College 1: 9-11-20

De psychologie wordt wel eens vergeleken met een ontplofte confettifabriek. Het zijn losse onderzoekjes, maar wetenschappelijke vooruitgang vereist integratie. Zulke integratie bereiken, kan door een focus op een context van menselijk gedrag. 

A,o,p- psychologie gaat over cognitie(affect), motivatie, persoonlijkheid, interpersoonlijk gedrag, groepsgedrag, organisatiegedrag en cultuur. Alle niveaus hebben effect op elkaar. Dit gaat samen over wat mensen nou eigenlijk doen op het werk en op organisaties. 

“Better is possible” in de werksituatie.

A, o, p-psychologie past psychologische principes, theorieën en onderzoek toe op werk- en organisatiecontexten. NIet iedere organisatie is werk. Alle AOP-psychologen maken gebruik van het scientist-practitioner model, dit is het gebruiken van wetenschappelijke methoden en kennis in de praktijk. 

Het stellen van ‘rare vragen’ is een nuttig onderdeel van sollicitatiegesprekken. Er zijn hierop allerlei methodologische en ethische bezwaren, toch gebruiken we deze vorm nog vaak. Dit is één van de terugkerende uitdagingen van de AOP-psychologie. Deze vragen stammen uit 1921(Thomas A. Edison). Ook toen al waren psychologen niet enthousiast, onderzoek suggereert dat kandidaten ervan van streek raken. Ze voelen zich onrechtvaardig behandeld, wat weer slecht is voor de reputatie van een organisatie.

Mensen die de ‘rare vragen’ wel gebruiken zijn mensen die relatief hoog scoren op “dark traits”. Onder andere narcisme en sadisme bleken goede voorspellers. Een mediator(!!) is een reden van het effect van een onafhankelijke variabele op een afhankelijke variabele. Deze wordt dan ook bekeken.

AOP-psychologie verschaft je gereedschap waarmee je gedrag in organisatie kunt begrijpen, analyseren, beschrijven en voorspellen. Ook kan je hiermee werkgedrag beïnvloeden zodat de betrokkenen hun doelen kunnen behalen. Theorieën zijn nuttig of niet nuttig, maar niet per se goed of fout. 

De contingentiebenadering= de effectiviteit van personen, eigenschappen of gedrag hangt meestal af van de situatie. Je zou bijvoorbeeld denken dat getrainde wetenschappers beter zijn in het kalibreren en instellingen van calutrons dan secretaresses zonder hoge opleiding. Dit is echter niet het geval! Ze voerden hun taak gewoon uit zonder ergens vragen over te stellen of dieper op in te gaan, wat sneller ging.

Moderatorvariabelen=interactie-effecten

“Close-monitoring” is het concept dat leidinggevenden hun medewerkers de hele tijd in de gaten houden. Dit vermindert het gevoel van autonomie en zorgt dat mensen zich gecontroleerd voelen. Denk hierbij aan de zelfdeterminatie van Deci en Ryan= behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Een mogelijke moderator is een structuurbehoefte, dus een sterke voorkeur voor duidelijkheid en voorspelbaarheid. Mensen met een sterke structuurbehoefte vinden duidelijkheid misschien wel belangrijker dan vrijheid. Dus is er dan wel degelijk een effect tussen motivatie en close monitoring.

ZIE DIA 98 (blokjes) !

Autonomie en rolduidelijkheid zijn hierin mediatoren en PNS is een moderator.

Kortom, wat voor de één een probleem is, kan voor de andere juist goed werken en andersom.

Een mediator verklaart een relatie(waarom bestaat een relatie?) en een moderator beïnvloedt een relatie(wanneer bestaat een relatie?).

