzet, brutowinst en op de beurs gerealiseerde nettowinst

• aantal offertes, omzet, afzet, bruto- en nettowinst na een bepaalde periode

3 Doelstellingen met betrekking tot handelscontracten
Gaat het om indirecte distributie? Dan is het belangrijk om geschikte groothandelaren of agenten te verkrijgen. De beursdoelstellingen verschillen per onderneming, maar zijn SMART geformuleerd, concreet in getallen en controleerbaar. De salesfunnel eindigt met het afsluiten van orders als resultaat. Dit betekent omzet en winstbijdrage.

Doelen stellen schept verplichtingen
Voordat de beurs georganiseerd wordt zoekt men eerst actief antwoord op de volgende vragen:
Wie willen we bereiken? Welke behoeften en motieven heeft de beursbezoeker? Hoeveel bedragen de totale kosten van de beurs? Welke opbrengsten kunnen we verwachten qua omzet, bekendheid en relaties? Hoe is de accountability van de beurs? Of hebben andere media voorkeur? Hoe is de minimale bereikbaarheid van de beurs? Heeft dit invloed op de huur van de stand?

Intensieve communicatie met potentiele bezoekers is nodig
Intensieve multimediale communicatie voor, tijdens en na de beurs is noodzakelijk om de doelstellingen te verwezenlijken. Het persoonlijk uitnodigen van de beursbezoeker door de exposant is één van de belangrijkste onderdelen bij het deelnemen aan een beurs en staat garant voor ongeveer 70% van de bezoekers. Een goede uitnodiging bevat de volgende onderdelen: hij wordt tijdig verstuurd, hij is persoonlijk op naam geadresseerd, hij bevat alleen de hoogstnoodzakelijke informatie ondersteund met een visuele indruk, hij is voorzien van een antwoordkaart of antwoord e-mail en bij acceptatie krijgt de persoon in kwestie direct een bevestiging en wordt vanaf dat moment op de hoogte gehouden.

Door tijdig persberichten met een informatiepakket aan relevante media te versturen wordt voorzien in free publicity. Het complex waar de beurs gehouden wordt heeft zelf ook de nodige informatie beschikbaar waar door de exposant gebruik van kan worden gemaakt (plattegrond, profielen van bezoekers, voorlichtingsbijeenkomst, e.d.).

7.3.2 Beurskeuze
Hoe kunnen onze doelstellingen zo goed mogelijk worden gerealiseerd? Op welke beurs of beurzen? In welke markten of landen? Levert de beurs een meeropbrengst op? De keuzecriteria zijn zowel kwalitatief als kwantitatief van aard. Ervaringen en resultaten van een vorige deelname van de organisatie zelf of van de concurrent worden meegewogen. Wat is het belang van de beurs voor de branche, bedrijfstak en bedrijfskolom? Hoeveel bezoekers komen er en wie voldoen aan het doelgroepenpercentage? Welk type bezoekers? Wat is de reputatie van de (vak)beurs? Wie nemen er nog meer deel aan de beurs? Welke concurrenten? Op welke locatie en in welk land vindt de beurs plaats? Hoeveel huur voor de beursstand? Wat zijn de totale directe kosten, inclusief reis- en verblijfskosten? Wat zijn de potentiële omzetmogelijkheden naar aanleiding van de deelname?

Om de betrouwbaarheid van de verstrekte informatie te toetsen is het belangrijk om door te vragen bij de beursorganisatie en ervaringsdeskundigen. Het is namelijk onverstandig om alleen af te gaan op de mooie glossy brochures en de presentaties. Deze geven vaak geen reëel beeld. Op basis van kosten, informatie over de doelgroep, het percentage cold, warm en hot leads en het gemiddelde van de omzet kan de beursopbrengst berekend worden. Kleine vakbeurzen zijn daarbij effectiever dan grote. Dit heeft te maken met het feit dat de doelgroep eenduidiger is en het percentage warm leads hoger. Dat verhoogt de kans op succes tijdens een persoonlijk gesprek op de beurs wat weer leidt tot hot leads. Door een bepaalde omzet per hot lead in het eerste jaar te nemen, de brutomarge en de directe kosten van de beurs exclusief de kosten van het personeel kan men de toegevoegde waarde van de beurs berekenen.

7.3.3 Beursplanningsproces
Deelname aan een beurs kost al gauw zes tot twaalf maanden voorbereiding. De planning voor een beurs bestaat uit tien stappen:

Voorbereiding
1 Welke doelen wil men bereiken?
2 Op basis van welke criteria kiezen we de beurs?
3 Ontwerp conceptplan beursdeelname
4 Beursbudget opstellen
5 Definitief beursbudget vaststellen
6 Het plannen van activiteiten in de organisatie

Kort voor en tijdens de beurs:
7 Opbouw van de stand op de beurs
8 Tijdens de beursperiode: elke dag evalueren

Na de beurs:
9 Follow-up: bedankbrieven sturen, afspraken uitwerken
10 Een evaluatie van he beurs

Bij beursdeelname heeft een onderneming met vele personen en organisaties te maken. In het buitenland is er vaak een ambassade bij betrokken en EVD Internationaal en soms de Kamer van Koophandel.

Netwerkplanning is nodig
Veel van de geplande activiteiten worden gelijktijdig of achtereenvolgens uitgevoerd. Een netwerkplanning helpt om projecten te plannen. De Critical Path Method (CPM) hanteert vier stappen:
1 men deelt het beursproject op in (deel)taken;
2 men bepaalt welke taken tegelijkertijd en in welke volgorde dienen te gebeuren;
3 men construeert een netwerk van taken. Een activiteit start pas na het afronden van de direct voorgaande activiteit(en);
4 Het ‘kritieke pad’. De tabel toont het kritieke pad. Dit zijn de activiteiten die direct de totale projectduur beïnvloeden zodra er vertraging is.

Wanneer een activiteit afgerond is wordt in het (computer)schema een markering gezet op de desbetreffende plek. Hierdoor blijft de voortgang van de planning inzichtelijk. De planning bevat alles betreffende het expositiemateriaal, de bemensing van de stand, de stand zelf en de communicatie.

7.3.4 Beursbudgettering
Er zijn vijf gangbare methoden om de hoogte van het beursbudget vast te stellen:
1 Cyclische methode: het budget volgt de trend van de omzet.
2 Anticyclische methode: bij laagconjunctuur zijn de omzetcijfers lager, maar wordt er juist meer geïnvesteerd in promotie en bij hoogconjunctuur juist minder. De organisatie die gebruik maakt van deze methode komt vaak beter uit de crisis dan ondernemingen die de cyclische methode hanteren.
3 PLC- fase afhankelijke methode: of de methode van Peckham. Het budget is afhankelijk van de fase in de PLC.
4 Pariteitenmethode: de organisatie volgt de markt en reageert op acties van de concurrent.
5 Taakstellend-budgetmethode: het budget wordt bepaald door de doelen die men nastreeft. Dit proces is een sales funnel, want het informeren van de klant leidt tot het regelmatig afsluiten van verkooporders waardoor er een trechter ontstaat, omdat er altijd meer geïnvesteerd wordt in een grotere groep dan de groep die uiteindelijk tot koop overgaat.

De aantrekkingskracht en inloop van de stand wordt mede bepaald door de uitstraling en de plek van de stand op de beurs.

7.4 Aspecten van beursuitvoering
Na het formuleren van de doelstellingen gaat het erom een vertaalslag van de organisatie- en marketingstrategie te maken naar een op resultaten gericht concept van het evenement. De beurs coördinator dient tijdig benoemd te worden en komt uit het team van Verkoop of Marketing. Voor iedereen in de organisatie en de beursprojectgroep is het van belang dat de taakverdeling duidelijk is en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij welke taak horen.

Met de aanvraag voor de betreffende beurs begint het beursproces. De verantwoordelijke businessunitmanager (BU) of CEO moet de aanvraag eerst goed keuren voordat men verder kan gaan met het proces. Er zijn vijf stappen voor beursaanvraag en goedkeuring:
1 Aanvraag deelname indienen bij de aangestelde beurscoördinator
2 Oriëntatiegesprek
3 Beursconcept
4 Beursconcept voorleggen ter goedkeuring bij afkeuring naar stap 1
5 Beursconcept voorleggen ter goedkeuring bij BU en CEO en anders naar stap 1

Na de goedkeuring door het management kan het beursconcept op het intranet van de onderneming geplaatst worden. Zo kunnen de medewerkers die er mee te maken hebben de voortgang bijhouden. De grootte van de stand is gericht op het aantal bezoekers dat de stand komen inlopen, waaronder de leads, die het personeel graag zou willen spreken. Voor, tijdens en na de beurs zijn er veel activiteiten die moeten worden voorbereid en geïmplementeerd op het juiste moment.

Genereren van klanten en leads
Wie wil de ondernemer als klant binnen halen? Men verricht voorwerk om prospects (cold leads) uit de database te selecteren, uit te nodigen en enthousiast te maken om de stand op de beurs te komen bezoeken. Er worden afspraken gemaakt met de geselecteerde groep leads en al bestaande klanten. Voor de grootste klanten is een speciaal avondprogramma. Ten slotte is het doel om bestaande relaties uit te bouwen (cross-selling van innovaties). Als dit zorgvuldig gebeurd klopt de vuistregel: zakelijke klanten verwerven via de beurs is ongeveer de helft goedkoper dan advertenties plaatsen.

Motiveren en trainen van beursmedewerkers
Gemotiveerd en deskundig personeel maakt een wezenlijk deel uit van het succes van de beurs. Het is zinvol om het beurspersoneel ook bij het voortraject te betrekken. Medewerkers kunnen zo hun ervaringen delen, want op de beurs dienen de neuzen dezelfde kant op te staan. Beurstraining door een ervaren collega of extern bureau verdient de investering qua tijd en geld snel terug. De medewerkers leren om aantrekkelijke prospects met de goede vragen en argumentatie uit het aantal bezoekers te selecteren. Van een beursmanager wordt verwacht dat hij elke dag de teamgeest stimuleert en zorg draagt voor een goede verzorging van het personeel. De beursmedewerkers leveren een topprestatie tijdens de 3-5 daagse beurzen.

Design van de beursstand
Oppervlakte van de stand, design en vorm zijn van grote invloed op de reacties, herinnering en dus uiteindelijk het imago van de organisatie ten opzichte van de omringende stands en vooral die van de concurrent. Er is een keuze uit stands met één open zijde, twee open zijden en vier open zijden. Deze laatste stand is een ruime eilandstand met een overzichtelijke inrichting en voorzien van leesbare displays, vloerbedekking en gesprekszitjes. Door de comfortabele omgeving voelen de klanten en leads zich op hun gemak en functioneert de stand als een aantrekkelijke ontmoetingsplaats waar de basis kan worden gelegd voor transacties.

Mystery shopping onderzoek
Om de effectiviteit van de beursstand te meten worden mystery shoppers ingehuurd. Zij observeren wat er zich allemaal rondom de stand afspeelt en bezoeken die ook. De manier van contact maken is van essentieel belang voor omzet en winstmarge op korte en lange termijn. Worden bezoekers vlot geholpen? Krijgen zij op de juiste wijze advies? Hoe verlopen de verkoopgesprekken? Zijn er aandachtspunten ter verbetering? Klantgericht werken leidt tot tevreden klanten. Dit leidt weer tot meer rendement. De complete stand wordt op verschillende momenten van de beurs beoordeeld:
- Stand: ontwerp, omvang, type, inrichting, enz;
- Medewerkers: aantal, kleding, business cards, functie;
- Bezoekers: inschatting van de doelgroep, gedrag;
- Vakmiddelen: demonstratiemateriaal van het product, folder, posters, reclame, video.

7.5 Beursevaluatie en follow-up
Vlak na de beurs wordt deze geëvalueerd. Behaalde resultaten worden vergeleken met de vooraf gestelde doelstellingen en de begroting van de kosten met de werkelijke uitgaven. Grote posten als reis- en verblijfskosten en kosten van de beurs zijn transparant. Wanneer toegevoegde waarden als aantal hot leads of omzet per klant (in het eerste jaar) te positief zijn geschat in verhouding tot de werkelijkheid heeft dit gevolgen voor de nacalculatie en kan deze een nadelige invloed hebben op de beursbegroting.

De beurs follow-up
Voordat een e-toegangsbewijs aan de beursbezoeker wordt gegeven ontvangt de beursorganisatie eerst veel actuele en relevante e-informatie van de beursbezoeker waar de exposant veel aan heeft. De exposant neemt deel aan het beursonderzoek en heeft zo zijn administratie op orde. Van de gesprekken met leads zijn notities gemaakt op basis van een ‘leadsheet’. Deze leadsheets worden naar de verkoopbinnendienst gestuurd zodat de opgevraagde informatie nog dezelfde dag naar de klant kan worden gezonden. Complexe product technische vragen kunnen door de PSU worden voorbereid en in overleg met de verkoper of accountmanager kort na de beurs met de DMU van de lead worden besproken. Het gaat erom de lead te verrassen door deze ‘sense of urgency’ en hem een indruk te geven van de toegevoegde waarde die de organisatie hem kan bieden. Wanneer de exposant kan inspelen op het ‘moment van de waarheid’ van de lead kan er een win-winsituatie ontstaan. Het is dan belangrijk om tijd vrij te maken en tijd te plannen om telefoongesprekken en bezoeken aan leads voor te bereiden en uit te voeren.

Hoofdstuk 8 Bedrijfseconomische aspecten van het salesmanagement

De voornaamste taken van een salesmanager bestaan uit plannings- en implementatie activiteiten. Daarnaast dient de salesmanager tijd in te ruimen voor het inzichtelijk krijgen hoe de verkoopafdeling, de binnen- en de buitendienst functioneren.

8.1 Evaluatie van salesorganisatie en klanten
Een belangrijk inzicht voor de salesmanager is dat financiële cijfers het gevolg zijn van verkoopactiviteiten, maar ook van een goede samenwerking met de andere afdelingen. Succes en onderscheidingsvermogen ten opzichte van concurrenten heeft te maken met 1) het ontwikkelen van bekwaamheden, 2) het optimaal gebruik maken van bekwaamheden en 3) het uiteindelijk uitbouwen van deze bekwaamheden. Deze combinatie levert duurzame concurrentie op. Om een onderneming overzichtelijk te houden maakt zij gebruik van een hiërarchie. Bottum-up is van onder naar boven: klant - klantengroep - marktsector - land – verkooporganisatie – SBU – divisie – onderneming. Omgekeerd is top-down. Voor verkoop gebruikt men bottum-up: verkopers – areamanagers – verkoopmanager – verkoopdirecteur – directie. De evaluatie van een onderneming is juist van groot naar klein (top-down): onderneming – SBU – land/marktsectoren – marktsector – verkoopgebied/klanten – strategische klanten.

