Samenvatting bij Strategic Management of Information Systems - Pearlson & Saunders - 5e druk international student edition

Wat zijn informatiesystemen en welke rol spelen ze binnen de strategie van een organisatie? - Chapter 1

Om verwarring tussen de Engelse en Nederlandse termen te voorkomen kan het volgende lijstje geraadpleegd worden:

• Informatiesysteem = Information System (IS)

• Informatietechnologie = Information Technology (IT)

• Bedrijfsstrategie = Business Strategy

• Een voordeel geven over de concurrentie = Competitive Advantage

• De goedkoopste zijn = Cost leadership

• Differentiatie = Differentiation

• Hyperconcurrentie = Hypercompetition

• Organisatiestrategie = Organizational Strategy

• Informatiesysteemstrategie (of Informatiestrategie) = Information Strategy (of IS strategy)

1.1 Korte introductie- wat zijn informatiesystemen?

Een informatiesysteem bestaat uit drie onderdelen: technologie, mensen en processen. Figuur I-10 op pagina 18 van het boek laat zien hoe een systeem eruit ziet.

Een aantal termen en definities:

• Infrastructuur = Alles wat het verwerken van informatie ondersteunt, waarbij je moet denken aan hardware, software, data en onderdelen van netwerken

• Architectuur = De impliciete strategie van de bovengenoemde onderdelen

• Informatiesysteem = De combinatie van technologie (wat), mensen (wie), en processen (hoe) die een organisatie gebruikt om informatie te produceren en managen.

• Informatietechnologie = Alle vormen van technologie die worden gebruikt om informatie te creëren, opbergen en uitwisselen.

Het zijn dus de technologie, de mensen en de processen die het informatiesysteem vormen, en het informatiesysteem wordt overzien door het management. Het management bepaalt hoe het informatiesysteem moet functioneren en het management oordeelt over de output en performance van het informatiesysteem.

Tegenwoordig zijn informatiesystemen ondenkbaar, en managers moeten goede kennis hebben van het belang van informatiesystemen, en wat een informatiesysteem voor de organisatie kan betekenen. Meerdere voorbeelden illustreren hoe het mis kan gaan zonder voldoende kennis over een informatiesysteem, of hoe het mis kan gaan bij verkeerd gebruik van een informatiesysteem.

Dit hoofdstuk laat met een simpel model het belang van informatiesystemen zien. Dit model is de ‘Information System Strategy Triangle’. Het model is te vinden op pagina 24, Figuur 1.1. De triangel laat zien dat er een goede relatie en balans moet zijn tussen de bedrijfsstrategie, de organisatiestrategie en de informatiestrategie. Succesvolle bedrijven hebben een goed ontwikkelde bedrijfsstrategie die zowel de organisatiestrategie als de informatiestrategie drijft, en goed ontwikkelde organisatie- en informatiestrategieën die de bedrijfsstrategie zo optimaal mogelijk ondersteunen. Het is dus een wisselwerking. De bedrijfsstrategie maakt namelijk beslissingen over de structuur, organisatiestrategie, personeelswerving, hardware, applicaties, enzovoorts.

1.2 Bedrijfsstrategieën

Strategie = Gecoördineerde set van acties die er zijn om doelstellingen, voornemens, en uiteindelijke doelen te realiseren. Strategieën zijn er om grenzen te stellen aan wat een bedrijf wil bereiken.

Missie = Een stelling die omschrijft waar een bedrijf om draait, en die er voor zorgt dat iedereen weet wat ze doen en waarom. De missie van Facebook is “getting people to connect”, bijvoorbeeld. Een missie zorgt voor focus, en omschrijft wat een bedrijf uniek maakt.

Bedrijfsstrategie = Een plan dat verwoordt welke richting het bedrijf op wil, en hoe het bedrijf daar wil gaan komen. De bedrijfsstrategie is het middel dat de doelen van het bedrijf naar het personeel en de buitenwereld communiceert. De bedrijfsstrategie wordt door het management opgesteld en is gebaseerd op de vraag van consumenten, het vermogen van de organisatie en tendensen in de markt.

Het model van Porter

Michael Porter heeft een model ontwikkeld dat uit drie strategieën bestaan die een bedrijf een voordeel geven over hun concurrentie, zie ook Figuur 1.3 op pagina 29. De drie strategieën zijn als volgt:

• De goedkoopste zijn (cost leadership); er kan maar één bedrijf het goedkoopst produceren, zodra een ander bedrijf aankondigt de goedkoopste te zijn ontstaat een prijzenoorlog die er uiteindelijk voor zal zorgen dat een van de twee bedrijven failliet gaat

• >> De cost-leadership strategie betreft een gehele industrie en gaat over een positie waarin het bedrijf de laagste kosten heeft

• Differentiatie = Zorgt ervoor dat de producten of diensten van een bedrijf uniek lijken op de markt. Deze strategie werkt alleen als de prijs die het bedrijf vraagt eerlijk lijkt in vergelijking met de prijs van de concurrentie. Klanten moeten het gevoel krijgen dat ze een speciale prijs betalen voor een speciaal product

• >> De differentiatie strategie betref een gehele industrie en gaat over de uniekheid die de klant moet ervaren

• Focus = Zorgt ervoor dat het bedrijf zijn bereik kan beperken, om te zorgen dat ze een bepaald segment zo goed mogelijk kunnen bedienen door hun aanbod aan te passen aan specifieke behoeften en voorkeuren. Twee varianten:

  • Kosten-focus; Een voordeel op het gebied van kosten halen in een specifiek segment

  • Differentiatie-focus; Producten en diensten onderscheiden in een specifiek segment

>> Betreft een specifiek segment in de industrie en gaat over een positie waarin het bedrijf de laagste kosten heeft of over de uniekheid die de klant moet ervaren

Hyperconcurrentie-model

Hyperconcurrentie modellen = Modellen die suggereren dat de snelheid en agressie van de bewegingen en tegenbewegingen in een gegeven markt er voor zorgen dat voordelen snel zijn gecreëerd en ook weer snel zijn verdwenen.

Hyperconcurrentie modellen leggen de nadruk op dynamische omgevingen (die er tegenwoordig veel meer zijn dan in de tijd van het model van Michael Porter) die gekarakteriseerd zijn door snelle omslagen en veel verandering. Bedrijven die in dit soort omgevingen opereren moeten snel nieuwe kansen kunnen voorspellen, een geschikte organisatiestructuur hebben die ook snel weer veranderd kan worden, en acties kunnen ondernemen die de concurrentie verrast en verward.

1.3 Organisatiestrategieën

Organisatiestrategie = Betreft zowel de organisatiestructuur als de keuzes de organisatie maakt om zijn werkprocessen te definiëren, opzetten, coördineren en controleren. De organisatiestrategie is een plan, dat antwoord geeft op de vraag hoe het bedrijf zichzelf moet organiseren om zijn doelen te realiseren en strategieën te implementeren.

De ‘business-diamond’ van Leavitt

De business-diamond van Leavitt beschrijft de cruciale onderdelen van een organisatiestrategie. Deze zijn;

• Taken

• Structuur

• Informatie en controle

• Mensen

Dit model is erg bruikbaar voor nieuwe organisaties, of voor het opsporen van problemen binnen de organisatie.

Managerial levers model

Managerial levers strategie = Een succesvolle uitvoering van een organisatiestrategie komt voort uit de beste combinatie van de managerial levers, ofwel de organisatie-, controle-, en culturele variabelen.

Figuur 1.6 op pagina 35 laat het managerial levers model zien en Figuur 1.7 op pagina 36 vergelijkt het business diamond model met het managerial levers model op basis van de gedachtegang en de bruikbaarheid van beide modellen.

Informatiesysteemstrategieën

IS strategie = Het plan dat een organisatie gebruikt om informatiediensten te verschaffen. Informatiesystemen zorgen ervoor dat een organisatie de bedrijfsstrategie kan implementeren.

Figuur 1.8 op pagina 37 laat zien welk onderdeel van een informatiesysteem wat kan betekenen voor wie en waar.

1.4 Conclusie

De ‘Information System Strategy Triangle’ laat de impact van een informatiesysteem op organisaties zien. Het relateert de bedrijfsstrategie aan de organisatiestrategie en de IS-strategie door de nadruk te leggen op de balans die behouden moet in planning. Het is de bedrijfsstrategie die de organisatiestrategie en IS-strategie drijft, maar het zijn de organisatiestrategie en de IS-strategie die de bedrijfsstrategie ondersteunen. Het is een wisselwerking.

• Informatietechnologie betekent alle vormen van technologie die worden gebruikt om informatie te creëren, opbergen en uitwisselen.
• Informatiesysteem is de combinatie van technologie (wat), mensen (wie), en processen (hoe) die een organisatie gebruikt om informatie te produceren en managen.

Het strategisch gebruik van informatiemiddelen in de wereldeconomie - Chapter 2

Om verwarring tussen de Engelse en Nederlandse termen te voorkomen kan het volgende lijstje geraadpleegd worden:

• Informatiemiddel = Information Resource

• Informatiebezitting = IT asset

• Informatiecapaciteit = IT capability

• Netwerk-effect = Network effect

2.1 De evolutie van informatiemiddelen

Figuur 2.1 op pagina 46 geeft een schematisch overzicht van hoe informatiesystemen door de tijd heen zijn gebruikt. In de periode tussen 1960 en 1990 werd de informatiesysteemstrategie voornamelijk bepaald door interne behoeften van de organisatie: het verlagen van transactiekosten, het verschaffen van support aan managers door informatie te verzamelen en verdelen en het reorganiseren van de organisatie. Latere perioden werden meer gekenmerkt door het feit dan informatietechnologie werd gebruikt om waarde te creëren en waarde uit te breiden (nadruk voornamelijk op de rol van sociale media).

2.2 Informatiemiddelen en strategie

Informatiemiddelen = Beschikbare data, technologie, mensen en processen binnen een organisatie die door het management gebruikt kunnen worden om processen en taken uit te voeren. Informatiemiddelen kunnen bezittingen (IT assets) of capaciteiten (IT capabilities) zijn.

• IT asset = Alles, tastbaar of ontastbaar, wat gebruikt kan worden door een bedrijf in zijn processen voor het creëren, produceren en/of aanbieden van zijn producten

• >> Voorbeelden: IS infrastructuur, informatieopslag

• IT capability = Iets wat is geleerd of ontwikkeld door de tijd heen die het bedrijf helpt met het creëren, produceren en/of aanbieden van zijn producten. IT capabilities maken het mogelijk om IT assets zo effectief mogelijk te gebruiken

>> Voorbeelden: technische skills, management skills en relatie-gerelateerde skills

Een informatiemiddel kan geëvalueerd worden door de volgende vragen te stellen:

1. Wat maakt het informatiesysteem waardevol?

2. In de periode 1960-1990 waren het de schaarse mechanismen die waardevol waren. MBA-degrees bijvoorbeeld waren in die periode ontzettend zeldzaam, dus ontzettend waardevol. Tegenwoordig wordt meer waarde gehaald uit grote hoeveelheden informatie, bijvoorbeeld: netwerk-effecten = de waarde van een netwerk neemt toe als anderen zich bij het netwerk aansluiten.

3. Wie … de waarde die door het informatiemiddel wordt gecreëerd?

4. Bepalen waar de waarde van het informatiemiddel ligt en hoe het verbeterd kan worden is een belangrijk onderdeel van de waardeanalyse.

5. Is het informatiemiddel gelijk verdeeld tussen bedrijven nu en in de toekomst?

6. Zodra een nieuwe technologie wordt ontdekt kunnen de bedrijven die er vroeg bij zijn nog een voordeel halen. Op de lange termijn zullen meerdere bedrijven de technologie ontdekken.

7. Is het informatiemiddel mobiel?

8. Een bedrijf moet voorkomen afhankelijk te zijn van een individu met bepaalde kennis en skills, omdat er een mogelijkheid is dat dit individu het bedrijf verlaat. Bedrijven moeten zorgen dat ze unieke processen creëren die de impact van een individu dat het bedrijf verlaat verkleint.

9. Hoe snel veroudert het informatiemiddel?

10. Tegenwoordig verandert alles heel snel, wat betekent dat de informatie die is verzameld al heel snel kan verouderen. Data over de voorkeuren van klanten bijvoorbeeld kunnen al heel snel niet meer bruikbaar zijn.

2.3 Hoe kunnen informatiemiddelen strategisch worden gebruikt?

De manager moet zorgen dat hij een goed overzicht heeft over zijn omgeving en de concurrentie. Er zijn die theorieën die een manager kunnen helpen de IS strategie te koppelen aan de bedrijfsstrategie: het ‘five forces model’ van Micheal Porter, het ‘value chain model’ van Porter en een model dat de typen informatiemiddelen die nodig zijn bespreekt.

Porter’s five-forces model

Porter geeft een overzicht van vijf factoren die de concurrerende omgeving van een bedrijf vormen. Deze vijf factoren zijn te vinden in Figuur 2.3 op pagina 52, en zullen hierna allemaal kort uitgelegd worden.

• Mogelijke dreiging van nieuwkomers op de markt

• Bedrijven zetten alles op alles om de kans op nieuwkomers in te dammen door hele hoge toetredingsdrempels te creëren. Zulke drempels zijn bijvoorbeeld goed ontwikkelde connecties met leveranciers en de overheid, een goed imago en bepaalde toegang tot bronnen die lastig te verkrijgen is.

• Macht van consumenten

• De markt is tegenwoordig erg transparant en consumenten hebben veel keuze uit verschillende aanbieders van een soortgelijk product. Om te voorkomen dat klanten steeds overstappen op een andere aanbieder kan een bedrijf zorgen dat het switchen naar een andere aanbieder duur is voor de consument, door zogeheten ‘switching costs’ te bouwen. Een voorbeeld is het feit dat je bij Zalando gratis je producten kan terugsturen, of dat Wehkamp je retourzending thuis op komt halen.

• Macht van leveranciers

• Leveranciers zetten vaak alles op alles om te zorgen dat ze klanten kunnen binden door allerlei lastige systemen te ontwikkelen waardoor de klant eigenlijk gedwongen is bij die leverancier te blijven. Apple is een goed voorbeeld met hun introductie van de iCloud, en het feit dat de koper van een Apple product ook alleen Apple diensten als iTunes kan gebruiken.

• Dreiging van vervangende producten

• De impact van dreiging van vervangende producten is van veel factoren afhankelijk. Consumenten moeten bijvoorbeeld de behoefte hebben om over te stappen, die behoefte is al laag als switching-costs hoog zijn. De prijs/kwaliteit verhouding van het vervangend product moet ook goed genoeg zijn. Er zijn veel dingen die een bedrijf kan doen om te voorkomen dat hun klanten overstappen op een soortgelijk product. Differentiëren (zie hoofdstuk A) is bijvoorbeeld al een goede manier om te voorkomen dat klanten de behoefte hebben om over te stappen.

• Concurrentie binnen de industrie

• Er komt een moment dat het erg duur is om de industrie te verlaten, de groeicijfers van de industrie beginnen te zakken en het product zijn ‘uniekheid’ heeft verloren. In dit geval moeten bedrijven hun rivalen scherp in de gaten houden en bijna vechten om marktaandeel.

De impact van iedere afzonderlijke factor is anders per industrie en per bedrijf. Het is de kunst om informatiesystemen zo te ontwikkelen dat over iedere factor data te verzamelen zijn en dat op iedere factor effectief ingespeeld kan worden. Hoe beter het informatiesysteem is afgestemd, hoe meer informatie er verzameld kan worden en hoe beter de omgeving door het bedrijf geanalyseerd kan worden. Figuur 2.4 laat zien hoe het five-forces model wordt toegepast bij Zara en hoe IT wordt gebruikt bij iedere factor.

Porter’s value chain model

Het value chain model legt de nadruk op de activiteiten die het product creëren, leveren en ondersteunen. Deze activiteiten zijn door Porter in twee categorieën verdeeld:

1. Primaire activiteiten ; Relateren direct aan de waarde die wordt gecreëerd in een product of dienst

2. Primaire activiteiten gaan stap voor stap: interne logistiek, productie, externe logistiek, marketing en verkoop, service.

3. Support activiteiten ; Zorgen ervoor dat de primaire activiteiten uitgevoerd en gecoördineerd worden

4. Support activiteiten zijn organisatie, personeel en organisatie, technologie en inkopen

Het value chain model laat zien dat concurrentie van twee bronnen komt: kosten verlagen en waarde toevoegen zodat het product uniek en bijzonder is. Een bedrijf kan alleen zijn kosten verlagen of waarde toevoegen als het weet hoe de kosten verlaagd moet worden en welke waarde toegevoegd moet worden; Kortom: het bedrijf moet informatie hebben.

