Welke theorieën bestaan er over human resource management? - Chapter 1

Vroeger stond de personeelsafdeling bekend als een softe, ineffectieve, en onbelangrijke afdeling. Nu heeft de personeelsafdeling onder de nieuwe naam ‘Human Resource Management’ veel aanzien, is het gezichtsbepalend voor een bedrijf en wordt personeel gezien als een belangrijke troef om strategisch voordeel te behalen op concurrenten.

Historisch overzicht

Voor de industriële revolutie waren er gilden en ambachten. Dit waren sterk gestructureerde verenigingen georganiseerd rondom bepaalde beroepsgroepen. Er waren zeer duidelijke regels met betrekking tot leden, vaardigheden, en werkuren. Er was sprake van beleidsvorming, maar niet van personeelsbeleid. De term personeel verwijst naar mensen die in ondergeschiktheid aan anderen arbeid verlenen, en daar was bij de gilden en ambachten geen sprake van.

Door de industriële revolutie en het ontstaan van massaproductie (19e en 20e eeuw) vielen de gilden en ambachten uit elkaar. Door massaproductie werd de wijze waarop werk georganiseerd werd op twee belangrijke manieren veranderd:

1. Taken werden onderverdeeld in eenvoudige, kleine stappen.
2. Managers en opzichters werden noodzakelijk om de grote productie in goede banen te leiden.

Dit leidde ertoe dat eerstelijnsopzichters volledige verantwoordelijkheid kregen voor het personeel (werving, taakverdeling, loonbepaling, klachtenbehandeling, en ontslag). Deze autonome positie werd vaak misbruikt, wat ertoe leidde dat werknemers zich verenigden in vakbonden. Er heerste een grote spanning tussen het management en de vakbonden (waarbij de managers vaak hun gelijk kregen).

Er zijn vier afzonderlijke bewegingen die hebben geleid tot het moderne personeelsbeleid. Omdat deze bewegingen in dezelfde periode plaatsvonden, worden ze gezien als één fase in de ontwikkeling van het personeelsmanagement.

Welzijnsafdelingen

Als reactie op het misbruik van veel eerstelijnopzichters, richtten enkele ondernemers welzijnsafdelingen op (vb. cafetaria, Engelse les, huisvesting). De voornaamste drijfveer hiervan was de invloed van vakbonden inperken (als je lid was van de vakbond, kon je geen gebruik maken van de welzijnsafdelingen). De werknemer werd dus nog afhankelijker van de werkgever. Deze beweging heeft een duidelijk paternalistisch karakter: de werknemers zijn volledig ondergeschikt.

Scientific Management (Frederick Taylor)

Middels ‘time and motion’-studies werd de organisatie zo onafhankelijk mogelijk gemaakt. Middels vier principes werd geprobeerd het productieproces efficiënter en productiever te maken:

1. Verticale arbeidsverdeling: strakke scheiding tussen uitvoerend werk door de arbeiders en het controlerende/regulerende werk door stafafdelingen.
2. Horizontale arbeidsverdeling: opsplitsing van complexe en moeilijke taken in zo klein mogelijk kortdurende deeltaken (bij zowel uitvoerend als controlerend werk)
3. Time & motion-studie: er bestaat één beste manier, en als deze is gevonden moet deze door alle arbeiders gebruikt worden.
4. Prestatieloon: beloning koppelen aan de hoogte van de individuele arbeidsprestatie en op deze manier proberen de productiviteit te maximaliseren.

Deze vier principes zijn gebaseerd op het idee dat arbeiders efficiënt gebruikt willen worden en gemotiveerd worden door geld. De Hawthornestudies hebben echter aangetoond dat psychologische factoren belangrijker waren.

Human Relations-beweging

Pas wanneer je werknemers ziet als lid van de groep, kunnen ze productief en tevreden zijn. Er wordt aandacht besteed aan de sociale functie van het werk, de interactie tussen werknemers, en het bestaan van informele sociale systemen.

Industrial Psychology

Bij deze beweging is er meer aandacht voor de werknemer en individuele verschillen tussen werknemers. Zo stelde Hugo Munsterberg bijvoorbeeld dat psychologie bij kon dragen aan het testen, selecteren, trainen en motiveren van werknemers.

Al voor WOI hadden psychologische toepassingen invloed op bedrijfsproblemen, maar tijdens de twee wereldoorlogen groeide dit exponentieel. Door het tekort aan arbeidskrachten, grote personeelsverloop en de verhoogde productie in deze perioden, ontstond een behoefte aan een goede personeelsadministratie. De werkgevers werden genoodzaakt de mensen die ze hadden, efficiënter in te zetten. Hieruit kwam het moderne personeelsbeleid voor, en kwamen er personeelsafdelingen met een personeelsmanager die zulke activiteiten op zich nam.

Personeelsafdeling wordt in de periode van 1945-1970 gezien als een vast feit. De focus ligt nu op de indeling van deze afdeling. In deze tijd kreeg personeelsbeleid voornamelijk een administrerende en onderhoudende functie. Dit bevatte alle managementactiviteiten die gericht waren op de werknemers. De activiteiten hingen niet echt met elkaar samen, omdat er geen gemeenschappelijk doel was.

Er was in deze tijd veel aandacht voor:

1. Arbeidsverhoudingen: veel mensen zijn lid van een vakbond, wiens macht aan het groeien is. Het bewaren van de sociale vrede is de verantwoordelijkheid van de personeelsafdeling.
2. Quality of work life: er werd beseft dat werknemers zeer waardevol zijn. Het welzijn van de werknemers werd belangrijker, werknemers werden mondiger en beter opgeleid, en stelde meer eisen aan het werk. De personeelsafdeling reageerde hierop door mogelijkheden voor job design en job enrichment te bieden. Ook werd de betrokkenheid en participatie van werknemers vergroot, met als doel ze loyaal te houden en productiever te laten werken. Bij het revisionisme gaat men ervan uit dat de mens van nature gericht is op ontwikkeling en verantwoordelijkheid. Deze manier van denken is dus niet zo eenzijdig als het scientific management en de human relations-beweging.

Personeelsbeleid heeft zichzelf sindsdien ontwikkeld en is nu een van de belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en vernieuwende bedrijfsvoering. Het was in grote lijnen belangrijk voor de sociale vrede, toegenomen concurrentie te kunnen beantwoorden, zich technisch te ontwikkelen en in te kunnen spelen op een veranderende omgeving. Sinds de jaren ’70 richtte de organisatie zich meer op directe relaties met de werknemer, waardoor de vakbonden minder macht kregen. Ook werden werknemers dus sindsdien gezien als een van de belangrijkste competitieve voordelen. Veel bedrijven hanteren sindsdien het managementconcept Total Quality Management (integrale kwaliteitszorg). Het idee: ‘door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klantvriendelijkheid nastreven’. Hierbij kun je denken aan groepen medewerkers die kwaliteitsproblemen op hun eigen afdeling analyseren en oplossen. Medewerkers betrekken bij de verbetering, zorgt voor meer betrokkenheid bij het werk. De personeelsmanager heet vanaf nu Human Resource Manager en heeft meer aanzien dan ooit tevoren.

Human Resource Management (HRM) verschilt wel op een aantal punten van het traditionele personeelsbeleid:

• Het klassieke personeelsbeleid ziet medewerkers als een last – HRM erkent ze als voornaamste kapitaal van een organisatie, en ziet ze als opbrengsten waarin geïnvesteerd moet worden. Dit idee komt echter wel voort uit een economisch-zakelijke basis.
• Het vroegere personeelsbeleid bestond uit afzonderlijke, administratieve- en beheersactiviteiten. HRM is meer deel van de onderneming, is proactief, en de personeelsmanager heeft inspraak.
• De lijnmanager is betrokken bij de HRM activiteiten (zoals selectie, werving, training, loopbaanontwikkeling) naast de activiteiten die behoren bij zijn eigen afdeling. Dit maakt kennis van meerdere vlakken en het toepassen van verschillende vlakken belangrijk. Verder moeten de lijnmanagers de wensen van de afdeling afstemmen met het personeelsbeleid. Dit noemt men ook wel internaliseren van het personeelsbeleid dat gevoerd wordt door de HRM. Dit kan problemen opleveren wanneer de HR-manager concrete problemen te theoretisch benadert, en zich niet goed genoeg schikt naar de behoeften van de mensen.

De strategische HRM

De strategische kant van HRM benadrukt het langetermijnperspectief op personeelsbeleid. Hierbij wordt gestreefd naar:

• Horizontale integratie (interne fit) van verschillende HR-functies: dit houdt in dat verschillende HRM activiteiten niet afzonderlijk van elkaar gebeuren, maar elkaar versterken of in ieder geval kloppend zijn met elkaar.
• Verticale integratie (externe fit) met strategische doelstellingen van de organisatie: dit houdt in dat verschillende HRM activiteiten zo gekozen moeten worden dat ze gericht zijn op het ondersteunen van de strategische doelstelling van de organisatie.

Volgens de strategische fit is er dus niet één juiste aanpak, maar moet je per organisatie kijken wat het best is.

Het toenemende belang van Human Capital Management

In plaats van human resources gebruikt men steeds meer de naam Human Capital Management (HCM). HCM staat voor de intrinsieke eigenschappen die een individu heeft (kennis, opleidingsniveau, en dergelijke) wat als meerwaarde (economische waarde) geldt voor een organisatie. Het is het geheel van kennis (declaratief, procedureel, en geïmpliceerd), ervaring, en motivationele aspecten. Soms wordt het ook nog verder opgesplitst in intellectueel kapitaal, sociaal kapitaal, en klantenkapitaal.

Menselijk kapitaal kan de productiviteit van een organisatie vergroten. De waarde van een individu kan verhoogd worden middels training en opleiding, maar kan ook devalueren door bijvoorbeeld verwaarlozing en veroudering. HCM kan worden gezien als een soort uitbreiding of verdieping op HRM. Ook is het een uitbreiding in de zin van het belang uitdrukken in harde economische cijfers – hier ligt bij HCM meer nadruk op.

De definitie van HRM

HRM wordt het beste omschreven door te kijken naar de kernactiviteiten met betrekking tot de organisatie.

• Organisatie ontwerp: de organisatiestructuur helpen te ontwikkelen.
• Functie ontwerp: beslissen over de inhoud van functies en taken.
• Organisatieontwikkeling: programma’s bedenken en bewerkstelligen die zich richten op het verbeteren en ontwikkelen van de organisatie.
• Waarborgen van de relatie tussen organisatie en werknemer en de arbeidsverhoudingen (kwaliteit verbeteren, vertrouwen en betrokkenheid van werknemer creëren, positief psychologisch contact, communicatie).
• Nadenken over de benodigde mensen in de toekomst en deze rekruteren en selecteren.
• Zorgen dat de medewerkers bijdragen aan de organisatiedoelen door prestaties te meten, beoordelen, en bij te sturen (prestatiemanagement). En deze doelen ook realiseren (organisationeel en individueel leren, loopbaanmanagement)
• Bepalen van het beloningsbeleid (functie-evaluatie, (niet-)financiële beloningen, secundaire arbeidsvoorwaarden).
• Waarborgen van de gezondheid, veiligheid, en het persoonlijk welzijn van de medewerkers.
• Administratieve verantwoordelijkheden (tewerkstellingsprocedures, HR-informatiesystemen).

De meest gehanteerde definitie in de literatuur is van Storey (2000): “HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruikmaakt van een scala aan personeelstechnieken”.

Recentelijk is ook de term talentmanagement belangrijk. Hierbij gaat het om “het strategisch management van de stroom van talent door de organisatie, met als doel verzekeren dat het nodige talent wordt aangetrokken, behouden, ontwikkeld en gemotiveerd om te werken richting de strategische doelstellingen van de organisatie” (Effron & Ort, 2010; McCauley & Wakefield, 2006).

De rollen van HR-managers

De huidige omgeving van organisaties wordt gekenmerkt door beweeglijkheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Hierom moet iedere organisatie een algemeen, maar ook een HRM-beleid voeren vanuit de eigen, unieke kerncompetenties (datgene wat een organisatie beter doet dan haar concurrenten). Ulrich heeft bedacht welke veranderingen een HR-functie moet ondergaan om de steeds veranderende werkomgeving bij te kunnen houden. Hij kwam met een model waarin vier bijdragen worden geleverd, in vier verschillende rollen. Al deze rollen (en bijdragen) moeten evenveel aandacht krijgen en in balans worden geïntegreerd.

Overzicht van de verschillende HRM-benaderingen

Model van Ulrich

Op de x-as staat een continuüm met als ene uiterste taakgericht (processen) en andere uiterste sociaal/relationeel gericht (mensen). Op de y-as staat een verdeling met betrekking tot het tijdsaspect met als ene uiterste langetermijnstrategie (strategische focus) en andere uiterste een focus op het heden(operationele focus).

• Het doel van de strategische HR-rol is om de HR-activiteiten en strategieën aan te laten sluiten bij de ondernemingsstrategie van de organisatie.
• Als administratief expert (manager bedrijfsinfrastructuur) ben je verantwoordelijk voor de eigen processen van de HR. Deze moeten zo efficiënt mogelijk verlopen, en vragen om continue verbetering. Het gaat hierbij dus om processen zoals recruitment, selectie, beloning, en begeleiding. Deze processen kunnen ontwikkeld worden, of bestaande processen kun je vereenvoudigen.
• Als verdediger van medewerkers is het belangrijk betrokkenheid en bekwaamheid van de medewerkers verhogen. Door te luisteren en tegemoet te komen draag je bij aan de competentie van de medewerkers.
• In de rol van manager van transformatie en verandering (change agent) ben je verantwoordelijk voor het ontwerpen en soepel laten verlopen van fundamentele veranderingen in de organisatiecultuur (transformatie) en van kleinere veranderingen met als doel deze te verbeteren. Je stoomt de organisatie en het personeel als het ware klaar voor de verandering en begeleidt ze hier ook bij.

Het model is niet ideaal: er komen soms conflicten voor tussen de rollen van strategisch partner en verdediger van de medewerkers, en ook tussen de rollen van change agent en administratief expert doordat hun doelen tegenstrijdig kunnen zijn.

In een meer recente publicatie heeft Ulrich de rollen van strategische partner en change agent samengevoegd, en de rollen 'ontwikkelaar van human capital' en 'HR-leider' toegevoegd.

Michigan model (matching model) – Fombrun e.a. (1984)

Dit model stelt dat je met werknemers op dezelfde manier om moet gaan als met de rest van de bronnen in je bedrijf: zo voordelig mogelijk verkrijgen, spaarzaam gebruiken, en zo veel ontwikkelen als mogelijk is. Je moet de vormgeving van je personeelsbeleid zo goed mogelijk afstemmen op de strategie van de organisatie (en dus een fit creëren).

De systemen die een rol spelen in dit model zijn selectie, beoordeling, beloning, en ontwikkeling. Deze vier domeinen moeten elkaar versterken en consistent zijn, om de strategische doelen te behalen.

Het New Yorkse Model is een variant op het Michigan-model. Bij dit model zijn enkele strategieën bedacht die organisaties kunnen nastreven (bijv. het verbeteren van de kwaliteit, innovatie, en zorgen dat de kosten niet te hoog worden). Vervolgens worden dan mogelijke HR-processen gegeven die deze strategieën kunnen ondersteunen. Bij dit model is het dus telkens de taak van een HR-manager om strategische keuzes te maken en door te voeren, die het best aansluiten bij de strategie van de organisatie. Als dat lukt, is er sprake van ‘behavioral consistency’. Het New Yorkse model komt veelal overeen met de traditionele benadering, maar benadrukt het terugzien van HR in het topmanagement van de organisatie.

Harvard Model - Beer e.a. (1984)

Het Harvard model richt zich meer op de menselijke, zachtere kant van strategisch management. HRM in deze benadering omvat alle managementbeslissingen en acties die de aard van de relatie tussen de organisatie en de werknemers beïnvloeden. Het idee is dat je problemen die betrekking hebben op HRM alleen kunt oplossen als je als management een visie ontwikkelt op de wijze waarop werknemers worden betrokken bij en ontwikkelen binnen de organisatie. Het model gaat ervan uit dat verschillende mensen belang hebben binnen de organisatie, en deze verschillende eisen én de situationele context worden erkend.

Het is in dit model van belang dat er een consistente visie is tussen de volgende vier beleidsdomeinen:

1. HR-stroom – het geven van vorm en richting aan de in-, door-, en uitstroom.
2. Beloningssystemen – hiermee zend je uit wat voor soort organisatie je wilt creëren of behouden, en het gedrag dat je van werknemers verwacht. Tevens zijn deze activiteiten gericht op het aantrekken, motiveren en behouden van de werknemers.
3. Werknemersinvloed – het management en de diverse groepen werknemers zijn twee belangrijke belangengroepen van de organisatie. In dit model staat centraal dat er een overeenstemming moet zijn tussen deze partijen. Deze overeenstemming is afhankelijk van de hoeveelheid invloed die werknemers hebben binnen de organisatie
4. Werksystemen - beslist over het ontwerp en de organisatie van het bedrijf, de functies en taken, en de mensen, technologie en activiteiten. In high-commitment work systems worden werknemers gestimuleerd hun vaardigheden en verantwoordelijkheid te ontwikkelen.

Bij al deze domeinen is het van belang dat het beleid afgestemd is op de strategie van de organisatie, alsmede op de verwachtingen en belangen van de werknemers, en wel zo dat deze doelen een gelijkwaardige rol vervullen. Wanneer dat gebeurt, zullen de beleidsdomeinen leiden tot competentie, betrokkenheid, congruentie, en kosteneffectiviteit. Op lange termijn zou dit moeten leiden tot beter individueel welbevinden, hogere effectiviteit van de organisatie, en maatschappelijk welzijn. Een nadeel is dat het enigszins een prescriptief karakter heeft.

In het Michigan-model ligt de nadruk meer op de bedrijfsstrategie (werknemer moet zich aanpassen), terwijl het Harvard-model juist stelt dat een goed HR-beleid kan leiden tot betrokkenheid van werknemers, wat de doelen en strategie van de onderneming ten goede komt.

Doordat de focus bij de bovenstaande modellen ligt op strategische integratie, wordt er meer nadruk gelegd op de toepassing van de strategie dan op het bedenken van een goede strategie. Men gaat er dan vanuit dat HRM pas een rol gaat spelen als er een ondernemingsstrategie is. Omdat het personeel zich sneller aan zou kunnen passen dan de hele strategie van de onderneming, wordt de match vaak maar in één richting bekeken. Dit is dan ook een kritiek op het Michigan en Harvard Model. Het is namelijk ook mogelijk dat HRM invloed heeft op de strategie die gehanteerd wordt. Ook vinden veranderingen in strategie en HRM op lange termijn plaats – critici wijzen erop dat het proces van verandering minstens even interessant is om te bestuderen als de verandering zelf.

Europese Model

In de voorgaande modellen en praktijken wordt meer gelet op de omgevingsfactoren en wordt er minder causaal geredeneerd. Het Europese model beschouwt de relatie tussen HRM en strategie als ingewikkelder. Factoren die een invloed kunnen hebben op deze complexe relatie:

• Externe factoren (socio-economisch, technisch, politiek-juridisch, en competitief).
• Krachten in de externe omgeving (kunnen door controlemechanismen worden bepaald).
• Interne factoren van de organisatie (cultuur, structuur, politiek, leiderschap, taaktechnologie, ondernemingsresultaten, en geschiedenis).
• HRM-context (rol, definitie, organisatie, specifieke HR-resultaten).

Al deze factoren worden ook nog eens beïnvloed door de inhoud van de organisatiestrategie en de inhoud van de HRM.

Veranderingen in de onderneming zorgen er vaak voor dat er nieuwe of veranderde HRM-activiteiten plaatsvinden. Echter, als de organisatie de complexiteit van de omgeving ziet, het belang van menselijk potentieel in acht neemt, en de HRM-activiteiten herstructureert en herbenoemd, kan HRM op langere termijn bijdragen aan het creëren van een nieuwe strategie en het aanzetten tot verandering.

Het toenemende belang van meten

Als HRM managers in de organisatie op het hoogste niveau mee willen beslissen, moeten ze aan de verschillende belanghebbenden de bijdrage van HRM duidelijk kunnen maken. Dit moeten ze doen in kwantitatieve termen (Return on Investment).

Kaplan en Norton bedachten hiervoor de strategiekaart (balanced scorecard) die ook rekening houdt met het meten van immateriële bedrijfsprestaties. Deze strategiekaart heeft vier perspectieven: financieel, klanten, interne business en het innovatie- en leerperspectief.

De kaart had veel voordelen, maar ook enkele zwakten. Het was bijvoorbeeld niet geschikt om personeelsgebonden factoren te meten. Daarom kwam er de HR-scorecard.

De HR-scorecard was meer gericht op zorgen dat het bedrijf beschikt over personeel en de personeelssystemen om de bedrijfsstrategie te kunnen volgen. Om de impact van HR aan te duiden, wordt gebruik gemaakt van de volgende termen:

• HR-deliverables: het geheel van HR-resultaten die een directe relatie hebben met de bedrijfsstrategie, en ertoe bijdragen deze te verwezenlijken. (bijv. meer winst maken door een trouw klantensysteem te krijgen, door flexibel en klantvriendelijk personeel in te zetten) Er zijn twee vormen:
  1. HR performance-drivers: vaardigheden en bekwaamheden die een persoon moet hebben (bijv. brede inzetbaarheid, klantvriendelijkheid)
  2. HR enablers: deze modereren het effect van de performance-drivers. Het zijn HRM-praktijken die samengaan met het succes van het bedrijf (bijv. skillbased pay of crosstraining)
• HR-doables: de HR-aspecten die makkelijk te meten zijn, maar niet bijdragen aan het bereiken van de bedrijfsstrategie (bijv. aantal uren gevolgde training, duur van rekruteringscyclus). Dit heten ook wel efficiëntiematen

De nadruk moet liggen op de effectiviteit (performancedrivers) en niet op de efficiëntiematen

Discussiepunten op de HR-scorecard zijn welke maten gebruikt moeten worden, en wanneer de effecten moeten worden gemeten. Er wordt hierbij onderscheid gemaakt tussen HR-metrics (descriptieve kwantitatieve gegevens die naar het verleden kijken) en HR-analytics (voorspellende maten, HR-metrics worden in verband gebracht met de businessmetrics).

Kritische beschouwingen tegenover HRM als beweging

Guest (1990) trekt een parallel tussen het ‘zachte’ HRM-model en de American Dream. Een optimistische HRM visie staat namelijk in schril contrast met de stijgende werkloosheid en hoge faalniveaus van ondernemingen, maar hier wordt niet bij stil gestaan. Faalfactoren worden vaak verbloemd onder de noemer ‘downsizing’. Er is dus volgens hem een te groot gat tussen de theorie en de realiteit.

Legge: in HRM-modellen wordt veel gesproken over causale verbanden tussen prestatie (x) en strategieën (y). Echter, in onderzoeken wordt HRM benaderd alsof het aangeprezen/verkocht moet worden en gebruikt met metaforische omschrijvingen. Dit wekt de indruk dat het een soort geloof of overtuiging is. Deze benadering strookt niet met de causale assumpties.

Ten slotte zijn er ook partijen binnen een organisatie die kritische opmerkingen bij de rol van HR plaatsen. Deze frustratie kan worden samengevat in vier punten:

1. HR streeft niet naar het hebben van toegevoegde waarde, maar naar efficiëntie.
2. HR werkt niet echt in dienst van het personeel.
3. De top en HR begrijpen elkaar niet.
4. HR-mensen zijn niet de slimsten.

Wetenschappelijk bewijs

De wetenschappelijke studie van het personeelsmanagement wordt in het begin gekenmerkt door (1) praktijk-gedrevenheid, en (2) de benadering vanuit verschillende disciplines (ze had geen eigen theoretisch kader), waardoor onderzoek en praktijk in het domein gefragmenteerd werden. Hierdoor werd veel kennis verkregen over de afzonderlijke HR-activiteiten (selectie, beloning, e.d.).

Recentelijk is er een algehele bredere visie ontstaan. De meeste aandacht gaat nu uit naar het strategisch HRM-perspectief. Hierbij worden de verschillende HRM-activiteiten verbonden aan de organisatiestrategie. Op basis hiervan onderzoekt men hoe deze activiteiten kunnen worden geïntegreerd en hoe ze zorgen voor korte- en langetermijneffecten bij de organisatie.