College 2: 12-11-20

Geschiedenis en de toekomst van AOP.  Het gaat niet per se om wat er precies gebeurt is maar om wat die gebeurtenissen betekenen. Bijvoorbeeld de publicatie van de Hawthorne studies, deze had een belangrijke veranderingen in onze kijk op mensen en werk. Of het opbloeien van de commerciële tests, dit heeft sterke commerciële belangen met het bijbehorende spanningsveld. Er is ook een verbondenheid met maatschappelijke ontwikkelingen, denk hierbij aan “Equal Pay Act passed”(1963). 

Er is een sterke link met adequaat meten en testen. Ook is er een veranderende kijk op mensen en werk(wat is werk en hoe gaan we ermee om?)

https://www.nrc.nl/nieuws/2020/11/03/mam-je-zit-de-hele-dag-alleen-maar-koffie-te-drinken-a4018555 Artikel over thuiswerken: Kennelijk sluiten onze impliciete theorieën over werk niet helemaal aan bij de werkelijkheid.

Impliciete theorie is een theorie die je niet expliciet formuleert en waarvan je soms niet eens weet dat je hem hebt. Feitelijk een verzameling onuitgesproken assumpties over een deel van de werkelijkheid. 

Het kan nuttig zijn om je af te vragen welke impliciete theorieën je hebt, omdat deze mede bepalen wat je ziet en doet. Een manier om te kijken naar de ontwikkeling van het vakgebied is door te denken aan veranderende impliciete theorieën(bijv. Taylorism en scientific management→ er was één optimale manier waarop iedereen werk zou moeten doen). Maar ook naar motivatietheorieën door de tijd heen kan gekeken worden(bijv. mens-metaforen→ mens als machine). 

De toekomst van het werk zal waarschijnlijk veel gaan over corona, thuiswerken, alles op afstand en digitaal. Is het werk wel echt veranderd of is het werk waar we naar kijken veranderd? Sommige mensen werken helemaal niet thuis in deze tijd. Vroeger had je blue collar work(overal) en white collar work(overhemden). We zijn zo gefixeerd op het nu en de toekomst(computers etc.) en beseffen helemaal niet meer hoe het vroeger was(post, etc.)

We moeten oppassen dat onze impliciete theorieën niet leiden tot een bias(een systematisch vertekening/meetfout). Een error is een niet-systematisch meetfout.

Meten is “Assigning numbers to characteristics of individuals or objects to rules”. Meten is een manier om iets objectiever te maken maar het is geen objectief proces. Wat en hoe je ook meet, een goede meting is er één waarbij je meet wat je wilt weten en je met je meting kunt doen wat je ermee wilt doen. 

Er zijn allerlei soorten varianten van validiteit, leer deze goed! (zie testtheorie) Bij validiteit gaat het om de houdbaarheid van je uitspraken en conclusies. Bij betrouwbaarheid gaat het feitelijk om consistentie en de afwezigheid van ruis. 

Cultuur is “A system in which individuals share meanings and common ways of viewing events and objects”. Cultuur als collectieve impliciete theorie? 

Vroege AOP-psychologie sterk cultuurgebonden(alles alleen met Amerikaans steekproeven onderzocht) en cultuur blind. 

Waarom nadenken over cultuur?

• generaliseerbaarheid van theorieën en onderzoeksresultaten(wat in de ene cultuur werkt, hoeft dat elders niet te doen)

• zonder cultuur heb je een beperkte blik op de menselijke psychologie(meer oog voor eigen assumpties en impliciete theorieën) (emisch begrip= woorden die in een bepaalde cultuur wel bestaan die wij niet hebben)

• inter- en cross culturele contexten worden steeds gewoner en belangrijker

Hofstede’s cultuurmodel:

1. individualisme/collectivisme

2. machtsafstand

3. onzekerheidsvermijding

4. masculiniteit/feminiteit

5. lange termijn oriëntatie/korte termijn oriëntatie

6. toegeeflijkheid/terughoudendheid(indulgence)

Zie de website van hofstede-insights country comparison(beter begrip wat de dimensie inhoudt).