Benchmarking is het regelmatig vergelijken van de eigen salesresultaten met die van de belangrijkste concurrenten of vergelijkbare toonaangevende ondernemingen in andere branches. Doel is om de eigen prestaties systematisch te meten en te verbeteren wat performance measurement genoemd wordt. Voor een organisatie is het belangrijk om eerst de prestatie-indicatoren (meetpunten) te bepalen. Aan de hand hiervan worden producten, productgroepen, businessunits en landenorganisaties geëvalueerd. Een goede prestatie-indicator is:

• op een kritische succesfactor gebaseerd

• met verschillende meetschalen te meten (nominale, ordinale, enz.)

• als indicator aanvaardbaar (in kwaliteit, kwantiteit, tijd, enz.)

• in de organisatie te verankeren (taakverdeling en verantwoordelijkheid)

• het gaat om ‘wat’ is de richting (en niet hoeveel of percentage)

Er zijn output- en inputindicatoren. De mate waarin de outputindicatoren van een verkooporganisatie worden gerealiseerd is de effectiviteit. De output is de uitkomst van de input. De efficiency geeft het verband aan tussen de in- en output. Door verschillende prestatie-indicatoren te combineren kunnen de performance-indicatoren (PI’s) worden berekend in ratio’s of kengetallen. De PI’s geven de effectiviteit of efficiency aan van:

• marktaandeel

• brutowinstmarge

• break-evenpoint

• financiële kengetallen

• gemiddeld aantal bezoekers per verkoper

• totale verkoopkosten per klant

• gemiddeld orderbedrag

• gemiddelde winst per klant

• orderscore

Om de effectiviteit van e-commerce te meten gebruikt men performance-indicatoren:

• Bereik: welk percentage personen bezoekt de website?

• Respons: welk percentage reageert op een e-mail?

• Conversie: welk percentage heeft een product gekocht?

Een efficiënte organisatie heeft een gunstige ratio verkoopkosten ten opzichte van de omzet. Een salesaudit is een uitgebreide, systematische en regelmatig terugkerende doorlichting van de salesorganisatie. Bij voorkeur door derden uitgevoerd (uitbesteed).

8.1.1 Klantenevaluatie
De 20/80-regel houdt in dat ongeveer 20% van de klanten voor een omzet van ongeveer 80% zorgt waarvan de brutowinst een nog hoger percentage is. Het is dus belangrijk om zoveel mogelijk grote klanten te hebben en kleine klanten groter te maken. Aanbevelingen:

• om na te gaan of er nog groei per klant in zit: verkopers van de buitendienst kunnen gegevens over de groeipotenties van de verschillende klantgroepen geven.

• kosten van kleine klanten minimaliseren. Van persoonlijk bezoek naar telefonisch of e-mailcontact, want dit scheelt in de kosten.

• voortstuwende groei van kleine naar grote klanten creëren door het ontwikkelen van een set samenhangende verkoopactiviteiten.

• trouwe klanten belonen. De businessunit manager dient alle grote klanten persoonlijk te kennen en regelmatig te bezoeken of uit te nodigen.

• verkopers moeten van de klantanalyse op de hoogte gebracht worden en gemotiveerd en getraind worden om efficiënt en effectief met klanten om te gaan.

• is de investering in nieuwe klanten succesvol geweest in de afgelopen jaren? Evaluatie geeft zicht op hoeveel en welk type klanten zijn binnen gehaald.

Waarde van het klantenbestand
Om de waarde van het klantenbestand en groeimogelijkheden te bepalen worden verschillende methoden gebruikt. De RFM-analyse (H4) houdt rekening met het gedrag van klanten in de tijd (ECI/Wehkamp). De CLV-analyse (H2) berekent de winstgevendheid per klant en de duur van de klantrelatie. Het gaat om de gemiddelde ‘levensduur’ per klant, het totaal aantal klanten en de gemiddelde winst per klant per jaar. De retentionrate of het retentiepercentage is het percentage klanten dat men over houdt ten opzicht van het rendement dat per jaar behaald moet worden. Een voorbeeld van retentionrate: na een jaar verliest men 30% klanten en houdt men 70% over. Dan moeten de overgebleven klanten een rendement van 6% per jaar opleveren. Door met deze rentefactor van 6% rekening te houden maakt men toekomstige klantwaarden of klantwinsten contant. In dit voorbeeld wordt instroom van nieuwe klanten buiten beschouwing gelaten. Door uit te gaan van het aantal klanten aan het begin en aan het einde van het jaar wordt het gemiddeld aantal klanten per jaar berekend. De referral rate is het aantal klanten per jaar boven op de bestaande klanten. De customer lifetime value (CLV) worden beïnvloed door verschillende factoren:

• aantal klanten

• aantal nieuwe klanten

• gemiddelde trouw van klanten

• percentage referral rate

• gemiddelde winst per klant

Het percentage klanten dat trouw is gebleven in een jaar noemt men de retentiegraad. Wanneer de organisatie de retentiegraad structureel weet te verhogen neemt de CLV ook toe. Naarmate de discount rate (rentefactor) lager is stijgt de CLV en omgekeerd. De salesmanager heeft belang bij een goede balans tussen inzet, kosten en opbrengsten ten behoeve van de klanten. Het geheel van door de klant (subjectief) gewaardeerde attributen noemt men customer value proposition. Het gaat hier om een invulling van behoeften, oplossing van problemen bij de klant. Klantoplossingen worden onderverdeeld in economische, functionele en psychologische behoeften (B2B).

Buddysysteem bij OBERIG-Europe, Industrial Specialties
Er wordt veel geklaagd over de slechte telefonische bereikbaarheid van bedrijven door klanten. Verkoopdirecteur Schmidt van OBERIG-Europe bedacht daarom het buddysysteem. Hierbij werken twee of drie verkopers intensief met elkaar samen. Elk binnen hun eigen rayon met hun eigen klantenkring. De samenwerking heeft als doel dat gedurende de werkdag er altijd één van de verkopers vrij is om telefoongesprekken met klanten te voeren, ook als dit klanten van collega-verkopers zijn. Het heeft hun bereikbaarheid verbeterd en het contact tussen de collega’s onderling bevordert. Ze hebben zelfs meer tijd voor bezoeken per verkoper.

8.1.2 Verkoopkengetallen
Met behulp van het CRM-systeem worden poolingsgegevens (informatie van diverse organisaties) bijgehouden.

Het Postma-model
Voor het evalueren van prestaties en sturen van activiteiten van de binnen- en buitendienst gebruikt men het Postma-model. Het model evalueert verkoopmensen op basis van outputindicatoren zoals omzet of brutowinst per jaar en het evalueert hoe de omzet, winst of prestaties tot stand zijn gekomen. Via welke deelactiviteiten halen de verkopers de targets? De uiteindelijke prestatie van een verkoper wordt gemeten met behulp van vijf performance-indicatoren. In het chain-ratiomodel worden stappen en ratio’s uitgewerkt. Een bezoekratio is bijvoorbeeld het aantal bezoeken per verkoper. Omdat de activiteiten van de verkopers in een CRM-systeem staan geregistreerd is het eenvoudig om zowel op de tussenprestaties als de eindprestaties evaluaties uit te voeren. Zo kan een onderdeel waar de verkoper in achterblijft met de salesmanager worden besproken om zo adequaat actie te ondernemen en de prestatie te verbeteren.

8.1.3 Accountability
Door vooraf te schatten en achteraf te meten worden de efficiency en de effectiviteit van activiteiten gemeten. Men kan verantwoorden waar hij zijn tijd en budget aan besteed. Dit wordt accountability genoemd. Het chain-ratiomodel en het beursevaluatiemodel zijn hier een voorbeeld van. Zonder accountability heeft men geen zicht op het rendement van de verkoopinspanningen en zou dit kunnen leiden tot korte termijn denken en rücksichtslos handelen om zo de geplande cijfers maar te halen. Op dat moment vergeet men naar de efficiency of effectiviteitsratio van de activiteiten (PI’s) te kijken. De organisatiestrategie (productleadership/ operational excellence/ customer intimacy) bepaald de performance indicatoren of ‘metrics’. Er zijn tal van meeteenheden te hanteren die op verschillende niveaus de effectiviteit van verkoop meetbaar maken:

• tijdsbesteding benadering nieuwe klanten

• tijdsbesteding aan bestaande klanten

• chain-ratiofactoren

• afzet, omzet, enz. per klant

• salesmixfactoren en budget per klant

Onderscheid tussen korte- en lange termijnindicatoren zijn belangrijk. Korte termijnindicatoren zijn rechtstreeks beïnvloedbaar en toe te wijzen aan de individuele salesactiviteiten. Een duidelijke hiërarchie tussen verschillende lange termijndoelstellingen (indicatoren) en daar alle korte termijnindicatoren onder te verdelen, geeft een overzichtelijk bouwwerk. Personen met vergelijkbare functies kunnen onderling met elkaar worden vergeleken. Hierdoor kan overperformance (betere prestatie dan gemiddeld) en underperformance (mindere prestatie dan gemiddeld) aan het licht komen. Deze uitslag wordt besproken in een beoordelings-en/ of functioneringsgesprek. Een goede accountability met de juiste PI’s leidt tot betere resultaten vooral op de lange termijn.

8.2 Sales gerelateerde break-evenpointberekeningen
Voor het onderbouwen van beslissingen dient de verkoopleider te berekenen of deze winst- of verliesgevend zijn en waar het kritische omslagpunt ligt.

8.2.1 Break-evenanalyse
De relatie tussen omzet, kosten, winst en bijvoorbeeld productieomvang, afzet en ordergrootte wordt aangegeven door een break-evenanalyse. Het break-evenpoint (BEP) genereert winst noch verlies. Het is het punt waarbij de totale omzet van de afzet gelijk is aan de totale kosten. Onderscheid tussen variabele en constante kosten zijn van essentieel belang voor het berekenen van het break-evenpoint. Het verschil tussen de totale omzet en de totale variabele kosten, de dekkingsbijdrage of brutowinst is precies groot genoeg om alle constante kosten te kunnen dekken. In de break-evenanalyse wordt het omslagpunt of differentiepunt berekend. Hieruit haalt de verkoopleider de minimale verkopen die bereikt moeten worden om quitte te spelen. De analyse kan ook zeer nuttig zijn bij het inventariseren van consequenties wanneer men beleidsbeslissingen overweegt. De veiligheidsmarge is het procentuele verschil tussen de werkelijke omzet of afzet en de break-even omzet of afzet. Met hoeveel mag de gerealiseerde afzet dalen om op het niveau van de BEP- afzet te komen? Dit is dus vlak voor het punt van de dreigende rode cijfers. Break-evenanalyses vinden plaats op het niveau van product, dienst, activiteit en organisatieniveau. Het verschil tussen prijs en variabele kosten is brutowinst of dekkingsbijdrage. Brutowinst is het verschil tussen de inkoop- en verkoopprijs. De brutowinst wordt bepaald in de vorm van een opslag in procenten over de inkoop- of verkoopprijs. Brutomarge is het procentuele verschil tussen de kostprijs (inkoopsprijs afd. Verkoop) en de verkoopprijs voor verkoopafdelingen van producenten. Tijdens het verkooptraject kunnen ook variabele kosten ontstaan in de vorm van provisies, kortingen en rabatten. Brutowinst is de brutomarge uitgedrukt in euro’s minus de variabele koopkosten. Nettowinst is het verschil tussen brutowinst en constante of vaste kosten voor aftrek van de belasting.

8.2.2 De kritische ordergrootte
Het is zinvol om voor evaluatiedoeleinden de kritische ordergrootte (KOG) voor de individuele producten van het assortiment te berekenen waar de salesmanager voor verantwoordelijk is. Aan een ontvangen verkooporder zijn constante kosten verbonden voor verkrijgen, verwerken en uitvoeren van de order. De constante kosten zijn niet afhankelijk van de omvang van de order. Bij welke afzet per order is de nettowinst nul? De KOG geeft dit aan. De omzet per order is de totale kosten per order of de brutomarge per order is de constante en de variabele (verkoop)kosten per order.

8.2.3 De tussenhandel wel of niet uitschakelen
Periodiek wordt nagegaan door de salesmanager van fabrikanten of de groothandel of andere tussenschakels hun functie naar tevredenheid vervullen of dat de fabrikant dit beter en goedkoper zelf kan gaan doen. Naarmate de concurrentie toeneemt, er homogene producten worden geleverd en de concentratie en omvang van de eindafnemers toeneemt of de ordergrootte stijgt, dringt deze vraag zich op. De af-fabrieksprijs wordt verhoogd naar het niveau van de verkoopprijs van de groothandel bij het uitschakelen van de groothandel. Omdat het verkoopteam moet worden uitgebreid bij direct selling of directe verkoop nemen de kosten toe. Het BEP dient in stuks te worden berekend wanneer kosten en baten het uitgangspunt zijn om een besluit te nemen over het uitschakelen van de tussenschakel.

8.2.4 Outsourcing
Outsourcing betekend uitbesteden. Het uitbesteden van de productie van onderdelen of het gehele product kan aantrekkelijk zijn. De kostprijs en kwaliteit kunnen gunstiger uitvallen wanneer gespecialiseerde productiebedrijven worden ingezet. Zelf doen of uitbesteden wordt een to-make-or-to-buy-beslissing genoemd.

8.2.5 Joint selling
Twee of meer bedrijven maken afspraken over het gebruik van elkaars verkooporganisaties. Het ene land drijft bijvoorbeeld handel in het Verre Oosten en het andere in Afrika. Op deze manier handelen beide verkooporganisaties in verschillende geografische gebieden, dankzij de ander. Wanneer twee ondernemingen in verschillende distributiekanalen actief zijn is joint selling ook mogelijk. Door de samenwerking met meerdere organisaties kan men een breder assortiment op meer plaatsen aanbieden. De constante kosten nemen dan nauwelijks of niet toe.

De Piggy-backexport is een specifieke vorm van samenwerking op verkoopgebied. Producten van een klein bedrijf worden door een groter bedrijf in het buitenland vertegenwoordigd. Het grote bedrijf heeft een exportorganisatie en –ervaring, maar het kleine niet. Dit gebeurd tegen rendabele vergoeding. Het enige waar goed op gelet moet worden is of beide organisaties vergelijkbare producten bieden. Een conflict of interest of belangenconflict kan hier het gevolg van zijn, maar vergelijkbare producten kunnen ook een aanvulling op elkaar leveren. Duidelijke afspraken zijn van belang over de afzetten in de komende drie jaar en exclusiviteit wat betreft de distributie. Joint selling heeft nog als voordeel dat men over een flexibel personeelsbestand beschikt en dat drukt de kosten in economisch mindere tijden aanzienlijk. Ook een voordeel is dat de verkooporganisatie over kennis van de markt en producten beschikt. Training ‘on the job’ geeft de nieuwe medewerkers een aanpak op maat wat betreft de werkzaamheden.