Mark Huselid is één van de eersten die deze strategische kant onderzocht. Zijn idee was dat HRM-praktijken de organisatie een significant competitief voordeel kunnen opleveren. Uit eerder onderzoek bleek al dat HRM-activiteiten verschillende positieve invloeden had. Kritiek op het eerdere onderzoek was echter dat de richting van de effecten niet was meegenomen en dat het steeds slechts aandacht besteedde aan één HRM-activiteit en die specifieke invloed. Er werd dus niet gekeken naar het geheel van HRM. Huselid was een van de eersten die het effect van high performance work practices (HRM-activiteiten die met elkaar verbonden zijn) bekeek. Hij toonde aan dat wanneer organisaties investeren in HRM-activiteiten ze minder personeelsverloop hebben, een grotere productiviteit hebben, en betere financiële resultaten behalen. Zijn bevindingen bevelen een aantal best practices aan die zouden moeten werken in ieder bedrijf.

Deze studie leverde geen direct bewijs voor de voornaamste hypothese van de strategische HRM, namelijk dat organisaties pas bijzonder succesvol zijn als de HRM-activiteiten zo op elkaar afgestemd zijn dat ze elkaar versterken, en ook aansluiten bij de ondernemingsstrategie. Daarom kwam er een nieuw onderzoek, met een expliciet onderscheid tussen technische HRM-activiteiten (traditionele HRM-activiteiten) en strategische HRM-activiteiten (zorgen dat het menselijk kapitaal binnen een organisatie bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelstellingen). Over de strategische HRM-activiteiten is er nog weinig gemeenschappelijk inzicht voorhanden.

Uit de resultaten bleek een significante relatie tussen de strategische HR-activiteit en de productiviteit, geldstroom, en marktwaarde van de organisatie. Er was geen relatie met de ondernemingsprestaties. De technische HRM-activiteiten blijken minder geschikt om een competitievoordeel te behalen; met strategische HR-beleid valt de meeste winst te behalen.

Ook dit onderzoek kreeg weer kritiek. Ten eerste stonden de gebruikte methoden ter discussie: bij de inventarisatie was maar gebruik gemaakt van een beperkt aantal vragen die aan één persoon binnen een bedrijf waren gesteld. Deze kritiek is echter weerlegd door een meta-analyse die het verband tussen HRM-activiteiten en betere bedrijfsprestaties bevestigde. Ten tweede toonde het onderzoek van Huselid niet aan dat investeringen in HRM een oorzaak zijn van meer return on investment omdat het geen longitudinale studie was. Ook deze kritiek is later weggenomen door een overzichtsstudie die de effecten bevestigde. Volgens de derde kritiek werden de onderliggende processen niet opgehelderd. Latere onderzoeken hebben zich hierop toegespitst, en gevonden dat HRM een kernmechanisme is om medewerkers gewenste gedragingen te laten vertonen, wat leidt tot betere organisatieprestaties. Er bestaat volgens deze onderzoeken een verschil tussen potentieel dat wordt aangeworven en dat voortvloeit uit HRM-investeringen. Dit bevestigt dat de eigen medewerkers een competitief voordeel geven aan de organisatie, en benadrukt het strategisch belang van investeren in HRM binnen een bedrijf.

Recente trends

Evidence based HR management

Hiermee bedoelt men dat de principes van HR moeten worden afgeleid uit (meta-analytisch) wetenschappelijk onderzoek voordat ze zullen worden toegepast in de organisatie. Men moet dus de acties kunnen onderbouwen en zich ook kunnen bewijzen aan de hand van empirische data en cijfers. Op deze manier ontstaat een onderzoekscultuur binnen bedrijven. Het Center for Evidence based Management en metaBUS zetten zich hiervoor in.

Big data en e-HRM

HRIS staat voor Human Resource Information Systems (ook wel HRMS of e-HRM). Het zijn IT-gebaseerde systemen waarmee het personeelsmanagement gegevens over de medewerkers op een systematische manier kan opslaan, bewaren en weergeven. Dit zorgt ervoor dat men op basis hiervan diepgaande kennis en begrip van de HR van de organisatie kan krijgen en kan implementeren in besluitvorming. Dit moet leiden tot:

• Verminderen van de administratieve belasting van de HRM-afdeling, zodat er meer ruimte en tijd komt om bij te dragen aan de strategische kant.
• Medewerkers een actieve rol geven in ontwikkeling en loopbaan.
• Lijnmanagement helpen bij verantwoordelijkheid HRM-besluiten (internalisering HRM).
• Effectiviteit & efficiency verhogen en de kosten laten dalen.

Er kunnen oneindig veel gegevens worden bijgehouden (big data) maar iedere organisatie moet zelf kiezen welke gegevens ze bijhoudt en welke niet. Het verzamelen van de gegevens is alleen nuttig als er iets mee wordt gedaan. Het gevaar van deze trend is mogelijke schendig van de privacy van de medewerker.

HR Outsourcing

Organisaties staan hierbij voor de keuze of ze bepaalde HR-activiteiten uitbesteden (outsourcen), en dus externaliseren, of zelf blijven doen. Zowel de strategische als de technische HR activiteiten kunnen worden uitbesteed. Er zijn echter geen universele uitspraken mogelijk; het is per bedrijf verschillend.

Duurzaam HRM

Naast het toegenomen accent op de zakelijke, harde kant van HRM is er nu steeds meer belangstelling voor de ‘zachte’ kant, de mens. Sustainable HRM richt zich erop de mens opnieuw meer centraal te stellen door de HRM-activiteiten op positieve zaken te richten. Ook een groter ecologisch bewustzijn (green HRM) en acties vanuit de onderneming voor de bredere gemeenschap (corporate social performance) staan binnen deze benadering centraal.

Overzicht van Tijdschriften

Er bestaan verschillende tijdschriften die zich richten op HRM. A1 tijdschriften voldoen aan drie kenmerken:

1. Ze zijn peer-reviewed.
2. Ze hebben internationale verspreiding.
3. Ze staan in de databank van de Social Science Citation Index.

Er bestaan ook niet-wetenschappelijke tijdschriften die meer gaan over de trends en praktijkvoorbeelden.

Hoe kun je work analysis en competentiemodeling toepassen? - Chapter 2

De laatste jaren zijn er veel ontwikkelingen geweest met betrekking tot het werk in organisaties. Hierdoor bestaan vastomlijnde en stabiele functies vaak niet meer. De term job analysis die vroeger veel werd gebruikt, is nu vervangen door work analysis. Dit omvat de traditionele functiestudietechnieken alsmede competentiemodeling.

Bouwstenen

Descriptoren

Het gaat hier om de inhoudelijke rubrieken die gebruikt worden om iemands werk te beschrijven en te analyseren. Functiestudie gaat over de beschrijving en evaluatie van de taak, niet van de persoon. Deze descriptoren kunnen worden verdeeld in drie groepen:

1. Taken en verantwoordelijkheden.
2. Psychologische vereisten.
3. Contextuele aspecten.

Informatiebronnen

Informatie over de descriptoren kunnen we het best verkrijgen via subject matter experts (SME’s) – mensen die lange tijd ervaring hebben met de functie. Dit kunnen zijn:

• Functiehouder: iemand die langer dan zes maanden in dienst is brengt zijn werk in kaart. Nadeel: moeite met verbaliseren van taken, niet altijd gemotiveerd, kan informatie verdraaien omdat doel van informatie niet duidelijk is. Deze SME is vooral nuttig als er steun is vanuit het management, de doelstelling van de bevraging duidelijk is, ze een korte training krijgen en alleen bereidwillige functiehouders worden ingeschakeld.
• Leidinggevenden: geschikt omdat ze bepalen wat functiehouders moeten doen, en het kunnen vergelijken met de taken van andere functiehouders. De grootste nadelen: gebrek aan motivatie en tijd, en ze beschrijven de functie niet zoals hij gedaan wordt, maar zoals hij gedaan zou moeten worden.
• HR-specialist/HR-consultant: is vertrouwd met voor- en nadelen van de functieanalysesystemen en kan alle functies objectief in kaart brengen omdat hij er geen belang bij heeft.
• Technisch expert: handig voor de beoordeling van complexe technische functies
• Klanten: zowel interne (werknemers van andere afdelingen binnen de organisatie) als externe klanten kunnen een betrouwbare informatiebron zijn

Over het algemeen is de samenhang tussen de verschillende beoordelaars hoog. Het hoogste is echter de specialist. Werknemers met hogere cognitieve vaardigheden, betere prestatieniveaus, meer werkervaring en die meer vertrouwd zijn met de functie zijn betere beoordelaars bij functiestudie. Altijd geldt: hoe meer informatie je hebt, hoe hoger de kwaliteit van het resultaat. Probeer dus altijd zoveel mogelijk partijen in de functiestudie te betrekken.

Naast betrouwbaarheid is ook validiteit belangrijk. Dit kan verkregen worden door de verkregen informatie te vergelijken met harde maatstaven (zoals tijd die daadwerkelijk besteed wordt aan de taak).

Methoden voor informatieverzameling

• Observatie. Dit kan zonder te storen, of door hem juist te vragen zijn handelingen toe te lichten. Participerende observatie houdt in dat je zelf taken doet om ze te begrijpen
• Interviews. Deze kunnen gestructureerd of ongestructureerd zijn. Ze kunnen individueel zijn, maar ook op groepsniveau (je krijgt een integratie van meningen)
• Vragenlijst. In snelle tijd veel kwantitatieve gegevens verkrijgen van een grote groep mensen
• Logboek/dagboek. Dit is vooral handig voor functies die moeilijk te observeren zijn
• Computers. Elektronische logs en processen via elektronische registratie worden steeds belangrijker.
• Bestaand materiaal. Materiaal dat al aanwezig is binnen het bedrijf (bijv. bestaande functieomschrijvingen, handboeken, schema’s, beoordelingen)

Analyse-eenheden

Het niveau van analyse is afhankelijk van het doel van de analyse. Er zijn vijf analyseniveaus

1. Functie: alle opdrachten en taken die worden uitgevoerd en deel zijn van de functie
2. Opdrachten: die delen van een functie die tot de hoofdverantwoordelijkheden van de functiehouder gerekend worden
3. Taken: duidelijk afgeronde activiteiten binnen een opdracht. Elke opdracht bestaat uit een verzameling taken die gelijkwaardig zijn of sterk met elkaar samenhangen
4. Elementen: hoe je een bepaalde methode kan toepassen om de taak te volbrengen
5. Bewegingen: welke bewegingen iemand verricht bij het uitvoeren van de taken. Dit is het niveau van de time-and-motion studies.

Elk van de vier bouwstenen kunnen op verschillende manieren worden ingevuld. Het achterliggende doel waarvoor de gegevens gebruikt zullen worden, bepaalt welke descriptor wordt gebruikt en welke analyse-eenheid hierbij past. Ook spelen praktische overwegingen mee in de keuze. Het is van belang dat de HR-afdeling een systeem opbouwt en uitwerkt dat specifiek is voor het bedrijf. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met vier foutenbronnen:

1. Sociale vergelijkingsprocessen.
2. Zelfpresentatieprocessen.
3. Informatieverwerkingsproblemen.
4. Externe factoren.

Nadruk op taken en/of eigenschappen: functiebeschrijving en –analyse

Functietechnieken worden ingedeeld op de dimensie kwantitatief (metrisch) of kwalitatief (verhalend). Kwantificering heeft als voordeel dat functies eenvoudig te vergelijken zijn. Ook kan de techniek work-oriented of worker-oriented zijn. Bij de eerste techniek wordt de nadruk gelegd op de specifieke taken van de functie, terwijl bij de tweede techniek de nadruk ligt op de analyse van menselijke gedragingen die verbonden zijn aan de functieactiviteiten. Het voordeel van de worker-oriented aanpak is dat deze technieken toepasbaar zijn over een scala van functies, terwijl het bij work-oriented echt gaat om functiegebonden technieken.

Een functiebeschrijving is de vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving van inhoud en omstandigheden van alle opdrachten in een functie. Het is descriptief en legt de nadruk op observeerbare en gedragsmatige activiteiten.

Een functieanalyse bepaalt de eisen die een functie aan de uitoefenaar stelt, en in welke mate dat gebeurt. Meestal komt dit voort uit de functiebeschrijving, maar hier ligt de nadruk meer op de menselijke kwaliteiten. Het is dus meer deductief en psychologisch.

Functiestudie omvat zowel functiebeschrijving als –analyse, maar concrete technieken verschillen in het accent dat ze op deze aspecten leggen.

Functional Job Analysis (FJA)

Alle functies hebben betrekking op data, people, en things:

• Data: symbolen of abstracte entiteiten. Functiehouders hebben mentale resources nodig (synthetiseren, analyseren en vergelijken zijn activiteiten).
• People: functiehouders hebben interpersoonlijke resources nodig om met klanten of collega’s om te gaan (bijvoorbeeld: onderhandelen, mentoring etc.).
• Things: tastbare voorwerpen. Fysieke resources zijn nodig om deze aan te sturen.

Binnen elk van deze domeinen kan men verschillende niveaus onderscheiden die van eenvoudig naar complex lopen, dit levert een driedelig model op. Het doel van FJA is beschrijven wat iemand doet, het accent ligt niet op het resultaat, maar op beschrijven hoe het resultaat wordt behaald. Een taakbeschrijving moet omschrijven wie de taak uitvoert; welke activiteit wordt uitgevoerd; wat het directe resultaat is; welke middelen gebruikt worden; welke instructies zijn verkregen. Als dit in kaart is gebracht, kan de HR-specialist of de SME’s het beoordelen aan de hand van beoordelingsschalen. Ook wordt de relatieve betrokkenheid per niveau uitgedrukt in een percentage. Ten slotte worden deze beoordelingen dan gebruikt om te bepalen welke persoonskenmerken bruikbaar zijn in andere HR-toepassingen. Wetenschappelijk onderzoek heeft het bestaan van de drie domeinen en alle niveaus bevestigt. Er is alleen geen bewijs gevonden voor de hiërarchie in het model.

Het voordeel van FJA is dat het op veel functies toegepast kan worden, en het een uitgebreid, gestandaardiseerd, en kwantitatief karakter heeft. Twee nadelen zijn dat grondige training vereist is voor gebruik, en het veel tijd kost.

Taakvragenlijst

De nadruk ligt hier op wat functiehouder doet (taakgericht), maar niet zo zeer op ‘hoe & waarom’ zoals bij FJA. Bij de taakvragenlijst wordt een lijst van taken verzameld via de al besproken methodes. Deze lijst van taken kan men weer ordenen tot een paar clusters. Bij elke taak wordt nagegaan hoe belangrijk de taak is om de functie uit te oefenen, hoeveel tijd er aan de taak wordt besteed, en hoe vaak de taak wordt uitgevoerd. Ook kan nog worden gekeken naar hoe moeilijk de taak is, hoe zwaar de gevolgen zijn, en hoe lang het duurt om de taak onder de knie te krijgen.

Hierna wordt gekeken welke taken het hoogst scoren, zodat het makkelijker te bekijken is wat de vereiste kennis, vaardigheid en attitude is voor de functie. Het voordeel van deze methode is dat het makkelijk kwantitatief te verwerken is. Het nadeel is dat voorbereiding veel tijd kost. Ook moet er voor iedere functie een andere taakvragenlijst zijn, en moet hij veranderen als de functie door de tijd heen verandert.

Job Element Method (JEM) – Ernest Primoff

Deze methode begint niet met een opsomming van taken en activiteiten, de focus ligt juist op het identificeren van eigenschappen die goede werknemers hebben. Het is dus een worker-oriented model. De eigenschappen worden elementen genoemd, en omvatten kennis, vaardigheden, bekwaamheden, interesses, en persoonlijkheidstrekken.

Er wordt aan SME’s gevraagd welke kenmerken superieure personeelsleden hebben. Deze kenmerken worden vervolgens beoordeeld op:

• Mate waarin nog net aanvaardbaar presterende personeelsleden ze bezitten.
• Mate waarin het kenmerk toelaat superieure personeelsleden te identificeren.
• Mate waarin problemen zouden optreden als kenmerk niet bezit zou worden.
• Mate waarin organisatie iemand kan vinden met kenmerk indien nodig.

Kwantitatieve verwerking geeft de gelegenheid te bepalen welke kenmerken cruciaal zijn. Daarna kunnen de resultaten rechtstreeks gebruikt worden voor andere HR-technieken (bijvoorbeeld selectie van mensen die die kenmerken bezitten).

Het voordeel van deze methode is dat het veel tijd scheelt (door niet alle taken en activiteiten te specificeren). Het nadeel is dat het door het missen van deze specificatie weinig structuur heeft en niet gestandaardiseerd heeft. Dit leidt tot een lage betrouwbaarheid.

Narratieve taak- en functiebeschrijving

Deze methode zet een korte omschrijving van de taken van de functiehouder op papier. De omschrijving is meestal gebaseerd op een interview met de functiehouder (en/of de directe leidinggevende). Het interview kan zowel gestructureerd als ongestructureerd plaats vinden.
Bij een narratieve taakbeschrijving wordt het commentaar van de medewerker herschreven en ingedeeld in verschillende taken, met als doel de functie voor iedereen begrijpelijk te maken.

Bij een narratieve functiebeschrijving worden ook de taken van de functie beschreven, maar komen ook andere rubrieken zoals gebruikte middelen en de vereiste eigenschappen aan bod. Deze specificatie kan per taak worden gegeven, of van alle taken samen.

Kritische Incidententechniek - Flanagan

SME’s moeten bij deze techniek nadenken over situaties waarin medewerkers uitstekende of juist onaanvaardbare gedragingen vertoonden. Een kritisch incident moet drie aspecten beschrijven:

1. De context.
2. Het gedrag.
3. De gevolgen van het vertoonde gedrag.

Het is beter het woord gedragsvoorbeelden te gebruiken, dit heeft geen negatieve associatie zoals kritische incidenten dat wel kunnen hebben. Een probleem is dat SME’s triviale incidenten kunnen rapporteren, en zich liever focussen op eigenschappen dan op gedrag. Om dit op te lossen kun je gebruik maken van prompts (vragen om situaties op te roepen), elektronische verslagen, en meerdere sessies.

Als de kritische situaties zijn verzameld, wordt geprobeerd ze te vertalen naar meer algemene taken/gedragingen, zodat ze gebruikt kunnen worden om de vereiste persoonlijkheidskenmerken vast te stellen. Er moet wel goed gelet worden op de representativiteit van de kritische incidenten (ze moeten wel van belang zijn), en naar de specificiteit. Als de gedragingen te specifiek zijn, kunnen ze niet gegeneraliseerd worden.

Persoonlijkheidsgebaseerde methodes

Het belang van persoonlijkheidskenmerken is toegenomen, en het werk stelt meer emotionele eisen aan de werknemers (emotional labor). Deze methoden focussen dan ook niet op de taken, maar op de functie in het algemeen. Werknemers geven in een vragenlijst aan in welke mate effectieve prestaties gerelateerd zijn aan persoonlijkheid. Momenteel zijn er drie vragenlijsten hiervoor ontwikkeld: de PPRF, NEO Job Profiler, en de PIC. Deze zijn allemaal gebaseerd op de Big Five. Ze bedenken op voorhand al welke persoonlijkheidskenmerken relevant zijn in een functie, en moeten daarom als aanvulling op andere methoden worden gezien. Voordelen zijn dat het eenvoudig is om vergelijkingen tussen functies te maken, en dat de tests betrouwbaar zijn. Een nadeel is de vertekening dat mensen vaak persoonlijkheidskenmerken waar ze zelf hoog op scoren belangrijk vinden.

Occupational Information Network (O*NET)

Het O*NET is geen techniek van functieanalyse, maar een databank waar de beschrijvingen van functies in staan. Het is een meer informatieve en gestructureerde versie van het Dictionary of Occupational Titles (DOT). Elke functie wordt gescoord op inhoudelijke aspecten (vereiste kennis, vaardig- en bekwaamheden, persoonlijkheidsaspecten) of ervaring. Zo combineert het veel eigenschappen van bovenstaande technieken. Per functie geeft het ook informatie over de context van het werk, het imago van de functie, de arbeidsomstandigheden en de technologie die gebruikt is. Een nadeel is dat het alleen een generieke beschrijving geeft. Het is daarom vooral een startpunt voor functieanalyse.

Nadruk op (strategische) competenties: competentiemodeling

De oorsprong van competenties

De kritiek op de traditionele functiestudie was tweeledig: (1) het was te tijdsintensief en te duur; en (2) de klassieke benaderingen houden geen rekening met de strategie van de organisatie. Daarom zijn organisaties op zoek gegaan naar nieuwe technieken, en competentiemanagement was vaak het antwoord. Deze beweging heeft wortels in twee domeinen: de strategische benadering van de organisatieliteratuur over kerncompetenties, en anderzijds de managementliteratuur over individuele competenties.

• Kerncompetenties zijn ‘een pakket bekwaamheden dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen’.
• Individuele competenties heeft twee verschillende termen, die vaak onder dezelfde noemer worden geschaard.
• Competence: werkdomeinen waarin de persoon competent is (werkgebonden concept).
• Competency: gedragsdimensies onderliggend aan de competente prestaties (persoonsgebonden concept).

Een individuele competentie kan dan gedefinieerd worden als ‘een onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie en die zowel een motivatie, karaktertrek, vaardigheid, aspect van zijn zelfbeeld, sociale rol, of van zijn kennis kan zijn’ (Boyaztis, 1982).

Spencer & Spencer hebben een ijsbergmodel ontwikkeld met betrekking tot deze definitie van individuele competenties. Boven water zijn de competenties vaardigheden en kennis. Deze zijn duidelijk te zien, en kunnen je makkelijk beïnvloeden via training en ontwikkeling.

De onderliggende competenties hebben dat minder, dit zijn bijvoorbeeld sociale rol, zelfbeeld, karaktertrekken en drijfveren.

Proces van competentiemanagement

Organisaties kiezen er meestal voor om een bestaand competitieraamwerk te gebruiken als basis voor competentiemanagement. Wetenschappelijk onderzoek toonde 8 metacompetenties aan, waaruit alle mogelijke competentieraamwerken bestaan:

1. Leiden en beslissen.
2. Ondersteunen en samenwerken.
3. Interactie en presenteren.
4. Analyseren en interpreteren.
5. Ontwerpen en conceptualiseren.
6. Organiseren.
7. Aanpassen
8. Ondernemen.

Per competentie kunnen ook nog gedragsindicatoren worden bepaald.

Als een organisatie zelf een raamwerk wil opstellen, moet een lijst van competenties worden gemaakt, die moet geclusterd worden, en vervolgens gedragsmatig worden gedefinieerd.

Op basis van een competentieraamwerk bepalen organisaties de kerncompetenties en de individuele competenties die noodzakelijk zijn. Dit is een top-down aanpak (functiestudie is bottom-up)

Vervolgens onderzoeken organisaties in welke mate het bestaand personeel de nodige competenties bezit. Je verlaat hier het domein van werkanalyse, en kijkt meer naar prestatiebeoordeling en/of potentieelinschatting. Het doel is om de ideale toestand (zoals weergegeven in het competentieprofiel) vergelijken met de bestaande toestand (competenties van het personeel) om hieruit op te maken welke competenties nog nodig zijn om de organisatie te optimaliseren. Dit is dan weer belangrijk voor beoordeling, selectie en training van de personeelsleden. Competentiemanagement wordt uiteindelijk het meest gebruikt voor werving en selectie, training en ontwikkeling, en beoordeling.

Verschillen met functiestudie

Voorstanders van competentiemanagement zeggen dat het voordeel van competentiemanagement boven functiestudie is dat de HR-technieken nu parallel met de strategie van de organisatie loopt omdat dezelfde competenties gebruikt worden bij alle HR-activiteiten (integratieve benadering, met horizontale en verticale integratie). Daarnaast zijn competenties minder tijdsintensief en diepgaand omdat een kleine groep experts kan worden ingezet.

Kritiek op competenties

Vanuit wetenschappelijke hoek wordt er erg sceptisch naar het competentiemanagement gekeken, om de volgende redenen:

• Terminologische verwarring: er zijn erg veel definities in omloop, die allemaal even breed en vaag zijn. Dit staat lijnrecht tegenover constructhelderheid, waarbij precieze en toetsbare concepten centraal staan.
• Doordat competenties erg abstract omschreven zijn, zijn ze multidimensionaal. Dit reduceert de bruikbaarheid als wetenschappelijke constructen.
• Er is weinig tot geen empirisch bewijsmateriaal. McClelland (1973) toonde wel aan dat competenties (in vergelijking met klassieke methodes) een betere basis vormden om het succes later in de functie te voorspellen. Echter, andere onderzoekers kwamen met dezelfde data tot heel andere conclusies. Dit trok het bestaan van competenties in twijfel.
• Vreemd dat organisaties vaak dezelfde individuele competenties gebruiken, terwijl ze bedrijfsspecifiek zouden moeten zijn om voordeel op de concurrentie te bemachtigen
• Het is een gok om hier individuele competenties af te leiden. Elke techniek is vatbaar voor vertekeningen.
• Lastig om eenduidige eigenschappen te bepalen bij functie- en taakbeschrijvingen. Vaak is het moeilijk vast te stellen welke eigenschappen cruciaal zijn.
• Er is een gebrekkige overeenstemming tussen (onervaren) beoordelaars
• Functiehouders kunnen hun functie meer ‘opblazen’ dan bij de traditionele benaderingen die gebaseerd zijn op functiestudie
• Revival van Tayloriaanse principes. Men gaat er van uit dat men op basis van excellente medewerkers kunnen identificeren welke gedragingen optimaal zijn om een functie goed uit te voeren. Competenties worden dus gebruikt om de ‘ideale’ gedragingen aan te leren, zoals bij de time motion studies.