De interne processen van het bedrijf verbeteren kan op verschillende manieren worden gedaan. Zo kan je denken aan het verbeteren van supply chains, productie, maar ook het verbeteren van het netwerk en relaties met klanten. De volgende tools helpen interne processen te verbeteren:

Supply chain management (SCM) = Bekijkt hoe het bedrijf het best aan materialen voor productie kan komen en hoe die materialen het beste van, naar en door het bedrijf kunnen komen.

Enterprise resource planning (ERP) = Een tool die zorgt voor de automatisering van functies binnen de productieafdeling van een bedrijf

Customer relationship management (CRM) = Een tool die zorgt dat consumenten informatie zo optimaal mogelijk wordt verwerkt

Figuur 2.7 laat zien hoe het value chain model toegepast kan worden op Zara.

Resource-based view (RBV)

De resource-based view kan ingezet worden om te bepalen of er waarde is gecreëerd door het gebruik van IT. Dit model gaat er vanuit dat een voordeel over de concurrentie vanuit het bedrijf en resources komt. De resource-based view kent twee typen informatiebronnen: informatiebronnen die een voordeel over de concurrentie creëren (to attain competitive advantage) en informatiebronnen die een voordeel over de concurrentie behouden (to sustain competitive advantage).

Resources to attain competitive advantage

Hierbij moet je denken aan waardevolle en zeldzame informatiemiddelen die een bedrijf moeten helpen aan een voordeel over de concurrentie. Een informatiemiddel is waardevol als het zorgt dat een bedrijf efficiënter en effectiever wordt en zeldzaam als andere bedrijven het niet kunnen namaken.

Resources to sustain competitive advantage

Het hebben van de juiste informatiemiddelen betekent nog niet dat ze ook voor altijd waarde zullen creëren. Bedrijven moeten zorgen dat ze blijven innoveren, en dat ze hun kennis beschermen tegen imitatie, substitutie of overplaatsing.

Figuur 2.8 laat zien hoe de resource-based view toegepast kan worden op Zara.

2.4 Strategic alliances

Strategic alliance = Een relatie tussen organisaties die een of meerdere organisaties binnen de alliantie een strategisch voordeel geeft.

Informatiesystemen kunnen binnen allianties fungeren als een platform waarop alles functioneert. Informatie moet goed kunnen vloeien tussen de bedrijven en communicatie en coördinatie moet vlekkeloos kunnen verlopen.

Concurrenten die samenwerken: co-opetition

Co-opetition = Een strategie waarin twee bedrijven samenwerken en met elkaar concurreren tegelijkertijd met andere bedrijven binnen eenzelfde ‘value net’. Een value net is een bedrijf, zijn concurrenten, aanvullende bedrijven (complementors), klanten en leveranciers.

2.5 Risico’s

Informatiemiddelen kunnen goed gebruikt worden om bepaalde voordelen te behalen over de concurrentie. Er zijn echter ook risico’s aan verbonden:

• Een slapende reus wakker maken; door een bepaald informatiesysteem te gaan gebruiken is het mogelijk dat een bedrijf met meer geld hetzelfde informatiesysteem nog beter gaat gebruiken, of nog verder uit gaat breiden

• Slechte timing; Soms zijn klanten simpelweg nog niet klaar om gebruik te maken van een bepaalde technologie

• Het informatiesysteem slecht invoeren; Hele complexe systemen vergen veel training en goede invoering binnen het bedrijf

• Falen in het juiste afleveren voor de klant; Sommige systemen zijn totaal niet wat de consument in gedachten had

• Alternatieven die ook op een mobiele telefoon gebruikt kunnen worden; De applicaties die tegenwoordig op een mobiele telefoon geïnstalleerd kunnen worden kunnen er voor zorgen dat je voorsprong in een klap weg is omdat deze vaak simpeler in gebruik zijn

• De wet breken

Organisatiestrategie - Chapter 3

Organisatiestrategie = Betreft zowel de organisatiestructuur als de keuzes de organisatie maakt om zijn werkprocessen te definiëren, opzetten, coördineren en controleren. De organisatiestrategie is een plan, dat antwoord geeft op de vraag hoe het bedrijf zichzelf moet organiseren om zijn doelen te realiseren en strategieën te implementeren.

Figuur 3.3 geeft variabelen weer die bijdragen aan de vormgeving van een organisatie. Deze variabelen zijn van het ‘managerial levers’-model afgeleid.

Dit hoofdstuk focust zich op drie types managerial levers: organisatie, controle en cultuur.

3.1 Informatiesystemen en de vormgeving van de organisatie

De organisatiestructuur is zo vormgegeven dat deze de communicatie en werkprocessen die nodig zijn om de doelstellingen van de organisatie te realiseren ondersteunt.

Beslissingen

Decision rights = Geven aan wie in de organisatie de verantwoordelijkheid heeft om beslissingen te beginnen, informatie te verschaffen voor beslissingen, beslissingen goed te keuren, of beslissingen door te voeren. Decision rights moeten zijn toebedeeld aan de juiste personen en wie waar decision rights heeft moet zijn opgenomen in de organisatiestructuur.

Informatiesystemen zijn er om de persoon die de beslissing moet maken te helpen de juiste informatie te verzamelen en filteren.

Formele relaties en organisatiestructuren

Organisatiestructuur is de manier waarop een organisatie is vormgegeven. De organisatiestructuur zorgt ervoor dat decision rights aan de juiste zijn toebedeeld en geven vorm aan de manier waarop wordt gecommuniceerd binnen de organisatie. Deze sectie bespreekt drie traditionele organisatiestructuren en één wat nieuwere variant. Figuur 3.4 op pagina 80 vergelijkt de vier organisatiestructuren en is een handige samenvatting.

Hiërarchische of verticale organisatiestructuur

Hiërarchische organisatiestructuur = Een organisatievorm die is gebaseerd op de verdeling van arbeid, specialisatie, spanwijdtes van controle en eenheid van bevel. Decision rights zijn gecentraliseerd en zeer gespecifieerd, taken zijn gespecialiseerd en georganiseerd rondom een specifieke functie, zoals accounting of marketing.

Informatiesystemen worden gebruikt om informatie op te slaan en te communiceren langs de lijnen van hiërarchie, om te zorgen dat de managers van alles wat ze moeten weten zijn voorzien.

Platte of horizontale organisatiestructuur

Platte organisatiestructuur = Minder goed gedefinieerde ketting van bevelen dan de hiërarchische structuur. Taken zijn slecht gedefinieerd en het is niet duidelijk wat de relaties tussen mensen zijn. In platte organisatiestructuren doet iedereen wat hij moet doen, en er zijn weinig tot geen middle-managers. Platte organisatiestructuren functioneren goed in dynamische omgevingen die heel snel veranderen en waar het bedrijf dus snel moet kunnen reageren. Teamwork is erg belangrijk in structuren als deze. Decision making is gedecentraliseerd.

Informatiesystemen functioneren als een soort lijm die onderdelen van de organisatie aan elkaar plakt omdat ze anders niet communiceren. Informatiesystemen zijn er in deze organisaties ook om ondersteuning te bieden voor de snel veranderende omgeving.

Matrix organisatiestructuur

Matrix organisatiestructuur = Zorgt ervoor dat werknemers onder de supervisie van twee of meer dimensies van de organisatie staan, om er voor te zorgen dat alle onderdelen van het bedrijf goed geïntegreerd zijn.

Voorbeeld: Een werknemer kan een marketingmanager boven zich hebben en tegelijkertijd een manager van productlijn X. De werknemer communiceert met beide managers en beide managers zijn verantwoordelijk voor de prestaties van deze werknemer.

Omdat matrix-structuren vrij complex zijn hebben informatiesystemen een grote en belangrijke taak. Informatiesystemen zorgen ervoor dat de informatie tussen alle supervisors vloeit en dat de werknemer weet wat hem te doen staat, aangezien hij met meerdere managers communiceert.

Netwerk organisatiestructuren

Netwerk organisatiestructuur = Netwerken zijn sterk gedecentraliseerd en zijn erg geschikt voor zeer dynamische en instabiele omgevingen. Netwerken stimuleren creativiteit en flexibiliteit, terwijl ze de productie onder controle houden. Netwerken zorgen ervoor dat kennis, ervaring en ideeën met de hele organisatie worden gedeeld.

Informatiesystemen worden vooral gebruikt om informatie op een centraal punt op te slaan en om communicatie te bevorderen.

Andere organisatiestructuren

Een organisatie is maar zelden een pure vorm van een van de vier structuren zoals hierboven beschreven. Je ziet vaak een soort hybride structuur waarin verschillende delen van de organisatie verschillende structuren gebruiken, afhankelijk van hun behoeften en wat het best past. R&D departementen zijn bijvoorbeeld erg geschikt voor een netwerk structuur, terwijl informatie departementen juist meer baat hebben bij hiërarchie.

Informele netwerken binnen de organisatie

Er zijn ook netwerken binnen de organisatie die buiten de formele verbindingen van een organigram gaan. Deze informele netwerken zijn erg belangrijk voor organisaties en worden soms door het management gecreëerd. Er zijn ook informele netwerken de ontstaan uit gemeenschappelijke interesses van werknemers, of uit vriendschap. LinkedIn is een voorbeeld van een sociaal medium dat globale informele netwerken helpt vormen.

3.2 Informatiesystemen en management control systems

Informatiesystemen spelen niet alleen een grote rol in de structuur van de organisatie, maar ook in de manier waarop managers de organisatie sturen (management control).

Management control = Hoe de planning is binnen de organisatie en hoe werknemers worden geëvalueerd, hoe toezicht op ze gehouden wordt, hoe ze worden gecompenseerd en wat voor beloningen ze krijgen. Het komt er op neer dat managers er voor zorgen dat de dingen die moeten gebeuren ook daadwerkelijk gebeuren.

Informatiesystemen helpen bij het verzamelen en organiseren van data in drie management control processen:

1. Data collectie; Informatiesystemen verzamelen de juiste informatie die managers kan helpen in het beoordelen of de doelen van de organisatie worden gerealiseerd

2. Evaluatie; Informatiesystemen helpen te beoordelen of de werkelijke bedrijfsresultaten overeen komen met de geplande bedrijfsresultaten

3. Communicatie; Informatiesystemen versnellen de flow van informatie

Planning en informatiesystemen

Informatiesystemen spelen een belangrijke rol in planning op vier manieren:

• Ze leveren de nodige data aan

• Ze maken analyses

• Ze kunnen het maken van planningen automatiseren

• Ze kunnen een belangrijk onderdeel van een plan zijn (zie hoofdstuk A en B: het strategische aspect van informatiesystemen)

Data collectie en informatiesystemen

De informatiesystemen van tegenwoordig kunnen precies meten hoe lang iemand aan een bepaalde taak heeft gewerkt, wie precies met wie contact heeft opgenomen, en of iedere werknemer op tijd is gekomen en niet te vroeg naar huis is gegaan. Er zitten twee uitdagingen in data collectie: (a) zorgen dat er toezicht gehouden wordt op dagelijkse taken en dat data worden verzameld, en (b) zorgen dat werknemers niet negatief worden beïnvloed door het gevoel dat ze in de gaten gehouden worden.

Managers moeten zorgen dat werknemers op de hoogte gesteld worden van het feit dat hun prestaties worden geanalyseerd door een informatiesysteem, om problemen omtrent privacy te voorkomen. Managers moeten ook zorgen dat werknemers er van op de hoogte zijn dat er bonussen gehaald kunnen worden op basis van de data die verzameld worden over hun prestaties. Aan deze sectie moet nog toegevoegd worden dat het monitoren van werknemers kan leiden tot stress en falen, omdat werknemers een te hoge druk kunnen voelen van het feit dat alles wat ze doen geregistreerd wordt.

Evaluatie en informatiesystemen

Informatiesystemen helpen managers informatie te verzamelen over de vooruitgang en prestaties van het bedrijf. Er zijn zoveel verschillende data dat het zelfs kan zorgen dat managers te veel en te lang analyseren, en het kan er ook toe leiden dat managers meer de kwantiteit, en niet de kwaliteit beoordelen. Een callcenter kan bijvoorbeeld kijken hoe lang iedere afzonderlijke werknemer gemiddeld een klant aan de telefoon heeft voor hij ze goed heeft kunnen helpen. Het kan zijn dat één iemand gemiddeld meer tijd nodig heeft dan een ander. Dit hoeft niet per se te duiden op inefficiëntie; deze werknemer kan bijvoorbeeld zorgvuldiger werken en zorgen dat de klant in een keer perfect wordt geholpen, terwijl een andere werknemer die gemiddeld minder tijd nodig heeft er voor zorgt dat een klant nog drie keer terug moet bellen voor hij goed is geholpen.

Compensatie en beloningen en informatiesystemen

Beloningen zijn er om goede prestaties aan te moedigen. Informatiesystemen kunnen hier worden gebruikt om bijvoorbeeld de werknemers die het erg goed doen in het zonnetje te zetten op de website, wat andere werknemers stimuleert om ook harder hun best te doen. Informatiesystemen verzamelen makkelijk data over hoe iedere afzonderlijke werknemer presteert, en managers kunnen deze data gebruiken om te bepalen wie de beloning verdient.

3.3 Informatiesystemen en bedrijfscultuur

Cultuur = Een gedeelde set waarden en overtuigingen die een groep heeft en bepaalt hoe een groep op zijn omgeving reageert, hoe over de omgeving gedacht wordt, en hoe een groep zijn omgeving waarneemt.

• Overtuigingen = De waarnemingen van mensen over hoe dingen worden gedaan in hun groep

• Waarden = Waar mensen naar streven over hoe dingen gedaan zouden moeten worden

• >> Binnen een organisatie:

  • Omarmde of geaccepteerde waarden = De waarden waarvan de organisatie wil dat ze nageleefd worden

  • Uitgevoerde of daadwerkelijke waarden = De waarden binnen de organisatie die daadwerkelijk gelden en waar werknemers zich daadwerkelijk naar gedragen

• Waarneembare objecten = De zichtbare aspecten van cultuur, als de manier waarop mensen zich kleden, de mythen en verhalen die worden verteld, symbolen, rituelen, enzovoorts.

• Veronderstellingen = Kunnen niet zo met het blote oog waargenomen worden, zoals wel kan bij de waarneembare objecten. Veronderstellingen reflecteren waarden en worden geuit in het daadwerkelijke gedrag dat wordt vertoond.

Cultuur en IT

Informatiesystemen kunnen een belangrijke rol spelen in het promoten van de organisatiecultuur. Zowel nationale als organisatieculturen hebben een grote invloed op IT en IT heeft ook een grote invloed op cultuur. Dit is weergegeven in Figuur 3.5 op pagina 91. Iedere afzonderlijke issue zal hieronder kort worden besproken.

De ontwikkeling van het informatiesysteem

Verschillen in nationale culturen kan leiden tot verschillen in hoe men de rol van informatiesystemen ziet en wat men verwacht van een informatiesysteem. Eerder in dit hoofdstuk werd al besproken hoe werknemers in de gaten gehouden konden worden door data te verzamelen over hun prestaties. Er zijn landen waar dit sterk afgekeurd zal worden. Een organisatiecultuur heeft bijvoorbeeld een grote invloed op hoe goed het informatiesysteem ontvangen zal worden en of werknemers bereid zijn om te leren werken met het systeem.

Het aannemen en verspreiden van informatietechnologie

Nationale culturen die risico’s en onzekerheden goed accepteren zullen meer open zijn voor nieuwe technologieën dan culturen waar risico’s en onzekerheden over het algemeen gemeden worden. De technologie moet ook goed aansluiten op de heersende organisatiecultuur. Anders wordt het nooit geaccepteerd.

Het gebruik en de uitkomsten van informatietechnologie

Verschillen in cultuur leiden ook tot verschillende gebruiken van informatietechnologie. Er zijn landen waar veel waarde wordt gehecht aan rijke communicatie, dus in die landen zal het gebruik van e-mail erg beperkt zijn.

Het management en de strategie van informatietechnologie

Cultuur bepaalt ook voor een groot deel hoe de IT wordt ingezet en waarvoor.