8.2.6 De salesafdeling
De salesmanager stelt het verkoopplan voor zijn verkoopafdeling op voor de volgende periode. Hij checkt waar het BEP ligt voor de afdeling en waar het ligt ten opzicht van de geplande omzet en scheidt hierbij constante en variabele kosten.

8.3 Invloed van de prijs op de winstgevendheid
Om diverse doelstellingen te kunnen waarmaken is de prijs een belangrijk instrument van de organisatie en vooral voor de salesmanager. De prijs heeft invloed op:
- omzet, afzet, winst
- marktpositie
- positionering
- concurrentiepositie

De prijs van een product of dienst heeft grote invloed op de afzet en omzet van het product of de dienst en dus ook op de winst. Een gunstige positionering zal een positieve invloed hebben op de afzet en marktpositiedoelstelling. De ondernemings- of SBU-strategie bepaald de afzet, kost- en verkoopprijs. Een onderneming kiest een strategie die het beste bij haar visie, missie en bestaansrecht in de toekomst past. De verwezenlijking van de doelstelling van de organisatie is hier van doorslaggevend belang. Put-out pricing betekend dat men door een lage prijs te hanteren een bestaande concurrent uit de markt wil drukken en stay-out pricing betekend dat de markt onaantrekkelijk wordt gemaakt voor potentiële concurrenten. De winst komt hierdoor op korte termijn tijdelijk onder druk te staan. Maar op langere termijn heeft een groter marktaandeel of marktleiderspositie een gunstiger effect op de winst. Door economies of scale heeft een marktleider enkele voordelen boven andere aanbieders:
1 door een beter capaciteitsbenutting wellicht een lagere kostprijs
2 per eenheid product zijn de kosten aan overheads lager
3 meerdere mogelijkheden door grotere hoeveelheden

8.3.1 Prijsbepalingsmethoden
Volgens Robert J. Dolan (1995) heeft de salesmanager acht stappen nodig om het prijsbeleid in een organisatie te verbeteren:
1 market sensing: Welke waarde kennen klanten het product toe?
2 customized prijs: Welke klant hoort tot welk segment?
3 Prijssensitiviteit: Op basis van concurrentie, afnamevolume en prijselasticiteit
4 Optimale prijsstructuur: Op basis van staffels- en kwantumkortingen of package-deals
5 Reactie concurrent schatten: Zijn de gevolgen winstgevend of leiden ze tot prijzenoorlog?
6 Netto prijzen: Wat zijn de daadwerkelijke prijzen per transactie?
7 Gevolgen prijzen: Hoe reageren klanten op korte- en lange termijn?
8 Cost to serve: Welke kosten zijn gemaakt en welke opbrengsten heeft dit opgeleverd per klant?

De salesmanager kan zich bij het vast stellen van de verkoopprijs oriënteren op de concurrentie, de afnemers of de kostprijs. Wat is of wie zijn het uitgangspunt geweest in de prijs oriëntatie? Men kan de volgende drie methoden gebruiken om daar achter te komen:

1 Concurrentie georiënteerde prijsafzetting
Voorbeelden hiervan zijn:

• premium pricing

• put-out pricing

• stay-out pricing

• gemiddelde marktprijs

• marktvolgerprijs

De voordelen van deze methode zijn dat dit een eenvoudige methode is. Er is al een bekende en geaccepteerde marktprijs voor klanten. Deze methode is binnen de eigen organisatie goed te verdedigen.

2 Afnemers georiënteerde prijszetting
Voorbeelden hiervan zijn:

• bait pricing

• prijsdifferentiatie

• prijsdiscriminatie

• psychologische prijs

• eindprijs – minmethode

Voor de prijsbepaling moet onderzoek onder klanten worden gedaan om te achterhalen wat klanten als duur bestempelen, vooral onder particuliere afnemers. Het betreft wel een momentopname. Een bekende methode is de NNS-prijsgevoeligheidsmeter. Potentiële klanten wordt gevraagd consumentenproducten te prijzen van te goedkoop, goedkoop, duur en te duur. Consumenten willen geen product dat te goedkoop of te duur is. Er worden vier punten onderscheiden:
1 Marginale goedkoopte punt (MGP)
2 Marginale duurtepunt (MDP)
3 Optimale prijsstellingspunt (OPS)
4 Indifferentiepunt (IDP)

Deze vier punten markeren ieder een bepaald prijsgebied. Het indifferentiepunt (IDP) is de ideale prijs. Klanten markeren deze prijs als de meest acceptabele met de minste weerstand. De OPS ligt hoger of lager dan de IDP-prijs en is daarmee minder ideaal. De salesmanager kan een penetratieprijs vaststellen wanneer hij snel marktaandeel wil veroveren, over voldoende productiecapaciteit beschikt en een strategie van operational excellence of costleadership voert. Bij geringe beschikbaarheid van het product of te zware weging van de winstdoelstelling kan de salesmanager besluiten om een skimming of afroomprijs te hanteren. Dit is een hogere prijs dan de penetratieprijs. Bij differentiatie, product leadership en customer intimacy wordt deze prijsstrategie gebruikt.

3 Kostprijs georiënteerde prijszetting
Vaak wordt voor de prijsstelling van zeer veel producten geen onderzoek van de productintroductie gedaan. Dit is vooral het geval wanneer dochterondernemingen, groothandel of distributeur de productie verkoopt en er vaste opslagpercentages over inkoop- en verkoopprijs zijn. Integrale kostprijs, variabele kostprijzen en differentiële kostprijscalculaties zijn voorbeelden van kostprijs georiënteerde prijszetting.

Voor kostencalculatie zijn drie methoden:

a Integrale kostprijscalculatie
De constant- en variabele kosten worden in de kostprijs verrekend. De organisatie schat de aanschafprijs van grondstoffen en de benodigde hoeveelheid aan grondstoffen en arbeidsuren in.

De verschillen bij nacalculatie kunnen zowel positief als negatief zijn:

• Bezettingsverschillen: de daadwerkelijke capaciteit wijkt af van de geplande productiecapaciteit;

• Hoeveelheidsverschillen: het daadwerkelijke gebruik van grondstoffen wijkt af van de vooraf geplande hoeveelheden;

• Prijsverschillen: de daadwerkelijke prijs van grondstoffen e.d. verschilt met de van te voren gemaakte schatting.

b Variabele kostencalculatie of direct-costingmethode
De methode van kostencalculatie, direct costing, rekent uitsluitend de variabele kosten aan de desbetreffende producten of diensten toe. Aan het einde van het boekjaar worden de constante kosten rechtstreeks ten laste van de resultatenrekening gebracht. (Het opslagpercentage is hoger dan bij integrale kostencalculatie.)

c Differentiële kostencalculaties
Deze methode wordt toegepast bij een incidentele order voor klant of tender buiten het gebruikelijke marktgebied. De constante kosten worden buiten beschouwing gelaten zolang ze door het eenmalig karakter van deze order niet veranderen. Extra constante kosten worden bij de totale variabele kosten geteld. Deze moeten worden vergoed in de verkoopprijs.

Direct product profitability
De interesse van detaillisten voor het direct product profitability (DDP) is door de ontwikkelingen in de informatietechnologie sterk toegenomen. De direct toe te rekenen distributiekosten (direct product costs of DPC) voor de afzonderlijke producten of productgroepen worden aan de hand van het DPP-concept in kaart gebracht. De dekkingsbijdrage wordt per product per vierkante meter schapruimte gemeten. De DDP-methode heeft invloed op:

• de samenstelling van het assortiment

• de indeling van de winkel en optimaal gebruik van schapruimte

• de samenwerking tussen leverancier en detaillist

• de ontwikkeling van producten

De basis voor een constructieve relatie is een goede samenwerking tussen de leden van een DMU aan de koperszijde en de leden van een PSU aan de verkoperszijde. Producten met een hoge omloopsnelheid en hoge brutomarge leveren de hoogste DPP. De accountmanager heeft als taak een goede balans te vinden en de basis te leggen voor een win-winrelatie.

8.3.2 Total costs of ownership
Men spreekt steeds vaker van total costs of ownership (TCO) in transacties tussen organisaties (B2B) in plaats van over de aanschaf van gebruiksgoederen. Alle kosten gedurende de tijd dat de eigenaar het gebruiksproduct in bezit heeft vallen onder de TCO. De TCO is een lange termijn maatregel, omdat het bewust maakt van de kosten en de kosten in de loop van de tijd verminderen. De invoering en uitvoering van TCO kost veel tijd, maar een leverancier die zijn klanten daarbij ondersteunt en daadwerkelijk verder brengt versterkt daarmee de 3R’s: relatie, reputatie en ruil.

Per product en industrie zijn er verschillen in kostenelementen. Met total benefits of ownership (TBO) worden de voordelen van een investering in een gebruiksgoed of vaste activa bedoeld. Voordelen met betrekking tot de productiviteit worden in een TBO per eenheid uitgedrukt. Er zijn ook voordelen als prettige werkomstandigheden, flexibiliteit, enz. die minder nauwkeurig te meten zijn, maar wel grote invloed hebben op het welbevinden van een medewerker. De salesmanager en zijn team verkopen een concept en niet zo zeer een product voor een bepaalde prijs. Dat betekend dat van hen een goed inzicht in de materie wordt verwacht.

8.3.3 Schatting kostprijzen van concurrenten
De salesmanager probeert op basis van jaarverslagen, krantenberichten, marktonderzoek, informatie van ex-medewerkers de kostprijzen van bestaande en nieuw concurrerende producten te achterhalen. Ook de buitendienst, leveranciers, laboratorium- en productiemedewerkers kunnen de salesmanager de nodige informatie verstrekken of deze voor hem achterhalen.

8.3.4 Parallelimporten
Het (her)importeren van goederen via het niet-officiële distributiekanaal wordt parallelimport genoemd. Parallelimporten vinden plaats doordat de prijs in het ene land veel lager is dan in het andere land. Internationale ondernemingen laten dit oogluikend toe, omdat de productiecapaciteit en de totale concernomzet en –winst er niet (direct) onder lijden. Een global pricing is lastig om door te voeren vanwege onderling fluctuerende valuta. Het hangt sterk af van de concurrentieverhoudingen en prijselasticiteit van de vraag per land of er positieve- of negatieve aspecten zijn. Voor nieuwe producten is er de tendens om meer eenheid in prijzen te brengen, bijvoorbeeld in Europa, waar men dezelfde munt gebruikt is dat geen probleem, maar in landen met een andere muntdynamiek, zoals Groot-Brittannië die duidelijk daalt of stijgt ten opzichte van de euro is dit lastiger.

8.4 Financiële organisatiecijfers
De ambitie van een organisatie hangt af van de financiële mogelijkheden. Wanneer deze groot zijn kunnen ambitieuzere doelstellingen vastgesteld worden. Wanneer de organisatie geen financiële buffer heeft opgebouwd of verliezen heeft geleden dient zij eerst maatregelen te treffen om orde op zaken te stellen om de continuïteit van de organisatie te waarborgen.

8.4.1 Rentabiliteit
Betreft de verhouding tussen de opbrengst en het vermogen waarmee deze opbrengst verdiend wordt. Kengetallen van rentabiliteit:
1 RTV: rentabiliteit van het totale vermogen
2 REVvb: rentabiliteit van het vermogen voor belasting
3 RVV: rentabiliteit van de verschaffers van vreemd vermogen
4 ROS: return to sales

1RTV
Geeft de rentabiliteit aan van vermogen dat door alle investeerders aan de organisatie is verstrekt. De RTV of ROI (return to invested capital) of EBIT (earnings before interests and tax) kan op twee manieren worden berekend.

2 REVvb
Kan gebruikt worden door de verstrekkers van het eigen vermogen.

3 RVV
Kan gebruikt worden in een hefboomformule.

4 ROS
Wordt gebruikt om de verkoop- en marketingresultaten te beoordelen.

8.4.2 Liquiditeit
Wanneer de schulden, belastingen, crediteuren en rente op korte termijn kunnen worden voldaan is een organisatie liquide. De kengetallen van liquiditeit:
1 current ratio
2 quick ratio
3 werkkapitaal

8.4.3 Solvabiliteit
In welke mate is een organisatie gefinancieerd met vreemd vermogen? Wanneer op langere termijn de schulden kunnen worden voldaan is een organisatie solvabel. Bij liquidatie worden uit de verkoopopbrengst van de activa de leningen afgelost, de belastingen en crediteuren betaald.

8.4.4 Financiële normen
Er zijn gangbare financiële normen voor kengetallen.

Hoofdstuk 9 Sales leadership

Doe alles met liefde en toon lef! Zijn de twee leidende stelregels van Judith Schoenmaeckers, Commercieel Directeur van het Jaar. Volgens Stephen Covey leidt je mensen en manage je dingen, want mensen zijn geen robots en leiden zichzelf. De vorige hoofdstukken gingen vooral over methoden en middelen. Dit hoofdstuk en Hoofdstuk 10 richt zich op mensen. Management heeft veel mensen welvaart gebracht, maar heeft het de mensen ook net zo veel welzijn gebracht? Wanneer men kijkt naar de actuele situatie, de financiële en economische crisis, het milieu en klimaat en het overmatig gebruik van grondstoffen is wel duidelijk dat er een ernstig groeiende onbalans in de wereld is. En management heeft niets gedaan om dat te voorkomen. De vraag rijst: “ Is dit ondanks of dankzij management ontstaan?”

9.1 Management en leiderschap: verschillen en overeenkomsten
Enkele karakteristieken van management en leiderschap worden tegenvoer elkaar geplaatst.

9.1.1 Management en leiderschap integreren
De manager wordt meer als een doener beschouwd en een leider meer als een dromer. Een combinatie van beide is het ideaal en meest effectief. ‘Doen met een doel en een droom’. De ‘Zeven eigenschappen van effectief leiderschap’, door Stephen Covey stelt dat leiders succesvol zijn wanneer ze uitgaan van het win-winprincipe. Dit is de filosofie van intermenselijke interactie. Het is volgens Covey een nieuw paradigma om samenwerken te bekijken. Een paradigma is een onveranderlijk wereldbeeld. Het bepaalt hoe we tegen zaken aankijken en waarnaar we ons gedragen. In een bepaalde tijd op een bepaalde plaats lijken ze waar te zijn. Het is van belang onze eigen paradigma’s te (h)erkennen, want star vasthouden aan het oude bekende kan de eigen groei belemmeren. Bij het streven naar wederzijds voordeel spreekt men van het win-winprincipe. Deze vorm van samenwerking of relatie is de meest duurzame en meest plezierige voor alle betrokkenen, omdat de rivaliteit af neemt en de samenwerking groeit. Vooral in het begin kost het tijd om de ideale oplossing te vinden, maar er blijkt altijd een derde slimmere oplossing. Het win-winprincipe is een leiderschapshouding. Door te begrijpen en te doorgronden hoe u resultaat gericht (=management) samenwerkt en relaties legt (=leiderschap) met een win-winfocus komt dit uw klanten, collega’s, uw organisatie en de maatschappij en uzelf ten goede.