Op basis van deze kritiekpunten zijn richtlijnen opgesteld die de kwaliteit van competentieraamwerken en competentiemanagement moeten verhogen. Hieronder valt bijvoorbeeld een top-downbenadering hanteren, de organisatiecontext meenemen en competenties linken aan organisatiedoelstellingen.

Nadruk op mentale processen: cognitieve taakanalyse

Tegenwoordig is er meer sprake van een kenniseconomie, waarbij kenniswerkers noodzakelijk zijn, die steeds meer in teams werken. Dit leidt ertoe dat er meer behoefte is om de niet-observeerbare mentale processen te beschrijven. Het doel van cognitieve taakanalyse is inzicht verwerven in welke onzichtbare mentale activiteiten (strategieën, processen, kennisstructuren) ervaren personeelsleden gebruiken om hun functie uit te voeren. Cognitieve taakanalyse is geen afzonderlijke techniek, maar meer een samenvoeging van de verschillende methodes die voor dit doel gebruikt kunnen worden.

Het proces bestaat uit vijf fasen:

1. Exploreren en definiëren van wat geanalyseerd moet worden.
2. Kiezen van een strategie om kennis te verkrijgen.
3. Uitvoeren van strategie.
4. Analyseren van de gegevens.
5. De resultaten kenbaar maken.

Cognitieve taakanalyse is duur, tijdsintensief en niet makkelijk aan te leren. Ook is wetenschappelijk bewijs nog schaars, en moet nog beter gekeken worden naar de praktische implicatiemogelijkheden.

Relevantie voor HRM

Gegevens uit de work analysis kunnen een basis vormen voor alle andere HR-technieken

Rekrutering en Selectie

De uitkomsten van functieanalyse, cognitieve taakanalyse en competentiemanagement zijn een uitgangspunt voor het kiezen van de selectieprocedures en voor het rekruteren van mensen. Je kan die mensen natuurlijk pas gaan zoeken, als je weet wat je zoekt.

Training en Ontwikkeling

Als er binnen een organisatie een trainingsplan moet worden opgesteld, is het nodig om inzicht te hebben in de meest uitgevoerde taken, en de vereiste competenties en mentale processen die hiermee verbonden zijn (macroniveau). Op microniveau gaat het om de inhoud en over de training zelf. Naast eigenschappen en vaardigheden is het namelijk ook belangrijk de inhoud van taken en kenniselementen naar voren brengen.

Functiewaardering en beloning

Een functieclassificatie is het ordenen van de functies van een bedrijf (of afdeling binnen een bedrijf) waarbij je kijkt naar de verwantschap tussen functies. Hiermee kun je de relatieve waarde van de functie bepalen, en dit kan een uitgangspunt zijn voor de beloning. Ook competentiemanagement kan in deze fase gebruikt worden, maar dat gebeurt niet veel.

Prestatiebeoordeling

Functiestudie biedt uitgangspunten om prestatiemaatstaven te bepalen. Prestatiebeoordeling vereist een evaluatie op grond van taken, doelstellingen, en verantwoordelijkheden die blijken uit de functiebeschrijving en functie-/competentieanalyse.

Loopbaanmanagement en successieplanning

Wanneer functies naar niveau geclassificeerd zijn, kun je kijken hoe loopbanen het best kunnen worden ingericht. Zowel verticale loopbaanpaden (promotie) als horizontale loopbaanpaden (mutatie en roulatie) kunnen door functiestudie en competentiemanagement geanalyseerd en gepland worden.

Functiedesign

Kennis van de functies is nodig om functies aan te passen of te herstructureren. Dit kan gebruikt worden om overlap of gaten tussen functies vast te stellen. Je kunt het werk vervolgens ofwel homogener maken, ofwel heterogener (job enrichment). Dit kan leiden tot meer tevredenheid en betrokkenheid van de werknemers. Functiedesign vindt dus niet alleen plaats vanwege mechanische en motivationele redenen.

Ergonomie en Veiligheid

Functieanalyse kan hierbij helpen bij het vaststellen van knelpunten in functies en kijken naar risico’s en dergelijke (bijv. inzicht in welke taken hoge fysieke en mentale eisen hebben).

Horizontale en verticale integratie

Doordat competentiemanagement de strategie van de organisatie ook meeneemt, wordt deze strategie vaker gebruikt als basis voor het onderling afstemmen van HR-activiteiten. Dit is horizontale integratie.

Verticale integratie wordt verkregen doordat individuele competenties van het personeel nodig zijn om de organisationele competenties te verwezenlijken.

Competentiemanagement kan ook leiden tot gewenste veranderingen in de cultuur van een organisatie door individuele- en kerncompetenties strategisch te sturen.

Trends

Het Nieuwe Werken (HNW)

HNW houdt in dat er plaats- en tijdsonafhankelijk gewerkt wordt. De personeelsleden werken daarbij in een Results Only Work Environment (ROWE). Deze trend biedt meer ruimte voor jobcrafting, zelfontwikkeling, aanpassingsvermogen, pro-activiteit. Functiestudie staat hier haaks op. Dit leidde ertoe dat de traditionele functiestudie zo is aangepast, dat er een grotere focus komt op de rubrieken ‘verantwoordelijkheden’ en ‘resultaatsgebieden’. Het competentiemanagement past wel gewoon bij HNW. Het analyseren heeft dus zeker nog nut, maar moet wel met zijn tijd meegaan.

Strategic job-modeling

Tegenwoordig zijn er ook haast geen vaste functies meer, maar zijn er meer dynamische rollen. Dit heet ook wel ‘de-jobbing’. Er wordt dus wel gezegd dat functiestudie te statisch is voor de huidige manier van werken.

Strategic job modeling is er om competenties te bepalen voor functies die nog niet bestaan. In een eenvoudige uitvoering wordt de missie van het bedrijf als basis genomen, en vanuit daar de competenties van de toekomst bepaald. In een complexere variant krijgen focusgroepen de opdracht om te brainstormen over toekomstige scenario’s voor het bedrijf. Vervolgens wordt gekeken hoe dat scenario het werk in het bedrijf kan beïnvloeden, en welke competenties nodig zijn. De overeenkomende vereiste competenties, zijn dan de basis bij het assessment van nieuw personeel en de training van bestaand personeel.

Er moet nog veel worden ontwikkeld binnen dit domein.

De laatste jaren zijn er veel ontwikkelingen geweest met betrekking tot het werk in organisaties. Hierdoor bestaan vastomlijnde en stabiele functies vaak niet meer. De term job analysis die vroeger veel werd gebruikt, is nu vervangen door work analysis. Dit omvat de traditionele functiestudietechnieken alsmede competentiemodeling.

Op welke manieren kan een bedrijf recruitment en selectie vormgeven? - Chapter 3

Inleiding

Rekrutering en selectie (samen: staffing) komen voort uit job- of competentiemodeling. Staffing zorgt ervoor dat personeel wordt aangetrokken dat de vereiste competenties heeft. Op die manier kan de organisatie de doelstellingen bereiken, en draagt staffing bij aan de productiviteit en winstgevendheid van de organisatie.

Rekrutering en selectie zijn nauw met elkaar verbonden, en vinden vaak tegelijkertijd plaats. Het zijn echter wel conceptueel verschillende HRM-activiteiten met aparte onderzoeksdomeinen.

Terminologische afbakening

Bij rekrutering staat de aantrekkelijkheid van de werkgever centraal. De definitie is: "alle activiteiten die een organisatie uitvoert met als primair doel het identificeren en aantrekken van potentiële medewerkers" (Barber, 1998).

Binnen het rekruteringsproces kunnen we verschillende fasen aanwijzen:

• Fase 1: Organisatie richt zich op de sollicitantenpopulatie (doelgroep van potentiële sollicitanten met de goede kwaliteiten), met als doel deze te overtuigen om bij hen te solliciteren. De fase eindigt met de keuze van de sollicitanten om te solliciteren of niet.
• Fase 2: Richten op sollicitantenpool. Dit zijn alle sollicitanten die zijn aangetrokken door de organisatie en al gesolliciteerd hebben. In deze fasen hebben beide partijen meer contact met elkaar en worden alle toekomstige mogelijkheden samen bekeken. De organisatie zal dan een keuze maken en er wordt een sollicitant een baan aangeboden.
• Fase 3: De geselecteerden besluiten of ze de baan wel of niet zullen aan nemen.

Rekrutering en selectie lopen door elkaar heen. Bij de rekrutering gaat het echt om het overtuigen van de sollicitant (om te solliciteren, sollicitant te blijven, en de baan te accepteren). Bij selectie gaat het echt om de keuzes die gemaakt worden.

Relevantie van rekrutering

Personeelsselectie is de kern van het personeelsbeleid. Rekrutering bepaalt de instroom van de organisatie, en heeft gevolgen voor de rest van de HR-activiteiten. In de tweede plaats wordt de arbeidsmarkt steeds krapper, en ontstaat een war for talent: hoe krapper de arbeidsmarkt en hoe minder geschikte kandidaten, hoe meer organisaties concurreren voor getalenteerd personeel.

Goede rekrutering (waarbij vacatures op tijd worden ingevuld) is van belang voor de continuïteit en groei van de organisatie. Vacatures waarvoor moeilijk mensen te vinden zijn heten knelpuntvacatures of knelpuntberoepen. Er zijn verschillende mogelijke oorzaken:

• Aan de vraagzijde: tewerkstellingsgroei (meer vacatures), werving, selectiegedrag en arbeidsvoorwaarden.
• Aan de aanbodzijde: inkomen, kwalificaties, mobiliteit ed.
• Intermediaire oorzaken: problemen met de arbeidsbemiddeling.
• Omgevingsfactoren: economie, demografie, overheidsbeleid, onderwijs en aansluiting met markt.

Rekruteringsmodellen

Er zijn enkele theoretische modellen die kunnen verklaren waarom iemand zich aangetrokken voelt tot specifieke organisaties.

• Signaaltheorie (signaling theory): stelt dat wanneer mensen een besluit moeten maken, zij onvolledige informatie invullen aan de hand van de informatie die ze wel hebben (het signaal). Bij rekrutering zal het dan zo zijn dat ze de rekruteringsactiviteiten van een bedrijf zien als signaal voor belangrijke kenmerken van de organisatie en de baan (bijv. trage reactie op sollicitatie wordt gezien als inefficiënt bedrijf).
• Objectieve factoren theorie (objective factors theory): de sollicitant baseert zijn keuze om te solliciteren/de baan te nemen op de objectieve kenmerken (zoals salaris, interessante inhoud, promotiemogelijkheden).

Dit zijn universalistische modellen. Deze gaan ervan uit dat bepaalde factoren een job/organisatie aantrekkelijk maken, los van persoonlijke kenmerken. Aan deze theorieën zijn besluitvormingstheorieën verbonden, die gaan over de manier waarop mensen die objectieve factoren gebruiken om tot een beslissing te komen:

• Verwachtingstheorie (expectancy theory): de aantrekkelijkheid van een baan is gebaseerd op de aantrekkelijkheid van de kenmerken (valentie) van de organisatie en de kans dat deze kenmerken aanwezig zijn in de baan (instrumentaliteit). Deze theorie voorspelt de keuze van baan beter dan de beslissing om te solliciteren of niet. Het is namelijk zo dat niet alle kenmerken zomaar kunnen worden opgeteld (zoals de theorie wel veronderstelt). Soms worden ook niet-compensatorische screeningsfactoren meegenomen. Dit betekent dat een baan wordt afgewezen die niet aan bepaalde minimumeisen voldoet (bijv. te ver weg), ongeacht de andere kenmerken (bijv. inhoud). Daarom kwam het volgende model:
• Genaralizable Decision Processing Theory: gaat ervan uit dat de eerste vergelijking tussen banen wordt gemaakt op basis van niet-compensatorische screeningsfactoren. Als dit niet het geval is zal de job per direct worden afgewezen. Dit model moet nog verder empirisch onderzocht worden.
• Subjectieve factorentheorie (subjective factors theory): de sollicitant bekijkt in hoeverre de organisatie en de baan past bij de eigen persoonlijke waarden, behoeften, en persoonlijkheid. Deze interactionistische kijk sluit aan bij twee ruimere theorieën: het ASA-model en de persoon-omgevingsfit-theorie.

ASA model: Attractie, Selectie, Attritie (natuurlijk verloop)

Deze theorie is gebaseerd op het idee dat verschillende organisaties verschillende mensen aantrekken, selecteren en behouden. Mensen worden aangetrokken door de overeenkomst met eigen interesses en persoonlijkheid (attractie). Als ervaring niet goed past bij de wens, zal deze persoon organisatie vrijwillig verlaten (attritie). Bij selectie let de organisatie niet alleen op competenties van de sollicitant, maar ook op hun persoonlijke fit bij de organisatie.

Een gevolg van dit model is de ASA-cyclus, waarbij binnen een organisatie steeds minder verschillen zijn (homogeneity hypothesis) terwijl tussen organisaties de verschillen toenemen. Op langere termijn kan deze homogeniteit nadelig zijn voor de organisatie: omdat de omgeving snel verandert moet de organisatie hierop in kunnen spelen. Soms is het noodzakelijk om andere mensen aan te trekken.

Persoon-omgevingsfit theorie

Sollicitanten voelen zich meer aangetrokken tot organisaties (persoon-organisatie fit) en banen (persoon-job fit) als die overeenkomen met hun eigen persoonlijke kenmerken. Dit betekent dat baan- en organisatiekenmerken en rekruteringsactiviteiten op verschillende individuen verschillende effecten hebben.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt niet dat één van de theorieën beter is. Wel blijkt dat het rekruteringsproces, de objectieve factoren ede verwachtingen voor het krijgen van de baan, allemaal een rol spelen bij het aantrekken van sollicitanten.

Uitkomsten van rekrutering

Hoe aantrekkelijker een organisatie is als werkgever, des te meer sollicitanten er zijn, dus meer kans op de ideale kandidaat (nadeel hiervan is dat er een hoop werk dient te worden verricht door de organisatie in de selectieprocedure). Niet alleen de kwantiteit is belangrijk, ook moet worden gekeken naar kwaliteit. Kwantiteit en kwaliteit kunnen in alle drie de fasen van de rekruteringsproces gemeten worden.

Ook is het slim om de organisatieattractiviteit te meten, zodat rekruteringsproces daarop kan worden aangepast. Dit sluit aan bij de opkomst van employer branding, waarbij het imago en de uitstraling van een werkgever erg belangrijk is. Er bestaan hiervoor zelfs rankings, een gunstige plaats hierin kan een belangrijke uitkomst van rekrutering zijn.

Naast dit, is ook de efficiëntie een belangrijke uitkomst. Dit laat zien hoe snel banen worden gevuld. Tot slot kan spillover ook een effect zijn, dan manifesteren de effecten van de rekrutering zich ook in andere domeinen.

Op langere termijn kan ook gekeken worden na de post-hire uitkomsten met betrekking tot de kwaliteit en kwantiteit als gevolg van het rekruteringsproces. Wanneer vooraf doelstellingen en maatstaven worden opgesteld, kunnen deze effecten geanalyseerd worden. Op die manier wordt rekrutering een strategische HRM-functie.

Klassieke rekrutering

Doelgroep

Bij rekruteringsactiviteiten begin je altijd met het bepalen van de doelgroep. Mede door functiestudie en competitiemodeling weet de organisatie welke kenmerken ze zoeken in personeel, en daarop kunnen ze de rekrutering afstemmen (targeted recruitment). Vervolgens heeft deze doelgroep ook invloed op de inhoud van de rekruteringsboodschap en de keuze van het rekruteringskanaal dat gebruikt wordt. Deze moeten afgestemd worden op de voorkeuren en gedragingen van de doelgroep.

Boodschap

Welke boodschap de organisatie naar potentiële sollicitanten communiceert heeft een sterke invloed op de aantrekkelijkheid van de organisatie. De arbeidsvoorwaarden liggen vast, maar de inhoud en details kunnen op verschillende manieren worden gepresenteerd. Het is van belang om de inhoud toe te spitsen op de baan- en organisatiekenmerken die belangrijk zijn voor de doelgroep. Ook moet de boodschap het vereiste profiel voor de vacature omvatten zodat de sollicitant zelf al een beetje kan inschatten of hij/zij geschikt is.

Uit onderzoek blijkt dat sollicitanten een organisatie of vacature aantrekkelijk vinden als er veel informatie in staat en deze specifiek gepresenteerd wordt. Ook heeft unieke informatie een grote positieve invloed op de aantrekkelijkheid. Ten slotte is het belangrijk dat de boodschap realistisch is. Daartoe dient de Realistic Job Preview (RJP) waarbij zowel positieve als negatieve elementen worden genoemd. De vacature schept namelijk verwachtingen over de baan. Als die verwachtingen niet worden vervuld leidt dit tot verminderde tevredenheid, betrokkenheid en prestatie, en verhoogde verloopintentie. Ook spelen ethische bezwaren hier nog een rol.

Een alternatief van de RJP is de Expectation Lowering Procedure. Dit spitst zich toe op de algemene onrealistische verwachtingen die sollicitanten hebben. Het gaat dus niet per se over de negatieve kanten van de baan/organisatie. Omdat het niet inhoudsspecifiek is kan het ook op meer functies worden toegepast. Onderzoek toont aan dat de resultaten vergelijkbaar zijn met RJP.

Kanaal

Er moet een kanaal worden gekozen waarmee de boodschap de potentiële sollicitanten kan bereiken. Bij interne rekrutering worden sollicitanten van binnen de organisatie gezocht; bij externe rekrutering probeer je mensen aan te trekken die nog niet bij de organisatie werken. Een combinatie is natuurlijk mogelijk (zelfs wenselijk).

Extern rekruteren kan via formele kanalen, waarbij vacatures openlijk bekend worden (advertenties, eigen website, banensite, beurzen, publieke bemiddelingsdiensten, uitzendbureaus, wervings- en selectiebureaus). Ook kan het via informele kanalen (employee referral via eigen personeel, spontane sollicitatie, wervingsreserve, vroeger personeel). Hierbij worden de vacatures niet algemeen bekend gemaakt. Informele kanalen hebben de voorkeur omdat er via deze kanalen kwalitatief betere werknemers worden aangenomen. Ook hebben deze kanalen een positieve invloed op de aantrekkelijkheid van de organisatie. Hiervoor worden vier verklaringen geboden:

• Realistische-informatiehypothese: via informele kanalen krijgen sollicitanten meer accurate informatie over de inhoud van de baan. Zij kunnen dus beter inschatten of de baan bij hen past (betere zelfselectie).
• Individuele verschillen hypothese: verschillende kanalen bereiken verschillende typen mensen. Dit kan leiden tot verschillen in de uitkomsten van rekrutering.
• Mediarijkheid: rijke media kunnen informatie beter overbrengen doordat het mogelijkheden biedt tot verbale en non-verbale signalen. Informele kanalen gaan vaak samen met face-to-face communicatie (het rijkste medium)
• Credibiliteit: hoe geloofwaardiger de informatie wordt gezien, hoe groter effect het zal hebben. Expertise is de mate waarin het kanaal nuttige informatie verstrekt. Betrouwbaarheid is de mate waarin de verstrekte informatie eerlijk is. Informatie via informele kanalen wordt vaak als betrouwbaarder gezien.

Wanneer je uitgaat van het credibiliteitsperspectief kun je de externe kanalen ook indelen op de dimensies controle - geen controle en experiëntieel-informationeel. Sollicitanten kunnen namelijk ook informatie halen uit bronnen van buiten de organisatie (ongecontroleerd) en de kunnen de organisatie zelf ervaren (experiëntieel) of juist indirecte informatie verkrijgen (informationeel).

Een nadeel van informele kanalen kan zijn dat bestaand personeel sollicitanten levert die lijken op de huidige medewerkers, waardoor de organisatie homogener wordt.

Personeelsadvertentie

Het gaat om persuasieve communicatie; de organisatie probeert de sollicitant te overtuigen om op de functie te reageren. De personeelsadvertentie moet daarom voldoen aan het AIDA-model. Aandacht trekken (Attention), interesse wekken (Interest), verlangen aanwakkeren (Desire), tot actie overgaan (Action). De boodschap moet voldoende informatie geven, en specifieke, unieke en realistische informatie bevatten. Ook op de boodschap kun je het AIDA-model dus toepassen. Het is belangrijk om te beseffen dat zowel vormelijke én inhoudelijke kenmerken invloed hebben op wie je aantrekt.

Mond-tot-mond communicatie

Het gaat hier om interpersoonlijke communicatie over de organisatie als werkgever, of over bepaalde banen binnen de organisatie, die niet hoort bij de rekruteringsactiviteiten van deze organisatie zelf. Het belang van zulke informatie neemt steeds meer toe en kan een sterke invloed hebben op de aantrekkelijkheid van de organisatie – vaak is dit effect groter dan via andere rekruteringskanalen! Negatieve mond-tot-mond communicatie heeft een groter effect dan positieve; de credibiliteit speelt hierbij weer een grote rol.

Omdat positieve mond-tot-mond communicatie vooral verspreidt wordt door naasten van de sollicitant, kunnen organisaties hierop inspelen door bijvoorbeeld evenementen te organiseren. Ook is handig om het huidige personeel bij de rekrutering te betrekken, omdat employee referrals erg belangrijk zijn.

E-recruitment

Internet wordt steeds vaker ingezet bij rekrutering. Vaak begint dit met een vacaturesectie op de website van de organisatie, maar online vacatures kunnen ook gepubliceerd worden op algemene vacaturesites. Kandidaten kunnen zo snel en gericht naar banen zoeken, en organisaties kunnen op deze manier meer en andere informatie aanbieden dan via een krant. Nog een voordeel is dat e-recruitment veel goedkoper is. Echter, de kwaliteit van de sollicitanten is vaak lager. Dit kan mogelijk verklaard worden door de laagdrempeligheid.

Ook kun je steeds vaker online solliciteren. Dit kan in ongestructureerde (motivatiebrief en CV opsturen) of gestructureerde vorm (relevante informatie wordt gevraagd).

Een derde vorm van e-recruitment is relationship marketing. Organisaties proberen dan online met potentiële sollicitanten een relatie aan te gaan en te onderhouden door ze op de hoogte te houden van toekomstige vacatures en relevante informatie te verschaffen.

Bij e-recruitment bepaalt zowel de inhoud, stijl en functionaliteit van de mogelijkheden hun effectiviteit bepaalt.

Sociale netwerksites

Zowel sollicitanten als werkgevers maken gebruik van sociale netwerksites in hun zoektocht. Professionele sites (bijv. LinkedIn) hebben hierbij de voorkeur. Wat sollicitanten betreft wordt er echter nog vaker gebruik gemaakt van de ‘traditionele’ websites dan van sociale netwerken. De organisaties gebruiken sociale netwerken om extra informatie op te zoeken over sollicitanten. Ook worden sociale netwerksites gebruikt om mond-tot-mond communicatie te verspreiden en employee referrals aan te moedigen.

Timing

Timing speelt op verschillende manieren een rol in het rekruteringsproces:

• Tijdstip moet passen bij de doelgroep. Het heeft bijvoorbeeld meer effect een wervingscampagne voor studenten op te zetten voor of tentamens, niet er middenin.
• Verminderde attritie door de verschillende rekruterings- en selectiefasen snel op elkaar te laten volgen. Kandidaten hebben snel duidelijkheid, en vallen niet af.
• Aantrekkelijkheid van de organisatie. Een snelle reactie wordt positief beoordeeld.
• Als eerste het competitievoordeel bemachtigen. Als de organisatie de eerste is die de sollicitant een baan aanbiedt, wordt hier vaak sneller op in gegaan.
• Anticyclisch rekruteren. Hierbij rekruteer je mensen in tijden van crisis, omdat er dan meer en betere potentiële sollicitanten op de arbeidsmarkt zijn. Zo behaal je op lange termijn een strategisch voordeel.
• Strategische personeelsplanning. Als je continu bezig bent met anticiperen op wie je hebt en wie je nog nodig hebt, kun je de kwantiteit en kwaliteit die je in de toekomst nodig hebt voorspellen. Zo blijft de continuïteit van de organisatie behouden.