Cultuur op (inter)nationaal niveau

Hierboven werd al besproken hoe cultuur van invloed is op veel aspecten van informatiesystemen en informatietechnologie. Er werd een paar keer genoemd dat een nationale cultuur open kan staan voor nieuwe technologieën bijvoorbeeld. Er zijn een aantal studies die verschillen in nationale cultuur hebben bestudeerd, namelijk die van Geert Hofstede en de GLOBE-studies. Figuur 3.6 op pagina 96 vat de uitkomsten van de studies samen.

Globale samenwerkingen - Chapter 4

4.1 Het ‘work design’-model

Het idee achter het hebben van een baan is, mede door IT, veranderd door de jaren heen. Vroeger had je een duidelijke taak, het vastmaken van het wiel aan de auto bijvoorbeeld, en die taak voerde je uit. Tegenwoordig doe je wat gedaan moet worden, en IT helpt daar goed bij. Dit hoofdstuk gaat over hoe IT effectiviteit van de werknemer kan versterken, Figuur 4.1 op pagina 103 laat zien hoe:

• Wat moet er gedaan worden? Denk hierbij aan het value chain model, waar een werknemer verantwoordelijk kan zijn voor de productie, logistiek, of service bijvoorbeeld.

  • Wie doet het werk? Is dit een individu of een groep, of is het werk geautomatiseerd?

  • Waar wordt het werk gedaan? Is dit op kantoor, is dit thuis of onderweg? Het internet heeft er aan bijgedragen dat werk niet per se vanaf een vaste plek gedaan hoeft te worden

  • Wanneer wordt het werk gedaan? Doet een werknemer dit tussen 9 en 5 of wordt er flexibeler gewerkt?

>> Hoe kan IT de effectiviteit van werknemers versterken? Dat zal in dit hoofdstuk duidelijk worden

4.2 Hoe IT communicatie en samenwerken ondersteunt

Figuur 4.2 op pagina 105 beschrijft IT tools die het communiceren en samenwerken vergemakkelijken.

Communiceren

• Email; Een middel dat boodschappen tussen personen en netwerken overbrengt

• Intranet; Lijkt erg op Internet qua functies, maar de informatie op Intranet is alleen zichtbaar en toegankelijk voor medewerkers van een bedrijf middels een gebruikersnaam en wachtwoord

• Instant Messaging (IM); Communicatie van device naar device, MSN en WhatsApp zijn voorbeelden van IM

• Voice over Internet Protocol (VoIP); Een voorbeeld van een VoIP is Skype, en houdt in dat audio boodschappen (geen tekst zoals bij email of IM) via het internet worden uitgewisseld

• Videoconferenties; Zorgen ervoor dat twee of meer personen met elkaar kunnen communiceren over het Internet via audio en video

• Unified Communications (UC); Een platform dat verschillende technologieën als mobiele telefoons, fax, IM, VoIP en e-mail aan elkaar koppelt

• Virtual Private Network (VPN); Een netwerk dat het Internet gebruikt om gebruikers die onderweg zijn toegang te geven tot het netwerk van de organisatie

• Really Simple Syndication (RSS); Gestructureerd bestand dat een format biedt voor het verplaatsen van data van het ene platform naar het andere

• File Transfer; Middel dat een kopie van een bestand van de ene computer naar de andere overbrengt

Samenwerken

• Social Networking Site; Leden van een SNS kunnen een publiek toegankelijk profiel creëren waar ze hun interesses, expertise, statusupdates en foto’s op kunnen delen. Facebook en LinkedIn zijn goede voorbeelden

• Virtual World; Een elektronische omgeving dat de echte wereld nabootst. De meeste virtuele werelden worden gekenmerkt door creativiteit, interactiviteit en samenwerking. Het samenwerken gaat via ‘avatars’ die met elkaar kunnen communiceren

• Blogs; Een online ‘tijdschrift’ dat grote netwerken aan elkaar linkt. Op blogs worden veel onderwerpen besproken en wordt nieuws gedeeld met een hele grote groep mensen tegelijkertijd

• Wiki; Software die ervoor zorgt dat gebruikers gezamenlijk webpagina’s met informatie kunnen maken, bewerken en linken

• Groupware; Software die ervoor zorgt dat leden van een groep samen kunnen werken aan een project vanuit verschillende locaties. Populaire applicaties zijn gedeelde agenda’s, documenten, e-mails en meetings.

De groeiende populariteit van IT zorgt ervoor dat er weer nieuwe typen banen worden gecreëerd: knowledge managers bijvoorbeeld, die ervoor moeten zorgen dat de kennis van het bedrijf binnen het bedrijf blijft en goed wordt gedeeld met alle werknemers. Een ander voorbeeld is een community manager, die er voor moet zorgen dat de communicatie binnen het bedrijf goed verloopt.

4.3 Hoe IT het type werk verandert

Nieuwe manieren om traditionele taken uit te voeren

De manier waarop werk wordt gedaan

IT heeft ervoor gezorgd dat veel taken worden uitgevoerd met de hulp van computers. IT is niet altijd overal even welkom geweest. Veel werknemers moeten vaak wennen aan het feit dat ze de taken die ze altijd al zelf hebben gedaan aan een computer over moeten laten. Ook heeft de komst van IT de nodige banen gekost.

Communicatie

De manier waarop mensen met elkaar communiceren verloopt tegenwoordig ook veelal via mobiele telefoons en computers. Overal waar je komt zie je mensen met mobiele telefoons die met anderen chatten of bellen, of ze delen dingen via Facebook, Twitter of WhatsApp.

Besluitvorming en het verwerken van informatie

Managers hebben tegenwoordig toegang tot hele grote databases die informatie opslaan en een heel eind terug gaan in de tijd. Ze kunnen ook het internet raadplegen om informatie te winnen over wat andere bedrijven doen, of ze kunnen wetenschappelijke artikelen raadplagen via het internet om informatie te winnen over de nieuwste onderzoeken omtrent technologie of marketing bijvoorbeeld.

Samenwerking

IT heeft eraan bijgedragen dat je niet altijd allemaal op dezelfde locatie hoeft te zijn om goed en effectief samen te kunnen werken.

Manieren om in verbinding te komen

Mensen ervaren tegenwoordig dat ze altijd met iedereen in verbinding staan. Thuis kunnen mensen hun e-mail van het werk checken en op het werk kan men met thuis in verbinding staan via WhatsApp of Facebook bijvoorbeeld. Als mensen op vakantie zijn kunnen ze alsnog weten wat de buren doen. Dit alles heeft er toe geleid dat de grens tussen privé en werk redelijk is vervaagd, en dat wordt niet altijd als prettig ervaren.

Nieuwe uitdagingen in het managen van mensen

Moderne organisaties hebben een uitdaging in het managen en supervisen van werknemers die verspreid zijn over de hele wereld, en werken zonder direct toezicht van een manager of in grote teams. In hoofdstuk C is al besproken dat een bedrijf de performance van werknemers kan beoordelen door bijvoorbeeld op te slaan hoe veel telefoontjes ze beantwoorden in een uur, of hoeveel klanten ze gemiddeld per maand binnenhalen. Figuur 4.3 biedt een samenvatting van de veranderingen in de supervisie, evaluatie, compensatie en het aannemen van personeel. Het geeft de verandering weer door de traditionele en de nieuwe aanpak te laten zien. Hoe de supervisie, evaluatie en compensatie van personeel is veranderd is al meerdere malen besproken in vorige hoofdstukken. Hoe nieuw personeel wordt aangenomen, echter, nog niet. Vier redenen waarom het aannemen van nieuw personeel is veranderd door de komst van IT:

• Nieuw personeel moet of al bekend zijn met het gebruik van IT, of ze moeten getraind worden in hoe de IT te gebruiken

• Tijdens de werving van nieuw personeel hoeft niet te worden gelet op administratieve zaken, dus de focus kan meer worden gelegd op het daadwerkelijk analyseren van de kandidaat

• IT is tegenwoordig een zeer belangrijk aspect van de werving. Vacatures worden online geplaatst en aanmeldingen worden online verwerkt. Werkgevers bekijken vaak de Facebookprofielen van kandidaten en ook sollicitatiegesprekken worden steeds meer gehouden via bijvoorbeeld Skype

• Bedrijven worden zich er steeds bewuster van dat ze moeten inspelen op de manier waarop mensen naar banen zoeken. Mensen gebruiken tegenwoordig vaak platformen als LinkedIn, monster.com en careerbuilder.com

Werknemers moeten zich ook steeds meer aanpassen en zorgen dat ze kennis blijven opdoen van moderne technologieën om te zorgen dat ze niet vervangen worden. De wereld om ons heen verandert snel, en daar moet goed op ingespeeld kunnen worden.

4.4 Hoe IT het waar en wanneer van werk verandert, en wie het werk doet

Veel werknemers kunnen tegenwoordig op veel plekken werken op welke tijd ze maar willen.

Telecommuting en mobile work

Telecommuting = Arbeidsvoorwaarden waarin de werknemer toestemming heeft om vanuit huis te werken in plaats van naar het hoofdkantoor te komen. Het woord telecommuting is afgeleid van de Engelse woorden ‘telecommunications’ en ‘commuting’, die respectievelijk ‘het overbrengen van informatie van de ene plek naar een andere zonder dat iets of iemand zich fysiek daar naartoe verplaatst’ en omzetten betekenen.

Mobile workers = Mensen die werken vanaf waar ze ook maar zijn met behulp van IT.

Factoren die het aantal ‘telecommuters’ hebben doen toenemen

• Een overgang naar werk dat veel kennis vergt, dankzij een overgang naar de dienstenindustrie

• Veranderende demografieën en lifestyle, dankzij vrouwen die ook steeds meer de werkvloer betreden en dus het moederschap met kinderen moeten combineren

• Nieuwe technologieën met grote bandbreedte die efficiëntie doen toenemen. De prijs van computers, bijvoorbeeld, blijft zakken

• Meer afhankelijkheid van het web, wat er voor zorgt dat werknemers, werkgevers, klanten en leveranciers 24/7 met elkaar verbonden kunnen zijn

• De toenemende druk om milieubewuster te werk te gaan

Nadelen

• De managers van telecommuters moeten hun werknemers beoordelen op basis van resultaten, ze kunnen hun werknemers niet te werk zien gaan

• Managers moeten uitgaan van de zelfdiscipline van hun werknemers en moeten er vanuit gaan dat er geen misbruik gemaakt moet worden van het feit dat werknemers niet onder directe supervisie staan

• Managers kunnen gewend zijn aan het traditionele model en kunnen daarom moeite hebben met telecommuting

• Thuis werken biedt veel afleidingen

• Het is moeilijk om werk en privé gescheiden te houden

• Werknemers kunnen geisoleerd raken van de organisatie en dus de organisatiecultuur

• Werknemers moeten veel moeite doen om in contact te blijven met collega’s

Figuur 4.5 op pagina 120 geeft ook nog een overzicht van de voor- en nadelen van telecommuting.

Virtuele teams

Virtueel team = Twee of meer mensen die (1) samen, onderling afhankelijk met wederzijdse verantwoordelijkheid voor het bereiken van doelen werken, (2) niet op dezelfde plaats en/of op hetzelfde tijdstip werken, (3) elektronische communicatiemiddelen gebruiken om te communiceren, activiteiten coördineren en werken.

Virtuele teams hebben een bepaalde levensloop, die is afgebeeld in Figuur 4.6 op pagina 123.

Factoren die het aantal virtuele teams hebben doen toenemen

Deze komen op hetzelfde neer als de factoren die het aantal telecommuters hebben doen toenemen. Wat virtuele teams verder hebben is dat werken in teams creativiteit en innovatie kunnen stimuleren en dat het bedrijf geen torenhoge kosten heeft om alle teamleden naar dezelfde plek te brengen.

Nadelen en uitdagingen

Een groot nadeel is de verschillende tijdzones waarin de teamleden werken, maar ook de veiligheid is moeilijker waar te borgen met verschillende teamleden in verschillende landen.

Uitdagingen zijn te vinden in Figuur 4.7 op pagina 124. In Figuur 4.7 wordt een vergelijking gemaakt tussen virtuele teams en traditionele teams.

• Communicatie

  • Verschillende tijdzones

  • Gezichtsuitdrukkingen, intonatie en andere non-verbale vormen van communicatie kunnen niet worden overgebracht, wat tot misverstanden kan leiden

• Technologie

  • Teamleden moeten goed weten hoede technologie werkt

  • De effectiviteit van het team kan afhankelijk zijn van hoe goed de technologie en de groepsstructuur aan de taak die voldaan moet worden zijn aangepast

• Teamdiversiteit

  • Moeilijker om één groepsidentiteit te creëren

  • Betere communicatieve skills vereist

  • Moeilijker om vertrouwen, normen en gedeelde betekenissen op te bouwen omdat alle teamleden een andere cultuur hebben

  • De kans is zeer groot dat alle teamleden een andere benadering hebben voor afspraken en deadlines

4.5 Het verkrijgen van medewerking voor verandering dankzij IT

Werknemers kunnen zich sterk verzetten tegen verandering, vooral als ze het gevoel hebben dat de verandering ze negatief beïnvloedt. Verschillende manieren waarop werknemers zich tegen een verandering kunnen verzetten;

• Ontkennen dat het systeem werkt

• Het systeem saboteren

• Zichzelf en anderen ervan overtuigen dat het nieuwe systeem niets aan de status quo verandert

• Weigeren het nieuwe systeem vrijwillig te gebruiken

Het managen van verandering

Lewin maakte al eens een model om verandering te managen met zijn ‘unfreeze – change – refreeze’ model. John Kotter borduurt voort op dit model, te zien in Figuur 4.8.

• Unfreezing

  • Creëer een sfeer waarin duidelijk wordt dat de technologie een noodgeval is

  • Creëer een coalitie van werknemers die voor de verandering zijn, en train ze om de verandering te leiden

  • Ontwikkel een visie en een strategie om deze te gebruiken en aan vast te houden bij het implementeren van de verandering

  • Communiceer de visie en de strategie, en ontwikkel een goede communicatiestrategie

• Changing

  • Moedig het nemen van risico’s en het creatief oplossen van problemen aan

  • Zorg dat overwinningen op de korte termijn worden gevierd en beloond

  • Leg de nadruk op wat al is overwonnen om nog meer verandering door te kunnen voeren

• Refreezing

  • Zorg ervoor dat de cultuur de nieuwe houding naar verandering toe opneemt door nog een keer te benadrukken hoe succesvol deze verandering is geweest en wat er allemaal is overwonnen

Technology Acceptance Model (TAM)

Een ander model dat geraadpleegd kan worden als er verandering doorgevoerd moet worden is het Technology Acceptance Model (TAM), ontwikkeld door Fred Davis. Figuur 4.9 op pagina 130 geeft een TAM weer (het rechter gedeelte geeft het oorspronkelijke TAM weer, het linker gedeelte is een variant op TAM, namelijk TAM3).

Het TAM komt in het kort neer op het feit dat managers hun werknemers niet van het systeem kunnen overtuigen zolang de werknemers nog niet bereid zijn om het systeem te gebruiken. Managers moeten eerst de houding van werknemers richting een nieuw systeem veranderen, door bijvoorbeeld de unfreezing tactieken toe te passen die hierboven al zijn besproken. Werknemers moeten dus ervaren dat het systeem (1) nuttig is en (2) makkelijk te gebruiken is, voordat hun gedrag en houding richting het systeem positief veranderen.

TAM3 model

Het TAM3 model breidt het TAM model uit door vier categorieën toe te voegen die bepalen of het systeem nuttig en makkelijk te gebruiken is. Deze vier categorieën zijn:

1. Individuele verschillen (denk hierbij aan geslacht en leeftijd bijvoorbeeld)

2. Eigenschappen van het systeem (denk hierbij aan de kwaliteit van de output en of het systeem relevant is gezien het werk dat wordt gedaan)

3. Sociale invloed

4. Ondersteunende condities (denk hierbij aan support van het management)

Het creëren en veranderen van bedrijfsprocessen - Chapter 5

Om verwarring tussen de Engelse en Nederlandse termen te voorkomen kan het volgende lijstje geraadpleegd worden:

• Silo-perspectief = Silo perspective of Functional perspective

• Proces-perspectief = Business process perspective

• Bekwaamheid = Core competence

• Soepele en dynamische processen = Agile and dynamic business processes

• Stapsgewijze verandering = Incremental change

• Radicale verandering = Radical change

5.1 Het silo-perspectief en het proces-perspectief

Verbeteringen in informatiesystemen kunnen (1) veranderingen mogelijk maken die zaken doen vernieuwen, verbeteren en competitiever maken, (2) verandering verhinderen als managers bedrijfsprocessen niet goed aan het systeem aanpassen, of (3) verandering op gang brengen.