9.1.2 Kiezen tussen leiderschap en management (met drie sleutelvragen)
Het yin-yangprincipe beschrijft hoe management en leiderschap samen gaan. Leiderschap en management zijn zowel tegen gesteld als elkaar aanvullend. Er zijn drie sleutelvragen om te kiezen hoe leiderschap en management te combineren zijn.
1) Hoe kan ik vanuit gevoel en verantwoordelijkheid de juiste keuze op managementgebied maken?
2) Wanneer is er evenwicht tussen de hoogste resultaten voor tevreden klanten en volledige aandacht voor alle betrokken relaties?
3) Wanneer ik de situatie door de ogen van onze klanten bekijk, wat is dan op dit moment het meest doelgericht? Hoe stimuleren leiderschap en management elkaar en welke volgorde is het meest effectief?

9.2 Bekende leiderschapsmodellen
Salesleiders kunnen vaststellen of hun aanpak of stijl werkt door feedback op basis van de resultaten.

9.2.1 Managerial Grid
Managerial Grid is in 1964 door Robert Blake en Jane Mouton gepubliceerd. Zij ontwikkelden een matrix die gebaseerd is op twee dimensies, namelijk aandacht voor de medewerker en inzet van de medewerker. Dus wanneer een teamleider open communicatie toe staat, misverstanden, spanningen en fouten weet weg te nemen en een sympathieke houding tegenover zijn medewerkers heeft kan hij rekenen op een hoge inzet.

9.2.2 Situationeel leidinggeven
Hershey en Blanchard legden in hun model van situationeel leidinggeven een relatie met de medewerker die (be)geleiding nodig heeft. Twee zaken waar het in de praktijk om draait zijn de prestatie en de personen. De leider wil zijn taken volbrengen en dat kan alleen met (medewerking van) zijn mensen. Situationeel leidinggeven gaat uit van een samenspel van deze twee krachten. Dit proces verloopt in twee stappen:
1) Het inschatten van de bekwaamheid van de verkoper
2) Het afstemmen hierop qua stijl van leidinggeven, want de leider heeft een volger nodig die volgt.

Competentieanalyse van de verkoper
In welke mate heeft een verkoper de wil en de vaardigheid om een specifieke taak te vervullen? De wijze waarop iemand een specifieke taak uitvoert bepaalt uiteindelijk de beoordeling en niet zijn karaktereigenschappen. De kern van competentie bestaat dus uit bekwaamheid en bereidheid. Deze twee kunnen tot vier competentieniveaus gecombineerd worden:
1) onbekwaam en niet bereid of onzeker
2) onbekwaam en bereid of vol zelfvertrouwen
3) bekwaam, maar niet bereid of onzeker
4) bekwaam en bereid of vol zelfvertrouwen.

Stijl van leidinggeven van de manager
De manager is enerzijds taakgericht en anderzijds relatiegericht. Vanuit deze twee dimensies ontwierpen Hershey en Blanchard vier leiderschapsstijlen:
1) overleggen, 2) overtuigen, 3) delegeren en 4) instrueren.

De manier van aanpak is om eerst het competentieniveau van de verkoper in te schatten en daarna de stijl van leidinggeven daarop aan te passen.

9.2.3 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap
Volgens de visie van Stephen Covey in zijn boek ‘Zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ (1989) wordt leiderschap sterker wanneer de manager eerst zichzelf ontwikkeld voordat hij relaties met anderen wil versterken of verbeteren. Dus eerst stelt de manager bij zichzelf de vraag “Hoe geef ik leiding aan mezelf?” En daarna “Hoe geef ik leiding aan anderen?” Het verschil tussen Covey, Blake & Mouton en Hersey & Blanchard, is:
1) Covey beschrijft een ontwikkelingsproces, de anderen een model
2) Volgens Covey bezit elk mens de zeven eigenschappen en kan iedereen deze dus ook ontwikkelen
3) De redenering van Covey is van binnenuit naar buiten gericht en bij de andere schrijvers van buitenaf naar binnen.

Effectief leiderschap is volgens de zeven eigenschappen een drietrapsraket:
1) Door proactief het heft in eigen handen te nemen en de eigen missie en doelen te kennen en deze gedisciplineerd na te streven wordt u onafhankelijk van externe factoren en oude ‘gedachtepatronen’.
2) Nu u erin bent geslaagd u zelf te overwinnen kan er op basis van wederzijdse afhankelijkheid of vrijwillige verbondenheid effectief worden samen gewerkt met anderen.
3) Nu deze overwinningen op de omgeving bereikt zijn houdt u ‘de zaag scherp’ door u zelf te innoveren. U houdt daarbij de balans tussen fysiek, sociaal-emotioneel, mentaal en spiritueel in de gaten. Vervolgens zijn verdere ontwikkeling en verdieping van de andere eigenschappen mogelijk.

De zeven eigenschappen:
1 Wees proactief: men is zelf verantwoordelijk voor de eigen keuzes en heeft de vrijheid te kiezen op basis van de eigen principes. Op basis van deze zelferkenning weigert men zich slachtoffer van een situatie te voelen.
2 Begin met het einde voor ogen: Men creëert een beeld van wat men wil bereiken en werkt daar consequent naar toe.
3 Belangrijke zaken eerst: Men laat zich leiden door de principes waar men waarde aan hecht en niet door urgente vragen of dringende agenda’s.
4 Denk in termen van win-win: In alle interacties zoekt men naar wederzijds voordeel en respect. Denk in termen van overvloed en mogelijkheden en niet in termen van concurrentie en schaarste.
5 Begrijp eerst en wil dan begrepen worden: Wanneer men eerst de ander begrijpt, volgt het begrip van de ander vaak van zelf.
6 Werk synergetisch: Waardeer en respecteer verschillen. Streef er naar om zwakheden en tekorten van anderen door positieve krachten in u zelf en anderen te compenseren.
7 Houd de zaag scherp: Door voortdurend aan zelfvernieuwing te werken met de vier terreinen waarop het leven zich afspeelt in gedachten: fysiek, sociaal-emotioneel, mentaal en spiritueel, is het mogelijk de andere zes eigenschappen steeds verder te ontwikkelen.

9.3 Leiden van teams
De voorgaande modellen waren meer gericht op een-op-eensituaties. Maar hoe ontstaan teams? Hoe ontwikkelen teams zich? Hoe leidt men succesvol een team? Hoe werkt teamdynamica? Hoe wordt een team een topteam?

Ontstaan van teams
2PT= Two Pizza Teams. De ideale groepsgrootte is gebaseerd op de evolutie van de mens. De Britse auteur Anthony Jay introduceerde de ‘ten group’ op basis van het feit dat de mens 5 miljoen jaar lang een jager is geweest waarbij men elkaar nodig had om een prooi te vangen. Wanneer men kijkt naar teamsporten of teams bij brandweer en leger bestaan deze meestal uit ongeveer tien personen. Maar een groep is nog geen team. Een groep bestaat uit individuen, maar een team uit een samenwerking tussen individuen. Hierdoor ontstaat er synergie.

De ontwikkeling van een team
Binnen elke organisatie zijn er voorbeelden van teams: het ene team werkt samen en het andere niet. Wat maakt het verschil? Bruce Tuckman ontdekte (in 1965) dat de ontwikkeling van een team altijd vier fasen doorloopt. In de visie van Tuckman is teamvorming geen lineair proces waarin de fasen stapje voor stapje worden doorlopen, zoals hieronder beschreven. Door factoren als een nieuw teamlid, concurrentie, managementbeslissingen, langdurig verlof of ziekte van een teamlid kan een goed functionerend team terug vallen in een vorige fase en is de performingsfase onbereikbaar.

Fase 1: Forming
Het vormen van een team is gebaseerd op een analyse van wie welke rol vervult binnen een groep. Een goed team bestaat uit sterren (uitblinkers) en waterdragers (ondersteuners).

Fase 2: Storming
Om duidelijke normen binnen het team te ontwikkelen is dit de fase waarin de noodzakelijke conflicten zich afspelen. Hoe loyaal ben je? Hoe hard wil je ervoor werken? Wat wil je ervoor laten? Het team formuleert in deze fase zijn kernwaarden en de spelers ontdekken individueel en als groep hoe ze daarmee omgaan en willen omgaan. Ook op de volgende niveaus komen af en toe stormen voor.

Fase 3: Norming
Door inzicht in eerdere situaties die veel of juist weinig opleverden kan er efficiënt worden getraind en gespeeld. In deze fase ontstaan tussen de coach en het team de objectieve en subjectieve normen, waarden en omgangsregels. Vanaf dit moment leeft het team continu naar deze normen waardoor een cultuur van presteren ontstaat.

Fase 4 Performing
Het team wordt in deze fase gedragen door voorspelbaar gedrag zodat iedereen er ‘blind voor kan gaan’. Het team stijgt letterlijk boven de individuele prestaties uit. In mindere tijden is deze ‘onzichtbare kracht’ de motor waar het team op drijft.

Teamdynamica
Teamdynamica kan worden gezien als een onderlinge en zijwaartse beweging, terwijl het team zich opwaarts beweegt. Het geeft inzicht in hoe mensen met elkaar samenwerken, terwijl ze zich ondertussen als team ontwikkelen. De volgende modellen zijn gekozen op hun praktische toepasbaarheid binnen sales.

Teamrollen
Volgens Meredith Belbin (www.belbin.com) bestaat elk succesvol team uit een effectieve balans tussen acht verschillende teamrollen: Bedrijfsman, brononderzoeker, plant, monitor, vormer, voorzitter, zorgdrager en groepswerker. De rollen overlappen elkaar, maar de meeste mensen hebben voorkeur voor een of meerdere rollen die ze binnen het team verder ontwikkelen. Balans in een team qua rollen geeft meer kracht dan specialisatie. Bij het leveren van topprestaties is elke teamrol van cruciaal belang. De salesmanager heeft de taak de verschillen en de overeenkomsten functioneel tot hun recht te laten komen en zo de juiste dynamiek tot stand te brengen.

Teamelementen in communicatie
De Griek Empedocles van Agrigentem ontwierp ruim 2000 jaar geleden de elemententheorie waarin hij stelde dat alles is samengesteld uit de vier elementen lucht, vuur, aarde en water. Deze elemententheorie kan ook toegepast worden in een team. Lucht vertegenwoordigt de eigenschap denken, vuur de eigenschap intuïtie, aarde de eigenschap doen en water de eigenschap voelen. Deze theorie is in de basis krachtig en effectief en kan teamcommunicatie helpen ontspannen en sympathiek te houden. De vier elementen worden verdeeld door twee assen die samen het acroniem IKKE vormen. De ene as geeft introvert-extravert aan en de andere as kompetitief-koöperatief. Elk element is even belangrijk. Voor een blijvend positief effect zijn de juiste combinatie en dosering van belang. Het teamelementenmodel leidt tot meer begrip voor elkaars kwaliteiten en zwakten en zorgt ervoor dat er meer met elkaar dan over elkaar gepraat wordt. Dit versterkt de verhoudingen onderling.

Teamgroei met het teamadoptiemodel
Het verkoopproces verloopt altijd volgens het adoptiemodel van Everett Rogers. De expert op het gebied van ‘adoptie van innovaties’. Volgens Rogers start de aanschaf van een nieuw product altijd bij een kleine groep innovators. Daarna komen ‘de adopters’ en ‘de majority’ en als laatsten ‘de laggards’. De adoptietheorie van Rogers kan ook gebruikt worden voor het introduceren van een plan door de salesmanager in het team van verkopers. In elk team zijn namelijk koplopers, volgers en hekkensluiters. Hoe krijg je (bijna) alle neuzen op een positieve manier dezelfde kant op? Door bij de koplopers te beginnen en hen te mobiliseren gaan deze op hun beurt anderen stimuleren. De ‘early adopters’ (vroege volgers) pikken de boodschap op en geven die weer door aan de ‘early majority’ en die op hun beurt weer aan de ‘late majority’. De laggards (laatkomers), gaan vaak pas mee wanneer ze zien dat het hele team al gemobiliseerd is of ze ontdekken dan dat ze helemaal niet mee willen en het tijd wordt voor een andere baan. Deze methode biedt voordelen, want het:
1) is een positieve methode, gericht op de aanwezige mogelijkheden;
2) motiveert werknemers op een volwassen manier en doet een beroep op hun betrokkenheid; 3) stimuleert de interne teamdynamiek, doordat teamleden elkaar gaan sturen;
4) team zichzelf motiveert en houdt een piekprestatie langer vol.

9.4 Bijzondere teams
High performance en zelfsturende teams zijn bijzondere teams. Wat maakt deze teams zo bijzonder?

9.4.1 High performance teams
Ook een high performance team doorloopt de vier fasen beschreven door Tuckman. De storming- en normingfase gebruikt dit team om exact te onderbouwen wie zij zijn, wat hun grootste doel is, hoe zij willen samenwerken en hoe zij conflicten het beste kunnen oplossen. Wanneer dit team in de performance fase zit hebben ze een effectieve werkwijze en bijpassend gedrag ontwikkeld om een buitengewone prestatie te leveren en zijn ze een top team. De Amerikaanse onderzoeker en auteur Jon Katzenbach stelt dat een high performance team of topteam boven de norm presteert en boven verwachting en beter dan de concurrentie of vergelijkbare organisaties. Het onderzoek van Katzenbach toonde aan dat er vijf factoren met elkaar in overeenstemming dienen te zijn wil een team een high performance team worden. Het gaat om een en-en-aanpak, zonder compromissen:
1) Missie, waarde en trots, 2) Proces, meetpunten en kengetallen, 3) Ondernemingsspirit, 4) Individuele prestaties en 5) Belonen en successen vieren.

De Nederlander André de Waal (hpocenter.nl) deed internationaal onderzoek naar organisaties die bovengemiddeld scoorden over een periode van vijf tot tien jaar en ontdekte dat deze HPO’s (High Performance Organisation) deze resultaten bereikten door vijf kritieke succesfactoren (KSF’s):
1) Kwaliteit en management, 2) Openheid en actiegericht, 3) lange termijngericht, 4) continue verbetering en vernieuwing en 5) kwaliteit van medewerkers.