Rekruteerders

De kenmerken en het gedrag van de leden van de organisatie waarmee sollicitanten in aanraking komen is ook essentieel voor de aantrekkelijkheid van de organisatie. Verschillende rekruteerders hebben hierop verschillende effecten. Sommige rekruteerders geven bijvoorbeeld meer concrete, specifieke en/of realistische informatie. Ook de credibiliteit van de rekruteerder is belangrijk. Hoe meer dit het geval is, hoe aantrekkelijker de organisatie wordt gezien. Een derde effect is dat de sollicitant het gedrag van de rekruteerder ziet als een signaal voor onbekende kenmerken van de organisatie. Dit effect werkt dus meer indirect.

Uit onderzoek blijkt dat de invloed van de rekruteerder groter is als de sollicitant minder informatie heeft. Ook extreem gedrag van de rekruteerder heeft meer effect. Effecten van demografische gegevens van de rekruteerder zijn verwaarloosbaar.

Employer branding

Marketing en rekrutering lijken op elkaar. Een organisatie kan door een imago te creëren ervoor zorgen dat consumenten haar producten/diensten kiezen in plaats van die van de concurrent. Soortgelijke processen treden in werking bij werkzoekenden tijdens het rekruteringsproces: een sterk employer brand wordt eerder gekozen dan een organisatie met een zwak of negatief imago.

Vandaar dat de organisaties over gaan tot employer branding. Hierbij komt het er op neer dan men een goede merknaam neer wil zetten en het gewenste beeld van de organisatie bij de sollicitanten wil promoten. Het doel is ook een band te creëren tussen werkgever en het talent. De organisatie moet zich hiermee proberen te onderscheiden van de massa.

Backhaus & Tikoo (2004) onderscheiden drie stappen bij employer branding:

1. De value proposition vaststellen: “wat bieden we aan?”, wat is de centrale boodschap?; het betreft hier dus het gewenste imago van de werkgever.
2. branding. Hierbij breng je de value proposition naar buiten, maak je deze bekend. Het haat om het creëren of wijzigen van de reële imagopercepties van de beoogde doelgroepen. Ook dit kan via formele en informele rekruteringskanalen.
3. Internal branding: binnenin organisatie het concept marketen (in organisatiecultuur opnemen).

Het employer brand moet aanwezig zijn in elk aspect van de organisatie. Dit wordt ook wel getoond in het raakpuntenmodel van Mosley (2007). Dit laat zien dat het employer brand aanwezig moet zijn in alle dagelijkse activiteiten van de organisatie, maar ook moet worden opgenomen in de kernpunten van de organisatie (directie, HR, en hoger management zijn hierbij belangrijk).

Om employer branding succesvol te laten zijn, moet regelmatig de imagopercepties van alle relevante doelgroepen in kaart worden gebracht. Ook moet rekening worden gehouden met het imago van de concurrenten: je wilt als organisatie onderscheidend zijn. Een instrumenteel-symbolisch raamwerk kan helpen bij het uitvoeren van een dergelijke imagoaudit. Hierbij worden zowel de objectieve kenmerken van de organisatie en baan (instrumenteel), alsmede de symbolische betekenissen of subjectieve abstracte kenmerken duidelijk gemaakt. Beide zijn gerelateerd aan de aantrekkelijkheid van de organisatie. De resultaten van de audit kunnen dan ook worden gebruikt in alle drie de stappen van het employer-brandingproces.

Alternatieve sollicitantenpopulatie

Aanwenden van andere sollicitantenpopulatie kan effectief zijn. Stereotypen moeten worden vermeden. In de eerste plaats zorgt het hebben van diverse sollicitanten ervoor dat mensen niet worden uitgesloten op basis van bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, etc. Zo kun je meer sollicitanten aantrekken (kwantiteit) maar kan je ook de kwaliteit bevorderen. Diversiteit zorgt bijvoorbeeld voor een positieve invloed op de groepsprestatie. Een ander voordeel is dat minder middelen nodig zijn om klanten aan te trekken (efficiëntere rekrutering). Ten slotte wordt ook het klantenbestand meer divers: een divers personeelsbestand kan een spillover effect hebben op klanten uit die doelgroepen.

Een andere doelgroep houdt in dat waarschijnlijk de rekruteringsactiviteiten moeten worden bijgesteld (andere boodschap, ander kanaal, ander employer brand). Dit kun je doen door gebruik te maken van impressiemanagementtactieken. Bij assertieve technieken probeer je op een proactieve manier de waarde die gehecht wordt aan diversiteit over te brengen:

• Een afbeelding of expliciet statement dat zich richt op diversiteit zorgt ervoor dat de doelgroep meer aandacht besteedt aan de boodschap en deze beter onthoudt.
• Rekruteren via kanalen die zich op de doelgroep richten.
• Behaalde successen met betrekking tot diversiteit benadrukken in de rekruteringsboodschap, om de competentie van de organisatie aan te tonen.
• Maatschappelijk verantwoord ondernemen.
• Beroep doen op een rekruteerder die zelf deel uitmaakt van de doelgroep.

Er zijn vier verschillende typen van diversiteitsbeleid:

1. Gelijke kansenbeleid. Compleet geen discriminatie meer; iedere sollicitant gelijke kans.
2. Kansenbevorderend beleid. Meer diverse gekwalificeerde sollicitanten krijgen in de pool (door trainingsprogramma’s of actieve aanmoediging van die doelgroep).
3. Tiebreakbeleid. Bij gelijke kwalificatie, wordt de doelgroepkandidaat geselecteerd.
4. Quotabeleid. Kandidaten uit doelgroep worden verkozen boven de andere kandidaten, zelfs wanneer ze minder gekwalificeerd zijn, tot aan een quotum.

Leden van de doelgroep staan in het algemeen positiever tegenover diversiteitsbeleid. Ook is het zo dat een beleid dat gericht is op gelijke kansen aantrekkelijker is dan een beleid met een voorkeursbehandeling; en dat de beleidsplannen beter worden geëvalueerd als het bestaan gerechtvaardigd wordt.

Er zijn ook defensieve impressiemanagementtactieken. Dit is een reactie op vroegere discriminatie/gebrek aan diversiteit. De organisatie geeft aan dat ze het vanaf dan anders gaan doen, en het “probleem” actief aanpakken.

Ook kan de organisatie ervoor kiezen minder gekwalificeerde sollicitanten aan te trekken. In dat geval moet afgewogen worden welke competenties nodig zijn voor een bepaalde functie. Vervolgens moet gekeken worden welke competenties makkelijk verworven kunnen worden (door training) en welke competenties de werknemer al wel moet bezitten.

Arbeidsvoorwaarden

De aantrekkelijkheid van de organisatie en baan voor sollicitanten wordt ook beïnvloed door de objectieve kenmerken (arbeidsvoorwaarden). Door deze te wijzigen, kun je de aantrekkelijkheid beïnvloeden. Zo’n verandering is wel ingrijpend, en kan veel kosten met zich meebrengen of spanningen veroorzaken. Het is belangrijk op alle mogelijkheden te anticiperen.

Als een organisatie zo een verandering wil ondergaan, is het belangrijk aspecten aan te passen waarvan is aangetoond dat ze invloed hebben op de aantrekkelijkheid (bijv. salaris, omgeving, functie-inhoud). Sommige factoren zijn makkelijker te veranderen dan andere. Ook is het belangrijk onderscheidende, moeilijk te imiteren kenmerken te veranderen die de concurrentie lastig kan kopiëren.

Het is belangrijk dat sollicitanten op de hoogte zijn van de wijziging. Soms is het echter niet eens nodig de arbeidsvoorwaarden te veranderen, maar is de perceptie verkeerd. Als de perceptie van sollicitanten afwijkt van de objectieve realiteit, moet deze aangepakt worden .

Keuze van strategie

Afhankelijk van het strategisch belang van de functie en de verwachte toekomst van de organisatie kunnen verschillende dingen gebeuren met de functie. Hij kan geëlimineerd worden; je kunt de functie outsourcen; je kunt het werk verdelen over de huidige medewerkers (verbreding/verrijking); of je kunt één van de vier besproken strategieën voor rekrutering kiezen.

Afhankelijk van of men liever kosten wil beperken of de risico’s zal men dan wel voor de ene of andere strategie kiezen. Veranderingen op klassieke rekrutering hebben bijvoorbeeld als voordeel relatief lage kosten, maar de impact van deze verandering is waarschijnlijk ook laag. De andere drie strategieën hebben juist hogere kosten, maar ook een potentieel grotere impact. Een combinatie van strategieën is ook mogelijk. De impact van de strategische keuze moet goed worden geëvalueerd voordat de daadwerkelijke keuze gemaakt wordt. Daarnaast moet men bij de keuze van de strategie rekening houden met beïnvloedende factoren (bijv. arbeidsmarktconditie, functiekenmerken, organisatiekenmerken, fase van het rekruteringsproces, en wettelijke overwegingen).

Trends

‘Strange’ rekruteringsmethodes

Ook in je rekruteringsmethodes kun je opvallen als bedrijf, en hierdoor worden gezien als aantrekkelijker. Als je net even iets unieks (bijv. recruitment games), iets anders doet, kan dat positieve gevolgen hebben voor de kwantiteit en kwaliteit van de sollicitantenpool. Belangrijk is wel altijd de doelgroep in het achterhoofd te houden.

Personalisatie

Een andere trend is dat men de rekruteringsactiviteiten kan afstemmen op de individuele kenmerken en voorkeuren van de sollicitanten. Dit noemt men ook wel personalisatie. Er zijn twee vormen van personalisatie. Bij personalisatie op grond van fit informatie wordt informatie verstrekt over de objectieve fit tussen de potentiële sollicitant en de organisatie of baan (op basis van persoonlijke kenmerken). Bij configurele personalisatie wordt de weergave van de kenmerken van de organisatie of job aangepast op de sollicitant. Het blijkt uit onderzoek dat beide vormen de aantrekkelijkheid van de organisatie doet toenemen.

Aantrekken van oudere sollicitanten

Tot slot kan men ook actief oudere sollicitanten rekruteren. Dit is vooral nu noodzakelijk; de arbeidsmarkt is aan het krimpen en de bevolking aan het vergrijzen. De rekruteringsactiviteiten moeten op inhoud en kanaal worden aangepast om beter aan te sluiten bij de oudere bevolking (bijv. hoge autonomie, baanzekerheid, ontwikkelingsmogelijkheden, lage fysieke belasting).

Rekrutering en selectie (samen: staffing) komen voort uit job- of competentiemodeling. Staffing zorgt ervoor dat personeel wordt aangetrokken dat de vereiste competenties heeft. Op die manier kan de organisatie de doelstellingen bereiken, en draagt staffing bij aan de productiviteit en winstgevendheid van de organisatie.

Rekrutering en selectie zijn nauw met elkaar verbonden, en vinden vaak tegelijkertijd plaats. Het zijn echter wel conceptueel verschillende HRM-activiteiten met aparte onderzoeksdomeinen.

Hoe kun je personeel selecteren en beoordelen? - Chapter 4

Inleiding

Selectie bestaat uit alle activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies. Het klassieke selectiemodel kent 3 fases:

1. Kenmerken van functie in kaart brengen: functiebeschrijving en competentieanalyse.
2. Inzetten selectietechnieken (test, vragenlijst, interviews) om individuele kenmerken van de kandidaten te meten.
3. Informatie uit selectietechnieken worden vergeleken met de functie-eisen. Geschiktheid van de kandidaat wordt hieraan afgemeten.

Het model van Binning en Barrett laat zien dat er verschillende stappen nodig zijn om bij het criteriumdomein te komen. Het criteriumdomein is de werkprestatie die we willen voorspellen. Het criteriumdomein is niet waarneembaar, maar moeten we vaststellen via criteriummaten.

Selectieconstructen zijn de competenties die nodig zijn voor een baan. Deze kunnen gemeten worden via selectietechnieken, en vervolgens ook weer gebruikt worden om een beter zicht te krijgen op het criteriumdomein.

Criteriumdomein: wat is functieprestatie?

Het criteriumdomein zijn alle gedragingen en uitkomsten die de waarde van de persoon voor de organisatie bepalen. Maar wat is goed presteren nou eigenlijk? Uit een grootschalige studie van Campbell blijken 8 brede factoren waarop mensen kunnen presteren. Deze gelden over functies, organisaties en sectoren heen.

1. Functiespecifieke taakbekwaamheid: kerntaken die centraal staan bij het uitvoeren van de functie.
2. Communicatie: hoe bekwaam iemand is in het communiceren (schriftelijk en mondeling) ongeacht de inhoud.
3. Initiatief, doorzetten en inspanning: doorzettingsvermogen en intensiteit bij het uitvoeren van de taken.
4. Teamprestaties bevorderen: anderen helpen, een rolmodel zijn.
5. Organisatie van teamprestaties: gedragingen om een team te coördineren
6. Leiderschap/supervisie: gedrag dat prestaties van ondergeschikten kan beïnvloeden. Vaak dus ook hun gedrag op niveau houden of verbeteren.
7. Management/beheer: alle elementen van management die verschillen van directe supervisie, zoals het sturen van processen.
8. Antiproductief gedrag: negatieve gedragingen vermijden (absenteïsme, diefstal, etc.)

Soms wordt deze indeling ook breder getrokken naar drie grote categorieën:

1. Bij taakgedrag gaat het om het volbrengen van de taken en verantwoordelijkheden die geassocieerd zijn met de functie. Deze taken moeten formeel worden erkend, en bijdragen aan de strategie van de onderneming.
2. Succesvolle medewerkers doen echter meer dan hetgeen in hun functiebeschrijving is vastgelegd. Dit heet contextueel (extra rol) gedrag – gedrag dat niet bijdraagt aan de kernprocessen van de organisatie, maar het sociale klimaat en de sfeer ten goede komt. Dit bestaat uit vijf clusters:
   1. Altruïsme.
   2. Consciëntieus gedrag.
   3. Sportmanship (behouden van positieve attitude).
   4. Hoffelijkheid (rekening houden met anderen).
   5. Burgerzin (deelname aan het politieke gedeelte van de organisatie).
3. Antiproductief gedrag omvat alle handelingen die tegen de doelstellingen van de organisatie ingaan. Deze kunnen variëren in ernst (triviaal-ernstig) en richting (organisatie-interpersoonlijk).

Uitstekende medewerkers zijn dus competent, gemotiveerd en integer.

Criteriummaten: Hoe meten we functieprestatie?

Nu we weten wat goed presteren is, moet men dit nog uitdrukken in een meetbaar criterium. Het criterium bepaalt de validiteit – de selectieprocedure kan dan ook nooit meer valide zijn dan de geldigheid van het gekozen criterium. Het is soms lastig om een criterium te kiezen. Vaak kan men wel zeggen of iemand slaagt in zijn functie of niet, maar de redenen en kenmerken zijn niet altijd duidelijk. Ook is slagen meestal niet dichotoom; sommigen kunnen goed slagen en anderen bijvoorbeeld net. Als je als organisatie bepaalt wat je onder slagen verstaat, kan daarop een beleidsbeslissing volgen. Het is dus belangrijk de criteria duidelijk te hebben. Er zijn twee groepen criteriummaten: objectieve en subjectieve.

1. Objectieve criteriummaten zijn bijvoorbeeld productiegegevens en personeelsgegevens (verloop, prestatie, kwaliteit). Het nadeel van deze criteria is dat ze weinig zeggen over de gevraagde competenties. Ook is er vaak contaminatie (er zijn invloeden op een criteriummaat waar de werknemer niks aan kan doen, bijv. weinig vertrouwen in economie). Ten slotte zijn sommige criteria deficiënt (omvatten niet alle essentiële kenmerken van de functie.
2. Subjectieve criteriummaten gaan over de beoordeling van de prestatie met betrekking tot de eigenschappen van de functie die cruciaal zijn voor de functie.

Deze maten vullen elkaar aan; je zou ze eigenlijk altijd allebei moeten gebruiken.

Selectieconstructen: welke kenmerken zijn voorspellers?

Algemene mentale vaardigheid

Er is discussie over hoe intelligentie zou moeten worden ingedeeld. Er is een algemene intelligentiefactor (g-factor): datgene wat gemeenschappelijk is aan diverse intelligentietests; de intelligentie die nodig is voor taken die actieve manipulatie van informatie vereisen. Ook zijn er specifieke intelligentiefactoren (s-factor): een factor die een eigen test heeft (bijvoorbeeld woordenschat).

Recente modellen stellen dat de onderlinge structuur van intelligentie hiërarchisch is, waarbij de g-factor op het hoogste niveau staat. Daaronder staan bredere factoren van intelligentie, die vervolgens nog nauwer kunnen worden ingedeeld.

Kennis en ervaring

Kennis is de specifieke verworvenheid, het resultaat van datgene wat het individu met zijn capaciteiten heeft gedaan. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen declaratieve kennis (specifieke feiten, principes, of relaties hiertussen kennen) en procedurele kennis (weten hoe je dingen moet doen), ook wel vaardigheden.

Een ander onderscheid dat je kunt maken, is naar algemene kennis (onderwijsniveau), specifieke kennis (specifieke ervaringen, kenmerkende opdrachten voor een beroep), en ten slotte restkennis (kennis uit ervaringen, levenservaring).

Tesluk en Jacobs (1998) stelden een taxonomie op van drie componenten die onderliggend zijn aan werkervaring:

1. de kwantitatieve component (duur, hoeveelheid).
2. de kwalitatieve component (aard van de ervaring).
3. de interactiecomponent (intensiteit en concentratie van ervaringen, timing van de complexe ervaringen).

Elk van deze componenten kan op vijf verschillende analyseniveaus worden gemeten (taak, baan, team, organisatie, beroep). De ervaring van iemand peilen tijdens selectie is dus best lastig.

Persoonlijkheid en motivatie (Big Five)

De eindeloze reeks persoonlijkheidsfactoren kan worden teruggebracht tot vijf persoonlijkheidsfactoren die bruikbaar zijn voor verschillende persoonlijkheidsvragenlijsten, verschillende typen beoordelingen, en in de meeste culturen terug te vinden zijn.

1. Extraversie (vlotheid in omgang, dominantie, ambitie, positieve emotionaliteit, zoeken naar prikkels).
2. Vriendelijkheid (samenwerking, vertrouwen, meegaandheid en aangenaamheid).
3. Openheid (intellect, creativiteit, ongedwongenheid, vrijheid en breeddenkendheid).
4. Emotionele stabiliteit (gebrek aan angst, vijandigheid, depressie en onzekerheid).
5. Consciëntieusheid (betrouwbaar, prestatiegericht, zorgvuldig en planmatig).

Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie is te beschrijven middels vier vaardigheden:

1. Het kunnen herkennen van de eigen emoties, en emoties van anderen.
2. Die emoties onderscheiden.
3. Die informatie gebruiken om het eigen denken te leiden.
4. Die informatie gebruiken om het eigen handelen te leiden.

Emotionele intelligentie wordt gezien als een onderdeel van intelligentie dat gerelateerd is aan het verwerken (waarnemen, begrijpen of reguleren) van emotionele informatie.

Belangstelling/Interesse

Iemands interesse of belangstelling kan op vele vlakken tot uiting komen. Het RIASOC-Model (Holland, 1985) onderscheidt zes dimensies (RIASOC, zie hieronder) waardoor individuen en omgevingen worden gekenmerkt. In het meest ideale geval is er een overeenkomst (fit) tussen persoon en omgeving. Het model bestaat uit zes general occupational themes, die onder te verdelen zijn in twee hogere-orde factoren: mensen en dingen (R, A, S), en gegevens en ideeën (I, O, C):

1. Realistische menstype: Werkt graag met dingen, gereedschap, planten en dieren. Deze mensen zijn praktisch, doortastend en vinden lichamelijke inspanning fijn.
2. Intellectuele menstype: Houdt van studeren en denken, is verstandig, kritisch en nauwkeurig.
3. Artistieke menstype: Creatieve en kunstzinnige werkzaamheden. Deze mensen zijn gevoelig, origineel en individualistisch.
4. Sociale menstype: Werkt graag met mensen. Ze hebben goede contactuele vaardigheden, zijn tactvol, zorgzaam en op anderen gericht.
5. Ondernemende menstype: Houdt van handel, politiek of bestuur. Is goed in leidinggeven en organiseren, is actief, zelfverzekerd en overheersend.
6. Conventionele menstype: Is graag administratief bezig, houdt van regelmaat, is nauwkeurig en werkt volgens de regels.

Fit tussen de persoon en de organisatie (Person-Organization Fit)

Bij personeelsselectie wordt ook gekeken of de sollicitant bij de organisatie past.

Volgens Kristof (1996) zijn er zijn 2 soorten fit:

1. Supplementary fit: relatie tussen de fundamentele kenmerken van de organisatie en de kenmerken van het individu (waarden, doelstellingen, attitudes, ed.). De stijl van werken van de individuen in de organisatie moet hier overeenkomen met de stijl van de organisatie. De kenmerken lopen dus parallel.
2. Complementary fit: mate waarin organisatie en individu behoeften hebben die door ander wordt vervuld. Deze kenmerken vullen elkaar dus aan.

Een fit tussen persoon en organisatie zorgt voor positieve effecten op de aantrekkelijkheid, verloop, tevredenheid, en functieprestatie.

Psychomotorische Vaardigheden

Hoe passen de fysieke eisen van de functie en het aanbod en kwaliteiten van de sollicitant bij elkaar? Dit is te meten via psychomotorische factoren zoals reactietijd, bewegingssnelheid, beheersing, nauwkeurigheid etc. en via lichamelijke conditie factoren zoals kracht in handelingen, mate van buigzaamheid, coördinatie van het lichaam, etc.
Volgens Hogan zijn de lichamelijke conditie factoren te splitsen in drie hogere orde-factoren: spiersterkte, bewegingskwaliteit en cardiovasculaire uithouding.

Verschillende functies vragen verschillende fysieke activiteit van de werknemers. Het is bij het selecteren van personeel dan ook belangrijk rekening te houden met de sollicitant: kan deze persoon de functie ook daadwerkelijk vervullen?

Voorspellende instrumenten: welke selectie-instrumenten bestaan er?

Nadat het prestatiedomein, de criteria en de constructen zijn bepaald, moeten de constructen daadwerkelijk gemeten worden. Een onderliggend model hiervoor is het ‘sign-versus-sample model, beschreven door Wernimont en Campbell. Deze modellen worden gebruikt om een verband te vinden tussen het gedrag van een persoon in een selectiesituatie en het gedrag in de werksituatie. De modellen zijn complementair aan elkaar.

Bij het ‘sign’-model (eigenschappenmodel) wordt gedrag gezien als een uiting van relatief stabiele eigenschappen en karaktertrekken van de kandidaat. Het idee is dat er een verband is tussen de karaktertrekken van een persoon en het gedrag dat hij vertoont. Het is een deductief-nomologisch principe: als men de verbanden kent, kun je door de karaktertrekken te meten voorspellen hoe deze persoon zich zal gedragen. Bij dit model passen technieken als cognitieve vaardigheidstests en persoonlijkheidsvragenlijsten. Het gaat in dit model dus over het indirect meten van een stabiele eigenschap.

Bij het ‘sample’-model’ gaat men ervan uit dat gedrag tijdens de selectie een goede voorspeller vormt voor toekomstig gedrag in de functie. Door gedrag van kandidaten bij belangrijke en representatieve taken van de functie te observeren, kun je vervolgens nagaan hoe ze zich waarschijnlijk gedragen in een ander domein. Je generaliseert de resultaten, en ligt zo een direct verband tussen gedrag in de ene situatie met gedrag in een andere situatie.

Sollicitatieformulier

Vaak wordt gebruik gemaakt van gestandaardiseerde sollicitatieformulieren die relevante gegevens uitvragen. Deze kunnen naar objectieve en subjectieve ervaringen vragen, maar de focus ligt vaak op feitenmateriaal. Op grond hiervan wordt vaak een eerste selectie uitgevoerd; het sollicitatieformulier dient als een eerste informatiebron. Als er ook naar vroegere ervaringen wordt gevraagd noemt men het formulier een biografisch formulier. Sollicitanten kunnen dan worden vergeleken met succesvolle werknemers in de organisatie, en zo kan voorspeld worden of de kandidaat een potentieel succesvolle medewerker wordt. In Nederland wordt deze methode niet zo vaak gebruikt, ondanks dat het in de VS een vrij goede methode blijkt. Er kleven namelijk enkele nadelen aan: men heeft de kandidaat nog niet eens gezien en velt al een oordeel; de kandidaat kan de vragen zien als irrelevant of inbreuk op privacy; en het kost veel geld en tijd.