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe informatiesystemen bedrijfstransformaties mogelijk maken en ondersteunen om te zorgen dat het bedrijf beter gaat presteren ten opzichte van de concurrentie. Twee perspectieven komen hier aan het licht: het silo-perspectief (ook wel het functionele perspectief genoemd) en het proces-perspectief.

Het silo-perspectief

Veel mensen denken aan bedrijven door zich een hele hiërarchische structuur voor te stellen die is georganiseerd rondom bepaalde taken, zoals is afgebeeld in Figuur 5.1 op pagina 138. Binnen een hiërarchische structuur zijn departementen georganiseerd rondom wat ze het beste doen of waar ze het meest bekwaam in zijn, hun core competencies. Het hiërarchische model is misschien een wat extreem voorbeeld, maar zelfs als bedrijven het value chain model gebruiken wordt de focus gelegd op een bepaalde functie die een bepaald deel van het proces voltooit.

Silo = Onafhankelijke functionele unit. Nuttig voor een aantal redenen:

1. Zorgen dat een bedrijf expertise en training kan optimaliseren

2. Voorkomen dat een bedrijf overbodigheid in expertise krijgt door iemand in te huren die aan verschillende projecten werkt op een ‘wanneer nodig’ basis

3. De rol van iedere silo is duidelijk en makkelijk te begrijpen

Er zijn natuurlijk ook nadelen verbonden aan silo’s

1. Silo’s (her)gebruiken vaak informatie van andere silo’s

2. Er vallen vaak gaten in de communicatie tussen silo’s

3. Er ontstaan vaak problemen rondom silo’s die elkaar overal de schuld van geven en informatie die verloren gaat

4. Silo’s kunnen het doel van de totale organisatie uit het oog verliezen en erg gefocust zijn op hun eigen doelen

Al met al is een organisatie met silo’s in sommige opzichten een erg goede uitkomst, maar er is een grote kans dat de ‘big picture’ uit het oog verloren wordt en dat ieder onderdeel van de organisatie zich als een eiland gaat gedragen.

Het proces-perspectief

Om te voorkomen dat de ‘big picture’ uit het oog verloren wordt, kan een proces perspectief toegepast worden.

Proces perspectief = Houdt de ‘big picture’ in het oog en zorgt dat de manager zich kan concentreren op de taak die moet worden volbracht om zoveel mogelijk waarde te creëren.

Proces = Een met elkaar in verband staand, stapsgewijze set van activiteiten en taken die inputs in outputs transformeert, en uit het volgende bestaat:

• Een begin en een einde

• Inputs en outputs

• Taken die inputs in outputs veranderen

• Een set met tools (metrics) die effectiviteit kunnen meten

  • Hoe veel output kan er per uur worden geproduceerd [throughput]?

  • Hoe lang duurt het proces van begin tot einde [cycle time]?

Figuur 5.2 op pagina 140 geeft een voorbeeld van een proces.

Het silo-perspectief en het proces-perspectief kunnen worden gecombineerd, zie Figuur 5.3 op pagina 140. Iedere silo heeft een eigen proces met een begin- en eindpunt. De verschillen tussen het silo-perspectief en het proces-perspectief worden samengevat in Figuur 5.4 op pagina 141.

Een proces-perspectief wordt in werking gesteld door bij de volgende punten stil te staan:

• Wie is de klant? Of anders gezegd: wie ontvangt de uiteindelijke output?

• Wat wil de klant?

• Welke waarde brengt ieder proces voor de doelen van de organisatie?

• Het delen van ervaringen binnen de organisatie

5.2 Het creëren van soepele en dynamische processen

Soepele en dynamische processen = Processen die herhaaldelijk hun cyclus van vormgeving, aflevering en evaluatie vernieuwen. Deze processen zijn zo ontwikkeld dat ze flexibel zijn en zich heel makkelijk aan kunnen passen aan een snel veranderende omgeving. Deze processen vergen intensief gebruik van IT. Bedrijven die software ontwikkelen zijn bijvoorbeeld erg gebaat bij een dynamisch proces, omdat de vraag naar software ontzettend groot is en snel verandert.

5.3 Het veranderen van processen

Het veranderen van processen kan op basis van twee technieken: (1) radicale verandering, wat ook wel business process reengineering (BPR) wordt genoemd en (2) stapsgewijze verandering, waar total quality management (TQM) en Six Sigma onder vallen.

Stapsgewijze verandering

Managers kunnen kleine, stapsgewijze veranderingen doorvoeren, wat over het algemeen de volgende activiteiten met zich meebrengt:

• Een bedrijfsproces dat verbeterd moet worden kiezen

• Een metric die het proces meet

• Zorgen dat personeel dat betrokken is bij het proces het proces kan verbeteren op basis van de metric

Werknemers reageren vaak overwegend positief op stapsgewijze verandering, omdat ze zelf een soort controle houden.

Total quality management = Een benadering die zorgt dat processen continu worden verbeterd.

Six Sigma = Een benadering gedreven door data die er voor zorgt dat defecten uit een proces worden gehaald

>> Six Sigma DMAIC = Six Sigma Definieer, Meet, Analyseer, Design, Verifieer. Dit is een systeem dat verbeteringen doorvoert op het niveau van Six Sigma kwaliteit. Dus Six Sigma helpt bij het detecteren en van defecten en DMAIC minimaliseert vervolgens deze defecten tot een niveau lager dan Six Sigma (ongeveer 3.4 defecten per miljoen)

Radicale verandering

Stapsgewijze veranderingen werken goed in silo’s. Bedrijven die een proces benadering gebruiken of een combinatie van een proces en silo’s hebben weinig aan stapsgewijze verandering. Zij hebben grotere veranderingen nodig, om een snelle, baanbrekende impact te maken. Aspecten van radicale verandering:

• Behoefte aan grote veranderingen in een korte tijd

• Een cross-functioneel proces

• Oude veronderstellingen moeten worden uitgedaagd

• De organisatie bestaat uit netwerken

• Veel macht voor het individu in het proces

• Het succes wordt gemeten via metrics die gekoppeld zijn aan het doel van de organisatie

5.4 Workflow

Workflow = Een serie aan elkaar verbonden taken en activiteiten uitgevoerd door mensen en computers die samen een proces vormen.

Workflow diagram = Een plaatje of ‘kaart’ van de stappen en details van iedere afzonderlijke stap van het proces.

Business process management (BPM)

Business Process Management (BPM) = Een goed gedefinieerde en geoptimaliseerde set van processen, tools en skills die het hebben van dynamische processen mogelijk maken. BPM systemen helpen het maken, uitvoeren en overzien van geautomatiseerde processen. Figuur 5.6 op pagina 147 geeft weer hoe en BPM eruit kan zien. BPM systemen zijn niet vergelijkbaar met een specifieke applicatie, het is een systeem dat complete processen van begin tot eind ondersteunt.

Appian maakt bijvoorbeeld BPM systemen die bedrijven helpen bij het design, managen en optimaliseren van hun kern kwaliteiten. De systemen van Appian combineren sociale IT met content management, data management en de integratie met bestaande systemen. Figuur 5.7 op pagina 148 geeft weer hoe zo een systeem van Appian eruit ziet.

5.5 Enterprise systems

Een goede en effectieve flow van informatie door de organisatie is tegenwoordig de kern van ieder proces.

Enterprise systems = Een set van informatiesystemen die veel organisaties gebruiken om de flow van informatie binnen en tussen processen door de organisatie heen te vergemakkelijken. Goede voorbeelden van enterprise systems zijn Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM) and Product Lifecycle Management (PLM) systems, zie Figuur 5.8 op pagina 151. Sommige bedrijven gebruiken enterprise systems om bepaalde zeer belangrijke processen te ondersteunen, waar anderen juist enterprise systems gebruiken om alle processen binnen de organisatie met elkaar in verbinding te stellen.

Enterprise Resource Planning (ERP)

Enterprise Resource Planning (ERP) systems = ERP systems helpen grote organisaties bij het managen van informatie die is opgeslagen in honderden verschillende desktops, departementen en computers verspreid over de organisatie.

ERP II systems volgden de traditionele systemen op, en hadden als extra functie dat ze informatie van binnen het bedrijf beschikbaar maakten voor externe belangengroepen als klanten en leveranciers.

ERP systems van tegenwoordig integreren de traditionelere ERP systems met sociale media en andere middelen die communicatie en samenwerking bevorderen

Eigenschappen van ERP systems

• Integratie; ERP systems zijn er voor de integratie van verschillende onderdelen van de organisatie

  • Manufacturing

  • Accounting

  • Human Resources

  • Sales

• Pakketjes; ERP systems zijn een soort pakketjes die gekocht kunnen worden van bedrijven gespecialiseerd in de ontwikkeling van software. Het creëren van een ERP system vergt een goede samenwerking, omdat het systeem goed moet zijn ingespeeld op de organisatie

• ‘Best Practices’; ERP systems draaien om de best practices van een bedrijf

• Nog wat aanpassingen vereist; ERP systems moeten goed worden geïntegreerd met de hardware, operating systems, databases en netwerken van de organisatie.

• Ontwikkeling; ERP systems zijn nog volop in ontwikkeling

Customer Relationship Management (CRM)

Customer Relationship Management (CRM) systems = Software programma’s die het management ondersteunen in activiteiten om de relaties met klanten de verkrijgen, verbeteren en behouden.

CRM systems bestaan uit technische componenten, maar ook uit informatie over consumenten, sales, marketing en trends in de markt. Een goed CRM systeem kan dus zorgen voor betere service klantvriendelijkheid, effectiviteit in de benadering van de klant, betere marketingprogramma’s, en dus ook meer verkopen. Sociale IT zijn tegenwoordig steeds meer geïntegreerd in CRM systemen, wegens het steeds stijgende belang van sociale media binnen marketing.

Supply Chain Management (SCM)

Supply Chain Management (SCM) systems = Helpen in de ondersteuning van processen die tussen verschillende bedrijven plaats vinden. SCM systems zorgen met behulp van technologie dat de verschillende schakels goed met elkaar in verbinding staan en dat er één enkel netwerk is waarover wordt gecommuniceerd.

Een supply chain begint met grondstoffen en eindigt in een product dat klaar is om geleverd te worden. Activiteiten die waarde toevoegen aan het product zijn onderdeel van een supply chain, maar ook activiteiten die horen bij het transport van het product tussen bedrijven en het transport van het product naar de uiteindelijke klant. Omdat supply chains heel erg groot kunnen zijn is het een uitdaging om een goed werkend SCM systeem te creëren dat voor iedere aparte schakel goed werkt:

1. Integratie van informatie >> Welke informatie wordt gedeeld en in welk format? Wie krijgt toegang tot de informatie en hoe is de informatie beveiligd?

2. Gesynchroniseerde planning >> Alle partners moeten het eens zijn over de planning, over voorspellingen en aanvullingen.

3. Workflow coördinatie >> De coördinatie, integratie en automatisering van processen tussen de partners

Product Lifecycle Management (PLM)

Product Lifecycle Management (PLM) systems = Automatiseren de stappen die het product van idee tot uitvoering brengen.

Voor- en nadelen van Enterprise Systems

Voordelen

• Enterprise Systems zorgen ervoor dat alle onderdelen van het informatiesysteem met elkaar verbonden zijn en goed met elkaar communiceren, wat Enterprise Systems enorm efficiënt maakt

• Enterprise Systems zorgen dat besluitvorming kan worden gecentraliseerd

Nadelen

• Het invoeren van een Enterprise System kost ontzettend veel tijd en geld

• Processen binnen het bedrijf moeten her ontwikkeld worden om te zorgen dat ze goed aansluiten op de Enterprise Systems

• De organisatiestructuur van het bedrijf moet soms worden aangepast om te zorgen dat het systeem goed aansluit op de organisatie

• Enterprise Systems zijn risicovol, als ze niet goed werken kunnen ze tot faillissementen leiden

De strategie van het informatiesysteem: infrastructuur en architectuur - Chapter 6

6.1 Van visie tot implementatie

Figuur 6.1 op pagina 168 geeft weer hoe van iets abstracts (strategie) iets concreets wordt gemaakt (infrastructuur). Een vergelijking wordt gemaakt met het bouwen van een huis; van wat de eigenaar van het huis in zijn hoofd heeft naar de werkelijke uitvoering door een bouwvakker.

Infrastructuur = Alles wat het verwerken van informatie ondersteunt, waarbij je moet denken aan hardware, software, data en onderdelen van netwerken

Architectuur = De impliciete strategie van de bovengenoemde onderdelen

De rol van de manager

De manager moet weten wat hij of zij kan verwachten van de IT om er goed en realistisch gebruik van te maken. De manager weet als geen ander waar de problemen en sterke punten binnen zijn afdeling liggen en hoe IT problemen kan verminderen en hoe sterke punten nog sterker gemaakt kunnen worden.

6.2 De sprong van strategie naar architectuur naar infrastructuur

Gegeven de enorme beschikbaarheid van IT en de technologie die zich maar blijft ontwikkelen, begint creëren van een goede IT infrastructuur bijna onmogelijke taak te lijken. In dit hoofdstuk wordt creëren van een goede infrastructuur stap voor stap uitgelegd: (1) het vertalen van de strategie van het bedrijf naar een architectuur, en (2) het vertalen van de architectuur naar een infrastructuur. Van iets abstracts naar iets concreets dus. Zie Figuur 6.2 op pagina 171.

Van strategie naar architectuur

Een manager kan aan de hand van de strategie van de organisatie specifieke doelen ontwikkelen. De doelen worden vertaald in specifieke voorwaarden, die worden voorgelegd aan de ‘IT architect’ om de voorwaarden en vereisten te stellen voor de IT architectuur. Met deze voorwaarden en de kennis over de strategie en de doelen van de organisatie kan een IT architect vervolgens de standaarden en processen gaan ontwikkelen die een IT architectuur-plan vormen.

Van architectuur naar infrastructuur

Aan het architectuur-plan moeten nog details worden toegevoegd. Denk bij deze details aan hardware, data, netwerken en software, maar ook aan de locatie van de data, hoe het systeem betreden kan worden (wachtwoorden en gebruikersnamen), de locatie van firewalls, enzovoorts. Deze fase is waar de architectuur wordt vertaald in functionele specificaties: wat moet er gebeuren? Deze functionele specificaties kunnen vervolgens weer vertaald worden naar hardware specificaties, software specificaties, data protocollen, enzovoorts. Enkel hardware, software en protocollen zorgen niet voor een goede infrastructuur. Deze moeten nog samengevoegd worden op een manier die het een totaalplaatje maakt dat goed functioneert binnen het bedrijf.

Platform = Het computersysteem dat ten grondslag ligt aan de infrastructuur. Windows en Android zijn voorbeelden van een platform.

Een model voor de transformatie van strategie naar infrastructuur

Bij de sprong van strategie naar architectuur naar infrastructuur moet met de volgende onderdelen rekening gehouden worden:

• Hardware; Voorbeelden van hardware zijn een hard drive, een modem, maar ook computers en servers

• Software; De programma’s die geprogrammeerd zijn op hardware die het mogelijk maken dat bepaalde taken worden uitgevoerd. Voorbeelden zijn ERP systems, Word, databases)

• Netwerken; Onderdelen die zorgen dat de software beschikbaar wordt voor communicatie. Voorbeelden zijn routers, switches en hubs. Sommige netwerken zijn privé en vergen inloggegevens, sommige zijn publiek

• Data; De elektronische representatie van nummers en tekst

Een analyse van deze onderdelen was al eens gegeven in Figuur 1.8 op pagina 37. Vragen die gesteld moeten worden omtrent bovengenoemde onderdelen zijn wat? wie? en waar? Figuur 6.3 op pagina 174 laat een voorbeeld zien van hoe voor ieder onderdeel de vragen beantwoord kunnen worden.

Er zijn drie veelvoorkomende groepen IT architecturen, zoals afgebeeld in Figuur 6.4 op pagina 174.