Het geheim van een HPO is dat medewerkers optimaal ingezet worden om de gekozen strategie van de organisatie te verwezenlijken, want gedrag bepaald (uiteindelijk) de uitvoering van een gekozen strategie.

9.4.2 Zelfsturende teams
Een team dat gedeelde verantwoordelijkheid heeft over het gezamenlijk realiseren van een doel is een zelfsturend team. Het verschil met hiërarchische teams is:

• taakonderwerp: Hiërarchisch: werk wordt gesplitst in kleine individuele taken. Het management heeft het overzicht en coördineert. Zelfsturend: het werkproces is in relatief grote ‘brokken’ verdeeld.

• verantwoordelijkheid: Hiërarchisch: is beperkt tot specifieke taken per medewerker. Zelfsturend: het team als geheel is verantwoordelijk voor de taken die nodig zijn voor het realiseren van een product/dienst en managet zichzelf.

• management/leidinggeven: Hiërarchisch: top-down. Zelfsturend: leiderschap wordt in meer of mindere mate gedeeld met het team. Richting uitzetten en ondersteunen zijn de belangrijkste taken van het management.

• innovatie/verbetering: Hiërarchisch: het team is gericht op het bereiken van de van te voren afgesproken doelen die door het management zijn bepaald. Zelfsturend: het team speelt een actieve rol in het stellen van doelen en zoeken naar verbeteringen en innovaties.

Celfilosofie
In 1979 richtte Eckhart Wintzen het automatiseringsbedrijf BSO op (nu: Atos Origin). Hij introduceerde de celfilosofie in zijn bedrijf. Onder leiding van een leider vormen mensen gezamenlijk een cel. Bereikt de cel vijftig medewerkers dan splitst zij zich in tweeën en komt er een nieuwe cel. De leider van de eerste cel kiest de leider voor de tweede cel. Onafhankelijk van elkaar functioneren zij verder. Leidinggeven van buitenaf wordt niet geaccepteerd. Deze manier van werken is vooral geschikt voor dienstverlenende organisaties die op veel plekken aan numeriek veel klanten tegelijkertijd gegeven kan worden.

Effectief salesleadership
De vier dimensies die de salesmanager bij elkaar dient te brengen om als leider op de lange duur succesvol te zijn bestaan uit: tijd, organisatie, resultaten en persoonlijke kracht (PK). De kunst is om deze vier dimensies in balans te brengen voor een sterk en evenwichtig leiderschap. Het is een model dat interactief te gebruiken is en waarin de (sales)manager door middel van zelfonderzoek en aan de hand van de vier dimensies zijn balans kan herstellen. De vier richtingen van de dimensies zijn: voor-achter (frontaal = tijd), boven-onder (verticaal = organisatie), links-rechts (horizontaal = resultaat) en centraal-verbindend (midden = PK).

Effectief sales leadership en klanten
Het besluit of de actie die een salesmanager al dan niet neemt heeft effect op de verkopers en daardoor op de klanten. De eigenwaarde van een salesmanager is als het goed is inspirerend voor de verkopers. Hierdoor groeit hun eigenwaarde en gaan ze beter met klanten om waardoor de klantwaarde toe neemt. Dit is het win-winprincipe dat hierdoor een win-win-winsituatie wordt, omdat er drie groepen bij betrokken zijn.

Hoofdstuk 10 Salescoaching en –training

Focus op groei is de kern van coaching en training. Onderliggend basisprincipe is dat iedereen kan groeien. Aan het begin en aan het eind van het jaar zijn er twee beoordelingsgesprekken. Door deze gesprekken met coaching en training te combineren ondersteund dit de verkoper om het beste uit zichzelf en uit de markt te halen.

10.1 Coaching met resultaten
Coaching levert succes en geld op blijkt uit onderzoek. Het helpt organisaties en verkopers aan direct resultaat en aantoonbare groei. Er zijn vele ontwikkelingen op het gebied van coaching gaande. In dit hoofdstuk worden verschillende vormen van coaching besproken. Welke vormen zijn er? Hoe werkt de meest motiverende vorm?

10.1.1 HR gesprekken: beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken
Een beoordelingsgesprek is een jaarlijkse beoordeling van de verkoper ten aanzien van de huidige werkzaamheden. Daarnaast worden potentiële kwaliteiten voor de vervulling van hogere functies bekeken en beoordeeld. Dit geeft tevens de waarde van de verkoper voor het bedrijf weer. Voor de meeste verkopers is een beoordelingsgesprek dan ook een belangrijk moment van het jaar. De beloning is als een thermometer voor de geleverde prestaties die men heeft gegeven. Het functioneringsgesprek is een tussentijdse evaluatie aan de hand van een aantal punten die van te voren zijn bepaald. Het gaat uitsluitend over het functioneren van de verkoper en is een open en oplossingsgericht gesprek. Leren is een proces dat stap voor stap tot een nieuwe aanpak leidt. Een functionerings- en beoordelingsgesprek geven een officiële invulling aan dit ontwikkelingsproces. In sales is dat direct zichtbaar en meetbaar. Coaching vult de functioneringsgesprekken aan en helpt om de gewenste snelheid van de veranderingen het hoofd te bieden en overstijgt het beoordelingsgesprek.

10.1.2 Coachen in de praktijk
Het woord coach komt oorspronkelijk uit het Frans en wordt vanaf 1500 in Engeland gebruikt. Het betekend het vervoeren van een waardevol persoon van waar hij is naar waar hij wil zijn. Coaching kan worden gezien als een een-op-eentraining. Daarbij stemt de coach volledig af op de individuele situatie en ontwikkelingen op korte en lange termijn van de gecoachte persoon.

10.2 Coaching en salescoaching
Waarom is er salescoaching? Salescoaching is direct en resultaatgericht, maar ook strategisch essentieel voor de organisatie. Er zijn vijf vragen om hierover opheldering te geven:
1) Hoeveel kost het om een nieuwe verkoper op te leiden?
2) Hoeveel tijd en geld investeert een salesmanager in het werven en selecteren van een nieuwe verkoper?
3) Wat zijn de indirecte effecten van onderbezetting of verkopers die onder de maat presteren? 4) Wat kost het de organisatie wanneer een verkoper onhandig manoeuvreert of ongemotiveerd contact heeft met klanten?
5) Wanneer een klant klaagt spreekt hij voor 25 andere ontevreden klanten. Wanneer een klagende klant weer tevreden is gemaakt door de verkoper koopt hij 75% meer dan een klant die niet klaagt (maar misschien wel ontevreden is…)

Cruciaal is dat de verkoper gemotiveerd wordt. Aan het eind van de eigen verkoopactiviteiten en de resultaten daarvan kan een verkoper bepalen waar hij staat en waar er groei zit. Elke verkoper heeft meer potentie dan de prestatie die hij levert. Obstakels en barrières kunnen worden verkleind en overwonnen. Prestaties zijn de zichtbare effecten van het verkleinen van de obstakels.

10.2.1 De salesmanager als coach
De salesmanager als coach geeft essentiële en gerichte op input voor groei.

10.2.2 De rol van de salesmanager
In 1974 verscheen: ‘The Inner Game of Tennis’ van Timothy Gallwey waarin hij als een van de eerste een specifieke coachmethode beschreef. De coach dient degene die hij coacht altijd voor te zijn qua persoonlijke ontwikkeling, omdat hij een ander nooit voorbij zijn eigen ontwikkelingsniveau kan begeleiden. In ‘How the brain learns’, door David Sousa (2001) toont hij in de leerpiramide hoe men kan coachen. Van wat we aan anderen uitleggen beklijft 95% bij ons zelf ten opzichte van wat we lezen (10%), horen (20%) en zien (30%). Een combinatie van zien en horen levert dus 50 % op. Maar als we ergens over praten of discussiëren, onthouden we wel 70% en van wat we persoonlijk ervaren hebben blijft ons 80% bij. Whitmore onderscheid drie niveaus om te coachen:
1) alleen uitleggen
2) uitleggen en voordoen
3) uitleggen, voordoen en zelf laten doen. Dit geeft de beste resultaten op korte en lange termijn.

10.2.3 Coachen als proces
Door samen met de coach mogelijkheden te onderzoeken om zichzelf verder te ontwikkelen heeft coaching het meeste effect.

Voorbereiding
De eigen visie op coaching en de doelen die de salesmanager wil bereiken met de coaching vormen de basis. De salesmanager stelt zichzelf de volgende vragen. Waarom wil ik coachen? Waar gaat het om en wat houdt dat in? Wat wil ik bereiken? Hoe verloopt de coaching in de praktijk? Hoe vaak en hoe lang ga ik coachingsgesprekken voeren? In een gesprek onder vier ogen kunnen eventuele bezwaren worden weg genomen bij de medewerker. In een teammeeting kan coaching in een breder perspectief worden geplaatst en het enthousiasme voor coaching gestimuleerd.

Coachingsmodel
Samen met de verkoop wordt tijdens de eerste sessie een coachingsplan opgesteld. Hierdoor krijgt de verkoper inzicht in de aanpak van de coach en vice versa. Het coachingsplan geeft structuur en bestaat uit vier fasen die worden samen gevat als DAAD:
1) Doel: waar wilt u heen?
2) Analyse van de situatie: wat is de huidige situatie?
3) Alternatieven: waar kunt u uit kiezen?
4) Doen: hoe pakt u het aan?

Stap 1: het doel
Waar staat de verkoper op dit moment? Wat is zijn ambitie? De PAF-methode is hier een doeltreffende aanpak: P = positieve woorden: Gebruik alleen positieve woorden. A = actieve woorden: Gebruik actieve (werk)woorden, geen hulpwerkwoorden. F = focus: Formuleer de specifieke richting waar men heen wil of de ambitie. De PAF-methode is gebaseerd op de SPURT-definitie voor doelen. Door doelen naar concreet gedrag te vertalen wordt de kans dat men deze doelen haalt met 150% vergroot (psycholoog John Nocross).

Stap 2: de analyse
Verzamel voldoende voorbeelden om de verkoper te overtuigen. Alleen wanneer de salescoach verbeterpunten met actuele voorbeelden weet te staven (minstens 3) accepteert de verkoper deze resultaten en kan hij beginnen met leren. Door veel gerichte vragen te stellen zet men de huidige situatie op een rij. De huidige situatie is het uitgangspunt. Door vragen te stellen en te luisteren toont de salescoach zich betrokken. De bedoeling is dat de verkoper zelf met ideeën en oplossingen komt.

Stap 3: alternatieven
Wanneer het doel en de situatie duidelijk zijn, kan naar alternatieven gekeken worden. Altijd de gecoachte persoon stimuleren zelf met ideeën te komen. Samen brainstormen helpt het creatieve proces op gang en overwint (angst voor) obstakels. Wees voorzichtig met het geven van adviezen. Helpen om de juiste afweging te maken mag.

Stap 4: doen
Uitvoeren van het gekozen alternatief. Maak specifieke afspraken over de inzet van hulpbronnen en hulpmiddelen. Het volgende gesprek begint u met een evaluatie. In het begin meten de coach en de verkoper het gedrag van de verkoper dagelijks, maar pas later worden de resultaten gemeten. De coach kan de verkoper belonen bij alles wat goed gaat.

10.3 Coachingsniveaus
Met het DAAD-model wordt het coachen van de verkoper overzichtelijker. Stimulans kan op vier niveaus plaatsvinden: 1) kennis, 2) vaardigheden, 3) houding en gedrag, 4) sterkten.

10.4 Coachen en feedback
Feedback is de olie van de coachingsmotor. De brandstof voor coaching is de innerlijke behoefte om te willen groeien en meer succes en geluk te krijgen.

10.4.1 Feedback uit input
Elke verkoper wil de beste zijn. Maar de meesten hebben er een hekel aan om de eigen activiteiten bij te houden in een rapport. Het inzichtelijk maken van gedrag kan confronterend zijn. Door de salesfunnel, de OSKA-matrix en het Postma-model samen te vatten tot drie sleutelfactoren wordt salescoaching effectief: 1) activiteiten, 2) conversie, 3) orderfactoren.

10.4.2 Feedback uit resultaten
Coaching besteed aandacht aan input en output en geeft daarmee een duurzaam resultaat. De taak van de coach is feedback zo te formuleren en te interpreteren dat de spelers (verkopers) erdoor gemotiveerd worden om steeds beter te willen presteren.

10.5 Specifieke coaching
Bijzondere vormen van coaching: nieuwe medewerkers corrigeren door vaste medewerkers in dienst en teamfeedback.

10.5.1 Coaching van nieuwe verkopers
Er is maar een kans op een eerste indruk. Het is dus belangrijk om een nieuwe verkoper zo goed als mogelijk op te vangen en te begeleiden. Uit onderzoek blijkt dat wanneer u als coach veel aandacht schenkt aan de eerste werkervaringen, dit voor de nieuwe verkoper tot sneller en meer succes leidt. Tijdens de sollicitatieprocedure heeft de nieuwe werknemer ook een EQ en een IQ-test gedaan. Het blijkt dat een EQ-test een goede inschatting geeft van de sociale vaardigheden van de nieuwe verkoper. Een evenwichtig introductieprogramma is een handig hulpmiddel om een positieve eerste indruk te maken en de basis te leggen voor een goede samenwerking.

10.5.2 Correctieve coaching
Wanneer de beginperiode verstreken is ontstaan er situaties waarin de nieuwe verkoper fouten maakt. Het hangt af van de mate van “overtreding” of de coach met de nieuwe verkoper de regels en gebruiken in het team en van het bedrijf bespreekt tijdens een correctieve coaching of dat dit zal leiden tot een slecht nieuwsgesprek. Ook een slecht nieuwsgesprek hoeft niet dadelijk tot ontslag te leiden. Is er nog een kans op herstel? Heeft de coach er geen vertrouwen meer in? Hoe ontvangt de nieuwe verkoper het nieuws? Wat gaat hij doen?

Voorbereiding slecht nieuwsgesprek
De bedoeling is om duidelijkheid te creëren. Herleid het probleem tot de kern en omschrijf het zo kort en bondig mogelijk. Ondersteun deze kernproblematiek met een aantal voorbeelden waarbij de regels voor feedback in acht worden genomen.

Uitvoering
U geeft het slechte nieuws. Daarna is er ruimte voor de verkoper om hierop te reageren. U kunt een vervolgafspraak maken als vorm van nazorg.