De empirische werkwijze wordt tegenwoordig verlaten voor een constructgedreven benadering, waarbij biodatavragen gelinkt worden aan constructen. Ook wordt de laatste jaren meer focus gelegd op concreet gedrag (voornaamste resultaten voorgaande functies).

Tegenwoordig worden soms video-cv’s ingezet, waarbij de sollicitant zich via een camera voorstelt aan de werkgever. Deze tendensen proberen allemaal de informatieve waarde van het traditionele CV te verhogen, en passen in de trend personal branding (sollicitant verhoogt marktwaarde door sterke punten te belichten). Naast de video-CV passen ook eigen internetpagina’s en aanwezigheid op sociale netwerken bij deze trend.

Referenties

Bij referenties vraag je iemand om informatie (mondeling/schriftelijk) over een kandidaat, met als voornaamste doel het verifiëren van informatie. Er zijn vier verschillende soorten referentiegegevens:

1. Personen die spontaan op verzoek van de kandidaat een aanbeveling doen.
2. Door de kandidaat opgegeven personen bij wie informatie kan worden verkregen.
3. Getuigschriften van eerdere werknemers.
4. Getuigschriften van de school en diploma’s.

Hoe meer feitengegevens, hoe waardevoller de referentie. Het is belangrijk dat de context van een referentie wordt meegenomen en deze op waarde wordt geschat (Wie schreef de aanbeveling? In welke context?). Mensen krijgen bijvoorbeeld in periodes van herstructurering allemaal lovende getuigschriften.

Er is weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan. In het algemeen kan wel worden gesteld dat referenties niet echt betrouwbaar zijn omdat standaardisatie mist, en de beoordelaar bijna altijd positief is.

Kennistests

Kennistests testen de functiegerelateerde (declaratieve/procedurele) kennis van de kandidaat om vast te stellen welke kennis deze al heeft. De score ziet men als voorspeller van de latere arbeidsprestaties van de kandidaat. Kennistests kunnen zowel schriftelijk als mondeling (in een interview) worden afgenomen. Bij dit laatste beoordeelt de interviewer de sollicitant op de werkwijze die hij vertoont (walk-through-testing).

Cognitieve Vaardigheidstests (Intelligentietests)

Je hebt tests voor de algemene mentale vaardigheid, waarbij je een verzameling krijgt van allerlei verschillende opgaven. Ook zijn er tests die specifieke domeinen meten, hierbij krijg je steeds maar één soort opgaven. De resultaten uit deze tests worden vergeleken met normgroepen om te voorspellen of iemand goed gaat presteren in een functie.

Er is veel wetenschappelijk onderzoek dat dit soort tests betrouwbaar en valide heeft bevonden. Algemene mentale vaardigheid voorspelt functieprestatie met een gemiddelde validiteit van .54 over een periode van 5 jaar. De complexiteit van een functie is een moderator in deze relatie: hoe complexer de functie, hoe hoger de voorspellende validiteit van cognitieve vaardigheidstests. Het toevoegen van specifieke domeinen naast een algemene test heeft weinig effect op de resultaten.

Een nadeel van cognitieve vaardigheidstests is echter dat er een bias heerst ten opzichte van minderheidsgroepen – deze scoren consistent lager. Ook zien sommige kandidaten (voornamelijk die in een hoge functie) deze vaardigheidstesten als negatief. Dit kan een bedrijf ervan weerhouden ze te gebruiken, ondanks de goede voorspellende waarde.

Emotionele intelligentietests

Voor het testen van emotionele intelligentie kan men twee modellen gebruiken:

1. Trekmodel; dit lijkt hetzelfde als persoonlijkheidsvragenlijsten.
2. Vaardighedenmodel; deze testen lijken meer op intelligentietesten.

Uit deze testen blijkt ook dat intelligentie en emotionele intelligentie met elkaar gerelateerd zijn. Daarnaast kan emotionele intelligentie de functieprestatie voorspellen boven op persoonlijkheid en intelligentie als eerdere prestatie.

Belangstellingsvragenlijsten (Beroepskeuze Zelf Onderzoek)

Deze methode wordt niet vaak gebruikt omdat ze veel schalen bevatten die overbodig zijn voor de selectiecontext, en interesse weinig samenhang vertoont met functieprestatie. Belangstelling is een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde voor goede prestaties. Nog een nadeel is dat de antwoorden makkelijk verdraaid kunnen worden.

Persoonlijkheidsvragenlijsten

Dit zijn gestandaardiseerde vragenlijsten waarin kandidaten wordt gevraagd om typisch gedrag, denken, en reageren ten opzichte van mensen of situaties aan te duiden. De antwoorden worden vervolgens vergeleken met een normgroep.

De relatie tussen persoonlijkheid en functieprestaties is vaak onderzocht. Er zijn twee fases te onderscheiden in de geschiedenis van dit onderzoeksdomein: in de eerste fase (1900-1985) onderzocht men de relatie tussen individuele schalen van allerlei persoonlijkheidsvragenlijsten. Hieruit bleek geen verband, en dat werd gedurende lange tijd aanvaard. In de jaren ’90 begon de tweede fase. De comeback van dit onderzoeksdomein had twee oorzaken: (1) resultaten van eerder onderzoek werden gebundeld door meta-analyse; (2) het Big-Five classificatiesysteem werd het uitgangspunt. In deze fase bleek er wel een verband tussen de vijf persoonlijkheidsconstructen en functieprestatie. Vooral consciëntieusheid bleek een goede voorspeller (helemaal voor autonome banen). Vanaf toen werd dus geaccepteerd dat het bij selectie belangrijk was om persoonlijkheidsfactoren te linken aan relevante criteria.

De voorspellende validiteit en betrouwbaarheid werden nog hoger wanneer de persoonlijkheidsvragenlijsten werden gecontextualiseerd. Dit hield in dat er een frame of reference werd geboden (bijvoorbeeld de werkcontext) zodat iedere sollicitant hetzelfde referentieraamwerk gebruikte bij het invullen.

Ten slotte vertoont deze methode weinig overlap met andere selectietechnieken en blijkt er geen bias naar minderheidsgroepen uit de resultaten.

Een nadeel is echter dat het mogelijk is om een antwoord te verdraaien (al wordt de voorspellende waarde daardoor niet aangetast). Ook volgen er soms kritieken van sollicitanten (inbreuk op privacy, lage functierelevantie).

Tegenwoordig wordt niet alleen meer aan de sollicitant gevraagd om zichzelf te beoordelen, maar geven ook anderen (collega’s, leidinggevenden) hun oordeel over de persoonlijkheid van een individu. Door deze toevoeging wordt de voorspellende validiteit versterkt, ten opzichte van alleen zelfrapportage.

Onderzoek naar fysieke geschiktheid

Het medisch onderzoek wordt vaak alleen gedaan om te kijken of het werk geen negatieve impact zal hebben op de kandidaat. Het gaat er dus niet om de beste fysieke kandidaten te selecteren, op basis van een rangschikking.

Interviews

Interviews zijn de meest gebruikte selectietechniek en zijn vrijwel altijd in de selectieprocedure aanwezig. De doelstellingen van het interview zijn: informatie-uitwisseling, geschiktheid toetsen, persoonlijk contact met kandidaat, presenteren van de functie en organisatie. Hoe belangrijk ieder van deze doelstellingen is, hangt onder andere af van de economie en de arbeidsmarkt. Het interview is in ieder geval altijd een spel tussen twee partijen en maakt net als veel andere sociale interacties gebruik van een script.

Er bestaan diverse soorten interviews: selectie-interview (een-op-een, tandem, panel, serie), rekruteringsinterview (functie verkopen aan kandidaat), sollicitatie-interview (het eerste korte interview op basis van CV of sollicitatieformulier). Ook wordt er steeds meer gebruik gemaakt van videoconferencing. Uit onderzoek blijkt dat je niet hetzelfde soort interview moet gebruiken in de rekruterings- en selectiefase.

Ongestructureerde interviews

Bij dit soort interviews wil je de kandidaat echt leren kennen, en geef je hem/haar ook ruimte om over zichzelf te vertellen. Het gaat om meer dan alleen feiten leren kennen, je wil de ander aanvoelen en begrijpen.

Recentelijk komt het vaak voor dat een kandidaat een bizarre vraag gesteld krijgt. Deze lijkt op het eerst gezicht compleet irrelevant, maar kan wel degelijk gerelateerd zijn aan de uit te voeren functie (bijv. een weerspiegeling zijn van creativiteit). Er is nog geen onderzoek naar de voorspellende validiteit van deze vragen.

Gestructureerde interviews

Hierbij stuurt de interviewer het gesprek en heeft hij van tevoren al een duidelijk beeld over wat de inhoud zal zijn. Het is mogelijk om interviews op verschillende manieren te structureren. Je kunt bijvoorbeeld de vragen structureren (verdiepender, aantal, mate van controle, etc.), maar ook het evaluatieproces (scoren afzonderlijke antwoorden of geheel, diverse interviewers gebruiken, statistische procedures gebruiken, etc.). Volgens Huffcutt en Arthur (1994) bestaan er vijf dimensies waarop gestandaardiseerd kan worden:

1. Interviewvragen.
2. Beoordeling.
3. Methode voor het combineren van beoordelingen.
4. Interviewer.
5. Omgeving.

Binnen iedere dimensie zijn er dan weer verschillende niveaus waarop de standaardisatie kan plaatsvinden (bijv. omgeving: locatie, ruimte).

De onderzoeker kan ook de inhoud structureren. Hij richt zich hierbij dan vooral op de competenties. Hierbij zijn twee typen te onderscheiden:

1. Situationele interviews (Gary Latham): de focus ligt op hypothetisch gedrag in de toekomst (“wat zou je doen als dit gebeurt”). De goal-setting theorie stelt dat intenties gerelateerd zijn aan daadwerkelijk gedrag. Hypothetisch gedrag voorspelt dus wat daadwerkelijk zal gebeuren. Een nadeel is dat kandidaten dit soort interviews vaak saai vinden en dat het kan leiden tot sociaal wenselijke antwoorden. De sociale wenselijkheid kan gereduceerd worden door een dilemma in de vraagstukken op te nemen.
2. Patterned Behavior Descroption Interview (Tom Janz): de werkwijze is gelijk aan die van het situationele interview, maar bij PBDI brengen de kandidaten zelf de kritische situatie naar voren. Er wordt gericht op ervaringen in het verleden, en niet op hypothetische situaties in de toekomst. De veronderstelling is dat gedrag uit het verleden toekomstig gedrag voorspelt. Een manier om deze ervaringen uit te vragen, is aan de hand van het STAR-model (situatie, taak, actie, resultaat). Het interview is gestructureerd in de zin dat iedere kandidaat een reeks situatieschetsen en vragen krijgt aangeboden. Doordat de ervaringen echt gebeurd zijn, is sociaal wenselijk gedrag een minder groot probleem. Een nadeel is wel dat ook dit interview als saai wordt bestempeld, en het niet bruikbaar is bij sollicitanten zonder werkervaring.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat gestructureerde interviews beter zijn dan ongestructureerde interviews op het gebied van betrouwbaarheid, voorspellende validiteit en onbevoordeeldheid. Binnen de gestructureerde interviews scoren situationele interviews over het algemeen (behalve bij hoge functies) beter, omdat iedere kandidaat dezelfde situatie voorgelegd krijgt. Ten slotte hangt de kwaliteit van het interview ook af van de interviewer; wanneer deze meer ervaring heeft kan een ongestructureerd interview juist wel veel nieuwe informatie bieden. Afhankelijk van het doel (feitelijke informatie of persoon aanvoelen) moet het best passende interview worden gekozen. Een multimodaal interview combineert beiden.

Work samples

Work samples zijn een representatie van een onderdeel van de functie. De behaalde scores zijn een directe voorspelling van de geschiktheid voor de functie.

Bij work samples die relatief objectief kunnen worden gescoord gaat het vaak om proeven die een directe afspiegeling zijn van werktaken. Dit zijn psychomotorische proeven die vaak fysieke handelingen vereisen. De prestatie kan worden beoordeeld op basis van bijvoorbeeld benodigde tijd of aantal fouten. De beoordelaar is iemand die de functie goed kent.

Bij relatief subjectieve scores richten proeven zich vaak op individuele of groepsbesluitvorming. Het gaat om de psychologische aspecten van de functie. Voorbeelden van zulke work samples zijn de postbakoefening, fact-finding, rollenspel, case-analyse, mondelinge presentatie en groepsdiscussie.

Work samples zijn valide en hebben geen bias voor een bepaald ras. De kandidaten beoordelen de opdrachten vaak positief, omdat de oefeningen overeenkomen met de functie (hoge face-validity). Ook is de overeenkomst tussen verschillende beoordelaars hoog.

De nadelen zijn dat de kosten voor ontwikkeling van zulke proeven hoog zijn. Omdat de ook maar een klein deel van de functie meenemen en ook functiespecifiek zijn, zijn eer per functie andere samples nodig. Ook moet de sollicitant werkervaring hebben om de proeven uit te kunnen voeren, en zijn de constructen vaak multidimensionaal. Ten slotte is een nadeel dat een work sample de maximale performance meet, maar dat niet per definitie betekent dat hij dat gedrag in de functie ook zal uitvoeren (typical performance).

Assessmentcenters

Assessmentcenters zijn geen locatie, maar een procedure waarbij men op systematische wijze de essentiële kwaliteiten voor een goede uitoefening van de functie vast probeert te stellen. Deelnemers doorlopen verschillende oefeningen die overeenkomsten vertonen met situaties die belangrijk zijn in de functie. De beoordelaars zijn meestal psychologen of lijnmanagers. Het accent ligt hierbij op het gedrag van de kandidaat. Dit gedrag wordt altijd door meerdere beoordelaars bekeken; het eindoordeel is dan ook een integratie van deze meningen. Er bestaan ethische richtlijnen en kwaliteitsstandaarden, die de kenmerken en kwaliteitseisen vastleggen en waarborgen. Het kan interessant zijn om de typische assessmentcenteropdrachten aan te vullen met andere selectiemiddelen zoals intelligentietests en persoonlijkheidstests.

De doelstellingen van de assessmentcentermethode lopen parallel aan de verschillende generaties:

• Eerste generatie/selectiecenters. Nadruk ligt op bepalen of de kandidaat geschikt is.
• Tweede generatie/developmentcenters. Nadruk ligt op het vaststellen van sterkten en zwakten, richt zich meer op de ontwikkeling van bestaande kwaliteiten en potentieel.
• Derde generatie/trainingscenters. Na elke oefening krijgt de deelnemer feedback om de volgende opdracht nog iets beter te doen. Assessoren zijn eigenlijk trainers.
• Vierde generatie/online assessmentcenters. Kandidaten kunnen overal en altijd meedoen; achteraf worden resultaten via de webcam geanalyseerd. Dit is voor zowel selectie- als ontwikkeling bruikbaar en levert kosten- en tijdsbesparing op.

De voorspellende validiteit van assessmentcenters is zeer hoog. Ook leveren ze een extra bijdrage ten opzichte van de eerder besproken selectie-instrumenten. Ondanks de hoge kosten die deze techniek met zich meebrengt, is het rendement ontzettend hoog. Andere voordelen zijn hoge face validity, geen bevooroordeling, en sociaal wenselijk gedrag wordt gereduceerd. Enkele nadelen zijn dat er door assessoren vaak maar een beperkt aantal gedragskenmerken wordt gebruikt, en er weinig samenhang is tussen de beoordeling van dit gedragskenmerk bij verschillende oefeningen.

Situational judgment tests (SJT’s)

Men zocht selectie-instrumenten die ook bij grote groepen sollicitanten konden worden ingezet. Bij SJT’s moet de sollicitant de meest passende manier van handelen selecteren in een werk gerelateerde situatie. Hierbij worden al verschillende alternatieven geboden; de sollicitant moet de beste kiezen. In de praktijk worden deze tests vooral nuttig gevonden bij het bepalen van team-, interpersoonlijke-, en leiderschapscompetenties.

Het empirisch bewijs is over het algemeen goed. Er is een goede voorspellende validiteit bij zowel SJT’s met gedragstendentie- als kennisgeoriënteerde instructies. SJT’s meten procedurele kennis over de effectiviteit van verschillende manieren van handelen, en gaan ervan uit dat iemand die die kennis heeft, deze ook zal toepassen.

Andere voordelen zijn de extra toevoegende informatie die SJT’s bieden, minder subgroepverschillen, en de hoge face-validiteit (vooral als multimedia wordt gebruikt). Ook wordt er geëxperimenteerd met webcam-SJT’s waarbij iemand via een webcam moet vertellen hoe hij zou reageren (en dus niet kiest uit opties). De grenzen tussen SJT’s en assessmentcenters zijn dus aan het vervagen.

Integriteitstests

Doordat bedrijven geconfronteerd worden met hoger contraproductief werkgedrag dan vroeger, is de behoefte ontstaan om vooraf al de waarden, integriteit en slechte kanten van de potentiële medewerkers te screenen tijdens het selectieproces. Maladaptieve trekken in deze context zijn narcisme, machiavellisme en psychopathie (de dark triad). Ook kan de integriteit worden getest omdat de functie waarvoor gesolliciteerd wordt dit van de werknemer vereist (bijv. politieman, geldkoerier). Inmiddels hebben waardegebonden competenties zoals integriteit en ethisch handelen ook vaak een plaats gekregen in het imago van bedrijven. Het is dan ook niet meer dan logisch mensen hier ook op te selecteren.

Er zijn overte integriteitstests (de mening ten opzichte van contraproductief werkgedrag wordt direct uitgevraagd) en persoonlijkheidsgebaseerde integriteitstests (subtieler, gaat persoonskenmerken na die gerelateerd zijn aan contraproductief werkgedrag). Beide tests kunnen overigens sociaal wenselijke antwoorden teweeg brengen, en dus fake zijn.

Op basis van het antwoordpatroon wordt gekeken of de sollicitant kenmerken vertoont die mogelijk duiden op een persoonlijkheidsprofiel dat nadelig kan zijn voor de organisatie of haar werknemers. Deze individuen kunnen vervolgens worden geweerd uit de organisatie.

Alternatieve instrumenten om integriteit te meten zijn de situational judgment test (zie hierboven) en de conditionele redeneertest.

Andere selectietechnieken

Zijn technieken als drugtesting en leugendetectortests. In Europa worden deze technieken weinig tot niet toegepast. Ook pseudowetenschappelijke methodes (niet ondersteund door empirisch onderzoek) vallen hieronder.

Keuze uit selectie-instrumenten

Er is geen één beste instrument, omdat er verschillende beoordelingscriteria zijn. Schmidt en Hunter (1985) hebben 85 jaar onderzoek gebundeld en komen tot de volgende conclusies met betrekking tot predictieve validiteit:

• Wanneer gekeken wordt naar de gemiddelde waarde van de voorspellende validiteit van een techniek staan work samples op nummer 1 (0.54) gevolgd door cognitieve vaardigheidstests en gestandaardiseerde interviews (0.51) en kennistests (0.48).
• Hoe systematischer de methode, hoe beter het resultaat. We moeten dus zorgen dat de selectie in ieder geval een selectie bevat die een realistisch beeld geeft van de taken die later in de functie gedaan moeten worden. Hoe meer functie- en competentierelevant de techniek is, hoe beter de voorspellende waarde.

Op basis van de relatief lage voorspellende waarde (ongeveer 29%) zeggen sommigen dat we selectie niet moeten zien als het vinden van de juiste persoon voor de juiste functie (select in), maar het weren van ongeschikte kandidaten (select-out).

Omdat het in dit onderzoek een gemiddelde waarde betreft, en er zoveel studies in zijn betrokken, moet onthouden worden dat de resultaten predictief zijn, en niet deterministisch. Ze geven aan dat de voorspellende validiteit een bepaalde waarde zal bereiken, maar zeker is dat niet. Het betekent dus niet dat een selectie-instrument in iedere context, in ieder bedrijf, precies dat resultaat zal hebben. Het kan ook veel hoger of lager uitvallen.

Ook moet men in het achterhoofd houden dat het gaat om globale individuele functieprestatie. Dit valt echter uiteen in deelcomponenten (taakprestatie, contextuele prestatie, antiproductieve prestatie). De validiteit van sommige selectie-instrumenten is dan ook verschillend voor elk van de deelcomponenten.

Een ander aspect is de face validiteit van de verschillende technieken. Hierbij scoren work samples het hoogst, gevolgd door gestructureerde- en ongestructureerde interviews. Wat opvalt is dat een valide techniek (bijv. cognitieve vaardigheidstest) niet zo hoog scoort, en een minder valide techniek zoals het ongestructureerde interview juist wel. De face validiteit is belangrijk: uit onderzoek blijkt dat een hoge face validiteit de motivatie van kandidaten stimuleert, wat kan leiden tot hogere testresultaten, een beter imago en hogere attractiviteit van de organisatie.

Bij billijkheid gaat het om biases/gelijkheid tussen de kandidaten. De cognitieve vaardigheidstest scoort hier slecht op; work samples, gestructureerde interviews, bibliografische formulieren en de persoonlijkheidsvragenlijst zijn het meest billijk.

De incrementele validiteit bij meerdere instrumenten is de meerwaarde van de ene techniek boven op de andere techniek. Cognitieve vaardigheidstests zijn hier vaak de baseline omdat deze relatief goedkoop zijn. Op basis van deze baseline hebben alleen gestructureerde interviews, een persoonlijkheidsvragenlijst die consciëntieusheid meet, en work samples een duidelijke meerwaarde.

Er is een aardige kloof tussen de wetenschap en praktijk als het aankomt op selectie. Een van de oorzaken is het gebrek aan wetenschappelijke kennis over selectieonderzoek bij sommige HR-verantwoordelijken.

Trends

Unproctored internet testing

Technologie wordt gezien als geweldig middel om het selectieproces sneller en goedkoper te laten verlopen.

Zo is het mogelijk om kandidaten via de computer vragenlijsten te laten beantwoorden, en kunnen sollicitanten online solliciteren. De nieuwste generatie computertests zijn unproctored internet testing (UIT). Hierbij vult de respondent de test in, zonder dat er een menselijke testleider aanwezig is. Hierdoor kunnen sollicitanten tests invullen waar en wanneer ze willen en verloopt het selectieproces veel sneller. Ook denken managers dat UIT een positieve invloed heeft op het imago en de aantrekkelijkheid van de organisatie.

Mogelijke risico’s van deze manier van testen omvatten een verminderde betrouwbaarheid en validiteit doordat de testomgeving niet gestandaardiseerd is. Ook kan piraterij een probleem vormen, als men antwoorden gaat memoriseren, noteren, en delen met anderen. Testvervalsing is hieraan gerelateerd. Hierbij krijgt iemand hulp terwijl hij de test maakt, of laat hij iemand anders de test voor hem maken.

Ondanks deze bezwaren wordt UIT al veel aangeboden. Het onderzoeksdomein heeft zich daarom verschoven naar de omstandigheden waaronder de risico’s van UIT geminimaliseerd worden. Daaruit blijkt dat men gebruik kan maken van mechanische strategieën (zoals technische voorzorgsmaatregelen of web patrols) en van principiële strategieën (het stimuleren van eerlijk antwoordgedrag en het analyseren van afwijkingen in antwoordpatronen – snel of juist langzaam. Dit heet data forensics).

Internationale selectie

Door de globalisering is er steeds meer sprake van internationaal personeel (expats). Het is hier dan de vraag of zij beoordeeld worden op succesvol presteren volgens het buitenlandse of het corporate management. Uit onderzoek blijkt dat vooral assessmentcenteroefeningen goede selectietechnieken zijn. Ook de technische expertise van de manager of gestructureerde interviews kunnen uitkomst bieden.

Ook is een vraag hoe je het HR-beleid aanpakt in een multinationale organisatie. Je kunt ervoor kiezen een selectieproces per land op maat te maken (polycentrische benadering) of juist vanuit het corporate management één selectiebeleid promoten (ethnocentrische benadering).

Teamselectie

Niet alleen moet je mensen zoeken die een fit hebben met de organisatie en functie, ze moeten ook steeds vaker in teams werken. Extraversie, consciëntieusheid en teamkennis (SJT) zijn de beste voorspellers voor een fit van de medewerker met het team.