De rol van cultuur is dat een directe vergelijking tussen culturen suggereert dat cultuur een hoofdeffect is. Bijvoorbeeld de Chinese cultuur is collectivistischer dan de Amerikaanse cultuur. Veel cross-cultureel onderzoek kijkt ook naar cultuur als moderator, laten verschillende culturen andere effecten of relaties zien? 

Verschillende culturen hebben verschillende metaforen voor belangrijke situaties en deze sturen verwachtingen en gedrag.

Cultuur is per definitie een collectief fenomeen. Ook binnen culturen bestaan er natuurlijk enorme verschillen tussen mensen.  Cultuur bewustzijn is belangrijk, maar mensen zijn niet hun cultuur. Het ontaard zich dan in een soort stereotype denken. 

College 3: 16-11-20

Individuele verschillen bestaat voor een groot deel uit persoonlijkheid. Ook bestaat dit uit intelligentie en interesses. 

Individuele verschillen model:

Mensen hebben allerlei eigenschappen die relatief stabiel blijven over tijd. Mensen verschillen met betrekking tot die eigenschappen. Binnen het AOP worden ze gemeten voor personeelsselectie(job-performance, burn-out, leiderschap, welzijn), persoonlijke ontwikkeling en beroepskeuze(PE-fit). 

Intelligentie is het geheel van cognitieve of verstandelijke vermogens dat nodig is om kennis te verwerven, en daar op een goede wijze gebruik van te maken, ten einde problemen op te lossen die een vast omschreven structuur hebben. 

Theorieën over intelligentie:

• Spearman kwam met de algemene intelligentiefactor(g-factor) waar specifieke aspecten(s-factor) van intelligentie deel van uitmaken. 

• Guilford kwam met de structure of intellect theory: operatie(cognitieve activiteit), inhoud en product(hoe aangeboden). Hierin krijg je de Guilford-cube, waarin alle s-factoren te zien zijn. Dit is in de praktijk niet handig, vanwege de te vele s-factoren die eruit kwamen.

• Cattell kwam met de fluid(genetisch, abstract) and cyrstalized intellegence(gedurende de levensloop, leren). 

• Caroll kwam met de Cattell-Horn-Caroll theorie(CHC): drie niveaus(stratum I, II en II). Algemene intelligentie(III), brede cognitieve domeinen(II) en de specifieke cognitieve vaardigheden(I). 

De brede cognitieve domeinen(II)= fluïde redeneren, gekristalliseerde kennis, kwantitatieve kennis, korte termijn geheugen, lange termijn geheugen, visuele informatieverwerking, auditieve informatieverwerking, verwerkingssnelheid.

• Gardner zei dat er verschillende soorten intelligentie zijn: linguïstische, ruimtelijke, logisch-wiskundige, muzikale, lichamelijke bewegings, intrapersoonlijke, interpersoonlijke, naturalistische, existentiële en morele.

Intelligentie is de beste voorspeller van van werkprestaties en school/studiesucces. In de praktijk van de personeelsselectie is dit niet helemaal zo. Voor een bepaalde sollicitatie wil je sowieso al mensen met een WO-opleiding, dus is de voorspellende waarde van iemands intelligentie niet heel relevant meer.

Persoonlijkheid

Big-five model is gebaseerd op lexicaal onderzoek. De vijf zijn:

• extraversie/introversie

• agreeableness 

• consciëntieusheid

• emotionele stabiliteit/neuroticisme

• intellect/autonomy/intelligence/culture(allemaal hetzelfde maar verschillende namen)

Five-factor model(Costa en McCrae ontwikkelden de NEO-vragenlijst en later de NEO-PI-R) 

• neuroticism

• extraversion

• consciëntieusheid

• agreeableness

• openness to experience

Onder deze eigenschappen worden weer facetten gehangen. Er zijn per eigenschap exact zes facetscores, deze zijn niet gebaseerd op onderzoek maar bedacht door Costa en McCrae. 