• Gecentraliseerde architectuur = Alles wordt geregeld vanaf een centraal punt, een datacentrum, om moeilijkheden die gepaard gaan met een erg verdeelde infrastructuur te elimineren. Gaat goed samen met een zeer gecentraliseerde organisatiestructuur

• Gedecentraliseerde architectuur = De hardware, software, netwerken en data zijn zo georganiseerd dat er één centraal netwerk is dat alle informatie naar andere computers en servers stuurt. Gaat goed samen met een zeer gedecentraliseerde organisatiestructuur

• Service-Oriented Architecture (SOA) = Grote software programma’s die in kleine stukjes zijn verdeeld, met elkaar in verbinding staan en op die manier een totale applicatie vormen voor het gehele bedrijf. Werkt er goed voor bedrijven die opereren in een zeer dynamische omgeving

Alle drie hebben zo hun voor- en nadelen en omgevingen waar ze geschikter zijn dan anderen. Aan de ene kant biedt een gecentraliseerde architectuur duidelijkheid en structuur, aan de andere kant is een gecentraliseerde architectuur erg inflexibel en kunnen er moeilijk dingen worden toegevoegd aan de architectuur. Dit biedt een gedecentraliseerde architectuur dan weer wel.

Tegenwoordig zijn er ook systemen die niet per se exclusief voor een bedrijf gemaakt te hoeven worden

Peer-to-peer = Zorgt ervoor dat verschillende computers binnen een netwerk hun kennis kunnen delen zonder een centrale server. Skype is een goed voorbeeld

Wireless Infrastructures = Zorgt ervoor dat er gecommuniceerd kan worden op verschillende locaties door het gebruik van draadloze technologieën

Web-based Architectures = Architecturen die gebaseerd zijn op elementen die onderdeel zijn van het Internet. Web-based architectures kunnen gebruikt worden als bron van capacity-on-demand = De mogelijkheid om extra capaciteit te krijgen tegen een vergoeding. Dit biedt flexibiliteit, managers kunnen extra capaciteit krijgen als in tijden van veel vraag

Bring your own device = Werknemers kunnen hun eigen tablet, computer of mobiele telefoon meenemen en deze koppelen aan het netwerk van het bedrijf. Dit is niet zo makkelijk als het lijkt, er zijn namelijk veel risico’s aan verbonden en de software van het bedrijf is niet altijd geschikt voor kleinere apparaten als tablets en mobiele telefoons. Consumerization of IT = De behoefte om te zorgen dat applicaties goed werken op persoonlijke devices als tablets en mobiele telefoons.

Op pagina’s 177-179 is een voorbeeld gegeven van hoe van een strategie een infrastructuur gemaakt worden aan de hand van een fictief bedrijf, TennisUp.

6.3 Principes rondom architectuur

Principes = Opvattingen over hoe de architectuur moet functioneren. Moeten consistent zijn met de waarden van het bedrijf en de technologie gebruikt in de infrastructuur. Figuur 6.7 op pagina 181 laat een aantal principes zien. Gebruikersgemak is een goed voorbeeld van een principe.

6.4 De architectuur van een bedrijf

De architectuur van een bedrijf, of de Enterprise Architecture (EA) gaat verder dan de ontwikkeling van een IT architectuur.

Enterprise Architecture (EA) = Het ontwerp voor alle informatiesystemen en hun relaties en verbanden binnen het bedrijf. Een EA beschrijft de hoofdzakelijke en belangrijkste processen binnen het bedrijf, hoe deze samenwerken, hoe IT systemen de processen ondersteunen en met elkaar in verbinding zetten, de standaard capaciteiten en richtlijnen voor het maken van beslissingen. Er zijn vier onderdelen in een EA:

1. De hoofdzakelijke en belangrijkste processen

2. Gedeelde data; Data die (1) drijven

3. Technologieën; De software, hardware en technologieën die de links tussen applicaties leggen

4. Consumentengroepen; De voornaamste klanten die bediend moeten worden door de architectuur

Een goed voorbeeld van een EA is de TOGAF.

TOGAF = The Open Group Architecture Framework. TOGAF bestaat uit een methode en bepaalde resources om een EA te kunnen ontwikkelen. Het is gebaseerd op het idee van een open architectuur, wat een architectuur is waarvan de specificaties publiek toegankelijk zijn.

Zachman Framework = Stelt bepaalde vereisten waaraan een architectuur moet voldoen, om bedrijven erbij te helpen een zo goed mogelijk en gedetailleerd mogelijk overzicht te krijgen over hoe een architectuur eruit zou moeten zien.

6.5 Virtualisatie en ‘cloud computing’

Virtualisatie = Het proces van het vervangen van traditionele datacentra voor een virtuele infrastructuur.

Cloud computing = Complete infrastructuren worden steeds meer beschikbaar in de ‘cloud’. Bedrijven kopen capacity on demand, wat het concept van cloud computing een stap in de richting van utility computing doet zetten. Utility computing = Het kopen van capaciteit op een as-need (wanneer nodig) basis.

Er zitten veel voordelen verbonden aan virtualisatie en cloud computing. Om te beginnen is er geen fysieke server meer nodig, wat de kosten van het hebben van een datacentrum ontzettend doet verminderen. Er zijn geen upgrade- en onderhoudskosten meer en ook de elektriciteitskosten gaan ver naar beneden. Een virtuele database kost ook geen ruimte en het netwerk werkt veel simpeler. Verder is de snelheid waarmee extra capaciteit verkregen kan worden enorm.

Nadelen zijn dat er behoorlijk wat risico’s met virtualisatie gepaard gaan. Je bent bijvoorbeeld al afhankelijk van een derde partij die de applicaties in de cloud bouwt.

6.6 Andere zaken om rekening mee te houden

Het bouwen van een IT systeem dat voldoet aan de huidige behoeften van een bedrijf is relatief gemakkelijk. Het bouwen van een IT systeem dat ook berekend is op mogelijke verandering, echter, is moeilijker. Het betrekken van invloeden van de toekomst in de architectuur is mogelijk via een analyse van de bestaande architectuur, het tijdsframe van de strategie, verbeteringen in de technologie en financiële beperkingen.

Het begrijpen van de bestaande architectuur

Het begin van ieder project is het bestuderen van de huidige situatie. Omdat de architectuur de strategie van het bedrijf weerspiegelt en de architectuur leidt naar de infrastructuur, is het erg nuttig voor een bedrijf om de sterke en zwakke punten van de bestaande architectuur te bestuderen. Relevante vragen die een manager zou kunnen stellen:

• Welke IT architectuur gebruiken we al?

• Gaat het bedrijf de nieuwe IT structuur vanaf 0 opbouwen?

• Gaat het bedrijf een al bestaande architectuur vervangen?

• Gaat het bedrijf de nieuwe architectuur op de oude baseren?

• Moet de nieuwe architectuur vergelijkbaar zijn met de oude architectuur?

Het is erg vaak het geval dat managers het oude systeem moeten gebruiken om opnieuw te beginnen. Hier zit de uitdaging dat de tekortkomingen van het oude systeem worden omgezet in voordelen. De volgende stappen kunnen worden toegepast als het oude systeem het uitgangspunt is voor het nieuwe systeem:

1. Zorg dat de bestaande architectuur en infrastructuur objectief worden geanalyseerd

2. Zorg dat de strategie die wordt weerspiegeld in de huidige architectuur objectief wordt geanalyseerd

3. Zorg dat er objectief wordt geanalyseerd of de bestaande architectuur de huidige strategische doelen goed ondersteunt

Het vaststellen van een strategisch tijdsframe

Het is erg belangrijk dat er goed inzicht is in hoe lang de IT infrastructuur en architectuur het vol zullen houden. Hoe ver kan en moet de strategie in de toekomst kijken?

Het vaststellen van technologische issues

Adaptability

Hoe snel kunnen aanpassingen doorgevoerd worden? Alles om ons heen verandert tegenwoordig snel, en het geeft enorme voordelen als IT systemen zich hier snel op aan kunnen passen. Richtlijnen voor het plannen van een aanpasbare IT architectuur en infrastructuur:

1. Plan applicaties en systemen die onafhankelijk en losjes aan elkaar verbonden zijn

2. Creëer duidelijke grenzen tussen verschillende onderdelen van de infrastructuur

3. Zorg dat alle gebruikers een netwerk kunnen betreden als veiligheidsbelangen dit toelaten

Scalability

Scalability = Hoe goed onderdelen van de infrastructuur aangepast kunnen worden zodat ze goed inspelen op toenemende of afnemende vraag.

Om de scalability goed in te kunnen schatten moeten bedrijven zich afvragen hoe hard ze gaan groeien, wat de voorspellingen zijn voor de toekomst en wat van de architectuur verwacht wordt om eventuele groei te ondersteunen.

Standardization

Standardization = In hoeverre er software gebruikt kan worden die standaard zijn, zoals Microsoft Office. Het gebruik van Microsoft Office spreekt bijna voor zich

Maintainability

Hoe makkelijk kan de infrastructuur behouden en onderhouden worden? Zijn er onderdelen die eventueel vervangen kunnen worden? Is service mogelijk als er iets kapot gaat? En als er iets mis is met het systeem, hoe lang kan het niet gebruikt worden voor het weer naar behoren functioneert?

Security

Een van de belangrijkste zaken rondom IT is veiligheid. Bedrijven zijn makkelijk aan te vallen en het achterhalen van gegevens van een bedrijf kan mensen heel rijk maken. Voor consumenten van bepaalde bedrijven is veiligheid ook heel belangrijk. Hoe veilig is je credit card nummer bijvoorbeeld?

Financiële beperkingen

Het is erg moeilijk om in te schatten of en hoe een IT investering zich terugbetaalt. Je kan kijken of productiviteit is verbeterd, of klantvriendelijkheid is verbeterd, of werknemers zich gelukkiger voelen omdat alles wat makkelijker gaat, enzovoorts. Het evalueren van een IT investering is erg complex en abstract. Er zijn een aantal zaken waar het management toch naar kan kijken bij de beoordeling van een IT investering:

1. De kosten van het systeem, inclusief kosten voor installatie en training van personeel

2. De levensduur van onderdelen van het systeem

3. De opbrengsten van het systeem, dit is erg lastig in te schatten

4. De risico’s van het systeem

5. De kosten en opbrengsten als het systeem eenmaal is geïnstalleerd, denk hierbij aan onderhoud bijvoorbeeld

De onderwerpen besproken in sectie 6.6 kunnen ook weer toegepast worden op TennisUp, zie Figuur 6.8 op pagina 191.

Het terugverdienen van investeringen in informatiesystemen - Chapter 7

Om verwarring tussen de Engelse en Nederlandse termen te voorkomen kan het volgende lijstje geraadpleegd worden:

• Overzicht en introductie = Overview and introduction

• Veronderstellingen en gedachtegang = Assumptions and rationale

• Samenvatting van het programma = Program summary

• Financiële discussie en analyse = Financial discussion and analysis

• Voordelen en impacts op het bedrijf = Benefits and business impacts

• Het programma/rooster en mijlpalen = Schedule and milestones

• Analyse van risico’s en onvoorziene gebeurtenissen = Risk and contingency analysis

• Conclusie en aanbevelingen = Conclusion and recommendation

• Bijlagen = Appendices

7.1 Het ‘maturity’-model

Business-IT Maturity Framework = Wordt gebruikt om te zorgen dat de IT goed is ingespeeld op de vraag. Dit vergt veel communicatie en samenwerking tussen business managers en IT managers. Het model zet op de horizontale as de tijd en op de verticale as de waarde. Onder de grafiek ligt het aanbod van de IT (wat mogelijk is voor het bedrijf) en boven de grafiek de vraag (wat het bedrijf graag wil). De horizontale as laat zien dat er door de tijd heen een verschil is tussen aanbod en vraag.

Dit hoofdstuk focust op hoe de IT afdeling goed kan inspelen op de vraag naar IT van andere afdelingen. Het runnen van een IT afdeling en het bouwen van goede IT systemen kost veel geld, daarom wordt in dit hoofdstuk ook besproken hoe IT projecten bekostigd kunnen worden en hoe een investering in IT terugverdiend kan worden.

7.2 De IT afdeling

De IT afdeling voorziet in de IT behoeften van alle afdelingen binnen een bedrijf. De IT behoefte van iedere afdeling is anders en is afhankelijk van de verantwoordelijkheden en de mensen binnen de afdeling, en de IT afdeling moet zorgen dat de IT de doelen en strategie van het bedrijf na kan leven en ondertussen goed bruikbaar is voor de betreffende afdeling.

7.3 Wat een manager kan verwachten van de IT afdeling

Een manager kan support van de IT afdeling verwachten in 14 categorieën van activiteiten:

1. Het ontwikkelen en onderhouden van informatiesystemen

2. Het managen van relaties met leveranciers

3. Het managen van data, informatie en kennis

4. Het managen van het Internet en netwerk diensten

5. Het managen van human resources

6. Het runnen van de datacentra

7. Het verschaffen van support

8. Het plannen van discontinuïteit

9. Het innoveren van huidige processen

10. Het creëren van architectuur en standaarden

11. Het promoten van veiligheid

12. Het anticiperen op nieuwe technologieën

13. Het deelnemen aan het stellen van strategische doelen

14. Het integreren van sociale IT

Deze activiteiten uitgebreid besproken in Figuur 7.2 op pagina’s 201 en 202. Figuur 7.2 laat ook zien op welk level van het ‘maturity’-model iedere activiteit zich bevindt. Veel van de taken van de IT afdeling worden ook geoutsourced. Het ontwikkelen en onderhouden van applicaties bijvoorbeeld.

7.4 Het managen van IT activiteiten op globale schaal

Op globale schaal komt het lijstje aan activiteiten op hetzelfde neer als het lijstje hierboven. Waar IT managers van multinationals echter rekening meer moeten houden is dat er werknemers in verschillende tijdzones zitten, dat werknemers verschillende talen spreken en dat er te maken is met verschillende gebruiken en culturen.

Figuur 7.3 op pagina 204 laat zien hoe het opereren op globale schaal van invloed is op de IT afdeling:

• Politieke stabiliteit

• Transparantie

• Plannen voor continuïteit

• Culturele verschillen

• Sourcing

• De flow van data over grenzen

7.5 Wat de IT afdeling niet doet

Hoewel sommige managers het wel vragen, houdt de IT afdeling zich niet bezig met zaken als marketing, accounting en verkopen. De IT-afdeling is ook niet verantwoordelijk voor hoe een applicatie eruit moet zien en hoe de applicatie moet functioneren om te zorgen dat hij in de toekomst ook nog bruikbaar is. Daarom is het erg belangrijk dat algemene managers nauw samenwerken met IT managers. Algemene managers zijn en blijven verantwoordelijk voor strategie, IT managers zorgen dat op basis van deze strategie een goed informatiesysteem wordt ontwikkeld. Het is echter wel noodzakelijk dat IT managers nauw betrokken worden in discussies omtrent strategie, zodat ze weten wat ze te wachten staat en waarvoor ze een bepaald systeem ontwikkelen.

7.6 De Chief Information Officer (CIO)

Chief Information Officer (CIO) = De uitvoerend manager die verantwoordelijk is voor technologie en leiderschap voor de ontwikkeling, vormgeving en invoering van IT-initiatieven. Een CIO heeft zowel kennis van zaken doen en strategie als van technologie en informatiesystemen. Hij kan deze kennis zo combineren dat hij IT als strategisch belang kan promoten. Omdat een CIO niet alles alleen kan, zijn er nog meer posities die ondergeschikt zijn aan de CIO: een Chief Technology Officer (CTO), een Chief Knowledge Officer (CKO), een Chief Telecommunications Officer (CTO), een Chief Network Officer (CNO), een Chief Resource Officer (CRO), een Chief Information Security Officer (CISO), een Chief Privacy Officer (CPO), een Chief Mobility Officer (CMO) en een Chief Social Media Officer (CSMO). Welke verantwoordelijkheden deze posities precies hebben is uitgebreid beschreven in Figuur 7.4 op pagina 207.

7.7 Het bouwen van een business case

Om bepaalde problemen binnen de organisatie op te lossen wordt de IT afdeling vaak om een oplossing gevraagd. De IT afdeling moet vervolgens met een voorstel voor een project komen dat nog goedgekeurd moet worden. In mindere tijden met minder beschikbare financiële middelen kan dit nog wel eens lastig zijn. Om support te krijgen voor een voorstel voor een project moet een business case ontwikkeld worden.

Business case = Een gestructureerd document dat alle relevante informatie voor een go/no-go beslissing verzamelt en toelicht. De elementen die in een business case moeten zitten staan in Figuur 7.5 op pagina 210. Het is erg belangrijk om de nadruk te leggen op de voordelen en opbrengsten van het project en bepaalde keuzes binnen het project:

• Samenvatting, ook wel de Executive Summary genoemd

• Overzicht en introductie

• Veronderstellingen en gedachtegang

• Samenvatting van het programma

• Financiële discussie en analyse

• Voordelen en impacts op het bedrijf

• Het programma/rooster en mijlpalen

• Analyse van risico’s en onvoorziene gebeurtenissen

• Conclusie en aanbevelingen

• Bijlagen

Figuur 7.6 op pagina 211 laat een classificatie van de baten in een business case zien. De eerste stap in het model is het identificeren van ieder voordeel door te kijken of het een innovatie, verbetering of een beëindiging is. Baten vallen vervolgens in vier categorieën: zichtbare baten, meetbare baten, kwantificeerbare baten en financiële baten. Figuur 7.7 op pagina’s 212 en 213 geeft een voorbeeld van een cost-risk-benefit analyse voor een business case weer.