Serious games

Een andere ontwikkeling in de selectieprocedures zijn de serious games of virtual reality games. De kenmerkende eigenschappen hiervan zijn (1) de navigatiemogelijkheden (2) een hoge mate van interactie (3) de mogelijkheid tot onderdompeling (immersion).

Door deze games wordt het realiteitsgehalte en de face validity verhoogt. Onderzoek binnen dit domein ontbreekt echter nog.

Diversiteit en selectie

Selectietechniek wordt niet alleen meer geëvalueerd aan de hand van validiteit, ook moet rekening worden gehouden met adverse impact (het achterstellen van bepaalde minderheidsgroepen waardoor die groepen onder gerepresenteerd worden in de organisatie)

In het onderzoek naar alternatieve selectiestrategieën die ook rekening houden met de adverse impact zijn vijf categorieën te onderscheiden:

1. Gebruik selectietechnieken die kleinere subgroepverschillen creëren dan bijvoorbeeld intelligentietesten (bijv. assessmentcenters, SJT’s en work samples).
2. Combineer verschillende testscores door zowel cognitieve als niet-cognitieve scores in de selectieprocedure op nemen.
3. Beperk de verbale vereisten van het selectie-instrument (bijv. rekening houden met cultuurvrije items en sensitivity panels).
4. Gebruik strategieën die oefening faciliteren in het selectieproces (bijv. oriëntatieprogramma’s installeren, coaching, hertest mogelijkheid).
5. Gebruik strategieën die de reactie van sollicitanten op de test bevorderen.

Selectie bestaat uit alle activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies. Het klassieke selectiemodel kent 3 fases:

1. Kenmerken van functie in kaart brengen: functiebeschrijving en competentieanalyse.
2. Inzetten selectietechnieken (test, vragenlijst, interviews) om individuele kenmerken van de kandidaten te meten.
3. Informatie uit selectietechnieken worden vergeleken met de functie-eisen. Geschiktheid van de kandidaat wordt hieraan afgemeten.

Hoe kun je personeel trainen en ontwikkelen? - Chapter 5

Door de continue informatisering, vergrijzing en de ontwikkelende industrieën in lagelonenlanden is het van belang dat mensen hun hele leven lang in staat zijn en gemotiveerd zijn om te blijven leren. Organisaties spelen hierin een belangrijke rol.

Terminologische afbakening

Training en ontwikkeling is het systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in betere prestaties in een andere omgeving (Goldstein & Ford, 2002). Het doel is gedrag ontplooien of veranderen, kennis aanreiken waardoor het werk efficiënter verloopt, en attitudes verkrijgen die passen bij de organisatie.

Training is hierbij toegespitst op het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor directe toepassing in een functie, met als doel het efficiënter en effectiever bereiken van de organisatiedoelen en zelfontplooiing van de medewerker. Ontwikkeling richt zich meer op de lange termijn en gaat in op de verbreding of verdieping van de basiskennis. Scholing wordt vaak gebruikt om een taakgebied te verkennen en wordt vaak toegepast wanneer men weinig ervaring heeft in een bepaald gebied.

De klassieke (formele) benadering van training en ontwikkeling

Deze benadering geeft een ideaal model met verschillende fasen, waarmee eigen trainingsactiviteiten kunnen worden ontwikkeld en geëvalueerd:

1. Zorg dat de behoeften objectief bepaald zijn en goed omschreven worden. Deze behoeften kunnen individueel/collectief en organisatie gebonden/ maatschappelijk zijn.
2. Formuleer vervolgens nauwkeurig omschreven doelstellingen die meetbaar zijn en geëvalueerd kunnen worden. Baseer hier de methode, doelgroep, structuur en timing van je trainingsprogramma op.
3. Ontwerp en organiseer de training (systematisch, methodisch, didactisch).
4. Zorg dat de overdracht van kennis en vaardigheden wordt geoptimaliseerd (door activiteiten op de werkplek plaats te laten vinden en deze te begeleiden).
5. Evalueer de resultaten aan de hand van eerder geformuleerde doelstellingen.

Deze vijf stappen van het didactisch model worden nu één voor een behandeld.

Analyse van trainingsbehoeften

Wanneer de behoeften niet duidelijk in kaart worden gebracht, kan de training later niet geëvalueerd worden. Een analyse van de trainingsbehoeften is dus noodzakelijk om een training te laten slagen.

Om een analyse te kunnen maken, is de steun van de organisatie een voorwaarde. Steun en vertrouwen kunnen worden gewonnen door een open vorm van tweeweg-communicatie tussen trainingsmanager en organisatie. Hierbij zijn zowel medewerkers als management belangrijk. De trainer moet openstaan voor opmerkingen en een taskforce samenstellen van representatieve medewerkers binnen de organisatie. Bij deze taskforce horen ook vakbondsvertegenwoordigers.

Er moet overeenstemming zijn tussen de trainer en het management van de organisatie wat betreft: de reden voor een analyse van trainingsbehoeften, de personen die binnen de organisatie hieraan zullen meewerken, en de verwachtingen van het management over de analyse.

De analyse van trainingsbehoeften bestaat uit 3 afzonderlijke analyses.

1. Organisationele analyse: hierbij worden de organisationele aspecten in kaart gebracht om te kijken waar de training kan passen en welke hindernissen er mogelijk kunnen opduiken. Als eerst worden de korte- en lange termijn doelstellingen van de organisatie in kaart gebracht. Ook moet rekening gehouden worden met het klimaat op de werkvoer en de waarden van de organisatie. Hierbij moet het trainingsprogramma namelijk aansluiten. Wanneer de beperkingen voor de trainer te groot worden, kan deze besluiten de training te weigeren.

2. Functieanalyse/taakanalyse/competentie analyse: allereerst is het nodig in kaart te brengen weke taken nodig zijn een functie uit te oefenen. Dit wordt vervolgens gebruikt om te bepalen welke vaardigheden, kennis en attitudes vereist zijn. De trainingsmanager heeft voor de training ook interesse in welke aspecten het belangrijkst of juist eenvoudig aan te leren zijn.

3. Persoonsanalyse: evaluatief karakter: hoe goed vervult de werknemer zijn functie? Er wordt gekeken naar wat iemand al kan, en wat nog beter kan. Hierop kan de training worden aangepast om beter aan te sluiten bij de behoeften.

Het is van belang dat behoefteanalyse wanneer nodig wordt herhaald, aangezien behoeften erg veranderlijk en dynamisch zijn (net als de organisatie en de markt).

Specificatie van trainingsdoelstellingen

De behoeften moeten worden vertaald naar concrete doelstellingen. Aan de hand van die doelstellingen wordt de training ontwikkeld en later geëvalueerd. Deze doelstellingen moeten aan 3 voorwaarden voldoen:

1. Beschrijft de bekwaamheid om bepaald gedrag te kunnen realiseren. Dit houdt in dat de trainingsdoelstellingen in observeerbaar gedrag waargenomen moeten kunnen worden. Voorbeeld: de temperatuur van een patiënt opnemen.
2. Er worden specifieke voorwaarden gegeven waar het gedrag aan moet voldoen. Dit kan bijvoorbeeld gaan om mogelijke beperkingen, omgevingsfactoren, objecten of gereedschappen. Voorbeeld: de temperatuur van een patiënt opnemen met een digitale thermometer.
3. Het criterium wordt aangegeven. Het gaat er dus om hoe goed iemand een taak moet kunnen uitvoeren en men moet dit in meetbare eenheden doen. Voorbeeld: de temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer opnemen tot 0,1 graad nauwkeurig.

Ontwerp van trainingsinhoud en -methode

De keuze van techniek hangt voornamelijk af van de trainingsdoelstelling en de algemene eigenschappen van de trainee. Empirisch onderzoek toont aan dat training zin heeft wanneer hier rekening mee wordt gehouden. Natuurlijk spelen ook logistieke overwegingen (training binnen of buiten de organisatie) en make-or-buy beslissingen (iemand inhuren of zelf training geven) een rol. De verschillende didactische methoden worden hieronder één voor één toegelicht.

Bij trainer-centered technieken leidt de trainer de trainees richting het behalen van de doelstellingen door lessen, oefeningen, activiteiten en ervaringen. Het tempo, de leervorm en de volgorde van de training worden bepaald door de trainer. Er zijn verschillende methoden die goed aansluiten bij dit soort technieken:

• Presentatiemethodes (bijv. lezing, college). Ondanks kritiek is dit nog altijd de meest gebruikte techniek. Het is goedkoop, men kan een groot publiek bereiken en de methode blijkt bij uitstek geschikt om kennis over te dragen. Een nadeel is echter dat het eenrichtingsverkeer is. Ook hebben toehoorders een passieve rol, waardoor dar aandacht snel kan verslappen. Ten slotte is deze methode minder geschikt om vaardigheden aan te leren, en kan men geen persoonlijke aandacht aan de toehoorders schenken. Bij deze presentaties worden vaak audiovisuele middelen gebruikt ter ondersteuning.
• Discussie. Een interactieve groepsactiviteit waarin participanten hun meningen kunnen uiten en samen kunnen nadenken over verschillende suggesties, attitudes, ideeën en oplossingen van problemen. De discussie wordt vaak door de trainer geleid, maar de kennis en ervaringen komt echt van de trainees zelf. Een nadeel van deze methode is dat het tijdrovend kan zijn indien ze niet gedegen gestuurd wordt. Deze methode wordt vaak gebruikt als ondersteuning van andere technieken en om de belangrijkste punten nadruk te geven.
• Bij trainee-centered technieken gaat het erom dat de trainee zelf de kennis ontwikkelt. De trainee geeft het tempo, de volgorde en de keuze van materialen aan. De trainer is hierbij een hulpbron (resource) waaruit de trainee informatie kan putten.
• Casestudy wordt vaak gebruikt om analytische en probleemoplossende vaardigheden van trainees te bevorderen. Een casus wordt eerst individueel bekeken en vervolgens gezamenlijk besproken. Participanten krijgen zo feedback over de effectiviteit van hun individuele oplossing en kunnen van elkaar leren. Door het zelf ontdekken van algemene principes en oplossingen door de trainee worden deze langer onthouden dan wanneer ze gepresenteerd zouden worden. Een nadeel van deze methode is dat er weinig gestuurde instructie is, waardoor de trainee niet algemene principes aangeleerd kunnen worden. Ook wordt er van buitenaf naar de casus gekeken. Hierdoor zijn de trainees er niet echt bij betrokken.
• Rollenspel wordt vooral gebruikt om inzicht te krijgen in problemen met interpersoonlijke relaties, om interpersoonlijke vaardigheden aan te leren, en attitudes te veranderen. Er zijn verschillende soorten rollenspelen: reverse-roles (er wordt onderling van rol gewisseld), multiple role playing (groot aantal trainees speelt tegelijkertijd), zelfconfrontatie (volledig rollenspel terugzien op video), en theaterleren (professionele acteurs spelen een werksituatie na). Voordeel van rollenspelen zijn dat de deelnemers leren door te doen zonder al te veel risico. Beperking is echter dat deelnemers te veel bezig zijn met hun rol en te weinig met ‘problem-solving’: leereffecten kunnen hierdoor uitblijven. De trainer moet hier ingrijpen. In zulke gevallen kan vaak in de discussie en van feedback nog veel worden geleerd.
• Zelfgestuurd leren (bijv. lezen van literatuur, leren via softwareprogramma). Hierbij ligt het initiatief om te leren bij de trainee. Deze krijgt hierbij veel verantwoordelijkheid. Organisaties zijn recent ook bezig om binnen organisaties personeelsleden meer verantwoordelijkheid te geven over hun eigen ontwikkeling en carrière (employability). Deze leertechniek sluit hier dus goed bij aan. Bovendien krijgt men feedback van het programma, is het een kostenbesparende methode, en kunnen trainees in kortere tijd de informatie leren (in verhouding met meer traditionele technieken). Empirisch onderzoek is schaars, maar motivatie van de trainee blijkt de belangrijkste factor voor succes
• Trainingssimulaties bootsen kenmerken van een echte situatie na. Ze creëren een veilige en realistische omgeving waarin vaardigheden zonder risico kunnen worden geoefend. Voordelen zijn dat men direct feedback krijgt op hun acties, en dat er veel overeenkomsten zijn met de werksituatie. Het nadeel is het hoge kostenplaatje. Ook moet er sprake zijn van psychologisch realisme, wil de methode werken.
• Synthetische leeromgevingen zijn online simulaties, games, en virtuele werelden in training. Ook deze methoden zijn erg realistisch en leggen de focus op ervaringsgericht leren. Hierdoor worden ze als erg aangenaam ervaren, waardoor de motivatie van trainees wordt verhoogt. Ook is er veel interactiviteit wat maakt dat trainees zich continu moeten aanpassen. In vergelijking met een controlegroep leiden deze methoden dan ook tot meer effectieve (declaratieve en procedurele) kennisverwerving, hogere levels van zelfwaargenomen competenties en minder uitval. Ook hier zijn de hoge kosten echter een nadeel.
• Businessgames zijn ook dynamische simulaties waarbij geoefend kan worden met realistische gebeurtenissen. Ook hier is feedback weer essentieel en moeten de leerervaringen niet uit het oog worden verloren. Een nadeel is dat er vaak specifieke (in plaats van algemene) oplossingen worden geboden. Deze trainingen zijn vooral gericht op het management.
• Behavior modeling maakt duidelijk wat effectieve (leiderschaps)gedragingen zijn in bepaalde situaties. Vervolgens zien de trainees voorbeelden van deze gedragingen, en kunnen ze deze zelf oefenen. Hierna krijgen ze feedback en stellen ze een actieplan op om de aangeleerde key behaviors toe te passen op de werkvloer. Deze methode steunt op de sociale leertheorie en goal-settingstheorie, en heeft grote effecten op het aanleren van kennis en vaardigheden en gematigde effecten op functieprestatie. Behavior modeling is effectiever wanneer zowel goede als slechte modellen getoond worden aan trainees en als de leidinggevenden van de deelnemers ook worden getraind.

Teambuildingsmethodes worden ingezet om de effectiviteit van een groep of team te verhogen. Ook hier zijn weer verschillende varianten mogelijk:

• Teamtraining: crosstraining houdt in dat teamleden elkaars taken leren, waardoor de flexibiliteit toeneemt. Bij coördinatietraining leert het team om informatie met elkaar te delen zodat ze betere beslissingen kunnen nemen.
• Outward bound training/(gamification): hierbij krijgt het team in een (virtuele) buitenomgeving verschillende uitdagingen waarbij ze creatief leren denken, fysieke inspanning moeten leveren, en emotionele beheersing moeten trainen. De aanname is dat de competenties die worden geleerd ook bruikbaar zijn in de organisatie. Tevens toont het aan welke gedragingen functioneel en disfunctioneel zijn voor het team. Er is echter weinig bewijs voor deze methode.
• Action learning: teams krijgen een bestaand probleem voorgelegd en moeten hiervoor een oplossing uitwerken en een actieplan opstellen. De deelnemers moeten dit actieplan ook daadwerkelijk gaan uitvoeren. Doordat de nadruk ligt op echte problemen, zou de transfer van informatie erg goed gaan. Het recente trainingsprogramma Six Stigma sluit ook bij deze principes aan. Empirisch onderzoek bestaat echter bijna niet.

E-learning houdt in dat trainees gedoseerd en individueel kunnen leren via het internet. Vaak gebeurt dit in de vorm van MOOC’s (massive open online courses). Het leren is tijd- en plaats onafhankelijk en het personeel is op deze manier niet voor langere tijd afwezig van het werk. Dit kan leiden tot besparingen, ondanks dat de opstartinvesteringen erg hoog zijn. Verder kan het een eenzame ervaring zijn, maar dat kan opgelost worden door synchrone (direct) of asynchrone (later) communicatie tussen de verschillende deelnemers mogelijk te maken. E-learning gaat uit van een grote mate van zelfverantwoordelijkheid, autonomie en discipline van de cursisten (empowered learning). Uit onderzoek blijkt niet dat hierdoor minder geleerd wordt. Wanneer een bedrijf er toch voor kiest om te controleren of de cursist de opleiding (aandachtig) heeft gevolgd, kan er angst voor evaluatie ontstaat. Dit heeft negatieve effecten op het leerproces.

Blended learning combineert e-learning met traditionele manieren van training. Op die manier worden de voordelen van beide strategieën gecombineerd.

Transfer

Transfer is de mate waarin de kennis, vaardigheden en attitudes die verkregen zijn door de training ook daadwerkelijk wordt toegepast door de trainees. Deze definitie zegt niets over welke gedragingen in welke situaties moeten veranderen en worden toegepast, en niets over hoelang deze verworven moeten blijven. Bij onderzoek naar transfer moeten deze twee aspecten wel worden meegenomen.

Transfer wordt meestal onderzocht door een controlegroep te vergelijken met een experimentele groep. Een positieve transfer houdt in dat de experimentele groep het beter doet. Bij negatieve transfer doet de controlegroep het juist beter. Bij zerotransfer zijn er zijn geen prestatieverschillen.

Men kan onderscheid maken tussen horizontale (analoge) en verticale (adaptieve) transfer. De horizontale transfer is transfer naar gelijkwaardige taken op de werkplek.

De verticale transfer is transfer naar ongelijkwaardige taken, die structureel verschillend zijn.

Factoren die transfer kunnen bevorderen zijn weergegeven in een model. Deze zijn vooral van belang voor het bevorderen van transfer van interpersoonlijke vaardigheden. Hieronder worden alle factoren besproken. De linkerkant van het model stelt dat er twee factoren zijn die het leren tijdens de training beïnvloeden:

Kenmerken van het trainingsontwerp

De training moet aansluiten bij de leerdoelstellingen en rekening houden met de achterliggende leertheorie (onderzoek; welke mentale modellen worden gebruikt, etc.). Ook moet het trainingsprogramma rekening houden met leerprincipes (bijv. leren door feedback of oefening bij het aanleren van vaardigheden). Ten slotte werkt het als vooraf een positief beeld van de training wordt geschetst bij de trainees.

Kenmerken van de trainee

Consciëntieusheid en cognitieve vaardigheid dragen bij aan transfer.

Ook moet een trainee readiness hebben om de training te volgen en ervan te leren. Hiervoor worden vaak trainability tests (kwalificatietests) gebruikt om te beslissen of iemand baat heeft bij deelname aan de training.

Ten derde speelt leeroriëntatie een rol. Personen met een hoge leeroriëntatie willen een gevoel van competentie krijgen door nieuwe vaardigheden en inzichten te leren. Personen met een hoge prestatieoriëntatie demonstreren competentie juist door goedkeuring te zoeken en afkeuring te vermijden.

Ook zijn de leerstijlen van een trainee belangrijk (Honey & Mumford, 1986):

1. Ativisten leren het best door nieuwe ervaringen.
2. Denkers leren het best bij het kijken naar en beredeneren van activiteiten.
3. Theoretici leren het best door theorieën en modellen.
4. Pragmatici leren het best wanneer de technieken of ideeën praktisch relevant zijn. Wanneer de omgeving overeenkomt met de leerstijl, is de transfer het best.

Ten slotte is de motivatie van de trainee erg belangrijk. De motivatie is hoger (en de trainee leert meer) wanneer hij/zij een hoge self-efficacy heeft (geloof dat iemand bekwaam genoeg is om de taak uit te voeren). Ook zijn mensen met een interne locus of control (schrijven resultaten aan zichzelf toe) en mensen met een hoge betrokkenheid bij de organisatie meer gemotiveerd. Oudere of angstige mensen zijn juist minder gemotiveerd om te leren.

Je kunt trainees motiveren voor de training afhankelijk van welke informatie je verstrekt voor hun deelname aan de training. Ook zijn trainees meer gemotiveerd wanneer ze zelf mogen kiezen of, en zo ja welke training ze gaan volgen. Het werkt wanneer ze hierin worden ondersteund door de organisatie (zelfmanagement).

Het rechterdeel van het model betreft de vraag of het geleerde leidt tot transfer. Transfer hangt dus in de eerste plaats af van de vraag of de trainee iets heeft geleerd in de training. Deze relatie wordt gemodereerd door kenmerken van de werksituatie.

Kenmerken van de werksituatie

De belangrijkste factor is of het werkklimaat de transfer ondersteunt of niet. De leidinggevende is hier vooral verantwoordelijk voor. Hij/zij kan twee onderdelen van het werkklimaat beïnvloeden: situationele cues (componenten van het werk die trainees ertoe aanzetten om het geleerde toe te passen) en gevolgen (bijv. trainees complimenteren als ze aspecten uit de training toepassen). Er moeten dus expliciet mogelijkheden worden gecreëerd om het geleerde toe te passen. Dit moet gebeuren in een klimaat van psychologische veiligheid waarin fouten mogen worden gemaakt. Ook collega’s kunnen een rol spelen door via peersupport (bijv. middels buddy systems of boostersessies) elkaar te ondersteunen in de toepassing van wat is geleerd.

Trainingsevaluatie

De trainingsevaluatie kan het beste omschreven worden als de systematische verzameling van evaluatieve informatie die iets zegt over de waarde en mogelijkheid tot verbetering van de training.

Ondanks het belang van evaluatie wordt het niet vaak gedaan. Reden hiervoor zijn dat een evaluatie erg complex en kostbaar proces is. Bovendien benadrukt het topmanagement het belang van evaluatie te weinig.

Bij evaluatie van trainingen (effectevaluatie) staan twee beslissingen centraal: de trainingsmanager moet de succescriteria (wanneer is training geslaagd?) en de keuze van een onderzoeksdesign bepalen. De keuze van evaluatiecriteria wordt gebaseerd op welke criteria relevant zijn gebleken aan de hand van de functie- en competentieanalyse en de trainingsdoelen.

• Criteriumrelevantie is de mate waarin de criteria elementen bevatten die geïdentificeerd werden in de analyse van de trainingsbehoeften en die hierdoor bijdragen tot succes in de functie.
• Criterium contaminatie verwijst naar de mate waarin er bias aanwezig is in de criteriummaat, die het meten van relevante vaardigheden in de weg staan.
• Criterium deficiëntie houdt in dat een belangrijke vaardigheid bij de analyse naar voren kwam, maar deze vervolgens niet mee werd genomen bij de evaluatie.

Evaluatie van trainingsprogramma’s moet altijd gebeuren aan de hand van verschillende criteria. De taxonomie van Kirkpatrick (1959) wordt hiervoor het meest gebruikt. Hij onderscheidt 4 verschillende niveaus die moeten worden overwogen bij het kiezen van de evaluatiecriteria.

1. Reacties van deelnemers (de perceptie van het trainingsprogramma). Je moet hierbij kijken naar reacties die aansluiten bij de doelstellingen van de training. In het algemeen kun je vragen naar reacties over de tevredenheid (met trainer, trainingsproces, testprocedure, trainingsmateriaal, structuur) en over de bruikbaarheid van het trainingsprogramma. Vragenlijsten resulteren echter vaak in een erg positieve beoordeling. Reacties garanderen ook niet dat er echt iets is geleerd – misschien was de training heel leuk maar is er niks bijgebracht.
2. Leren. Meten wat er geleerd is, welke principes en feiten aan bod zijn gekomen? Dit kan makkelijk worden gedaan middels een toets.
3. Gedragingen op het werk: in hoeverre is er transfer opgetreden? Is de leersituatie succesvol gerealiseerd in de werksituatie?
4. Resultaten. Geven de impact van het trainingsprogramma op de doelstellingen van de organisatie weer. Dit kan bijvoorbeeld worden gemeten door afgenomen absenteïsme, of juist gestegen productiviteit en winst. Het is minder eenvoudig meetbaar omdat veel variabelen niet kunnen worden gecontroleerd (bijv. economische veranderingen). Ook wordt er soms kijken naar de return of investment van de training, om te zien of de kosten van de training opwegen tegen de uiteindelijke verbetering. Dit wordt ook wel niveau 4+1 genoemd. Dit wordt nog weinig gedaan, maar onderzoek toont aan dat investeren in trainingen leidt tot winstgroei van organisaties.

Idealiter worden alle niveaus meegenomen bij de evaluatie. Dit gebeurt echter weinig. Vaak worden alleen de reacties van de deelnemers uitgevraagd.

Alliger et al. (1997) hebben het raamwerk van Kirkpatrick verfijnd. Ze spreiden 'reacties' in affectieve reacties (aangenaamheid van de training) en reacties op de bruikbaarheid van de training. Ze specificeren 'leren' verder, en onderscheiden hierbij drie soorten:

1. Verworven kennis direct na de training.
2. Onthouden kennis.
3. Demonstratie van gedrag en vaardigheden.

Ook veranderen ze de term 'gedrag' in transfer.