Circumplex model geeft een overzicht van de wijze waarop iemands persoonlijkheid is verdeeld over de vijf factoren. (persoonlijkheidstest→ ffpi.nl)

Er zijn ook drie ‘dark’ eigenschappen van persoonlijkheid. De dark triad of personality: machiavellianism(manipulatie, uitbuiten), narcism, psychopathy(impulsief, thrill-seeking). Mensen die hier hoog op scoren proberen dit niet te verbloemen. Ze vinden juist andere mensen naïef.

College 4: 19-11-20

Individual differences and assessment

Persoonlijkheidskenmerken:

• locus of control= waar je de verklaring legt voor wat er met je gebeurt. 

extern= het gebeurt buiten jezelf om (lot, geluk)

intern= eigen capaciteiten, inzet of acties bepalen het

• self-monitoring= de mate waarin mensen de manier waarop ze zichzelf aan anderen presenteren en hoe ze op anderen overkomen te controleren. 

• self-esteem(zelfwaardering) 

Als je hier hoog op scoort heb je kenmerken van narcisme, maar dit is niet altijd het geval.

• Type A persoonlijkheid= iemand die een zeer sterke behoefte heeft om te presteren, die zeer competitief en vijandig is en een sterk gevoel van urgentie heeft. Ze hebben een grotere kans op gezondheidsklachten. 

Type B persoonlijkheid= iemand die makkelijk in de omgang is en ontspannen en relaxed is. 

Psychologische behoeften(McClelland) Er wordt gekeken naar individuele verschillen.

• Need for achievement= de behoefte om voor elkaar te krijgen om te excelleren op werk

• Need for affiliation= de behoefte om goede relaties met anderen te hebben en te houden

• Need for power= de behoefte aan status en invloed

Lijkt heel erg op: Self determination theory(iedereen heeft deze drie behoeftes, er wordt niet gekeken naar individuele verschillen)

• Need for competence= de behoefte om moeilijke taken goed te volbrengen en je competent te voelen

• Need for relatedness= de behoefte om goede relaties met anderen te hebben

• Need for autonomy= de behoefte om zelf te kunnen bepalen wat je doet, bij van controlerende invloeden

Interesses→ Holland’s RIASEC model

Er worden 6 verschillende interessegebieden onderscheiden: realistic(praktijk), investigative, artistic, social, entrepreneurial, conventional.

Assessment van individuele verschillen worden binnen de AOP o.a gemeten in het kader van: personeelsselectie, persoonlijke ontwikkeling en beroepskeuze/P-E fit.

1. biodata= informatie over gedrag in het verleden, voorkeuren, waarden, attitudes, etc.

2. gestructureerde interviews= bij voorkeur meerdere interviewers, vragen vooraf opgesteld, iedereen dezelfde vragen, scoringssysteem. (ongestructureerd heeft meestal niet zo veel meerwaarde)

3. assessment center= combinatie van technieken die iets zeggen over hoe mensen met bepaalde werksituaties omgaan. (bijv. in-basket technique, leaderless group discussion, fact finding)

4. psychologische tests en vragenlijsten (COTAN= psychometrische kwaliteit)

Intelligentietests bestaan doorgaans uit meerdere subtests, enkele tests:

• GIT-2(woordenlijst, vaaropdracht, draaikaart, figuur ontdekken, woordopnoemen I, woordopnoemen II, legkaart, sorteren, matrijzen, cijferen)

• WAIS-IV 

De meeste intelligentietests meten verschillende aspecten van intelligentie, maar geen enkele test meet alle domeinen uit het CHC model. Wel bevatten ze allemaal fluid en crystalized intelligence(verbale takken). Ook zijn er bijna altijd speed en power onderdelen.

NEO-PI-R= five factor model instrument. 240 items, zes facetten per schaal. Er is ook een kortere versie van om alleen de hoofdelementen te meten.

MMPI-2= persoonlijkheidsvragenlijst. 567 vragen. 10 basisschalen. Self-report data(S-data). 

College 5: 23-11-20

Problemen met vragenlijsten voor een selectie id faking good gedrag. Je probeert jezelf dan beter neer te zetten dan dat je bent.