7.8 IT portfolio management

Een portfolio bestaat uit verschillende typen IT investeringen

IT portfolio management = Het continue evalueren van nieuwe en bestaande applicaties op grote schaal om vast te stellen welke applicaties waarde voor het bedrijf kunnen creëren door beslissingen om applicaties door het bedrijf heen te vervangen of weghalen, of door verder te investeren in nieuwe applicaties. Dit vergt van de organisatie dat over IT wordt gedacht als een asset, niet als een stroom van eenmalige investeringen. Het doel van IT portfolio management is het selecteren van investeringen die de meeste voordelen voor het bedrijf met zich meebrengen. IT investeringen die samen een portfolio vormen:

• Systemen die kosten verlagen [Transactional Systems]

• Systemen die de basis leggen voor de IT binnen de organisaties, als servers, netwerken, databases en laptops [Infrastructure Systems]

• Systemen die de informatie verschaffen om te controleren, managen, communiceren, analyseren of samenwerken [Informational Systems]

• Systemen die er zijn om te helpen in het winnen van een voordeel over de concurrentie [Strategic Systems]

Figuur 7.8 op pagina 214 laat zien hoe het IT portfolio van een gemiddeld bedrijf is samengesteld.

7.9 Het waarderen van IT investeringen

Zoals al eerder besproken is het erg moeilijk om precies de kosten en opbrengsten van een IT investering te bepalen. Kosten zijn over het algemeen makkelijker dan de opbrengsten, maar gaan bijvoorbeeld verder dan alleen de kosten voor het systeem zelf en kosten voor installatie en training. Opbrengsten zijn helemaal moeilijk te berekenen, omdat ze zich vaak uiten in meer efficiëntie, minder defecten of verbeterde klantenservice. De factoren die het waarderen van IT investeringen moeilijk maken;

1. Informatiesystemen zijn complex

2. Informatiesystemen zijn er voor infrastructuur, het is dus lastig om te bepalen binnen hoeveel tijd ze zichzelf hebben terugverdiend

3. IT systemen zijn vaak een noodzaak, geen keuze tussen verschillende alternatieven met duidelijke voorwaarden

Er zijn, echter, toch een aantal methoden om een investering te kunnen waarderen. Figuur 7.10 op pagina 217 vat deze methoden samen.

Return on Investment = Kan gebruikt worden als kosten en opbrengsten duidelijk zijn, wat niet vaak het geval is.

ROI = (opbrengsten – investering) / investering

Net Present Value = Houdt rekening met de waarde van geld door de tijd heen en berekent, een vergelijkbare methode is Economic Value Added, die opportunity costs ook meerekent. Voor de rest van de methoden om een investering te waarderen, zie Figuur 7.10.

Er zijn een aantal nadelen verbonden aan het analyseren van de opbrengst van een investering:

1. Niet iedere investering en iedere situatie vergt een uitgebreide analyse. Sommige dingen zijn gewoon nodig

2. Niet iedere methode werkt in ieder geval

3. Omstandigheden kunnen veranderen, en dus welke methode gebruikt moet worden ook

4. Managers kunnen gaan over-analyseren, ook wel analysis-paralysis genoemd. Het analyseren voegt dan niets meer toe en duurt veel te lang

5. Ook al zeggen cijfers en berekeningen dat de investering het niet waard is en alleen maar geld kan kosten, hij kan alsnog nodig zijn om te kunnen blijven concurreren

7.10 Het toezicht houden op IT investeringen

Het maken van de goede beslissingen wat betreft maatstaven om de effectiviteit van de investering in de gaten te houden is maar de helft van de moeite. De andere helft bestaat uit het accuraat communiceren van de resultaten naar de algemene managers. Twee methoden voor communiceren zijn Balanced Scorecards en Dashboards.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard = Legt de focus op wat waarde creëert voor het bedrijf. Bedrijven gebruiken deze methode om de volledige impact van hun strategie en acties te kunnen bekijken op verschillende groeperingen, om te voorkomen dat ze zich alleen focussen op de financiële kant. Vier perspectieven vanuit waar het bedrijf wordt bekeken (Figuur 7.11 op pagina 219):

1. Consumenten perspectief >> Hoe ziet de klant ons?

2. Intern perspectief >> Waar moeten we in uitblinken?

3. Innovatie-perspectief >> Hoe kunnen we ons verbeteren?

4. Financieel perspectief >> Hoe aantrekkelijk zijn we voor investeerders?

Voor ieder van de vier perspectieven moet een doel worden geformuleerd, of meerdere doelen, en maatstaven om te beoordelen of de doelen zijn gerealiseerd.

De vragen die het beste gesteld kunnen worden als de BS wordt toegepast binnen een IT afdeling staan in Figuur 7.12 op pagina 220.

IT dashboard

Dashboard = Waar een BS een overzicht geeft van gewonnen informatie over een langere periode, geeft een dashboard een snapshot van een bepaald tijdstip. Een IT dashboard geeft een snel overzicht voor het management om te kijken hoe alles ervoor staat. Er zijn vier typen IT dashboards:

1. Portfolio dashboards; Geven de status van projecten weer

2. Business-IT dashboards; Linken de resultaten die bedrijfsprestaties weergeven aan IT systemen

3. Service dashboards; Voor intern gebruik binnen een IT afdeling

4. Improvement dashboards; Geeft doelen weer voor verbetering binnen de IT afdeling

7.11 Fondsen werven voor IT middelen

Wie moet er betalen voor de IT? De IT afdeling? Het hoofdkantoor? De specifieke gebruiker(s)?

Chargeback methode

Chargeback methode = De specifieke individuen, afdelingen of groepen binnen een organisatie moeten betalen voor de IT investering. Gegevens over de kosten van IT worden verzameld en door wie welke IT wordt gebruikt. Vervolgens wordt bekeken welk aandeel in het gebruik iedere groep heeft en op basis daarvan wordt bepaald welke afdeling/groep verantwoordelijk is voor welk deel van de kosten. Een computer kan bijvoorbeeld begroot zijn op kosten van €100 per maand per computer. Iedere afdeling bezit een aantal computers, dus het aantal computers dat de afdeling heeft wordt vermenigvuldigd met 100 op om maandbasis te berekenen wat de afdeling moet bijdragen aan kosten voor IT.

Allocation methode

Allocation funding methode = Een simpelere methode dan de chargeback methode, de allocation funding methode verdeelt kosten namelijk over bijvoorbeeld aantallen werknemers per afdeling, of de opbrengsten per afdeling. Een bedrijf met 10.000 werknemers heeft bijvoorbeeld een afdeling met 1000 werknemers, wat betekent dat deze afdeling dan 1000/10000 = 10% zou moeten bijdragen aan de totale kosten, ongeacht gebruik.

Voordelen

1. Het aantal details dat nodig is om kosten te berekenen is erg weinig

2. Hoeveel iedere afdeling moet betalen is voorspelbaar voor de IT afdeling

Nadelen

1. Het free-rider probleem: als twee afdelingen qua grootte gelijk zijn (en dus evenveel betalen), maar qua gebruik enorm verschillen is dit niet eerlijk voor de afdeling die minder gebruikt

2. De basis waarop kosten worden berekend: doe je dit op basis van het aantal werknemers of op basis van budget per afdeling, of op weer een andere manier?

Corporate budget methode

Corporate budget methode = IT investeringen worden benaderd als corporate overhead en worden dus betaald door het hoofdkantoor.

Voordelen

1. Simpel in gebruik, er hoeven geen berekeningen gemaakt te worden

2. IT managers beschikken over het gehele budget en mogen dus zelf bepalen hoe ze dat budget gebruiken

Nadelen

1. IT uitgaven worden hetzelfde behandeld als alle andere uitgaven: het budget proces. Iedere afdeling binnen het bedrijf heeft projecten, en alle projecten hebben geld nodig maar er is simpelweg niet voldoende geld om alle projecten precies de hoeveelheid geld te geven die ze nodig hebben

2. De IT afdeling kan zich niet meer verantwoordelijk voelen, omdat ze zich niet meer hoeven te verantwoorden voor verschillende afdelingen die hun schaarse middelen in moeten zetten voor IT gebruik

7.12 Wat kost IT?

In de vorige sectie zijn drie benaderingen besproken om te kijken wie er betaalt voor IT. Deze sectie kijkt naar wat er betaald moet worden voor IT, door middel van drie benaderingen.

Activity-based costing (ABC)

Activity-based costing (ABC) = Een traditionele manier die directe- en indirecte kosten berekent. Directe kosten zijn direct verbonden aan een bepaald proces of een bepaald product. Denk hierbij aan de kosten voor onderdelen van een product, de loonkosten voor werknemers die aan het product werken, enzovoorts. Indirecte kosten zijn overhead kosten, zoals de elektriciteitsrekening, het salaris van het management en de kosten voor het runnen van de fabriek bijvoorbeeld. De kosten, nu, worden berekend door eerst te kijken welke activiteiten zich afspelen binnen het maken van een product of het leveren van een dienst.

Activiteit = Processen, functies, of taken die bepaalde zichtbare resultaten opleveren. Activiteiten consumeren resources. ABC berekent de tijd en aantal materialen per activiteit, en zorgt dat er alleen kosten worden berekend voor een bepaalde activiteit worden berekend.

Total Cost of Ownership (TCO)

Total Cost of Ownership = Houdt rekening met alle kosten omtrent een investering in IT. Niet alleen de kosten van de investering zelf, maar ook technisch support, administratie en training worden meegenomen in de berekening. Figuur 7.15 op pagina 229 geeft een goed overzicht van hoe TCO een investering beoordeelt.

Het bestuur van informatiesystemen - Chapter 8

Om verwarring tussen de Engelse en Nederlandse termen te voorkomen kan het volgende lijstje geraadpleegd worden:

• Bestuur van IT/IS = IT/IS governance

• Federalisme = Federalism

• IT principes = IT principles

• IT architectuur = IT architecture

• IT infrastructuur = IT infrastructure strategies

• Behoeften voor bedrijfsapplicaties = Business application needs

• Investeringen in IT = IT investment and prioritization

• Veiligheidsstrategie = Information Security Strategy

• Veiligheidsbeleid = Information Security Policies

• Veiligheidsinfrastructuur = Information Security Infrastructure

• Veiligheidstrainingen = Information Security Education / Training / Awareness

• Investeringen in veiligheid = Information Security Investments

8.1 Bestuur van IT

Bestuur [Governance] = Het maken van beslissingen die verwachtingen definiëren, autoriteit toekennen en prestaties verzekeren

Governance zorgt ervoor dat gedrag en acties van werknemers op één lijn liggen met de doelen van het bedrijf.

Gecentraliseerde en gedecentraliseerde organisatiestructuren

Strategieën bevinden zich over het algemeen ergens op het spectrum tussen gedecentraliseerd aan het ene extreme, federalisme in het midden en gecentraliseerd aan het andere extreme, zie Figuur 8.1 op pagina 238. Figuur 8.2 op pagina 239 geeft de voor- en nadelen van gecentraliseerde en gedecentraliseerde benaderingen weer.

Door de jaren heen is er een langzame beweging zichtbaar van een gecentraliseerde naar een gedecentraliseerde benadering. Het was voor bedrijven, zeker door de komst van Internet en gevolgen als globalisering, niet meer mogelijk om een volledig gecentraliseerde structuur te behouden.

Federalisme = Een benadering die macht, hardware, software, data en personeel tussen centrale IS groepen en IS in afdelingen verdeelt. Dus iedere afdeling binnen het bedrijf heeft een gecentraliseerde IS, een beetje een combinatie van een gecentraliseerde en een gedecentraliseerde structuur. Figuur 8.3 op pagina 241 laat zien hoe de gecentraliseerde, federalistische en gedecentraliseerde benaderingen met elkaar in verband staan.

Andere perspectieven op bestuur van IT

Een andere definitie van IT governance is gegeven door Peter Weill en Jeane Ross.

Bestuur [Governance] = Het specifiëren van de rechten om beslissingen te maken en verantwoordelijkheden om wenselijk gedrag in het gebruik van IT aan te moedigen. IT governance, volgens Weill en Ross, gaat niet om de beslissingen die gemaakt worden, maar om wie de beslissingen makt en hoe deze mensen verantwoordelijk zijn voor de beslissingen die ze maken. Figuur 8.4 op pagina 242 geeft weer wat er gebeurt als het recht om besluiten te maken voor de organisatie niet matcht met de verantwoordelijkheid die daarbij hoort:

• Technocentric Gap = De manager heeft veel rechten om besluiten te maken, maar is relatief weinig verantwoordelijk voor de beslissingen die hij maakt. Er is hier dus sprake van een mismatch. In deze situatie is de kans groot dat er te veel wordt gespendeerd aan IT, dat IT assets niet goed gebruikt worden en dat er frustraties heersen tussen de IT afdeling en de rest van het bedrijf

• Strategic Norm = De manager heeft veel rechten om beslissingen te maken en is ook verantwoordelijk voor de beslissingen die hij maakt. Werkt goed als IT wordt gezien als van strategisch belang voor het bedrijf. Er is in deze situatie een goede balans

• Support Norm = De manager heeft weinig rechten om beslissingen te maken en is ook niet verantwoordelijk voor de beslissingen die hij maakt. Werkt goed als IT enkel is gezien als een ondersteuning en de nadruk binnen het bedrijf ligt op efficiëntie. Er is in deze situatie een goede balans

• Business Gap = De manager heeft weinig rechten om besluiten te maken, maar is wel erg verantwoordelijk voor de besluiten die hij maakt. Er is hier dus sprake van een mismatch. In deze situatie is de kans groot dat er te weinig wordt gespendeerd aan IT, wat zorgt dat IT niet goed gebruikt kan worden en leidt tot frustraties.

IT governance bestaat uit twee componenten: (1) het toedelen van autoriteit met betrekking tot besluitvorming en (2) mechanismen rondom besluitvorming als commissies. Weill heeft vijf categorieën van IT beslissingen opgesteld: IT principes, IT architectuur, IT infrastructuur, behoeften voor bedrijfsapplicaties en investeringen in IT.

Weill en Ross heb in een andere studie aangetoond dat succesvolle bedrijven op het gebied van gebruik van IT de vijf categorieën goed toewijzen. Ze hebben in die studie zes politieke archetypes geïdentificeerd die de combinatie van mensen die informatie aanleveren of mensen die beslissingen maken binnen IT. Deze zes archetypes zijn te vinden in Figuur 8.6 op pagina 244.

8.2 Bestuur van IT en veiligheid

Er zijn vijf belangrijke beslissingen op het gebied van IT veiligheid die vaak gemaakt moeten worden. Aan ieder van de vijf beslissingen kan een archetype worden gelinkt.

1. Veiligheidsstrategie = Houdt zich bezig met in hoeverre regels worden nagestreefd en in hoeverre klantgegevens veilig zijn bijvoorbeeld.

2. Veiligheidsbeleid = Moedigen standaardisatie en integratie aan

3. Veiligheidsinfrastructuur = Biedt bescherming door veiligheidsmechanismen op één lijn te stellen met de IS architectuur

4. Veiligheidstrainingen = Het is erg belangrijk dat alle onderdelen van de organisatie op de hoogte zijn van het veiligheidsbeleid

5. Investeringen in veiligheid

De archetypen definiëren de verantwoordelijkheden van de belangrijkste mensen binnen het bedrijf. Door de juiste archetypes te koppelen aan de veiligheidsbeslissingen kan het bestuur de rechten om beslissingen te maken in de handen van de juiste persoon leggen. De makers van beslissingen zijn oprecht gemachtigd om beslissingen te maken als: (1) de beslissingen geschikt zijn voor hun posities, (2) ze goed gebruik maken van hun kennis en ervaring en (3) ze goed aansluiten bij de behoeften en de specialisatie van de afdeling waar ze horen. Een goede match tussen het archetype en de veiligheidsbeslissingen zorgen dat er geen verkeerde beslissingen worden gemaakt.