Tevens bekeken ze de correlaties tussen de verschillende niveaus. Hieruit blijkt dat positieve affectieve reacties geen verband houden met leren en transfer, en positieve bruikbaarheidsbeoordelingen juist wel.

Ondanks kritiek dat het model van Kirkpatrick te simplistisch zou zijn en niet geheel bij de recente ontwikkelingen past, blijkt het tot op heden in de praktijk het best toepasbaar. Wel is het summatief onderzoek (het werkt of het werkt niet), en niet formatief (waarom werkt het wel of niet?).

Evaluatiedesigns

Tegenwoordig gaat men er vanuit dat een goed ontwerp aan twee voorwaarden moet voldoen: het evaluatie ontwerp moet laten zien of er wijzigingen zijn na het doorlopen van de training, en of deze wijzigingen veroorzaakt worden door de training.

• Bij een één-groep-, enkel-posttestontwerp ondergaan trainees de training zonder vooraf getest te worden. Later worden ze middels een posttest beoordeeld op hun kennis. Doordat een pretest ontbreekt kun je niks zeggen over de impact van een training. Je kunt alleen testen of een niveau is bereikt.
• Bij het één-groep-, pretest/posttestontwerp kun je wel bewijzen dat iets veranderd is (posttest vergelijken met pretest), maar niet of dit door training veroorzaakt wordt. Dit komt doordat je maar één groep gebruikt en niet controleert voor mogelijke derde variabelen.
• Met het pretest/posttest met-controlegroepontwerp worden mensen random toegewezen aan de experimentele of controlegroep, en krijgen beide groepen een pre- en posttest. Alleen de experimentele groep ontvangt de training. Met deze resultaten kan men bepalen of de training effectief is geweest. Procesgegevens (formatieve evaluatie) zijn belangrijk om te bepalen waarom.

Het is vaak moeilijk in het echte leven een controlegroep te krijgen en de participanten random toe te wijzen. Ook kan een oefeneffect optreden tussen de pre- en posttest.

De nieuwe, informele benadering van training en ontwikkeling

Informeel leren is niet gepland, vindt meestal plaats buiten een trainingscontext, heeft geen duidelijk start- en eindpunt, de verantwoordelijkheid ligt bij de trainee en de organisatie heeft er weinig/geen invloed op. Deze leervorm wordt steeds belangrijker.

Volgens de 70/20/10-regel van training en ontwikkeling leren mensen 70% van hun vaardigheden door dagelijkse ervaringen tijdens het werk. 20% komt voort uit sociale interacties met anderen, en slechts 10% uit formele opleidingsprogramma’s. Dit sluit aan bij recente ontwikkelingen van organisaties zoals geografische verspreiding en lost ook het mogelijke gebrek aan transfer op. De trainee past bij deze vorm van leren de vaardigheden namelijk per definitie al toe tijdens het leerproces.

Informeel leren bestaat uit vier componenten: intentie om te leren, ervaring/actie, feedback en reflectie. Dit is echter geen lineair proces; het leerproces kan beginnen bij elk van deze vier onderdelen en vindt continu plaats.

Facilitators van informeel leren

Organisaties kunnen op elk van die componenten inspelen, en zo het informeel leren faciliteren. Dit kunnen ze bijvoorbeeld doen door ervaringen aan te bieden via werkplek-leren. Dit houdt in dat trainees ervaren functie-uitoefenaars observeren en van hen leren. Deze vorm van informeel leren is echter erg gestructureerd en gepland, en kent een duidelijk start- en eindpunt. Daarom wordt het ook wel eens als formele vorm van ontwikkeling gezien. Hoe dan ook, de methode is voor organisaties goedkoop en eenvoudig te implementeren en biedt de trainee continu de mogelijkheid om te oefenen en feedback te ontvangen.

Functierotatie en uitdagende opdrachten bieden zijn ook manieren van ervaringen aanbieden. Bij functierotatie verandert de medewerker op regelmatige basis van functiedomein, maar blijft wel werkzaam op hetzelfde hiërarchische niveau binnen de organisatie. Specifieke uitdagende opdrachten zijn taken waarin trainees de kans krijgen om hun potentiële kwaliteiten te tonen en oefenen. Op deze manier blijven medewerkers maximaal leren en blijft uitdaging bestaan. Hieronder valt bijvoorbeeld ook jobcrafting.

Een andere facilitator van informeel leren is feedback. Het is cruciaal dat de medewerker input krijgt wat betreft de effectiviteit van zijn manier van werken. Deze feedback kan worden gegeven via formele feedbackprocedures, maar iemand kan ook zijn persoonlijke netwerk of collega’s hierom vragen (communities of practice, situated-learningbenadering).

Ten slotte blijkt ook reflectie een bijdrage leveren aan informeel leren. Het idee van reflectie is dat je kunt leren van ervaringen door hier op een gestructureerde manier op te reflecteren. Je kijkt dan naar de rol die je speelde, hoe je anders had kunnen handelen en hoe je in de toekomst zal handelen. Reflectie heeft een positief effect op de motivatie en op de kennis die de medewerker heeft over zijn functie(uitoefening). Reflectie kan de productiviteit van medewerkers en teams verbeteren.

Kanttekeningen van informeel leren

Volgens sommigen wordt de term informeel leren gebruikt als excuus om trainingsbudgetten voor werknemers te verlagen. Ook is een nadeel dat de organisatie weinig controle heeft over het leerproces (en dus of er überhaupt wordt geleerd). Het blijft dus ook bij informeel leren van belang om on-the-jobtraining vanuit de organisatie te steunen, plannen en sturen. Inzichten in het domein van formele training blijken ook toepasbaar bij informeel leren (en vice versa). Zo blijken bijvoorbeeld uitdagende opdrachten beter te werken voor mensen met een leeroriëntatie, en halen consciëntieuze mensen meer uit reflectie.

Tot slot kan informeel leren ook ongewenste effecten hebben. Iemand kan bijvoorbeeld leren hoe hij onopgemerkt contraproductief gedrag kan vertonen.

Stakeholders

Bij de training zijn uiteindelijk verschillende mensen betrokken die allemaal hun taak hebben in het leerproces:

• Topmanagement en hoger kader: deze bepalen vaak de hoofdlijnen van het trainings- en ontwikkelingsbeleid (strategische beslissingen, financiën). Zij moeten ook de behoefteanalyse en evaluatie van de training ondersteunen. Ze zijn meer betrokken wanneer trainingen gaan over organisatieverandering.
• Lijnmanagement: deze moet weten wat hun personeel wil qua training en scholing zodat de training hierop aan gepast kan worden. Ze moeten ook het trainings- en ontwikkelingsbeleid ondersteunen, en het nut ervan inzien. Daarnaast heeft het lijnmanagement de belangrijkste rol bij de transfer.
• De trainer: voert de eigenlijke training uit. Volgens Garrett heeft een trainer vijf rollen waarin hij moet voorzien:
  1. Provider (analyseren trainingsbehoeften en ontwerpen trainingsprogramma’s).
  2. Trainer (training daadwerkelijk geven).
  3. Innovator (organisatie ondersteunen bij de implementatie).
  4. Consultant (analyseren organisatorische problemen en oplossingen aandragen).
  5. Manager (het opstellen van trainingsdoelen, trainingsbeleid en communicatie).
• Trainee: de trainee ondergaat de training. Hij bepaalt zelf de persoonlijke doelstellingen.
• Trainingsmanager: is binnen de organisatie verantwoordelijk voor de (strategische) organisatie en coördinatie van het trainings- en ontwikkelingsproces. Hij kan zelf ook eventueel als trainer optreden.

De auteur pleit ervoor om de trainings- en ontwikkelingsafdeling zo dicht mogelijk bij lijn- en topmanagement aan te laten sluiten zodat steun gegarandeerd wordt.

Trends

Binnen de trainingsmogelijkheden zijn er de laatste jaren veel ontwikkelingen geweest.

Denk aan technologische ontwikkelingen als de computer en het internet. Dit staat ook wel bekend als de trend Het Nieuwe Leren. Dit kan zowel het formele als het informele leerproces ondersteunen.

Een andere ontwikkeling is het ontstaan van kennismanagement. Kennismanagement is het systematisch investeren in de ontwikkeling, het behoud en de vernieuwing van kennis in de organisaties. De economie wordt steeds meer een kenniseconomie, en hier moeten organisaties in investeren. Kennis wordt in deze context gezien als intellectueel kapitaal, en omvat cognitieve kennis (weten wat), vaardigheden (weten hoe), begrip van systemen (weten waarom) en de motivatie om creatief te zijn.

Er zijn twee drijfveren voor deze trend. Allereerst willen organisaties vastleggen welke kennis van belang is voor de kerncompetenties van de organisatie. Ten tweede willen ze de mensen die door hun kennis cruciaal zijn voor de organisatie behouden.

Organisaties kunnen dit bijvoorbeeld doen door een Chief of learning operations aan te stellen. Deze coördineert en ondersteunt het kennismanagement van de medewerkers, en zet hen aan om elkaar te vertrouwen en informatie met elkaar te delen.

Zo is er sprake van job-embedded learning (organisaties geven medewerkers kennis, informatie en technologie waarmee ze kunnen leren t.g.v. hun functie-uitoefening).

Organisaties kunnen verschillende kennisculturen hebben. Zo kan de focus liggen op individueel, strategisch, zelfverantwoordelijk, en teamleren.

Door de continue informatisering, vergrijzing en de ontwikkelende industrieën in lagelonenlanden is het van belang dat mensen hun hele leven lang in staat zijn en gemotiveerd zijn om te blijven leren. Organisaties spelen hierin een belangrijke rol.

Kun je de prestaties van personeel beoordelen en managen? - Chapter 6

Prestatiebeoordeling betreft formele, periodieke, systematische, bewuste en zo objectief mogelijke beoordeling. Prestatiemanagement gaat nog wat verder. Hierbij worden de prestaties afgestemd op de strategische doelstellingen van de organisatie. Bij prestatiebeoordeling denkt de manager dus systematisch na over het rechtstreekse rendement van de medewerkers, en kan hen middels de beoordeling sturen. Prestatie-management biedt ook de mogelijkheid om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Hierbij zijn ook andere HR-domeinen erg belangrijk.

Prestatiemanagement baseert zich op enkele bouwstenen. Deze betreffen bijvoorbeeld de doelstelling en de aspecten waarop, hoe en door wie het personeel wordt beoordeeld. Ook de training van de beoordelaars valt hieronder.

De invulling van deze bouwstenen wordt bepaald door de HRM-verantwoordelijke. Er bestaat niet zoiets als een perfect prestatiemanagementsysteem omdat deze bedrijfsspecifiek zijn. De bouwstenen worden hieronder systematisch besproken.

Doelstellingen: Waarom beoordelen?

Murphy en Cleveland (1989) zijn via onderzoek op 4 grote toepassingsgebieden van prestatiemanagement gekomen:

• ‘Tussen personen’ toepassingen: de traditionele toepassing van prestatiemanagement om verschillen tussen de personeelsleden bloot te leggen (bijv. evalueren prestaties, bepalen van beloningen en promoties).
• ‘Binnen personen’ toepassingen: individuele feedback, assessment en identificatie van trainingsbehoeften met als doel de ontwikkeling van het individu te ondersteunen.
• Het benadrukken en invoeren van het globale HR-beleid: beslissingen op macroniveau die gericht zijn op het strategische aspect (bijv. identificeren trainingsplannen op organisatieniveau, als basis voor personeelstraining).
• Onderzoeksdoeleinden (validatie-instrument): bijvoorbeeld om de voorspellingen van selectie te controleren, beoordelen van effectiviteit trainingsprogramma.

Prestatiemanagement wordt het meest toegepast voor (een combinatie van) de eerste twee factoren.

Wat wordt beoordeeld: Resultaten en/of gedrag?

De criteria waarop iemand wordt beoordeeld moeten gebaseerd zijn op een functiestudie die garandeert dat de criteria en criterium constructen relevant en meetbaar zijn. Daarnaast moeten de criteria niet deficiënt zijn of criterium contaminatie bevatten.

Bij de gedragsgerichte benadering woorden werknemers beoordeeld op hun gedragingen en geleverde inspanning. Het omvat subjectieve criteria die gedetailleerde feedback mogelijk maken.

Bij de resultaatgerichte benadering ligt de nadruk op objectieve criteria om de prestatie te meten. Deze benadering is vooral geschikt als er meerdere manieren zijn om de functie goed uit te voeren.

Men kan er natuurlijk ook voor kiezen om een combinatie van deze twee methoden te gebruiken.

De laatste tijd is het echter wel een trend de focus te hebben op de resultaatgerichte benadering, aangezien deze meer aansluit bij de strategische HRM. Een tweede tendens is om tevens contextueel gedrag mee te nemen in de beoordeling.

Type beoordelingsinstrument: Hoe wordt beoordeeld?

Rangschikkingsmethodes

Bij rangschikkingsmethodes wordt een persoon vergeleken met een andere persoon. Zo kun je bijvoorbeeld alle mogelijke paren met elkaar vergelijken of medewerkers rangschikken van beste tot slechtste (globale paarsgewijze rangschikking). De inter-beoordelaarsovereenkomst is bij deze methode erg hoog. Desondanks wordt globale rangschikking weinig gebruikt bij evaluatie omdat het een competitie-element impliceert. Dit sluit niet aan bij de strategische visie van organisaties waarbij ze teams naar de organisationele doelstellingen willen laten werken. Er zijn ook praktische problemen. Zo wordt paarsgewijze rangschikking bijna onmogelijk als er leiding wordt gegeven aan een groot aantal medewerkers, en is de techniek niet bruikbaar voor (individuele) feedback. Ook hanteert deze methode een holistische aanpak, waarbij nuanceringen niet mogelijk zijn.

In de hoop bovenstaande problemen weg te nemen, zijn er varianten op de globale rangschikking ontwikkeld. De eerste variant moedigt aan om deelnemers niet meer op één algemeen criterium te rangschikken, maar meerdere constructen (bijv. kwaliteit en initiatief) mee te nemen. Op die manier is de aanpak niet langer holistisch: iemand kan hoog scoren op het ene construct en lager op het andere (bijv. hoge kwaliteit leveren maar weinig initiatief nemen). Ook wordt hiermee een mogelijkheid tot feedback geboden. Echter, het competitie-element blijft aanwezig en per construct zijn er nog steeds geen vastgestelde gradaties. Hierdoor moet alsnog met andere personen vergeleken worden. Tevens blijkt het globale beeld van de beoordelaar dominant (goed algemeen beeld leidt tot hogere beoordeling op verschillende constructen. Dit wordt bevestigd door het feit dat er hoge correlaties tussen de verschillende constructen zijn.

Een tweede variant baseert zich op verplichte spreiding. Hierbij moet de beoordelaar bijvoorbeeld 10% van zijn medewerkers plaatsen in de 'beste' categorie, 20% in 'goed', 40% in 'gemiddeld', etc. De beoordelaar mag hiervan afwijken als hij dat schriftelijk verantwoordt, en heeft soms enige speelruimte in de indeling. Deze verplichte spreiding kan op globaal niveau, maar ook op het niveau van de criterium constructen worden toegepast.

Beoordelingsschalen

De beoordelaar wordt gevraagd om op een schaal een punt aan te stippen dat overeenkomt met de evaluatie van de prestatie van de medewerker. Er zijn 5 soorten:

1. Grafische beoordelingsschaal.
2. Gedragsobservatieschaal (BOS).
3. Gedragsverankerde beoordelingsschaal (BARS).
4. De gemengde standaardschaal.
5. Relatieve percentielmethode.

Hieronder worden ze individueel besproken.

Grafische beoordelingsschaal

Hierbij wordt op een schaal aangegeven hoe goed de werknemer presteert. De schaal kan geen ankers hebben (schaal is een lijn: zeer slecht – uitstekend), numerieke ankers (de schaal is in stukjes verdeeld: 1, 2, 3 etc.), of numerieke ankers met beschrijvingen (bijv. 1 = zeer slecht, 3 = middelmatig, 5 = zeer goed). Een andere vorm van een grafische beoordelingsschaal is een semantische differentiaalschaal. Hierbij staan aan de twee uiteinden kenmerkende kwalificaties.

Een grafische beoordelingsschaap kan één of meerdere constructen meten. Een groot voordeel van het model is de eenvoud. Een nadeel is dat de criterium constructen en prestatieniveaus geen duidelijke definitie hebben (bijv. wat is tijdsmanagement? Wanneer doet iemand dit 'goed'?).

Hierdoor kunnen verschillende beoordelaars de beoordelingsschaal anders interpreteren, wat leidt tot een lage betrouwbaarheid. Ook zijn deze schalen vatbaar voor allerlei beoordelingseffecten.

Gedragsobservatieschaal (BOS)

De beoordelaar moet aangeven hoe vaak specifieke gedragingen worden uitgevoerd door de medewerker gedurende een bepaalde tijd. Er wordt dus niet om een evaluatie gevraagd. Ook deze schaal kan weer één of meerdere constructen meten. De checklists die worden gebruikt voor de observatie bevatten een hoge informatiewaarden en kunnen worden gebruikt voor feedback en coaching. Natuurlijk geldt: hoe meer vragen in de checklist, hoe betrouwbaarder deze wordt bevonden. Een nadeel van deze methode is dat er verschillende vragenlijsten nodig zijn voor verschillende (niveaus van) banen. Hierdoor is het vaak geen realistische methode voor organisaties. Ten slotte toont onderzoek ook aan dat er nog steeds evaluatieve aspecten in deze methode aanwezig zijn. Beoordelaars baseren de antwoorden die ze geven namelijk op hun algemene subjectieve evaluatie van de medewerker.

Gedragsverankerde beoordelingsschaal (BARS)

Bij deze schalen worden de competenties en prestatieniveaus duidelijke gedefinieerd door gedragsvoorbeelden. Door observeerbare gedragingen als ankers te gebruiken wordt de aandacht ook echt gericht op het gedrag (en niet de algemene subjectieve evaluatie) van de medewerker. Doordat zowel beoordelaars als mensen die beoordeeld worden meehelpen met de ontwikkeling van de schaal, wordt deze methode van beoordeling positief ontvangen.

Een nadeel is dat het opstellen van zo’n schaal veel tijd en moeite kost (gedrag en constructen inventariseren, groeperen, groepering checken, effectiviteit bepalen). Ook moeten de gekozen gedragsankers representatief zijn omdat de beoordeling anders vertekend kan worden.

De gemengde standaardschaal

Deze schaal werkt ook met gedragsvoorbeelden, maar meet altijd meerdere constructen in een keer. Elk construct krijgt een item dat betrekking heeft op uitstekende prestatie, een item op middelmatige prestatie en een item op slechte prestatie. De beoordelaar moet vervolgens het gedrag van de medewerker vergelijken met deze items. Hij moet dus aangeven of het gedrag van de medewerker beter, slechter, of gelijk is aan het voorbeeld. Hierdoor wordt beoordeling vergemakkelijkt. Het nadeel van deze methode is het complexe scoringssysteem; de eindscores zijn hierdoor lastig te interpreteren.

Relatieve percentielmethode

Deze methode is ontworpen om beoordelingsinflatie (waarbij iedereen goede beoordelingen krijgt) tegen te gaan. Bij deze methode worden meerdere werknemers tegelijkertijd beoordeeld. Ze worden per competentie met elkaar en met een hypothetische standaard vergeleken. De score geeft dus een relatief oordeel.

Een voordeel is dat deze methode vergelijkt. Men krijgt hierdoor een goed beeld van de verhoudingen tussen de medewerkers. Ook maakt deze methode duidelijk dat niet iedereen een goede beoordeling kan krijgen. Een mogelijk nadeel is dat het geen absolute methode is en het competitie-element bij deze methode weer terug is.

Methode van kritische incidenten

Hier gaat het om gedragingen die direct falen of slagen tot gevolg hebben. Nadat bepaald is welke activiteiten kritisch zijn, moet de beoordelaar aangeven welke gedragingen zich ook daadwerkelijk hebben voorgedaan tijdens de evaluatieperiode. Dit is een meer beschrijvende vorm, en wordt daarom vaker gebruikt bij coaching dan bij evaluatie. Een nadeel is dat de gebruikte incidenten mogelijk niet representatief kunnen zijn. De techniek vereist goede observatie en de beoordelaar moet over discipline (alles registreren) en goede sociale vaardigheden (bespreking) beschikken.

Narratieve beoordeling

Hierbij schrijft de leidinggevende het gedrag van de werknemer op. Soms gebeurt dit binnen gestructureerde rubrieken (bijv. kwaliteit, kwantiteit). Het beschreven gedrag moet relevant zijn voor de beoordeling, gedetailleerd worden beschreven, en ondersteund worden door voorbeelden. Op grond hiervan wordt dan een evaluatiegesprek gehouden. Ook kan de techniek gebruikt worden als verklarend onderdeel bij kwantitatieve methodes. Narratieve beoordeling vergt wel veel werk en voorbereiding van de leidinggevende. Nog een nadeel is dat er bijna alleen maar positieve dingen in zulke rapporten staan.

Management by objectives (MBO)

Dit is een methode om objectieven en doelstellingen te definiëren. Deze techniek baseert zich op de goal-setting theory en kan in meer situaties worden toegepast dan alleen bij prestatiebeoordeling. Een personeelslid dat werkt in een MBO-systeem wordt beoordeelt op de mate waarin de doelstellingen (die hij samen met zijn leidinggevende heeft opgesteld en gedefinieerd) wordt behaald.

Het doel dat de onderneming wil bereiken wordt vanuit het management bepaald en medegedeeld aan de onderliggende niveaus. Die kunnen vervolgens zelf kijken wat hun bijdrage of resultaat moet zijn om de uiteindelijke doelstelling te vervullen. De doelstelling is dus het totale eindresultaat waarop de onderneming zich richt. Deze doelstellingen moeten volgens SMART gedefinieerd worden (specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch, tijdsgebonden). Het resultaat moet concreet aansluiten bij het doel. Indicatoren geven hierbij aan in hoeverre men op al op weg is.

De evaluatie wordt vaak door de medewerker zelf opgesteld (zelfanalyse) en vervolgens met de leidinggevende besproken.

Voordelen zijn dat de methode zich alleen houdt aan feiten, de toekomst meer centraal staat dan het verleden, en ook omgevingsfactoren (zoals beschikbare middelen en medeverantwoordelijke) worden meegenomen. Het evaluatieproces is een interactie.

Een nadeel is dat MBO erg tijdsintensief is. Ook kan het gebeuren dat makkelijk kwantificeerbare doelstellingen worden geformuleerd die niet bijdragen aan de functie. Of andersom, wanneer doelstellingen centraal staan in de functie maar niet in getallen zijn uit te drukken. Tot slot kan het zo zijn dat de focus komt te liggen op registratie van resultaten en prestatie, waardoor er weinig mogelijkheden zijn voor coaching.

Wetenschappelijk onderzoek naar beoordelingsinstrumenten

Landy en Farr (1980) concludeerden dat de keuze van het instrument weinig invloed heeft op de kwaliteit van de beoordeling. Er is geen één meetinstrument beter dan andere. Een goed instrument is een noodzakelijke maar onvoldoende voorwaarde binnen prestatiemanagement. Inzicht in de verschillende instrumenten is wel van belang om te bepalen welke methode het beste bij een organisatie past.

Type beoordelaarstraining

Een beoordelaar is iemand die informatie verwerkt en een oordeel over de sociale stimulus (medewerker) moet vellen. De invloed van de beoordelaar op de beoordeling is groot en daarom is het belangrijk dat men goed getraind wordt in het maken van beoordelingen. Trainingen voor beoordelaars verschillen van elkaar op punten als inhoud en methode. De klassieke lesmethode wordt nog altijd het meeste gebruikt. Verder kan men natuurlijk ook gebruik maken van technieken als oefening, feedback, groepsdiscussie of een rollenspel.