Instrumenten voor Indelingen in types zijn het meest populair. Een voorbeeld daarvan is een MBTI, dit is een soort persoonlijkheidsvragenlijst met vier schalen: Introverted/extroverted, intuitive/sensing, thinking/feeling, en judging/perceiving. Uiteindelijk zijn er 16 types mogelijk. De validiteit van deze types zijn ontzettend slecht. 

De insights discovery is gebaseerd op Jung. Het bestaat uit vier kleuren. Slechte betrouwbaarheid en validiteit, maar toch wordt de test best vaak gebruikt. Dit komt doordat er gebrek is aan kennis, er goede ervaring met het instrument is, er gebruik wordt gemaakt van Barnum statements(op iedereen van toepassing maar klinkt specifiek op een individu gericht), de test te maken heeft met face validity en het counterintuitive is. 

Persoonlijkheid is een goede voorspeller van werkprestaties. Het is ongeveer voor 50% erfelijk. Ongeveer 0,2% van variantie in persoonlijkheid is toe te wijzen aan specifieke genen. Het is beter om een goede vragenlijst te gebruiken dan een DNA-test. 

Functie-analyse(job analysis) heeft als doelen om vast te stellen wat voor iemand je zoekt, opvolging effecten(vergelijken met de vorige) te voorkomen, informatie overdraagbaar te maken en duidelijkheid aan de kandidaten te verschaffen. De analyse is dus een samenvatting van taken en verantwoordelijkheden.

Competentie-analyse is analyse van een verzameling van vaardigheden, kennis en eigenschappen die iemand in staat stellen om taken goed te kunnen uitvoeren. De analyse geeft dus een samenvatting van de gevraagde competenties.  Ook gericht op verdere ontwikkelingen. Echter kunnen competenties vaak slecht gemeten worden en is er onduidelijkheid over welke competenties bij welke functie horen.

Job performance is gedrag(zichtbaar en niet zichtbaar) dat beoordeeld kan worden en is gelinkt aan/draagt bij aan de doelen van de organisatie. Kan gedaan worden aan de hand van harde criteria(organizational records) en zachte criteria(subjectief). Er zijn drie categorieën: 

• task performance=hoe goed/slecht medewerkers de taken uitvoeren die bij de baan horen) →  objectieve maten(verkopen, outputs, targets), beoordelingen(leidinggevenden), electronic performance monitoring, walks-through(vertel hoe je het doet) en hands-on(ter plekke).

• organizational citizenship behavior= werkgedrag dat verder gaat dan wat strikt bij een baan hoort. Je hoeft het gedrag niet te doen maar je vertoont het wel, zoals mensen helpen die afwezig zijn of heeft werk altijd op tjid af → interpersoonlijk(altruïsme, hoffelijk, sportief) en organisationeel(naleven regels, promotie, prioriteiten van de organisatie)

• counterproductive work behavior= gedrag dat in strijd is met organisatienormen en een bedreiging vormt voor de organisatie, voor de medewerkers of beide. Staat ook bekend als deviant gedrag. → organisatiegericht(bijv. te laat komen, minder ernstig) (diefstal, ernstig) en interpersoonlijk gedrag(roddelen, onaangenaam maar minder ernstig) (pesten, ernstig)

Een model voor CWB: instance of organizational power use leidt tot het verliezen van autonomie of identiteit of het gevoel hebben dat ze oneerlijk worden behandeld. Dit leidt weer tot frustraties, als gevolg daarvan gaan mensen counterproductive work behavior vertonen. 

Zijn OCB en CWB uiteinden van hetzelfde continuüm? Nee, het zijn twee aparte constructen. Het kan voorkomen dat mensen beide gedragingen laten zien of dat ze beide niet vertonen.

College 6: ging niet door

College 7: 30-11-20

Alice in Wonderland: “If you don’t know where to go, it doesn’t matter what path to take.”