8.3 Mechanismen voor het maken van beslissingen

Er zijn verschillende mechanismen die helpen te zorgen dat het bestuur van IT goed wordt uitgevoerd.

• Regels en standaarden

• Review board = Een soort commissie die is opgericht om een bepaald onderwerp goed te keuren, in de gaten te houden en te reviewen.

• Steering committee = Een adviescommissie van de belangrijkste stakeholders en experts die bepaalde belangrijke IT issues begeleiden

8.4 Governance modellen

Sarbanes-Oxley Act van 2002

De Sarbanes-Oxley Act (SoX) = Bedoeld om voor het investeringspubliek te zorgen dat ze kunnen vertrouwen in financiële markten. Alle bedrijven die onder de jurisdictie van de US Securities and Exchange Commissions vallen, zijn ook onderworpen aan de SoX. Volgens SoX zijn CEOs en CFOs verantwoordelijk voor de boekhouding en rapportage van financiële gegevens van het bedrijf. Ook moeten externe auditors de cijfers en de processen die ten grondslag aan de cijfers liggen controleren. Aangezien IT ook een belangrijke rol speelt in de boekhouding en publicatie van cijfers, werden er binnen bedrijven ook mechanismen opgezet om te zorgen dat IT afdelingen aan de eisen voldoen. Vijf zwaktepunten die steeds aan het licht kwamen:

1. Mislukking om taken binnen applicaties van elkaar te scheiden, en mislukking om nieuwe accounts op tijd op te zetten en oude af te breken

2. Gebrek aan goed overzicht voor het doorvoeren van veranderingen in applicaties

3. Inadequate reviews van de bevindingen van auditors

4. Mislukking om abnormale transacties op tijd te onderscheppen

5. Gebrek aan kennis over de hoofdzakelijke functies

Hulpmiddelen bij het implementeren van SoX

Er zijn verschillende hulpmiddelen om SoX goed te kunnen implementeren

COSO

De COSO is de Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. De COSO heeft samen met nog wat andere commissies de volgende drie doelstellingen voor het controleren van het management opgesteld:

• Operaties- Om het bedrijf te helpen hun effectiviteit te behouden en verbeteren en de assets van investeerders te beschermen

• Onderworpenheid- Zorgen dat het bedrijf relevante wetten en regels nastreeft

• Financiële rapporten- Zorgen dat de financiële rapporten (jaarverslagen) zijn opgesteld aan de hand van Generally Accepted Accounting Principles (GAAP)

• >> SoX is vooral gefocust op deze doelstelling

Vijf controlecomponenten die kunnen helpen deze doelstellingen te behalen: (1) controle over de omgeving; (2) bewustzijn van risico’s van interne controles; (3) processen die de belangrijkste processen en richtlijnen opstellen; (4) informatie en communicatie over de procedures en (5) het monitoren van interne controles door het management.

COBIT

COBIT staat voor Control Objectives for Information and Related Technology en is een model dat consistent is met de controles van de COSO. Figuur 8.8 op pagina 254 biedt een lijstje van de onderdelen van de COBIT en een aantal voorbeelden.

Het managen van projecten - Chapter 10

Om verwarring tussen de Engelse en Nederlandse termen te voorkomen kan het volgende lijstje geraadpleegd worden:

• Omvang = Scope

• Flexibele ontwikkeling = Agile development

• Complexiteit = Complexity

• Duidelijkheid = Clarity

• Grootte = Size

10.1 Wat is een project?

Project = Een tijdelijke inspanning ondernomen om een uniek product of een unieke dienst te creëren. Tijdelijk betekent dat ieder project een duidelijk begin en eind heeft.

In Figuur 10.1 op pagina 291 worden de verschillen tussen projecten en operationeel werk uitgelegd.

Project stakeholder = Individuen en organisaties die betrokken zijn in het project, of wiens belangen beïnvloed worden bij het project. Typische project stakeholders zijn de projectmanager, de sponsor en het projectteam. In Figuur 10.2 staan de relaties tussen de project stakeholders.

10.2 Wat is projectmanagement?

Projectmanagement = De toepassing van kennis, skills, tools en technieken op projectactiviteiten om projectvereisten te realiseren. Bij ieder project horen trade-offs, en het is aan het management om deze trade-offs te evalueren en managen.

Trade-offs kunnen worden … met behulp van de projecttriangel, die in Figuur 10.3 wordt afgebeeld. De projecttriangel draait om een goede balans tussen omvang, tijd en kosten om kwaliteit te kunnen garanderen.

• Omvang;

  • Omvang van het product; De gedetailleerde omschrijving van de kwaliteit van het product, maar ook waar het product voor dient en hoe het eruit komt te zien

  • Omvang van het project; Het werk dat nodig is om het product te leveren binnen de omvang van het product

• Tijd; De tijd die nodig is om het project af te ronden

• Kosten; Alle resources die nodig zijn om een project uit te kunnen voeren

In de meeste projecten kunnen maar twee elementen geoptimaliseerd worden en moet een derde wat aanpast en verminderd worden om in balans te blijven. Alles perfect op tijd af hebben binnen het budget zal toch echt ten koste gaan van de omvang. Aan een succesvol project ligt een goed vormgegeven en uitgebreide business case. Hoe je een business case opstelt is al beschreven in hoofdstuk G. Er bestaat ook speciale software voor het managen van projecten, Microsoft Project bijvoorbeeld.

10.3 De elementen van een project

Vier essentiële elementen voor een goed project zijn project management, een project team, een project plan, een project vocabulaire. Ieder element zal hieronder toegelicht worden.

Project management

De twee belangrijkste personen binnen het projectmanagement zijn de manager en de sponsor. De projectsponsor is de algemene manager die de schaarse financiële middelen van het bedrijf over verschillende projecten moet verdelen, en werkt nauw samen met de projectmanager om te zorgen dat de middelen uitstekend terecht komen. Een aantal skills waarover een goede projectmanager moet beschikken: (1) het identificeren van vereisten waaraan het systeem dat geleverd moet worden moet voldoen, (2) het verzorgen van integratie binnen de organisatie door een duidelijke structuur binnen het team te creëren, (3) het zorgen dat ieder teamlid weet wat hij moet doen, (4) het managen van risico’s, (5) het meten van de status van het project en de uitkomsten tot dusver, (6) zorgen dat het project zichtbaar wordt voor het management en andere stakeholders, (7) kijken of alles volgens plan loopt, vaak door middel van het gebruik van speciale software, (8) het ondernemen van corrigerende acties waar nodig, (9) leiderschap. Er zijn een aantal factoren van invloed op projectmanagement, denk hierbij aan de organisatiecultuur en socio-economische invloeden (invloeden van de overheid, globalisering, technologie en nationale cultuur bijvoorbeeld).

Project team

Het team bestaat uit mensen dat samen moet werken om het project af te krijgen. Het gaat vaak mis binnen project teams. Teams moeten een goed plan hebben en weten waar ze voor werken om te voorkomen dat niemand weet wat ze moeten doen en waarom.

Projectcyclus plan

Het plan voor de projectcyclus zet bepaalde activiteiten en stappen die ondernomen worden uit langs een tijdlijn. Het plan zet een specifiek begin en eind en breekt het project op in stukken en fases. In Figuur 10.5 staat een PERT-grafiek die een project cyclus grafisch weergeeft. Figuur 10.6 op pagina 300 laat een Gantt grafiek zien en Figuur 10.7 op pagina 301 staat een goed voorbeeld van een projectcyclus. Projecten draaien allemaal om verandering.

Project vocabulaire

Omdat een team vaak erg divers is en er leden vanuit verschillende afdelingen komen, heeft iedereen zijn eigen vaktaal en vocabulaire. Het is voor het functioneren van het team erg belangrijk dat een gemeenschappelijk vocabulaire ontwikkeld wordt.

10.4 IT projecten

IT projecten zijn een specifiek type project. Het managen van de IT binnen een ‘normaal’ project kan al benaderd worden als een apart IT project. Het managen van een IT project wordt ook vaak gezien als anders en moeilijker dan het managen van ieder ander project binnen het bedrijf.

10.5 Methoden en benaderingen voor de ontwikkeling van IT projecten

Er zijn verschillende methoden en benaderingen die toegepast kunnen worden bij de ontwikkeling van IT projecten. Deze methoden en benaderingen zullen allemaal worden toegelicht, te beginnen bij de Systems Development Life Cycle.

Systems Development Life Cycle

Systems development gaat over de activiteiten die gedaan moeten worden om een informatiesysteem te ontwikkelen.

Systems Development Life Cycle (SDLC) = Het proces van het ontwikkelen en afleveren van het gehele informatiesysteem. SDLC kan op twee manieren gebruikt worden: (1) SDLC is het plan van alle activiteiten die ondernomen moeten worden om het hele systeem op gang te krijgen, (2) SDLC is het uiterst gestructureerde, gedisciplineerde en formele proces voor het ontwerp en de ontwikkeling van software. SDLC gaat in fases, die beschreven worden in Figuur 10.8 op pagina 305:

1. Initiatie en uitvoerbaarheid

2. Identificatie van vereisten

3. Functionele vormgeving

4. Technische vormgeving en constructie

5. Verificatie

6. Implementatie; omslagpunt

   1. Parallelle omschakeling = Het oude systeem houdt pas op als het nieuwe systeem is geïnstalleerd

   2. Directe omslag = Het nieuwe systeem wordt in fases tussen locaties geïmplementeerd

7. Onderhoud en review

Nadelen van de SDLC methode

• Doelen worden vaak niet gehaald

• De omvang van de projecten is al snel te breed of te nauw

• Organisaties moeten snel kunnen reageren wegens de dynamische natuur van de omgeving

Flexibele ontwikkeling

Wegens de nadelen van de SDLC methode zijn er nieuwe methoden ontwikkeld, zoals de iteratieve benadering. De iteratieve, of herhaaldelijke, benadering is afgebeeld in Figuur 10.9. De flexibelere methoden als XP (Extreme Programming), Crystal, of Dynamic System Development Method (DSDM) zijn ervoor gemaakt om goed te kunnen functioneren in hele dynamische omgevingen.

Prototypes

Prototypen = Het maken van een prototype helpt in het snel opsporen van fouten en inefficiënties. Een prototype van het systeem dat gaat worden geïmplementeerd wordt gebruikt door een aantal werknemers en deze werknemers kunnen het nieuwe systeem testen.

Nadelen van prototypes

• Documentatie wordt lastiger te schrijven zodra het systeem zich verder ontwikkeld

• Gebruikers begrijpen vaak niet dat een laatste versie van het prototype niet groot genoeg is om voor de hele organisatie te kunnen werken zonder extra kosten en inspanningen

• Een operationele versie kan verworpen worden omdat medewerkers die het prototype hebben gebruikt niet over willen stappen

• Het is lastig in te schatten wanneer het prototype precies klaar is

• Deze benadering is vooral geschikt voor ‘quick-and-dirty’ systemen

• Wegens de snelheid van de ontwikkeling kunnen tekortkomingen heel makkelijk over het hoofd gezien worden

De voor- en nadelen van SDLC, flexibele ontwikkeling en prototypen staan ook nog eens goed beschreven in Figuur 10.10 op pagina 308.

Andere methodes en benaderingen

Er zijn nog verscheidene andere methoden en benaderingen, een aantal daarvan worden hieronder nog kort besproken

Rapid Applications Development (RAD)

Rapid Applications Development (RAD) = Vergelijkbaar met prototypen in de zin dat het een interactief proces is, waarin tools worden gebruikt om de ontwikkeling van een proces drastisch te versnellen.

Joint Applications Development (JAD)

Joint Applications Development (JAD) = Een versie van RAD waarin gebruikers meer zijn betrokken als groep in de ontwikkeling van een systeem.

Object-Oriented Development

Object = De data die opgeslagen zijn over een eenheid en de processen die de manipulatie van data mogelijk maken. De object-oriëntatie maakt het makkelijker voor ontwikkelaars om in herbruikbare objecten te denken, wat tijd in programmeren kan besparen.

Open Sourcing Approach

Open Sourcing = Het proces waarbij gratis software wordt gebouwd door een Internet community. Gratis software biedt de volgende vrijheden aan zijn gebruikers:

• De vrijheid om een programma voor ieder doeleinde te gebruiken

• De vrijheid om te bestuderen hoe het programma werkt, en het aan te passen naar behoefte enkel als er een code naar de bron beschikbaar is

• De vrijheid om kopieën te verspreiden om anderen te helpen

• De vrijheid om te verbeteren en verbeteringen publiek bekend te maken zodat de hele community profiteert

Er zijn een aantal managementkwesties omtrent open sourcing:

• Het behouden van intellectual properties; De community is eigenaar van de code, maar hoe kunnen bijdragen van individuen dan worden (h)erkend?

• Het updaten en onderhouden van de open source code; De code kan heel snel geupdate worden, wat lastig is om bij te houden

• Competitive advantage; De code is wijd beschikbaar en kan geen competitive advantage creëren

• Technologische support; Technologische support is niet net als de code gratis

• Standaarden

10.6 Het managen van risico’s

IT projecten zijn over het algemeen risicovoller dan andere projecten. Project risico kan gezien worden als een functie van complexiteit, duidelijkheid en grootte

Complexiteit

Complexiteit heeft te maken met in hoeverre verschillende onderdelen van het project moeilijk en onderling afhankelijk (complex) zijn. Verschillende factoren die aan complexiteit bijdragen, de snelheid waarin technologie verandert en ontwikkelt bijvoorbeeld.

Duidelijkheid

Het vermogen de vereisten van het systeem te definiëren. Duidelijkheid is laag als gebruikers niet duidelijk kunnen maken wat ze willen en verwachten van het systeem, of als de vereisten van het systeem vaak veranderen.

Grootte

Grote projecten dragen meer risico dan kleinere. Grote projecten hebben bijvoorbeeld een groot budget, veel teamleden, veel afdelingen binnen de organisatie die betrokken zijn, veel programma’s. veel codes.

Het project risico-level

Hierboven is al beschreven dat de complexiteit, duidelijkheid en grootte van het project samen de hoeveelheid risico bepalen. Er zijn een aantal tactieken om de invloed van risico te beperken

Het managen van complexiteit

De technische skills van het team aanspreken

Het is handig om teamleden of managers binnen het team te hebben die bepaalde skills hebben met vergelijkbare technieken

Consultants en verkopers

Managers kunnen ook consultants inhuren met bepaalde skills en kennis van IT. Door deze consultants weet je zeker dat je iemand aan boord hebt die de nodige kennis heeft en is de kans kleiner dat je voor onverwachte verassingen komt te staan.

Goed integreren in de organisatie

Goede communicatie tussen teamleden is een vereiste, vaak meetings houden en rapporten delen is erg belangrijk.

Het managen van duidelijkheid

Project stakeholders

Lage duidelijkheid kan komen door verschillende stakeholders met verschillende wensen. Het is belangrijk dat de grootste stakeholders worden geïdentificeerd en dat hun wensen duidelijk zijn.

Het behouden van inzet en betrokkenheid

Het is belangrijk om te zorgen dat je zeker bent van de inzet en betrokkenheid van stakeholders. Vier factoren die inzet en betrokkenheid beïnvloeden, zie ook Figuur 10.11 op pagina 317:

1. Project-gerelateerde factoren

2. Psychologische factoren

3. Sociale factoren

4. Organisatie-gerelateerde factoren

Het meten van succes

Hoe weet een manager of een project succesvol was? Het opstellen van meetbare doelen helpt al, omdat het tijdens het project makkelijker te bekijken is of de doelen zijn gerealiseerd. Vier factoren die bepalen of een project een succes is, zie ook Figuur 10.12 op pagina 318:

1. Schaarste van resources; Is alles op tijd en binnen budget?

2. Impact op de consument; Hoeveel profiteert de consument van het project?

3. Bedrijfssuccessen; Hoe hoog zijn de winsten?

4. Voorbereidingen voor de toekomst; Heeft het project de infrastructuur van de organisatie veranderd om klaar te zijn voor de toekomst?

Het managen van kennis - Chapter 11

Om verwarring tussen de Engelse en Nederlandse termen te voorkomen kan het volgende lijstje geraadpleegd worden:

• Kennis management = Knowledge management

• Bedrijfsintelligentie = Business intelligence

• Bedrijfsanalytici = Business analytics

• Intellectueel eigendom = Intellectual property

• Intellectueel kapitaal = Intellectual capital

• Impliciete kennis = Tacit knowledge

• Expliciete kennis = Explicit knowledge

• Socialisatie = Socialization

• Extern maken = Externalization

• Intern maken = Internalization

• Combinatie = Combination

11.1 Kennis management, bedrijfsintelligentie en bedrijfsanalytici

Kennis management = Processen die nodig zijn om kennis te genereren, vasthouden, coderen en uitwisselen. Individuen zijn de voornaamste bron van kennis.