Nazorg
De verkoper krijgt nu de gelegenheid om zich aan te passen aan uw/de maatstaven van het bedrijf. Wanneer dat gebeurd en u onderkent dit is het belangrijk om complimenten te geven. In het geval van ontslag kan de verkoper worden geholpen zich voor te bereiden op een toekomst elders.

10.5.3 360 graden-feedback
Doordat de salesmanager zelf ook veel onderweg of in bespreking is kennen collega’s elkaar onderling vaak beter dan de manager zijn verkopers. Om dit op te vangen is er de 360 graden-feedback waarbij relevante contacten de verkoper beoordelen en de verkoper zichzelf ook beoordeeld aan de hand van een scoringslijst. Voordelen van deze vorm van beoordelen zijn:
1) het geeft ruimte voor coaching en de manager is niet meer de enige beoordelaar.
2) de gemeenschappelijkheid in het team wordt versterkt door gedeeld leiderschap.
3) de eerlijkheid neemt toe, want de verkoper wordt objectiever beoordeeld.
4) door een aantal objectieve evaluatiecriteria met elkaar af te spreken bevorderd dit de objectiviteit en vergelijkbaarheid.
5) gevoeligheid voor de beoordeling door collega’s en klanten is groter dan die voor de manager.

10.6 Coach de coach
De coach dient zelf ook gecoacht te worden.

10.6.1 Coaching door uw eigen manager
De manager van een succesvolle manager zal zich meestal niet direct met hem bemoeien, terwijl hij hier waarschijnlijk wel behoefte aan heeft door gepaste aandacht en ondersteuning. De eigen manager is immers belangrijk voor zijn carrière. De eigen relatie goedhouden met de manager kan door:
1) loyaal te blijven ten opzichte van uw manager;
2) de doelstellingen en belangen van uw manager te achterhalen;
3) uw manager goed te informeren;
4) de tijd van uw manager te respecteren, maar wel te laten weten wanneer u hem dringend nodig hebt en zo nodig tijd afdwingen;
5) alert te reageren.

10.6.2 Coaching door andere managers
Achterhaal uw eigen positie en die van de ander binnen de pikorde van de informele hiërarchie in uw organisatie. Richt uw aandacht ook bewust op de naaste, hogere managers waar u deel van uit maakt en de managers van uw manager voor een breder inzicht in de organisatie en om een eigen visie te ontwikkelen.

10.6.3 Coaching door een mentor
De ontwikkeling van de carrière wordt beïnvloed door collega’s, zoals de naaste medewerkers, naaste manager en hogere managers. Wanneer u invloed wilt uitoefenen op de eigen loopbaanontwikkeling levert een mentor een belangrijke bijdrage aan de eigen groei en persoonlijke ontwikkeling. De mentor is bij voorkeur een externe expert die u volledig vertrouwd. Hij geeft onbevooroordeelde en oprechte feedback op wat u hem voorlegt. U kunt dit in de vorm van DAAD doen: 1) persoonlijk doel, 2) analyse, 3) alternatieven en 4) doen. De eigen innerlijke motivatie bepaald uiteindelijk de kwaliteit van de uiterlijke prestatie.

10.7 Motivatie
Elke relatie en dus ook de coachingsrelatie staat of valt met motivatie. Hoe groter de motivatie, hoe beter de prestatie en hoe groter het plezier bij de gecoachte en de coach. Ten aanzien van motivatie zijn een aantal revolutionaire inzichten gedaan:
1) de kracht van rationele factoren wordt overschat (Philip Kotler).
2) mensen beslissen eerder emotioneel dan rationeel (Daniel Kahneman, Nobelprijswinnaar, 2002).
3 als het om koopbeslissingen gaat zijn emoties twee keer zo belangrijk als feiten (Morris, 2002).

Verkopers kunnen dus meer effect bereiken wanneer ze inspelen op de gevoelswereld. Het hart maakt uiteindelijk de werkelijke keuze. Motivatie ontstaat door drie triggers:
1) u hebt uw zinnen gezet op iets dat u nog niet heeft
2) u heeft iets in bezit dat u dreigt kwijt te raken
3) het ziet er naar uit dat men u iets wil geven waar u niet op zit te wachten.

10.7.1 Behoefte piramide van Maslow
Abraham Maslow publiceerde in 1943 zijn behoeftepiramide (zie ook H5). De piramide van Maslow is tot op de dag van vandaag het basismodel van de psychologie van de motivatie. Er zijn verschillende niveaus van behoeften en deze hebben een hiërarchische relatie. Dat houdt in dat elke hogere behoefte pas aan bod kan komen wanneer de voorgaande vervuld is. Er zijn vijf niveaus: 1) fysiologische behoeften, 2) psychologische behoeften, 3) sociale behoeften, 4) behoefte aan waardering en 5) zelfontplooiing.

10.7.2 Tweefactortheorie van Herzberg
Frederick Herzberg publiceerde in 1959 zijn tweefactortheorie. Volgens hem wordt de arbeidstevredenheid bepaald door twee aspecten. De satisfiers (motivatoren) en de dissatisfiers (hygiënefactoren). Deze theorie is op twee uitgangspunten gebaseerd:
1) men probeert als eerste zaken als pijn, honger, gevaar en vermoeidheid te vermijden.
2) als aan de eerste voorwaarden voldaan is probeert men vorm te geven aan de behoefte aan groei en zelfontplooiing.

Satisfiers hebben betrekking op de aard van het werk zelf en worden daarom werkintrinsieke motieven genoemd. Denk hierbij aan het hebben van directe invloed op het werk, zoals prestaties leveren, plezierig werk hebben, verantwoordelijkheid dragen. Dissatisfiers hebben betrekking op de werkomstandigheden en worden daarom werkextrinsieke motieven genoemd. Denk hierbij aan indirecte invloeden van werk zoals een slecht management, een laag salaris, onplezierige werkomstandigheden. De dissatisfiers zijn de randvoorwaarden voor motivatie en de startmotor voor prestatie en de satisfiers zijn als de versnelling waarin men kan schakelen voor meer motivatie.

10.7.3 X&Y-theorie van MC Gregor
Om de visie op management en organisatie completer te maken publiceerde Douglas Mc Gregor in 1960 twee theorieën: 1) X-theorie en 2) Y-theorie. De X-theorie gaat er van uit dat mensen een hekel aan werk hebben en zodoende gedwongen moeten worden tot het leveren van prestaties. De stijl waarin wordt leidinggegeven is autoritair en autocratisch en eenrichtingsverkeer. Een eigen inbreng van de werknemer wordt niet op prijs gesteld. Wanneer de werknemer zelf opklimt tot leidinggevende vindt een herhaling van het gedrag plaats (kopiëring) tenzij er een ander beeld tegenover wordt gezet dat wellicht aantrekkelijker is. Dit is de Y-theorie. Volgens deze theorie wil de mens verantwoordelijkheid dragen en creatief handelen. Geld is niet de enige prikkel tot presteren. Plezier hebben is minstens zo belangrijk. De stijl van leidinggeven is hier participerend en democratisch en wordt gekenmerkt door inspraak en medezeggenschap. Zelfontplooiing wordt aangemoedigd en beloond.

Op basis van de voorkeursstijl van de klant wordt de juiste aanpak gekozen. Diverse klassieke theorieën over basisemoties tonen aan dat ons brein een brein-pijnvoorkeur heeft. Verlies, pijn, verdriet, tegenslag, vermoeidheid, enz. worden emotioneel twee maal zwaarder ervaren dan prettige emoties. Dat wil zeggen dat tegenover elke pijnlijke ervaring eerst twee positieve moeten worden gezet om het effect van de negatief ervaren emotie te niet te doen.

10.7.4 Positieve psychologie
Martin Seligman werd in 1998 aangesteld als voorzitter van de American Psychological Association. Hij vond dat het tijd werd om de aandacht te richten op geluk en plezier in plaats van ziektes en negatieve zaken zoals tot dan toe gebruikelijk was. Door de aandacht op positieve zaken te versterken leidt dit tot een positiever resultaat. Wat is iemands passie?

10.8 Motiverend coachen met het kernkwadrant
Daniel Ofman is de ontdekker van het communicatiemodel kwadrant. Hij stelt dat men zichzelf eerst dient te kennen voordat men anderen kan helpen/motiveren/coachen. Door uit eigen ervaring te putten begrijpt men de ontwikkeling van de ander beter. Het kernkwadrant bestaat uit vier factoren: 1) kernkwaliteit, 2) valkuil, 3) uitdaging en 4) allergie.

10.8.1 Uw kernkwaliteit
Een kernkwaliteit is een bijzondere kwaliteit waarover de persoon zelf zegt ‘dat kan toch iedereen’. Het is een specifieke sterkte van de persoon in kwestie en zonder deze kwaliteit zou de persoon in kwestie niet zijn wie hij is. Vaak komt bij de gedachte aan die persoon ook deze specifieke kwaliteit mee naar boven.

10.8.2 Uw kernkwaliteit en de valkuil
Wanneer een kernkwaliteit te ver doorschiet wordt deze een valkuil. De persoon die eerst geroemd werd om zijn kwaliteit krijgt nu een etiket opgeplakt of verwijten. De kwaliteit is te veel van het goede geworden.

10.8.3 Uw kernkwaliteit en de uitdaging
De uitdaging is het tegenovergestelde van de valkuil. Deze kwaliteit wordt dan de uitdaging en ondersteund zo de kernkwaliteit. Men gaat dan denken in en-en (aanvullende kwaliteiten) en niet langer of-of. In de omgeving geven de valkuil en de uitdaging nogal eens aanleiding tot conflict.

10.8.4 Uw kernkwaliteit en de allergie
De allergie is tegenovergesteld aan de kernkwaliteit. Wanneer men zich te veel voelt uitgedaagd voelt men een allergische reactie opkomen. Op het moment dat men vanuit irritatie reageert, loopt men kans in de eigen valkuil terecht te komen en zo in een vicieuze cirkel te belanden. Inzicht is dus van belang om de vicieuze cirkel te doorbreken.

10.8.5 Persoonlijk kernkwadrant maken
Aan de hand van de volgende vragen kunt u zelf uw persoonlijk kernkwadrant maken:
1) Waar ben ik goed in? (kernkwaliteit)
2) Wat verwijten anderen mij? (valkuil)
3) Wat bewonder ik zo in anderen? (uitdaging)
4) Waar kan ik bij anderen niet goed tegen? (allergie).

Het kernkwadrant kunt u op 12 manieren checken met het superkernkwadrant (zie boek).

10.8.6 Kernkwaliteiten en anderen
Potentiële conflictbronnen: Personen met dezelfde kernkwaliteiten kunnen de competitie met elkaar aangaan of de kwaliteiten in elkaar herkennen en zo tot vruchtbare samenwerking komen. Personen waarvan de allergie getriggerd wordt door de valkuil van de ander kunnen in strijd met elkaar raken of elkaar (gaan) aanvullen, omdat de uitdaging van de een vaak aansluit bij de kwaliteit van de ander. Zelfkennis is dus essentieel. In teamverband de kernkwaliteiten te delen kan enorm inspireren en motiveren. Bij communicatieproblemen komt er door kernkwaliteiten met anderen te delen meer inzicht en meer balans naar anderen toe en dus ook naar klanten.

10.9 Intrinsieke- en extrinsieke motivatie
Waar gaat het om bij motiveren? Om de knikkers of het spel? Beloning werkt het beste in de volgorde: doelen, plannen en doen. Om contraproductiviteit of oude gewoonten te voorkomen wordt een plan doelgericht en met discipline uitgevoerd. Hierbij kan men gebruik maken van drie praktische zaken:
1) reminders extern (herinner doelen en plannen)
2) reminders intern (eigen belevingswereld op orde houden)
3) reward (succes vieren kort na de prestatie).

10.9.1 Intrinsieke motivatie
Dit zijn alle niet- tastbare factoren die de verkoper of het team motiveren, zoals: status, verantwoordelijkheden, privileges, invloed, enz. en niet in geld uit te drukken.

Belonen en straffen
Belonen werkt vele malen effectiever om gewenst gedrag en gewenste resultaten voor elkaar te krijgen dan straffen. De verhouding tot straffen en belonen is 1:4, dus voor elke negatieve correctie zijn vier complimenten nodig om het evenwicht te herstellen. Er zijn drie zones waarin men leeft:
1) comfortzone: alle gedrag is ontspannen en comfortabel
2) strechzone: het gedrag voelt ongemakkelijk en oncomfortabel, omdat het nieuw is, maar ook uitdagend.
3) paniekzone: het gedrag roept zoveel spanning op dat er paniek ontstaat.

10.9.2 Extrinsieke motivatie
Financiële vergoedingen blijven belangrijke beloningen voor het werk. Er is een directe relatie tussen financiële prikkels, de snelheid van presteren en de motivatie.

Beloningssystemen
Er zijn vaste en variabele beloningen. De beleving van een hoger salaris is als volgt: reference-drift gaat om de verhouding tot de omgeving. Het salaris stelt tevreden totdat iemand anders meer verdiend, en preference-drift is gewenning. Men went aan het salaris.

10.9.3 Hoe extrinsiek én intrinsiek motiveren
Hier gaat het om positieve bekrachtiging versus negatieve bekrachtiging. Wat is het doel? Welke resultaten of gedrag zijn het meest gewenst? Stem de beloning af op de menselijke groei en het vergroten van plezier.

10.10 Salestraining
Training leidt tot resultaat: de gemiddelde winst per medewerker neemt toe wanneer men hem traint. Dit leidt tot een zeer gemotiveerde medewerker met een hogere productiviteit.

10.10.1 Verkoopplan en training
De training is van aanbod-gestuurd naar vraag-gestuurd leren verschoven. Hoe wil de verkoper zich ontwikkelen in lijn met de externe ontwikkelingen? Het verkoopplan bevat missie, strategie en doelen. Door middel van training kunnen verkopers gedurende het jaar aan het behalen van de juiste resultaten werken en hun groei realiseren.

Trainingsdoelen
Uit het persoonlijk ontwikkelingsplan van de verkoper en het verkoopplan voor het team worden de trainingsdoelen gefilterd. Zij voldoen aan een aantal criteria volgens het SPURT-principe.

Proces en trainingsaanpak kiezen
Trainingen leveren een directe bijdrage: prestaties en resultaten van de managers en verkopers verbeteren direct. Wie geeft de trainingen? De manager kan de training zelf geven, hij kan een interne trainer aanstellen of een externe trainer of een trainingsbureau. Hij kan een standaardprogramma bestellen of maatwerk samen stellen.

10.10.2 Salesmanager als trainer
Waaraan moet een goede training voldoen? Doordat de manager de verkopers traint verdiept zijn kennis en kunde. Wanneer de verkopers actief worden betrokken bij het trainingsproces leren zij beter en meer.