Training is een systematische verwerving van skills, concepten of attitudes die resulteren in een betere prestatie in een andere omgeving. Er zit een bepaald programma achter met bepaalde doelstellingen. 

Bij training leer je dus dingen die je in je huidige functie en bij ontwikkeling leer je dingen die je in de toekomst gaat/wil gebruiken. 

Het verschil tussen selectie- en trainingspsychologen gaat over stabiele eigenschappen over de tijd en over verandering en verbetering. Selectie is kijken wat voor capaciteiten iemand bezit en bij training wil je juist capaciteiten bijleren die ze nog niet hebben

Inclusief talentmanagement gaat over zoeken naar iemand talenten, iedereen kan wel iets goed. Exclusieve talent management is gericht op een paar specifieke dingen, je identificeert toptalenten.

Meyers et al(2020) →  verschillende visies op talent en talentmanagement: stable, inclusive, developable, exclusive. 

Trainingsuitkomsten:

• skill-based outcomes(vaardigheden)

procedurele kennis: technische en motorische vaardigheden

• cognitive outcomes(kennis)

declaratieve kennis: kennis van feiten en regels.

• affectieve uitkomsten

attitudes of overtuigingen die het gedrag beïnvloeden

Een voorbeeld is diversiteitstraining. Hiermee stimuleer je creativiteit binnen het team en een effectieve samenwerking in diverse teams. Als de ‘diversity beliefs’ al positief zijn binnen een team, is er misschien wel geen training nodig. Teams die minder positieve ‘diversity beliefs’ hadden en niet divers in hun groep waren, voelden zich in een nutteloze training en liet daarom juist minder creativiteit zien. 

Dus effectieve training vindt niet plaats in een vacuum, je hebt te maken met een context en een populatie. Je training moet bij beide passen. 

Als een bedrijf of etc. jou om hulp vraagt als AOP psycholoog:

1. Stap 1: behoefteanalyse (need assessment, organisatie-analyse, taakanalyse, persoonsanalyse)

2. Stap 2: trainingsdoelen (wat voor leerdoelen moeten hier gehaald worden?)

3. Stap 3: trainingsselectie en trainingsontwerp (welke factoren zullen bijdragen aan het behalen van de trainingsdoelen? En kenmerken van de training/trainee)

Carol Dweck: mensen hebben verschillende impliciete theorieën over intelligentie, leren en ontwikkeling. Je kan mensen plaatsen van entiteitstheorie tot incremental theorie. Dus je hebt het of je hebt het niet en wat je niet hebt kun je leren.

4. Stap 4: trainingsevaluatie en optimaliseren van transfer(gaan ze daadwerkelijk toepassen wat ze geleerd hebben)

Tip: bekijk welke trainingsmethode het beste past bij het CitrusPers voorbeeld.

Trainingen vinden plaats in steeds meer vormen en op steeds meer terreinen. 

College 8: 03-12-20

Werkmotivatie en generaties op de werkvloer.

Als mensen het over bepaalde generaties hebben, is het vaak beoordelen. Dus juist een geweldige generatie of juist helemaal niet. Ik zit op het randje van de millennials en generatie Z. 

Millennials worden gemotiveerd door:

• innovatie(vernieuwing)

• autonomie(zelf bepalen)

• de kans om te groeien

• moderne technologie

• samenwerking

• flexibiliteit

• instant bevrediging(als je iets wil, wil je het nu)

• betekenis(het gevoel hebben dat je zinvol bent)

Motivatie geeft onze inspanningen intensiteit(in beweging komen), richting(ergens naar streven), kwaliteit(je best doen) en persistentie(volhouden). 

Het werkgedrag wordt beïnvloedt door werkmotivatie, KSAO’s en de situatie. Het is een additief model, het is een optelsom van de drie factoren. Alleen is dit niet helemaal waar, het ligt complexer. Ze beïnvloeden elkaar en elkaars effecten. 