Bedrijfsintelligentie = De term die gebruikt wordt om de set van technologieën en processen die data gebruiken te beschrijven om bedrijfsprestaties te begrijpen en analyseren.

Bedrijfsanalytici = Het gebruik van kwantitatieve en voorspellende modellen en management op basis van feiten om beslissingen te maken.

Het belangrijkste aspect van kennis management is dat het enige competitive advantage dat lang behouden kan worden ligt in de kennis van werknemers en hoe ze deze kennis toepassen op allerhande problemen.

Intellectueel eigendom

Twee termen die veel gebruikt worden: intellectueel kapitaal en intellectueel eigendom.

Intellectueel kapitaal = Kennis die is geïdentificeerd, vastgehouden en gebruikt om goederen en diensten te produceren die in het voordeel van het bedrijf werken.

Intellectueel eigendom = Zorgt ervoor dat individuen en organisaties kennis kunnen bezitten zoals ze bijvoorbeeld een huis of een auto kunnen bezitten. Intellectueel eigendom verschilt van fysiek eigendom op twee manieren:

1. Eigendom gebaseerd op informatie is non-exclusief, wat betekent dat als iemand het gebruikt, een ander het ook kan gebruiken

2. Voorbeeld: Een MP3-bestand van muziek kan door meerdere mensen gebruikt worden

3. Marginale kosten van het produceren van extra units van informatie gebaseerd eigendom zijn te verwaarlozen

Vier typen van intellectueel eigendom: patenten voor uitvindingen, trademarks voor merken, designs voor producten en copyrights voor boeken, muziek, films, enzovoorts.

11.2 Data, informatie en kennis

Verschillen tussen data, informatie en kennis zijn beschreven in Figuur 11.1 op pagina 331.

Data = Specifieke, objectieve feiten of observaties die verder geen betekenis hebben en makkelijk opgeslagen en gedeeld kunnen worden.

Voorbeeld: We hebben nog 45 fietsen in het magazijn.

Informatie = Data voorzien van relevantie en een bedoeling. Mensen kunnen data transformeren in informatie door betekenis aan data te geven via een standaard uitdrukking als dollars, datums of klanten.

Kennis = Een mix van contextuele informatie, ervaringen, regels en waarden. Dieper en rijker dan informatie en veel waardevoller, omdat iemand zijn eigen gedachten en ervaring aan informatie heeft toegevoegd. Verschillende typen van ‘weten’, of kennis:

• Weten wat; Het verzamelen en vervolgens toepassen van informatie

• Weten hoe; Weten hoe iets te doen door de juiste volgorde van stappen van iets te kennen en begrijpen. Binnen de organisatie komt weten hoe neer op weten hoe bepaalde routines en procedures werken

• Weten waarom; De samensmelting van weten wat en weten hoe leidt tot het weten waarom. Weten waarom houdt in dat iemand weet waarom iets gebeurt

Zie ook Figuur 11.2 op pagina 332.

Waarden en opvattingen zijn ook een belangrijk component van kennis: ze bepalen de interpretatie en organisatie van kennis. Het managen van kennis biedt op veel vlakken veel waarde aan de organisatie, zie Figuur 11.3 op pagina 333.

Impliciete versus expliciete kennis

Impliciete kennis = Impliciete kennis is persoonlijk, context-afhankelijk en moeilijk te communiceren. Impliciete kennis bestaat uit ervaring, opvattingen, overtuigingen en skills.

Voorbeeld: Iemand leren hoe hij of zij moet fietsen of zwemmen

Expliciete kennis = Kennis die makkelijk verzameld en gecommuniceerd kan worden, en wijd beschikbaar is.

Voorbeeld: Hoe een jaarverslag opgesteld wordt, of bepaalde regels en procedures

Figuur 11.4 op pagina 334 geeft een samenvatting van de verschillen tussen impliciete en expliciete kennis.

Het is belangrijk voor de organisatie om kennis te verspreiden. Het kan van belang zijn om impliciete kennis expliciet te maken, of juist niet:

• Socialisatie = Van impliciete kennis naar impliciete kennis door bijvoorbeeld trainingen en het delen van ervaringen

• Extern maken = Van impliciete kennis naar expliciete kennis door bijvoorbeeld het articuleren van impliciete kennis via metaforen en modellen

• Intern maken = Van expliciete kennis naar impliciete kennis door bijvoorbeeld ‘learning by doing’, handleidingen lezen en toepassen bijvoorbeeld

• Combinatie = Van expliciete kennis naar expliciete kennis door bijvoorbeeld deze kennis uit te wisselen, een fietsenmaker die een leerling leert hoe een band te plakken bijvoorbeeld

Zie ook Figuur 11.5 op pagina 334.

11.3 Processen van kennismanagement

Kennis management kent vier processen:

1. Kennis genereren = Alle activiteiten die betrekking hebben om het ontdekken van ‘nieuwe’ kennis

2. Kennis vasthouden = Het scannen, organiseren en opslaan van kennis die net is gegenereerd

3. Kennis coderen = Het presenteren van kennis zodat het makkelijk herkend en gebruikt kan worden

4. Kennis verspreiden = Het verspreiden van kennis naar de juiste personen en groepen. Figuur 11.5 op pagina 334 laat zien hoe kennis verspreid kan worden.

Nieuwere informatiesystemen en technologieën maken het makkelijker voor bedrijven om hun kennis te managen, vooral door de komst van gigantische elektronische databases en andere manieren om kennis te bewaren en ordenen.

Tagging = Gebruikers stellen sleutelwoorden op die de informatie in een bepaald document of bestand samenvatten. Door middel van deze sleutelwoorden, of tags, kunnen de juiste documenten makkelijk uit de databases gehaald worden.

Folksonomy = Een ad-hoc systeem waarin op voorhand al tags voor bepaalde documenten in zijn opgesteld dat bekend is binnen de organisatie.

11.4 Bedrijfsintelligentie

Veelvoorkomende elementen van bedrijfsintelligentie zijn rapporten, het plaatsen van vraagtekens, dashboards, scorecards. Bij dashboards en scorecards moet je denken aan wat is besproken in hoofdstuk G.

11.5 Bedrijfsanalytici

Veel bedrijven zien tegenwoordig voordelen van beter gebruik van analytici. Het succesvol filteren en organiseren van informatie kan een bedrijf ver vooruit helpen. Bedrijven die succesvol zijn in het goed gebruiken van bedrijfsanalytici hebben de volgende vijf capaciteiten:

1. Moeilijk te dupliceren; De concurrentie kan misschien wel dezelfde tools hebben om te analyseren, maar het succes komt van hoe de tools gebruikt zijn

2. Uniekheid; Het bedrijf analyseert op basis van hun eigen strategie, hun eigen markt, hun eigen industrie en hun eigen concurrenten

3. Flexibiliteit; Analytici worden gebruikt op verschillende, creatieve manieren

4. Beter dan de concurrentie

5. Vernieuwbaar

11.6 Componenten van bedrijfsanalytici

Er zijn vier componenten voor goede bedrijfsanalytici, deze zijn samengevat in Figuur 11.6 op pagina 338 en worden hieronder toegelicht.

Data opslag

Data moeten goed opgeslagen kunnen worden om ze verder te kunnen gebruiken.

Data warehouse = Collecties van data die ontwikkeld zijn om het management te ondersteunen in het maken van goede beslissingen.

Software tools

Software tools zijn applicaties en processen voor analyse en vormen de kern van goede bedrijfsanalytici.

Data mining = Het proces van het analyseren van warehouses voor ‘gems’ die door het management gebruikt kunnen worden in besluitvorming. Een goed voorbeeld van een software tool.

Voorbeeld: Bereiken consumenten ons liever via e-mail of via een algemeen telefoonnummer?

Vier categorieën binnen de software tools

1. Statistische analyse

2. Voorspellingen

3. Verwachtingen

4. Optimalisering

Analytische omgeving

Het creëren van een omgeving en sfeer die analytici aanmoedigt is een kritiek onderdeel. Het vergt dat de IS strategie en de organisatiestrategie op één lijn liggen met de bedrijfsstrategie. Dit betreft ook de organisatiecultuur, beloningssystemen en metrics die gebruikt worden om prestaties te meten.

Evidence-based management = Een benadering waarbij het management beslissingen maakt op basis van bewijs en feiten.

Een bekwaam personeelsbestand

Ook al heb je de meest recente en best ontwikkelde software tools, je hebt ook mensen nodig die ze gebruiken en de data analyseren om vervolgens een strategie op de data te baseren.

Figuur 11.7 op pagina 341 geeft levels weer van analytische capaciteiten die bedrijven moeten hebben.

11.7 Big data

Big data = De term die gebruikt wordt om technieken en technologieën die het mogelijk maken om op een goede manier te dealen met gigantische datasets. Gigantische datasets betreffen exabytes (10¹⁸ bytes) en zettabytes (10²¹ bytes). Als je een megabyte als referentiepunt gebruikt: deze hebben 10⁶ bytes.

Big data creëren gigantische uitdagingen voor bedrijven, ze zijn namelijk niet te analyseren met behulp van traditionele management tools. Big data is een revolutie, en hoe ze te handelen zijn is nog niet exact duidelijk.

Big data zijn gekomen met de komst van sociale media, die grote hoeveelheden informatie creëren. Data warehouses die big data kunnen handelen moeten schaalbaar, soepel en verenigbaar zijn.

11.8 Sociale analytici

De komst van sociale media vergt ook van bedrijven dat ze goed leren hoe ze voordelen kunnen behalen uit het gebruik van sociale media.

Sociale analytici = Tools die helpen de impact van investeringen in sociale IT te meten. Voorbeelden zijn het meten van het aantal hits op een website, of het aantal ‘click-throughs’ van een link.

Een platform met sociale analytici bevat bijvoorbeeld de volgende onderdelen:

• Luisteren naar de community

• Het ontdekken wie de community is

• Mensen betrekken in de community

• Tracken wat er wordt gezegd door de community

11.9 Waarschuwingen voor het managen van kennis en bedrijfsintelligentie.

De focus heeft tot nu toe vooral op de voordelen die te behalen zijn gelegen, er zijn alleen ook een aantal gevaren. Daarom een aantal waarschuwingen met betrekking tot het managen van kennis en bedrijfsintelligentie.

Ten eerste moet genoemd worden dat het managen van kennis en bedrijfsintelligentie nog onderwerpen zijn waar veel over te leren valt, en wat valt onder kennismanagement en bedrijfsintelligentie ontwikkelt zich nog volop. Daarbij komt dat het doel van kennismanagement niet altijd get maken van kennis zichtbaarder en beschikbaarder is. Zoals veel andere assets is het soms ook voordelig om kennis binnen het bedrijf te houden. Verder is niet alleen kennis nodig over het verleden, maar moet er ook wat zinnigs gezegd kunnen worden over de toekomst. Ten slotte zijn het de mensen die ten grondslag liggen aan kennis, en niet allerlei tools. Het creëren van een organisatiecultuur waarin mensen zich prettig voelen om kennis te delen is daarom een absolute pre.

Ethische overwegingen rond het gebruik van informatie - Chapter 12

Waar informatie over mensen tegenwoordig overal en door bijna iedereen toegankelijk is, is het voor bedrijven strikt noodzakelijk om erg zorgvuldig om te gaan met de informatie die ze hebben en krijgen. Er zijn ontzettend veel issues rondom ethiek en informatie, en dit hoofdstuk biedt een overzicht van de zaken waar managers rekening mee moeten houden en hoe ze dit kunnen doen.

12.1 Theorieën omtrent ethisch gebruik van IT

Technieken veranderen dagelijks en met zekerheid sneller dan ethische standaarden waar men het over eens is en die door een meerderheid zijn geaccepteerd.

Informatie-ethiek = Ethische kwesties die gepaard gaan met de ontwikkeling en toepassing van informatietechnologie

Er zijn al drie theorieën van ethisch gedrag die al bekend zijn. Managers kunnen deze theorieën gebruiken als ze voor uitdagingen met betrekking tot informatie-ethiek staan.

Stockholder Theory

Stockholder Theory = De theorie waarin wordt verondersteld dat managers moeten handelen in het voordeel van aandeelhouders door de waarde van aandelen te maximaliseren. Aandeelhouders zijn per slot van rekening eigenaar van het bedrijf daar mate van de hoeveelheid aandelen die ze bezitten.

Volgens de Stockholder Theory heeft het management twee taken: (1) managers moeten alles wat ze doen binnen de grenzen van de wet doen en (2) managers moeten bij alles wat ze doen de lange termijn in hun achterhoofd houden vanuit het oogpunt van de aandeelhouders.

Stakeholder Theory

Stakeholder Theory = Stelt dat managers, ondanks de aandeelhouders, verplicht zijn verantwoording af te leggen aan alle groepen die beïnvloed worden door de acties van het bedrijf. Voorbeelden van stakeholders zijn aandeelhouders, klanten, leveranciers, de community en andere context-afhankelijke groeperingen.

Deze theorie heeft een aantal uitdagingen. Stakeholders hebben bijvoorbeeld allemaal extreem uiteenlopende belangen die moeilijk allemaal maximaal behartigd kunnen worden. Het is lastig in te schatten aan welke stakeholder bijvoorbeeld meer aandacht geschonken moet worden.

Social Contract Theory

Social Contract Theory = Managers krijgen de verantwoordelijkheid om te handelen naar de behoeften van de samenleving. Twee componenten: (1) sociale welvaart en (2) gerechtigheid. Sociale welvaart houdt in dat de organisatie meet waarde voor de samenleving moet creëren dan

Figuur 12.1 op pagina 356 geeft een samenvatting van de drie bovengenoemde theorieën.

12.2 Corporate Social Responsibility (CSR)

Green Computing

Green Computing = Het effectief gebruiken van componenten binnen een computersysteem.

12.3 PAPA: Privacy, Accuracy, Property en Accessibility

Het PAPA model is een populair model in het begrijpen van informatie-ethiek.

Privacy

Privacy = De mogelijkheid om informatie over jezelf persoonlijk te controleren, of ‘het recht om alleen gelaten te worden’. Tegenwoordig hebben individuen heel weinig controle over hun eigen informatie.

Werkgevers kunnen hun werknemers heel gemakkelijk in de gaten houden door bijvoorbeeld te kijken in hun e-mail of hoe ze hun computers gebruiken, ook al hebben werknemers dit niet zo ingesteld. Bedrijven kunnen in de gaten houden hoe mensen surfen op het internet, door een ‘cookie’ op hun hard drive te plaatsen.

Cookie = Een boodschap die door een server aan een Web browser gegeven wordt. De browser slaat deze boodschap op via codes, en verzendt de server een boodschap terug zodra de browser een pagina aanvraagt via de server.

Accuracy

Accuracy = De correctheid van informatie.

Correctheid is tegenwoordig heel belangrijk, omdat er ontzettend veel informatie beschikbaar is over individuen en bedrijven. Het is erg lastig om correcte data te behouden. Iemands geboortedatum verandert bijvoorbeeld niet, maar adressen en telefoonnumers wel. =

Property

Property = Wie bezit de data? Hebben organisaties het recht om data te delen met anderen?

Accessibility

Accessibility = De mogelijkheid om data te verkrijgen wordt steeds makkelijker. Managers moeten ervoor zorgen dat data over hun klanten en werknemers niet zomaar op straat komen te liggen.

Identity theft = Het stelen van iemands identiteit om bijvoorbeeld zijn of haar credit card of bankgegevens te kunnen gebruiken, een lening aan te kunnen vragen op iemand anders zijn naam, enzovoorts. Het stelen van iemands identiteit kan op twee manieren:

1. True name = Iemands naam gebruiken om een nieuw account te openen

2. Account takeover = Persoonlijke informatie wordt gebruikt om toegang tot iemands account te krijgen

Figuur 12.2 op pagina 360 laat verschillende vragen zien die op het gebied van PAPA gesteld kunnen worden.

De rol van de manager

Managers moeten zorgen dat PAPA-principes goed nageleefd worden door het bedrijf om schandalen te voorkomen. Drie dingen die ze kunnen doen:

• Een cultuur van verantwoordelijkheid creëren;

• Processen ontwikkelen voor de controle van informatie

• Het voorkomen van ontkoppeling