De beste trainingsaanpak
Door voor het programma en elke training en per module een SPURT-doelstelling te hanteren verkrijgt men overzicht en structuur.

Externe trainer of trainingsbureau
Wanneer trainingen worden uitbesteed (outsourcing) is het belangrijk aandacht te schenken aan de juiste voorbereiding en beste uitvoering.

Meting en output training evalueren
Hoe wordt het meest duurzame resultaat bereikt? Wanneer worden geformuleerde leerdoelen het best bereikt? Donald Kirkpatrick heeft een evaluatiemodel ontwikkeld (1975). Hij stelt dat het belangrijk is om eerder te starten met meten:
1) reacties/beleving;
2) leereffecten;
3) toepassing in de praktijk ;
4) resultaten voor de onderneming.

Hoofdstuk 11 Sales skills

Er zijn legio voorbeelden te geven van opvallende, nieuwe producten en initiatieven die in eerste instantie niet succesvol waren of in ieder geval niet als zodanig erkend werden. Het vak sales` gaat over bruggen slaan tussen nieuw en oud en tussen bezwaar en besluit.

11.1 Historie, heden, toekomst
 

11.1.1 Historie
Jan Wage is verkoopexpert hij stelt dat broodbakken, kleding/schoenen/gereedschap maken, enz. al werden beoefend voordat ze officieel als beroep werden gezien.

Verkopen van prehistorie tot de middeleeuwen
In de oertijd ruilden de mensen onderling. Bijvoorbeeld dierenhuiden voor zelfgemaakte voorwerpen of voor diensten. Als eerste werd het geld in het Nabije Oosten als ruil- en betaalmiddel geïntroduceerd. Rond het jaar 1000 kwamen de steden op in Europa en daarmee een concentratie van handel en ambachten. Hier kwam de handelsreiziger op af die op weekmarkten zijn waar te koop aanbood.

Verkopen van de middeleeuwen tot in de negentiende eeuw
In het begin van de 19^e eeuw ontstond de bewust bestudeerde verkooptechniek. Aristide Boucicaut stichtte in 1852 het Parijse warenhuis ‘Au Bon Marché’ en trainde als eerste zijn verkopers voor hun taken en wordt als grondlegger van de winkelverkoop gezien. In Amerika richtte John Patterson in 1893 een school voor verkoop op. Hij doceerde verkooptechnieken en hield verkoopgespreken. Hij had in 1887 het eerst verkoophandboek geschreven. Het beroep van verkoper en de verdere ontwikkeling van de verkooptechniek professionaliseerde zich razend snel in Amerika. In Europa had men hinder van taalbarrières, verschillende valuta, enz. 1) 1898: E. St. Elmo Lewis introduceerde de AIDA-formule: Attention, Interest, Desire, Action.
2) tot 1885: Verkoop vond vrijwel uitsluitend op beurzen, jaarmarkten en tentoonstellingen plaats voordat de auto zijn intrede deed.

Verkopen in de twintigste eeuw
vervolg:
3) Na de Eerste Wereldoorlog gaven sommige bedrijven in Europa hun verkopers een opleiding.
4) Na de Tweede Wereldoorlog werden er in Europa een aantal scholen opgericht waar de verkoper werd opgeleid met een nieuw aanpak: men richtte zich meer op de klant en zijn behoefte.

11.1.2 Heden
Het AIDA verkoopmodel is nog steeds in gebruik. Er zijn een aantal modellen door verschillende verkoopexperts bedacht en bijgekomen, zoals DIBADA, VOCATIO, SPIN, ABC en het Verkoopcompas, maar de AIDA werkt nog altijd allesomvattend.

11.1.3 Toekomst
In 2010 was de Europese Unie bepalend voor 25% BBP wereldwijd en vormt daarmee het grootste economische blok. Tegelijkertijd is de ecologische voetafdruk tussen 1961-2001 gestegen tot 700% en de bevolking met 99%. Wereldwijd gebruiken we meer dan de aarde aan bronnen en grondstoffen voortbrengt. Nu onze welvaart zo hoog is dat onze tevredenheid en levensgeluk in meerdere of mindere mate vervuld zijn groeit de behoefte aan zelfontplooiing of zelfactualisatie. Precies zoals de behoeftepiramide van Maslow dit aangeeft. Drie trends (geïnspireerd op de zes trends) van Pink, (2009) die het vak van verkoper direct beïnvloeden zijn:

Trend 1: meer openheid
Meer openheid geeft duidelijkheid in de relatie. Het is voor een verkoper belangrijk vertrouwen te winnen en oprecht in win-wintermen te denken en te handelen.

Trend 2: meer liefde
Liefde heeft drie componenten: passie (heet), intimiteit (warm) en toewijding (koud). In de vorm van belevenissen koppelen verkopers de passie van de leverancier aan het verlangen van de klant (beleveniseconomie).

Trend 3: meer eenheid
De eenheid neemt toe wanneer openheid en liefde toenemen. Men kiest voor het positieve. De toekomsttrend: Kan een verkoper als ambassadeur van het bedrijf iedereen laten profiteren van een nieuwe economie? Welke skills heeft hij daarvoor nodig? Sales evolueert van hard selling naar heart selling.

11.2 Basis- en seniorvaardigheden
Zodra klanten of prospects merken dat u als verkoper een techniek gebruikt en hen iets wilt verkopen daalt uw kans. Een succesvolle verkoper weet dat wanneer hij op een natuurlijke manier, vol passie en overtuiging overkomt hij de meeste kans maakt. Hoe vindt men balans tussen professionele vakontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling?

11.2.1 Kennis, vaardigheden, competenties en sterkten
Kennis gecombineerd met oefening is een vaardigheid. Vaardigheid gecombineerd met ervaring en inzicht geeft een competentie weer. Een competentie die zich verder ontwikkelt wordt gezien als een sterkte. Een talent is niet aan te leren. Men heeft talent voor iets of men heeft dat niet. Vaardigheden kunnen wel ontwikkeld worden mits er talent voor aanwezig is. Een sterkte bestaat dus uit talent versterkt door vaardigheden en kennis. Sales skills is vakjargon voor verkoopvaardigheden.

Basisvaardigheden
Toppers streven naar vakmanschap. In het geval van verkopen gaat het om de ontwikkeling van sales skills. Er zijn hard skills, waar het gaat om de professionele, technische vaardigheden en soft skills, waar het gaat om de persoonlijke, emotionele en sociale vaardigheden.

Seniorvaardigheden
De ontwikkeling van junior naar senior verkoper, commercieel medewerker of accountmanager verloopt voor iedereen hetzelfde. De basisvaardigheden veranderen niet wezenlijk, maar wel het niveau waarop men moet functioneren, dit geldt vooral voor de accountmanager. Doelgerichte coaching van de manager helpt om de skills te ontwikkelen tot sterkten. Hoe wordt een verkoper een topverkoper? Hoe wordt een manager een super manager? Door trainingsdiscipline (kwantiteit) en skill focus (kwaliteit).

Trainingsdiscipline
Oefening en training zijn belangrijk voor succes. Het duurt 8-12 jaar voor een talentvolle persoon om het topniveau te bereiken. Dit wordt de ‘10.000 uur-regel’ genoemd, omdat het minimaal 3 uur per dag kost gedurende tien jaar om zo ver te komen.

Super skills
Welke skills hebben succesvolle verkopers? Mayer (1964) deed onderzoek en stelde vast dat succesvolle verkopers doelgericht en met invoelingsvermogen te werk gaan. Martin (2011) geeft zeven kritieke succesfactoren die deel uitmaken van de persoonlijkheid van een succesvolle verkoper:
1) bescheiden: teamoriëntatie
2) plichtsgetrouw: account control (controle verkoopcyclus en resultaat- en klantgericht)
3) resultaat gericht: besluitvorming
4) nieuwsgierigheid: de wens te leren en te informeren
5) autonoom: dominantie (klanten kunnen sturen)
6) veerkracht: wedijver (omgaan met emotionele teleurstelling en mentaal voorbereiden op krachtmeting)
7) gebrek aan zelfbewustzijn: vechtlust (niet snel in verlegenheid te brengen)

11.2.2 Personal Power skills
Iedereen is wel ergens goed in. Dat is een talent. Om dit talent 100% tot ontwikkeling te brengen is de kunst. Bij Personal Power draait het om: Hoe maak ik 100% gebruik van mijn talent om een topverkoper te worden? Hoe pas ik dat talent 100% van de tijd toe? Elke tool en elk model toont zijn waarde in de uitvoering van de verkoper. Met de Personal Power-matrix kan men tot de meest verstandige keuze, het fijnste gevoel en de meest rendabele win-winsituatie komen. Met de Personal Power Check beoordeeld u een recent gesprek dat niet lekker liep aan de hand van de volgende vragen: Had ik de leiding in het gesprek? Wist ik op welk moment van het gesprek spanning ontstond? Voelde ik tijdens het gesprek wat er met mijn gesprekspartner gebeurde? Kon ik mijn gedachten tijdens het gesprek ontspannen observeren? Kreeg ik het resultaat dat ik wilde? Het doel van de PPC is om een duidelijker en completer beeld te krijgen op de eigen communicatie en deze indien gewenst te verbeteren.

De meeste verkopers zijn gericht op het toepassen van modellen (=denken) en praktische processen en tools (=doen). De PPC brengt denken en doen bij elkaar door te voelen. De Personal Power-matrix brengt denken en doen door middel van voelen bij elkaar (DVD). Deze combinatie versterkt elkaar en ook fysiek is het hart (voelen) de brug tussen de handen (doen) en het hoofd (denken). Onderzoek van Daniel Goleman wijst uit dat het hebben of ontwikkelen van EQ de prestaties en daarmee de winst verhoogd. Angst zorgt regelmatig voor een mis match. Wie er aan wil werken om weer in balans te komen gebruikt het APK-plan om de persoonlijke kracht (PK) of personal power sterker te maken en de eigen grenzen te verleggen. Naar buiten toe handelend geeft dit resultaat en naar binnen toe zorgt dit voor zelfkennis.

11.3 Skills in actie
In de praktijk ontdekt u uw impact en resultaat beter dan alleen vanuit theorie. In deze paragraaf komen de praktische kanten van de basis skills en de senior sale skills aan de orde. In de basis bestaat elk salesproces uit vijf fasen:
1) voorbereiding, 2) contact, 3) analyse, 4) presentatie en 5) afsluiting.

11.3.1 Voorbereiding
Een goede voorbereiding is essentieel voordat het verkoopproces aan bod komt: 1) Ken uzelf door middel van de PPC en inzicht in eigen DVD communicatie, 2) Stel uzelf ambitieuze doelen, 3) Zoek effectieve informatie op een doelgerichte manier en stop op tijd. Er zijn drie varianten van interne- en externe voorbereiding:

1 Salesinstrumenten (intern)
Voorbereiden met de vijf P’s:
product, prijs, plaats, promotie en presentatie.

2 Doelen stellen (intern en extern)
Wanneer uw verkooptas op orde is stelt u vast wat u exact wilt. U hebt hier inputdoelen voor nodig in de vorm van gedrag. Uw eigen inzet bepaald uw slagingskans. De outputdoelen tonen het zichtbare gevolg door middel van resultaat. Een effectief doel bestaat uit positief, actief en focus (PAF).

3 Contacttactiek (extern)
Op de juiste manier contact maken met de juiste persoon:
Met wie wilt u contact? Waarom? Waarover? Hoe wilt u contact maken?

De beste gespreksvoorbereiding:
- formuleer een onderwerp waar u het gesprek mee opent;
- ken tenminste een (positief) aspect over het privéleven van de klant;
- vind drie merkwaardige zaken over de situatie bij de klant en zijn bedrijf en gebruik deze kennis onopvallend tijdens het gesprek.

Vier fases volgens het kompaskompas
Fase 1 (voorbereiding) bevindt zich in het midden en de andere vier fasen zijn daarom heen geplaatst in de vorm van een kompas om het koopproces weer te geven.

11.3.2 Contact
Het leggen van contact is cruciaal voor het verloop en het succes van het verkoopproces. In de contactfase komen drie onderdelen aan bod: a) focus, b) contact en c) verdiepen.

a Focus
De eerste indruk vindt in de eerst twee seconden van een ontmoeting plaats. Door van te voren uw gesprek te visualiseren, met een charmante glimlach of openingsvraag tijdens de entree het ijs te breken en vervolgens met uw volledige aandacht bij het gesprek aanwezig te zijn heeft u de meeste kans van slagen (AVE).

b Contact
Een open en geïnteresseerde houding is essentieel. U stelt open vragen van algemeen naar specifiek en houdt oogcontact.

c Verdiepen
In de eerste vijf minuten van het contact checkt u het gespreksdoel met de klant aan de hand van de agenda:1) contact en kennis maken, 2) analyse van de situatie, 3) presentatie van mogelijke oplossing en 4) afsluiten voor een vervolg.

Non-verbaal verdiepen
Focus in de contactfase op het contact, want elke innerlijke verwachting over een resultaat vermindert uw succes.

11.3.3 Analyse
Men maakt een analyse van de situatie van de klant: Welke zoekwoorden heeft u nodig om te weten te komen welke en hoeveel zaken u gaat doen? Hoe aantrekkelijk vindt u het verkoopspel nog wanneer de prospect vanaf het eerste moment openhartig alle informatie geeft die u nodig heeft? De essentie van de analyse is:

a) vragen stellen
Het stellen van vragen werkt het beste in vier fasen: situatie, probleem, implicatie en nuttigeffect (SPIN).

b) luisteren
We kunnen sneller luisteren dan praten. Goed luisteren bestaat uit drie fasen: luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD).

c) samenvatten
Hiermee toont u uw professionaliteit en betrokkenheid. De klant kan nu feedback geven op uw analyse. Rond de analyse ook op sociaal-emotioneel niveau af door uw persoonlijke visie en gevoel te delen.

11.3.4 Presentatie
De presentatie van de oplossing:

a) passiepresentatie
Door vanuit passie te presenteren wordt de gesprekspartner het meest geraakt en is het contact het sterkst. U maakt hierbij gebruik van de drie B’s: belevenis, betekenis en boodschap.

b) btw verhogen
U verhoogt de beleefde toegevoegde waarde met drie technieken: 1) sellogram is een matrix die inzicht geeft in de kenmerken van het product en de koopmotieven van de koper. 2) KVB’s verkopen vergroot de aansluiting bij de behoefte van de relatie. Bij het kenmerk draait het om het product, het voordeel geeft weer wat de klant ermee kan doen en de beleving geeft de toegevoegde waarde weer en de oplossing voor het probleem. Varianten hierop zijn de KVVB- en KBC-techniek. 3) sandwichen door eerst de specificaties, dan de prijs en tot slot de waarde te benoemen, waarin de prijs het beleg vormt en de andere twee de boterhammen plaatst u de nadelen van het product in het juiste perspectief.
c) koopsignalen en keuze bieden
De beste presentatie heeft u wanneer u tegelijkertijd de koper nauwkeurig observeert. Wanneer een hoofdoplossing en een alternatief biedt zal de koper hier tussen kiezen.