“Performance= (motivation x ability) - situational constraints” Dit laat zien dat de motivatie en de vaardigheid beiden groter moeten zijn dan 0. Ze kunnen elkaars effecten ook versterken. 

Bij motivatie wordt het onderscheid gemaakt tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. Dus het gene wat je doet of het gene wat je ermee wilt bereiken.

Metaforen voor motivatie: hoe zien de theorieën mensen? 

• mens als machine→ push(intern) en pull-factoren(omgevingsinvloeden). Mensen worden beschouwd als reflexief in plaats van reflectief. Geen aandacht voor bewustzijn of beoordelingsprocessen.

1. pyramide van Maslow. Niet ondersteund door onderzoek.

2. Herzbergs twee factor theorie. Je hebt hygiëne needs(elimineren van ontevredenheid) en motivator needs(inspanning en tevredenheid).

3. Reinforcement theory(behaviorisme). Meer ondersteuning maar wel allerlei problemen. 

• mens als wetenschappers/beoordelaar(bounded reality) →  mensen proberen hun omgeving te begrijpen en te beïnvloeden. Mensen worden meer beschouwd als reflectief en niet zozeer reflexief. Stelt onredelijk hoge eisen aan onze rationaliteit.

1. VIE theorie. Ze maken in hun hoofd een berekening over hoe gemotiveerd ze eigenlijk zijn.

2. Adam’s bilijkheidstheorie(equity theory). Mensen berekenen hun eigen input/output ratio en vergelijken deze met die van anderen. Niet de uitkomst maar de verhouding maakt uit. 

• mens-als-intentioneel

1. goal-setting theory. Doelen als pull-factor. De gewenste uitkomst waar men naar streeft. 

doel→ intermediate states→ prestatie→ kennis van resultaten

Wat je doet en wat er uitkomt is in de toekomst ook weer belangrijk voor je motivatie. Smart doelen zijn specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.

Moderatoren: vaardigheid, feedback, self-efficacy(de overtuiging dat je in staat bent specifieke doelen te bereiken of taken tot een goed einde te brengen), goal commitment, taakcomplexiteit.

2. job characteristics model. Niet iedereen reageert hetzelfde maar dit is een gemiddelde: Perceptie van kenmerken→ critical psychological states→ intrinsieke motivatie, werkprestaties, werktevredenheid, toewijding en inzet.

. 

Wij zijn hetzelfde gemotiveerd als onze ouders in het werk is de conclusie van ons onderzoek.

College 9: 7-12-20

Gemiddeld heeft 1 op de 6 werknemers last van burn-out klachten. De leeftijdsgroep van 25-34 jaar ervaart de meeste werkstress, omdat je dan net begint met werken. Ook zijn er studieschulden, beginnen mensen met een gezin. 

Oorzaken van werkstress:

• kenmerken van de persoon

• beoordeling

• kenmerken van de situatie

Stressoren zorgen voor de stressreactie(strains). 

Vaak voorkomende stressoren op het werk, ook wel de 4 A’s genoemd:

• arbeidsomstandigheden

• arbeidsvoorwaarden(organisatie van de omgeving)

• arbeidsverhoudingen(interpersoonlijke conflicten, ongewenste intimiteiten, discriminatie, slechte relatie met je baas)

• arbeidsinhoud(taakomgeving; hoge werkdruk, gebrek aan controle en autonomie, rol stressoren, gebrek aan feedback, emotional labor)

Emotional labor is de moeite, planning en controle die nodig is om emoties te laten zien. Welke mag je wel en niet laten zien tegenover je klanten, collega’s en je baas. De bedoeling is dat door het reguleren van emoties, contacten beter verlopen. Je kan surface acten(emoties laten zien die je niet voelt) en deep acting(proberen de emoties te voelen die je moet laten zien). Deep acten is beter voor je.

Naast de vier A’s zijn er ook nog zaken die deels buiten het werk liggen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de werk-privé balans.