11.3.5 Afsluiting
De kwaliteit van uw inzet bepaald de hoogte van uw omzet. In de afsluitfase gebruikt u uw kwaliteiten in twee gedeelten:

1) bezwaren verlichten
Bezwaren zijn verpakte verzoeken voor een vervolg (VVV). U kunt de bezwaren geduldig en doelgericht beantwoorden. Hierbij maakt u onderscheidt tussen echte bezwaren en onechte bezwaren, toon in alle gevallen begrip en (h)erkenning. Bij onechte bezwaren ook: verkennen.

2) vijf afsluitechnieken
Wanneer uw basishouding vriendelijk en ontspannen is en u de bezwaren (echte en onechte) geduldig en doelgericht onderzocht heeft kunt u afronden met een van de volgende afsluittechnieken: vragen, verleiden, verkleinen, vergelijken, ja-jagen.

11.4 Basiscommunicatievevaardigheden voor de salesmanager

11.4.1 Sales performance management
Dit is een combinatie van financieel inzicht, sturen op kengetallen, voortgangsbewaking en kwaliteitsgericht. Het is een praktische vertaling van de modellen uit de voorgaande hoofdstukken. Welk toekomstig verkoopresultaat wenst men op basis van historische gegevens en aan de hand van de juiste prognoses?

11.4.2 Netwerken
Volgens Jan Willem Seip werkt netwerken effectief in drie stappen: 1) Wat zoekt u en wat brengt u?, 2) Kies uit uw relaties uw top 13 en laat deze mensen weten wat u zoekt en wat u komt brengen, 3) Deel uw netwerk met anderen en help elkaar. Vraag een ander waar hij zakelijk en privé tegenaan loopt en koppel iemand uit uw netwerk aan deze persoon.

11.4.3 Organisatiesensitiviteit
Hoe vindt u het beste midden tussen de belangen van de eigen organisatie en die van de klant? Wat hebben beide werkelijk organisaties nodig? Wat wensen zij? De salesmanager realiseert zich dat de eigen beslissingen en activiteiten van invloed zijn op en gevolgen hebben voor andere onderdelen binnen de organisatie.

11.4.4 Effectief communiceren
Dit is een combinatie van overkoepelende vaardigheden als creativiteit, luisteren, mondeling communiceren en samenwerken.

De Roos van Leary
Dit is een kompas voor interpersoonlijke communicatie en ontwikkelt door de Amerikaanse gedragspsycholoog Timothy Leary (1957). De Roos van Leary is een communicatiemodel op basis van de essentie dat mensen zelf denken en hun eigen ervaring als leidraad nemen. Het model is effectief bij een-op-een communicatie in teamverband een-op-N communicatie. Hoe communiceert u effectief? Hoe gedraagt u zich effectief? Het draait hier om de kernbegrippen macht en vertrouwen. 1) Hoe gaat men met macht om (boven-onder), 2) Hoe gaat men met vertrouwen om? (samenwerkend-tegenwerkend). Er zijn dus gedragspatronen boven-onder en samen-tegen. Het ene gedrag lokt het andere uit. De vier hoofdkwadranten zijn onder te verdelen in acht stijlen.

Effectieve salesmeetings
10% van alle vergaderingen is improductief. Door de ontwikkeling van communicatievaardigheden als creativiteit, luisteren, mondeling communiceren en samenwerken, krijgt men effectievere salesmeetings. Een effectieve salesmeeting bestaat uit: 1) een eenvoudige agenda, 2) strak timemanagement en 3) een motiverende sfeer.

Chaos domineert vergaderingen
Bijna iedereen heeft een hekel aan vergaderingen. De meeste mensen vinden het tijdverspilling, managers ook. Chaos blijkt de grootste frustratie. Structuur en stiptheid in het volgen van de agenda vindt men zeer belangrijk, want dit vergroot de betrokkenheid en alertheid onder de deelnemers en is daarmee het meest productief.

Hoofdstuk 12 Aspecten van internationalisatie; China als voorbeeld

Zakendoen wordt steeds internationaler. Het is goed dat een onderneming en Verkoop in het bijzonder georiënteerd is en open staat voor het buitenland. De BRICI-landen (Brazilië, Rusland, India, China en Indonesië) vormen op dit moment een markt van 3,5 miljard mensen. Een informeel machtsblok. China is de meest dominante nieuwe economie van deze landen.

12.1 China nummer één in export
China is even groot als de VS. De economische groei is al jaren 8 à 10% per jaar en zij heeft 8 zeehavens in de top 10 van wereldgoederenoverslag. Wat betreft investering in de wereld loopt China voorop. Winkelketens als Kruidvat, Trekpleister en ICI Paris zijn in handen van het Chinese conglomeraat A.S. Watson. China is een sterk merk aan het worden net zoals made in Holland.

12.2 China in het algemeen: economisch en politiek
China staat bekend als moeilijkst toegankelijke markt. Een succesvolle betreding vereist een zorgvuldige voorbereiding en geduld. De economie van China is van een communistisch gesloten systeem naar een socialistische markteconomie gegaan. Het is een lappendeken van staats- en dorpsondernemingen en particuliere bedrijven. De Chinese economie rust op twee pijlers: 1) de staatssector (zware industrie) en 2) de markteconomie. De bedrijven zijn arbeidsintensief en de werknemers krijgen een laag loon. Dit kan ook omdat er een groot arbeidsreservoir is. De centrale regering stuurt de ontwikkelingen om invloed op de grote industrie te kunnen houden.

De economie groeit sinds eind jaren 70 van de vorige eeuw. Sinds het lidmaatschap in 2001 van de WTO is het BBP jaarlijks met 8 à 10% gestegen. Het Westen investeert in het oosten van China waar de wereldhavens liggen. In Sjanghai hebben inwoners het welvaartsniveau van West- Europa en de VS bereikt, maar in het westen van China vindt men steden die tot de armoedigste ter wereld behoren. De kloof tussen het platteland en de stad is groot en groeit vanwege de hoge inflatie van voedingsmiddelen. Jonge mannen en vrouwen (tot 32 jaar) die carrière maken sparen niet, maar geven alles uit aan consumptiegoederen. De middenklasse van 250 miljoen mensen profiteert van de economische groei (meting 2011). Wie behoren tot de middenklasse? De Chinese Communistische Partij, het ambtenarenapparaat, de hogere rangen in de strijdkrachten en het wetenschappelijk onderwijs, samen met mensen uit de media industrie. Tussen 2020 en 2025 zal dit aantal tot 700 miljoen (= helft van de bevolking) toenemen, volgens Euromonitor International en Mc Kinsey Global Institute. De groeiende vraag naar luxe producten in China doet het wereldmarktaandeel stijgen. De Chinese export is groter dan de Duitse. Zij is de grootste leverancier van fruit, vlees, graan, rijst, tin, kolen, katoen en textiel en levert ook b.h.’s, machines, transportmiddelen, computer- en telecomapparatuur en keukenapparatuur. De Chinese munt yuan is gekoppeld aan de Amerikaanse dollar. De exportprijzen zijn relatief goedkoop ondanks de hogere kostprijzen vanwege de dalende waarde van de dollar en daarmee dus de yuan.

12.3 De Chinese cultuur: kernbegrippen en waarden
Het is belangrijk om kennis te hebben van de Chinese normen en waarden om de beginselen van het zakendoen in China te begrijpen. Er zijn vijf dimensies van cruciaal belang, volgens Hofstede (H5): 1) Machtsafstand, 2) Individualisme/collectivisme, 3) Masculiniteit/feminiteit, 4) Onzekerheidsvermijding en 5) Lange termijn oriëntatie. Er is een behoorlijk verschil in cultuurdimensies tussen China en Nederland, vooral op het gebied van de mate van individualisme en masculiniteit staan de culturen bijna haaks op elkaar.

Confucianisme – harmonie
De oudste en meest invloedrijke filosofische stroming binnen de Chinese cultuurgeschiedenis is het confucianisme. De kern van het confucianisme is dat deugden, zoals respect en trouw aan te leren zijn zolang het goede voorbeeld gegeven wordt. De belangrijkste relaties bestaan tussen vader en zoon, heerser en onderdaan, broers, echtgenoten en vrienden. Passend gedrag in de vorm van plichtsgevoel, respect en loyaliteit zorgt ervoor dat de maatschappij goed blijft functioneren. Het confucianisme beïnvloed dus zeker het zakendoen in China. Minder subtiele kanten hiervan kunnen zijn: een afkeer van conflicten, gezichtsbehoud waardoor men niet achter de werkelijke motieven komt en te allen tijde correct gedrag blijven tonen.

Péngyou – vrienden en relaties
In eerste instantie is de aandacht van de Chinese partner gericht op het sluiten van vriendschap en doen ontstaan van wederzijds begrip. Vrienden (péngyou) hebben nooit ruzie of onenigheid en de vriendschap wordt als een belegging voor de toekomst gezien. Liegen om bestwil is toegestaan om gezichtsverlies en confrontaties te voorkomen. De Chinezen benutten de vriendschap zoals dat hen uitkomt en kunnen grote druk leggen op degenen die hen goed gezind zijn uit naam van deze vriendschap.

Guanxì – zakelijke netwerken
Voor wat hoort wat. Chinese relaties zijn allemaal gebaseerde op guanxì, een puur zakelijk netwerk, dat moreel gezien zwaarder weegt dan ons westers netwerk. De juiste guanxì geven bij beslissingen vaak de doorslag. Het geen gehoor geven aan guanxì betekend gezichtsverlies voor de Chinese relatie, degene die het verzoek doet. Wanneer de beslisser gezicht (mian) geeft aan de verzoeker moet de dienst ooit weer terug betaald worden in de vorm van ‘de ene dienst is de andere waard’.

Miànzi – aanzien en respect van een persoon
Voor de Chinese partner is gezicht erg belangrijk, want dit betekent respect en aanzien. Uzelf hebt ook belang bij het hebben van gezicht en dit te houden tijdens het zakendoen met de Chinese partner. Iemand prijzen in het bijzijn van collega’s kan respect en loyaliteit opleveren en een positieve invloed hebben op de onderhandelingen. Echter, iemand openlijk bekritiseren betekend gezichtsverlies voor degene die u afvalt en verstoring van de verhoudingen met degenen die hierbij aanwezig waren.

12.4 Onderhandelingen in China
Onderhandelen met Chinezen. Hoe doet men dat?

Fase 1: het aftasten en testen
Chinezen zijn meesters in het manipuleren van hun handelspartner om de voor henzelf gewenste resultaten te bereiken. De onderhandelingen hebben meestal plaats in China. Dat bespaart kosten en zo kunnen zij ook direct overleggen met de eigen superieuren. Blijf discreet over het tijdstip van uw terugreis, want door tijdrekken proberen zij u anders mogelijk concessies af te dwingen. Belooft u vooral niet meer dan u kunt waarmaken en houdt wat troeven achter de hand. Voor Chinezen is de basis van de onderhandelingen wederzijds respect en vriendschap. Deze vriendschap wordt later benut om problemen over levertijden en andere onenigheden recht te zetten. Daarna kunnen de zakelijke besprekingen van start. Weet wat u toezegt en wat niet en maak daar zelf nauwkeurige aantekeningen van, om onaangename verrassingen later in de onderhandelingen te voorkomen. Een goede stressbestendige tolk is noodzakelijk. Vaak kunnen de Chinese onderhandelaars niets toezeggen of beslissen, omdat ze eerst moeten overleggen met personen hoger in de organisatie. In de volgende situaties heeft een organisatie de favoriete onderhandelingspositie: 1) wanneer u een alternatief hebt, 2)wanneer u alle tijd heeft en niet opgejaagd wordt door andere besprekingen of een vliegschema en 3) wanneer u beseft dat het voortbestaan van de onderneming niet geschaad wordt door een eventueel negatief resultaat.

Fase 2: de feitelijke onderhandelingen
Na de friendly consultations waarin de algemene principes van de besprekingen zijn opgesteld komt u nu in de fase om over concrete zaken te praten. U kunt er van uitgaan dat u nog steeds op de proef zal worden gesteld door uw Chinese zakenpartner(s). Alles draait om onderhandelingstactiek en het op de proef stellen van uw geduld, bent u echt die u voorwendt te zijn? Ontkenning, afwijzing, e.d. worden gezien als onbeleefd en kunnen het best worden vermeden door indirect te antwoorden dat u er nog over wilt nadenken of het eerst verder wil bestuderen. Wanneer de Chinese teamleden het gevoel hebben dat u een betrouwbare partner bent en zij een voor hen voordelige deal met u kunnen sluiten zullen ze pas echt gaan praten. U weet dat u op de goede weg bent wanneer de formulering van contractteksten ter sprake komt. Het stellen van absurde eisen of op het scherpst van de snede blijven discussiëren betekend dat uw Chinese onderhandelaars niet daadwerkelijk geïnteresseerd zijn, maar hun gezicht willen houden en wachten tot u de onderhandelingen afbreekt.

Fase 3: de afronding
Het opstellen van contractteksten houdt in dat de afrondingsfase in zicht is. Het is aan te raden het contract grondig door te lezen en te laten controleren door een jurist in beide talen alvorens te tekenen. Alles blijft altijd bespreekbaar op basis van friendly consultations. Na het tekenen van het contract beginnen de onderhandelingen pas echt en zullen uitgebreide gesprekken volgen. Om u goed voor te bereiden op het zaken doen met een ander land is er tegenwoordig ook veel informatie over zaken doen met andere landen op het internet te vinden.

12.5 Selecteren van belangrijke potentiële verkooplanden
De salesmanager maakt in MKB-bedrijven de keuze in welke markten en in welke landen gehandeld gaat worden en in welke producten en diensten. Hij maakt een top vijf of top tien van mogelijk aantrekkelijke landen en legt dit voor aan het management. Om tot een goede landenkeuze te komen wordt de externe omgeving eerst systematisch geanalyseerd. Relevante criteria worden opgesteld en met een rapportcijfer gewogen in samenspraak met collegae (van Marketing bijvoorbeeld). Omdat de criteria de komende jaren hetzelfde zullen blijven moeten ze zorgvuldig worden afgewogen. Landen die door de VN worden geboycot komen niet in aanmerking voor de analyse.

Bron:

• Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.