Het meten van stress:

• observaties

• interviews

• fysiologische metingen

• vragenlijsten

Consequenties van stress:

• gedragsmatig→ toenemend gebruik van middelen, slechtere beslissingen, negatieve affecten op prestatie, toenemend aantal counterproductive work behaviors(“employee behavior that goes against the legitimate interests of an organization”). 

• psychologisch→ depressie, angst, arbeidsdissatisfactie, familie problemen, slaapproblemen, burnout(“extreme state of psychological strain resulting from a prolonged response to chronic job stressors that exceed an individual's resources to cope with them”).

• fysiek/medisch→ hartproblemen, hoge bloeddruk, spijsverteringsproblemen, rugpijn, reuma, hoofdpijn, hersenbloedingen. 

Een burnout bestaat uit drie verschillende factoren, namelijk emotionele uitputting, verminderde persoonlijke bekwaamheid en depersonalisatie. 

Om stress op het werk te verminderen, is het van belang dat de werknemer energiebronnen benut. Drie belangrijke energiebronnen zijn autonomie, competentie en verbondenheid. Ook kan je leren nee te zeggen(job crafting= baanboetseren) en moet je zo gezond mogelijk proberen te leven. 

College 10: 14-12-20

In het bedrijfsleven, de politiek en de religie heb je leiders. Leiderschap beïnvloedt taakgericht functioneren van organisaties en personen. Het welbevinden. de satisfactie en het stressniveau van de medewerkers vallen hieronder. 

Als mensen ontslag nemen zijn ze vaak klaar met hun leidinggevende, niet per se de organisatie zelf.

Leiderschap is het proces waarbij een groep van individuen wordt beïnvloed om bepaalde collectieve doelen te bereiken. Als entrepreneurs van identiteit, veranderaars en influencers. Het vraagstuk is dan ook waarom worden sommige mensen leider en andere niet? En waarom zijn sommige effectiever dan anderen?

Managers en leiders zijn niet per se hetzelfde, ze hebben een andere focus/doel. Ze begeven zich wel op dezelfde schaal. Leiders denken het grotere plaatje uit.

Eerdere benaderingen:

• Persoonlijkheidsbenadering= een leider wordt geboren, je bent het of je bent het niet. leider eigenschappen→ gedrag→ uitkomsten

• Gedragsbenadering= “consideration and initiating structure”

• Contingentietheorie= het hangt af van de context, wat effectief is.

vroom-yetton= framework(heel mechanisch)

Hedendaagse benaderingen:

• Destructief leiderschap= abusive supervision, psychische mishandeling.

Denk bij een toxic leader aan de eigenschappen van de dark triad.

“Conformers”= aanpassen aan de situatie(lost souls, authoritarians en bystanders)

“Colluders”= actief meewerken(opportunist en accolytes)

• leader member exchange theory(LMX)= de kwaliteit van de relatie/dyade tussen medewerker en leider. Beiden geven en nemen(reciprociteits-norm). Er zitten mensen in de in-group en de out-group, het is beter als er zoveel mogelijk in de in-group zitten. Transformationeel leiderschap is effectiever dan transactioneel, maar is dan ook actiever.

Transformationeel leiderschap: eigenbelang medewerkers overstijgen, stimulatie van hun ontwikkeling en waarde van het collectieve belang laten inzien. Dit door “idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation and individual consideration”

Transactioneel leiderschap: “MBE-passive, MBE-active and contingent award”

• leider categorisatie theorie= mensen ontwikkelen leider prototypes(een schema of stereotype) die ze vergelijken met de eigenschappen van een bepaalde persoon. Hoe groter de match, des te positiever de oordelen over het leiderschap van die persoon.

Schein: de eigenschappen komen overeen met de prototype man. Aantrekkelijke vrouwen hebben ook nog eens minder kans op een leiderschapsfunctie, denk aan het glazen plafond(minder kans om leider te worden voor vrouwen) en glazen afgrond(vrouwen krijgen een leiderspositie als het slecht gaat met de organisatie.