Qua inhoud is er ook een verschil: een training kan zich richten op (technieken voor) het houden van een functioneringsgesprek, maar ook op (technieken voor) het beoordelen van medewerkers. Verschillende technieken worden hieronder besproken:

Als eerste zijn er rater error trainingen. Deze leggen de nadruk op het vermijden van beoordelingseffecten. Veelvoorkomende beoordelingseffecten zijn:

• Halo-effect: één positief aspect van iemands prestatie wordt gegeneraliseerd naar andere aspecten
• Horn-effect: één negatief aspect wordt gegeneraliseerd naar andere eigenschappen en kenmerken (tegenovergestelde van halo-effect)
• Contrast-effect: de neiging van beoordelaars om beïnvloed te worden door vorige evaluaties. Als iemand eerst twee slechte medewerkers heeft beoordeeld en nu een gemiddelde medewerker, zal deze beoordeling onevenredig positief uitvallen. Dit effect kan natuurlijk ook de andere kant op gaan.
• Eerste-indruk-effect (primacy effect): de eerste indruk van een persoon wordt snel gevormd. Hier hangt vervolgens de (latere) beoordeling nog steeds vanaf.
• Leniency-effect: de neiging om systematisch hoge beoordelingen te geven.
• Severity-effect: de neiging om systematisch lage beoordelingen te geven.
• Centrale tendentie: neiging om extreem positieve of negatieve oordelen te vermijden, en steeds het centrale punt (middenweg) van de schaal gebruiken.
• Projectief-effect: de neiging om iemand die qua gedrag en persoonlijkheid lijkt op de beoordelaar systematisch beter te beoordelen.
• Stereotypering: de neiging om stereotyperende, onterechte eigenschappen toe te schrijven aan de hand van zichtbare kenmerken
• Paard van Troje-effect: de neiging om werknemers systematisch minder goed te beoordelen uit angst dat ze anders beter zijn dan de beoordelaar zelf.

Als tweede heb je de performance dimension training. Hierbij ligt de nadruk op het expliciet maken van de criterium constructen die beoordeeld moeten worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van gedragsvoorbeelden. Deze trainingen dienen vooral om het halo-effect te verminderen en de nauwkeurigheid van de beoordeling te verhogen.

Een derde type is de referentietraining (frame-of-reference training). Het doel
Als eerste type zijn er ‘rater error trainingen’. Deze is erop gericht om beoordelaars te leren vermijden om fouten in beoordeling te maken.

Type fouten die veelvoorkomend zijn:

Horn-effect: is het tegenovergestelde van het halo-effect. Hier wordt immers één negatief punt veralgemeend naar het totale functioneren van de betrokken persoon. Dit kan leiden tot een onderschatting van het rendement.

Een tweede type beoordelaarstrainingen zijn de ‘performance dimensions trainingen’. Bij deze trainingen wordt de nadruk gelegd op het expliciteren van de te beoordelen criterium constructen om vooral het halo-effect te voorkomen en de nauwkeurigheid bij het beoordelen te verhogen. Het doel hiervan is om alle beoordelaars hetzelfde referentiekader te laten hanteren wanneer ze beoordelen. Dat referentiekader is de prestatietheorie die wordt gehanteerd binnen een organisatie. De prestatietheorie geeft aan welke criterium constructen en gedragingen voor een organisatie waardevol zijn om de organisationele doelstellingen te bereiken. In deze trainingen worden dus relevante prestatienormen/niveaus aangeboden.

Het laatste trainingstype is de ‘gedragsobservatietraining ’ (behavioural observation training). Nadruk in deze training ligt op het strikte onderscheid tussen de observatie en de evaluatie van gedrag.

Wetenschappelijk onderzoek naar beoordelaarstrainingen

Uit meta-analyses blijkt dat middels een rate error training de grootste afname was bij beoordelingseffecten zoals halo- en leniency. Dimensietraining vermindert het halo-effect ook goed. Referentietraining verhoogt de nauwkeurigheid van de beoordeling het meest. De gedragsobservatietraining leidt tot meer observatienauwkeurigheid.

Er is vaak geen sterk verband tussen observatie- en evaluatienauwkeurigheid.

Vaak wordt een combinatie van verschillende trainingstypen gebruikt. De meest werkzame combinatie blijkt de gedragsobservatietraining en referentietraining te zijn.

Type beoordelaar: Wie beoordeelt?

Murphy en Cleveland (1995) geven de voor- en nadelen van de verschillende typen beoordelaars weer. Dit overzicht is gebaseerd op de waarschijnlijkheid waarmee deze types over bepaalde informatie kunnen beschikken.

Beoordelingen door leidinggevenden

De leidinggevende beoordeelt de medewerker in 80% van de gevallen. Hij beschikt over de meeste informatie over de werknemer en heeft hij weet van taak gerelateerde resultaten. Ook is deze vorm van beoordeling het meest betrouwbaar.

Een nadeel is dat het voor een leidinggevende lastig kan zijn de medewerker te beoordelen op interpersoonlijk contact (door bijv. werk in teamverband). Ook kunnen medewerkers zich anders gedragen in de buurt van de leidinggevende (impression management).

Beoordelingen door peers (laterale beoordelingen)

Collega’s zijn beter in staat het interpersoonlijk gedrag van een medewerker te beoordelen. Ook hebben ze zicht op taakgerichte gedragingen en speelt impression management hier een veel kleinere rol. Peerratings verklaren dan ook een belangrijk deel van de prestatieverschillen bij beoordeelden. Omdat er meer collega’s zijn, zijn er meer beoordelingen en is de beoordeling betrouwbaarder.

Weerstand kan twee oorzaken hebben:

1. bezorgdheid om verandering in machtsstructuur,
2. angst voor vertekende beoordeling.

Zo zorgt vriendschap tussen collega’s namelijk voor een leniency-effect en maken peers minder onderscheid tussen goede en slechte medewerkers (centrale tendentie). Zeer goede medewerkers geven juist wel objectieve beoordelingen van hun collega’s.

Deze vorm van beoordelingen wordt steeds populairder aangezien het aansluit bij nieuwe trends binnen organisaties (zoals minder hiërarchische besluitvorming; meer werken in teams).

Beoordelingen door medewerkers

Bij deze vorm beoordelen medewerkers de prestatie van hun leidinggevende. Dit heet ook wel bottom-up of upward feedback. Het idee is dat medewerkers een goede informatiebron zijn omdat ze de mogelijkheid hebben het interpersoonlijk gedrag van de leidinggevende te observeren. Echter, zowel leidinggevenden als medewerkers voelen zich niet op hun gemak bij deze beoordelingsvorm. Leidinggevenden hebben het gevoel dat de hiërarchie omgedraaid wordt; medewerkers zijn bang voor wraak van de leidinggevende. Dit type beoordeling slaagt dan ook alleen als de beoordelingen anoniem zijn; veel medewerkers de leidinggevende beoordelen; en een wederzijds vertrouwen is tussen de leidinggevende en de medewerker.

Zelfbeoordelingen

Door zichzelf te beoordelen krijgt de beoordeelde zelf ook een ‘stem’ in het proces. Een probleem is echter dat mensen zichzelf te hoog beoordelen (vooral als beloning van beoordeling afhangt). Deze mildheidstendens wordt minder wanneer de beoordelaars weten dat hun beoordelingen worden vergeleken met een objectieve standaard; ze zelf al uitgebreide feedback hebben gehad op hun prestaties; en als ze accomplishment statements moeten toevoegen aan hun zelfbeoordeling. Accomplishment statements zijn notaties van de belangrijkste prestaties en realisaties.

Beoordelingen door hogere leidinggevenden

Hogere leidinggevenden kunnen de medewerker vaak niet echt observeren. Daarom spelen ze een meer indirecte rol. Zo controleren ze vaak de beoordelingen van de directe leidinggevende en communiceren ze dit naar de medewerker. Het hogere management binnen een organisatie heeft juist wel veel invloed op wat er beoordeeld wordt. Dit komt doordat zij ook de algemene doelstellingen van de organisatie bepalen, waar de beoordeling bij moet aansluiten.

Andere stakeholders

Soms worden ook leveranciers en (interne en externe) klanten gevraagd om een medewerker te beoordelen. Mystery shoppers zijn hier een voorbeeld van. Deze andere stakeholders zijn van belang omdat de economie steeds meer een service-economie wordt waarbij klanttevredenheid centraal staat.

Multisourcefeedback

Drie gebieden kruisen zich wanneer het aankomt op multisourcefeedback: assessment, performance management en employee opinion surveys. De onderliggende basisassumptie van multisourcefeedback is dat men via informatie van anderen tot een groter zelfinzicht komt. Multisource feedback wordt door verschillende beoordelaars verkregen: zelfbeoordelingen en beoordelingen door medewerkers, collega’s, klanten en leidinggevenden. Daarom heet het ook wel 360 graden feedback.

Multisourcefeedback wordt steeds vaker toegepast doordat het past bij recente trends binnen organisaties (plattere netwerken, teamgeoriënteerde werkvormen, meer mobiliteit, grotere verantwoordelijkheid voor ontwikkeling bij werknemer, toenemende noodzaak van klanttevredenheid). De multisourcefeedback heeft drie fasen:

1. Pre-traject: context en organisationele klimaat wordt bestudeerd. Multisourcefeedback werkt bijvoorbeeld beter bij organisaties waar leidinggevenden worden gecoacht, waar mensen in teams werken, of waar er een grote span of reporting is. Ook cultuurverandering kan een reden zijn.
2. Operationalisatie van het multisource-feedbacksysteem: de beoordelaars worden geïdentificeerd en het instrument wordt gekozen. Vaak bestaat het instrument uit twee delen. Het eerste deel is een vragenlijst waarbij de beoordeelde per competentie op een aantal items wordt beoordeeld via een beoordelingsschaal. De competenties moeten ontwikkelbaar, afgestemd op de organisatie, onafhankelijk van elkaar en beperkt in aantal zijn. Daarna kunnen beoordelaars bij een aantal beschrijvende items hiervan concrete gedragsvoorbeelden en feedback geven. Dit heeft een positieve invloed op de ontwikkeling van de beoordeelde.
3. Post-multisourcefeedback fase: het feedbackrapport wordt geschreven. Sterke en zwakke punten alsmede blind spots (competenties waarop de persoon zelf en anderen hele andere oordelen hebben gegeven) worden duidelijk en besproken met de beoordeelde. Vervolgens wordt een actieplan opgesteld waar de beoordeelde op gecoacht gaat worden. Bij voorkeur wordt dit instrument alleen voor ontwikkeling ingezet.

Om de kans van slagen te vergoten dient men rekening te houden met enkele voorwaarden:

• Beoordelingen moeten anoniem gebeuren.
• Een externe coach heeft de voorkeur.
• Alleen de beoordeelde en de coach hebben inzicht in de gegevens, vervolgens is het aan de beoordeelde met wie hij het rapport deelt.
• De beoordeelde persoon moet gaan investeren in ontwikkeling, en hierbij moet de organisatie ondersteunend zijn.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat multisourcefeedback leidt tot verbetering van prestatie wanneer de feedback aangeeft dat:

• Verandering nodig is.
• De beoordeelde aanvoelt dat zijn gedrag moet veranderen.
• De beoordeelde positief reageert op de feedback.
• De beoordeelde gelooft dat de verandering mogelijk is.
• De beoordeelde doelen stelt om te veranderen.
• De beoordeelde activiteiten uitvoert die zijn gericht op ontwikkeling.

Zelfbeoordelingen hebben een matige overeenkomst met beoordelingen van peers en leidinggevenden; peers- en leidinggevenden komen veel meer overeen. Dit is echter geen probleem: anders had het geen nut verschillende beoordelaars mee te nemen.

Type gespreksvorm

Een functioneringsgesprek vindt ééns in de zoveel tijd plaats tussen leidinggevende en medewerker. Dit gesprek is systematisch en intentioneel gepland en uitgevoerd, en kijkt naar in hoeverre de doelen die gesteld zijn ook behaald zijn. Ook wordt gekeken hoe die doelen eventueel bijgesteld moeten worden, of welke nieuwe afspraken betreffende gedrag en resultaten zullen worden gemaakt. Het doel is om het functioneren van de medewerker te optimaliseren.

Het gesprek kan op verschillende manieren worden gevoerd. De persoonlijkheid van de beoordelaar, medewerker en de eerdere doelen die zijn gesteld hebben hier invloed op. Echter, er zijn vier gespreksmodaliteiten waarop functioneringsgesprekken van elkaar kunnen verschillen. Deze modaliteiten zijn een continuüm.

1. Referentiekader: aan de ene uiterste kant wordt alleen de visie van de beoordelaar gehanteerd. Deze deelt zijn beoordeling als het ware mede. Het andere uiterste wil zo getrouw mogelijk het interne referentiekader van de medewerker verkennen en in acht nemen bij het gesprek.
2. Communicatierichting: enerzijds is het mogelijk om ‘eenrichtingsverkeer’ vanuit de beoordelaar te hebben (neergaand), anderzijds gaat het gesprek twee richtingen op (vooral opgaand) en is er meer sprake van een samenwerking.
3. Motivatie: aan de ene pool heb je extrinsiek gemotiveerde gesprekken. Hierbij wil de beoordelaar de medewerker motiveren middels sancties of beloningen. Anderzijds zijn gesprekken gefocust om intrinsieke motivatie. In dat geval wordt beter presteren gestimuleerd door het gesprek, door middel van groeistimulering, begripvol en stimulerend luisteren en praten, etc.
4. Directiviteit: in het ene gesprek is de beoordelaar directief en bepaalt hij de structuur van het gesprek. Hij draagt dan de probleemdiagnose én oplossing zelf aan. In het andere gesprek (niet-directief) geeft de beoordelaar zowel de diagnose als eventuele oplossing uit handen. Hij vertrouwt erop dat de medewerker dit zelf (onder begeleiding) het best kan oplossen.

De meeste functioneringsgesprekken belopen vooral de middenweg van deze extremen. Er kunnen verschillende gespreksvormen worden gebruikt bij het functioneringsgesprek:

Tell-and-sell gesprek

Kenmerken zijn: extreem directief, eenzijdig, extrinsieke motivatie. De beoordelaar heeft een foutendiagnose gesteld, en probeert deze aan de werknemer te verkopen. Dit doet hij door eerst positieve punten van de werknemer te noemen en vervolgens de negatieve. De beoordeelde zal hier defensief op reageren, maar zich uiteindelijk neerleggen bij de 'aanval' van de beoordelaar.

Er zijn enkele nadelen bij deze methode. Zo is er een groot risico op het produceren van ja-knikkers, roept de methode vaak weerstand op bij de beoordeelde, en is er geen mogelijkheid om samen te werken op vertrouwensbasis. Dit leidt tot een gebrek aan leermogelijkheden voor de beoordeelde. Ook wordt hij afhankelijk van de beoordelaar.

Deze methode kan soms werken bij nieuwe, onervaren werknemers of werknemers die behoefte hebben aan een autonome leidinggevende. Ook is het een tijdbesparende methode voor de beoordelaar.

Tell-and-listen gesprek

De beoordelaar geeft eerst directief zijn visie op de sterke en zwakke punten van de medewerker. Vervolgens kan de medewerker ook zijn visie geven en mogelijke bezwaren en tegenargumenten presenteren. Hierbij luistert de beoordelaar actief. Vervolgens vat de beoordelaar het gesprek samen.

Een voordeel is dat de medewerker hier wel de kans krijgt om zijn verzet en bezwaren te uiten.

Echter, veel medewerkers zien dit als schijndemocratie. Ze beseffen dat de leidinggevende het laatste woord heeft en deze kan kiezen wat hij met de opmerkingen van de medewerker doet. Ook worden er vaak geen concrete afspraken gemaakt, waardoor de medewerker niet weet wat er nu precies van hem wordt verwacht.

Problemsolving gesprek

De ontwikkeling van de medewerker en de tweerichtingscommunicatie staat binnen dit gesprek centraal. De beoordelaar heeft vertrouwen in de bekwaamheden van de medewerker. Hij vraagt de medewerker dan ook om de balans van prestaties op te maken. Vervolgens vraagt hij naar mogelijke oplossingen en verbeteringen. De beoordelaar kan de medewerker hierbij coachen. Aan het eind van het gesprek worden concrete afspraken gemaakt; de resultaten komen in een volgend gesprek weer aan de orde. Middels deze gespreksvorm voelt de medewerker zich gesteund en gestimuleerd in zijn groei en ontwikkeling. Doordat hij zelf oplossingen oppert, stijgt zijn motivatie ook. Het gesprek rust op een vertrouwensbasis tussen leidinggevende en medewerker.

Nadelen zijn dat medewerkers geen ideeën voor oplossingen hebben en onzeker zijn in de rol die ze worden gevraagd te spelen. Ook moet het gesprek stroken met de huidige organisatiecultuur en moeten de doelstellingen hierbij aansluiten.

Guidance gesprek

Dit is een combinatie van het problemsolving gesprek en het tell-and-listen gesprek. De beoordelaar geeft zijn visie, vervolgens geeft de medewerker zijn visie, en daarna zoeken ze samen naar oplossingen voor de problemen. De medewerker is daarbij de woordvoerder; de beoordelaar leidt het denkwerk in goede banen (guidance). Na een samenvatting van het gesprek worden concrete afspraken voor de toekomst geformuleerd. Ook worden waarneembare indicatoren geïdentificeerd zodat beide partijen kunnen bijhouden hoe het gaat. Het uiteindelijke doel is de doelstellingen van medewerker en leidinggevende in dezelfde richting krijgen.

Deze methode combineert de pluspunten van problemsolving en tell-and-listen gesprekken. Een nadeel is echter dat deze dubbele doelstelling problemen op kan leveren.

Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat er geen ideale manier is om een functioneringsgesprek te houden. Belangrijk is dat er een methode wordt gehanteerd die bij de beoordelaar, de medewerker én de organisatie past.

Prestatiemanagement in een impasse?

Door de potentiële toepassingsmogelijkheden van prestatiemanagement zou het een krachtig instrument moeten zijn binnen HRM. In de praktijk blijkt echter dat in 90% van de gevallen prestatiebeoordelingssystemen niet succesvol zijn. Binnen bedrijven is er grootschalige ontevredenheid omdat deze systemen niet zouden bijdragen aan de motivatie en ontwikkeling van de medewerkers.

Hieronder volgen een aantal oorzaken voor deze impasse van prestatiemanagementsystemen:

• Weerstand van beide partijen. Leidinggevenden voelen zich niet op hun gemak bij het geven van (negatieve) feedback aan medewerkers. Dit is helemaal zo als er geen vertrouwensband met de betreffende medewerker is. Medewerkers voelen weerstand en reageren daardoor defensief bij negatieve feedback, hetgeen een dooddoener is voor het feedbackproces. Door deze dynamiek kunnen drie verschillende relaties ontstaan:
  1. conflict avoidance waarbij beoordelingen en feedback worden uitgesteld om conflicten te vermijden.
  2. zero tolerance waarbij de leidinggevende geen fouten accepteert een het zoeken van feedback lastig is.
  3. micromanagement waarbij er te weinig afstand is tussen beide partijen en de leidinggevende geen werk delegeert. Door deze dynamieken geeft een manager niet graag feedback en vraagt de medewerker er niet om. Dit kan zelfs tot verminderde prestatie leiden.
• Conflicterende doelstellingen. Vaak (77%) worden prestatiebeoordelings-systemen als uitgangspunt gebruikt voor zowel feedback als voor promotie-beslissingen. Dit is rampzalig voor beide doeleinden: iedereen krijgt positieve feedback, dus iedereen verdient promotie en niemand moet ontwikkelen.
• Geen rekening houden met impliciete doelstellingen. Huidige systemen richten zich op psychometrische kwaliteiten en houden weinig rekening met achterliggende doelstellingen tijdens beoordeling (iemand niet in een kwaad daglicht stellen, goede sfeer bewaken).
• Complexiteit en administratie. Veel systemen zijn uitgegroeid tot grote, complexe systemen die lastig in te vullen zijn. De administratie wordt vaak eens per jaar gedaan en hier ziet de leidinggevende tegenop. De systemen staan dus los van de dagelijkse informele feedback die medewerkers ontvangen.
• Reactieve ‘lag’-relatie. Vaak wordt prestatiemanagement gebruikt om een al genomen beslissing te verantwoorden. Een leidinggevende zal bijvoorbeeld iemand goed beoordelen omdat hij al heeft besloten dat die persoon de promotie verdient. Dit heet een lag-relatie tussen het prestatiemanagement en HR-beslissingen en geeft aan dat de strategische impact van prestatiemanagement gebrekkig is. Het stat haaks op een strategische lead-relatie: een persoon die goed presteert wordt goed beoordeelt en promoveert. Dit probleem komt vaak voort uit het gebrek van steun van het management bij de implementatie van prestatiemanagement.

Oplossingen voor deze problemen

Deze problemen kunnen opgelost worden door het systeem nog meer te objectiveren zodat weerstand en negatieve reacties uitblijven. Denk hierbij aan kwaliteitseisen, standaardisatie etc. Op deze manier moet men bereiken dat de betrouwbaarheid en validiteit van de instrumenten vooruit gaat. Ook zal de organisatie moeten beseffen dat het ideale systeem psychometrisch niet bestaat, prestatiebeoordeling is immers in essentie een communicatieproces en geen meetproces.

Daarnaast moet de complexiteit van prestatiebeoordeling verminderd worden. Dit kan gedaan worden door reengineering. Er moet een evidence-based aanpak komen en enkel de stappen met een toegevoegde waarde voor de organisatie moeten behouden worden. Ook moet het proces transparantie en aansprakelijkheid uitstralen. SMART doelen worden vervangen door SIMple doelen (specifiek, important, measurable). Op deze manier wordt de bureaucratie en administratieve belasting verminderd.

Ook moet er een duidelijk onderscheid zijn tussen organisationele toepassingen en individuele toepassingen. De doelstellingen beoordeling en individuele ontwikkeling moeten dus van elkaar worden gescheiden. Dit kan worden gedaan door er twee verschillende gesprekken van te maken: een beoordelingsgesprek en een coaching gesprek. Zelfbeoordeling, peer-beoordeling en multisourcefeedback past alleen bij het coaching gesprek dat gericht is op ontwikkeling. Dit lost de contaminatie van doelstellingen op. Het beoordelingsgesprek is nog steeds niet helemaal vrij van bovenstaande problemen, maar deze staat de ontwikkeling van de werkgever niet in de weg.

Een meer radicale oplossing is het hele formele en periodieke prestatie-beoordelingssysteem niet meer gebruiken, maar vervangen door informele feedback. Informele feedback wordt continu gegeven aan medewerkers. De focus ligt hierbij op de toekomst en op de verdere ontwikkeling van de medewerkers. Bestaande systemen, waaronder ook multisourcefeedback kunnen informeel worden ingezet als vervanging van of als toevoeging op formele feedback. Uit onderzoek blijkt dat informele feedback nut heeft, aanzetten tot informeel leren en aantoont dat de sfeer op de werkvloer erg goed is. Een ander voordeel is dat de administratie geheel verdwijnt.

Trends

Ook hier speelt de intensivering van internet- en computergebruik een rol.

Het invullen van beoordelingsformulieren gebeurt via de pc en worden via het intranet doorgestuurd. Dit verandert echter vrij weinig aan de fundamentele problemen waarmee prestatiebeoordeling te kampen heeft. Het voordeel is wel dat men via deze electronic performance monitoring op niet-obstructieve wijze het personeel kan beoordelen, veel informatie snel kan worden gevonden en de veiligheid in de gaten kan worden gehouden. Een nadeel is dat de procedurele rechtvaardigheid niet altijd positief wordt beschouwd door de medewerkers.

Ten tweede komt er steeds meer aandacht voor feedbackzoekend gedrag bij medewerkers. Zij hebben daarvoor twee manieren. Monitoring is een indirecte manier waarbij de medewerking de omgeving en gedragingen van anderen gebruikt om aanwijzingen te vinden die als feedback kunnen worden gezien. Bij de tweede strategie, inquiry vraagt de medewerker rechtstreeks feedback.

Er zijn enkele suggesties geformuleerd om feedbackzoekend gedrag in organisaties aan te moedigen. Als organisaties deze opvolgen ontstaat een feedbackcultuur waarin medewerkers actief naar feedback zoeken.

Verder is feedforward ook steeds belangrijker. Hierbij is de medewerker het meeste aan het woord en ligt de nadruk op successen uit het verleden. Op die manier wordt duidelijk in welke omstandigheden de medewerker het beste werkt. Feedback gaat logischerwijs over het verleden en kijkt naar zwakke punten en verbetering. Feedforward gaat juist uit van het principe van appreciative inquiry: “bouw en verander een organisatie op grond van wat werkt, en niet op grond van oplapwerk van zaken die niet goed gaan”.

Prestatiebeoordeling betreft formele, periodieke, systematische, bewuste en zo objectief mogelijke beoordeling. Prestatiemanagement gaat nog wat verder. Hierbij worden de prestaties afgestemd op de strategische doelstellingen van de organisatie. Bij prestatiebeoordeling denkt de manager dus systematisch na over het rechtstreekse rendement van de medewerkers, en kan hen middels de beoordeling sturen. Prestatie-management biedt ook de mogelijkheid om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Hierbij zijn ook andere HR-domeinen erg belangrijk.

Hoe bedenken bedrijven een loonstructuur? - Chapter 7

Beloning is een HR-techniek die het mogelijk maakt een systematische loonstructuur te realiseren die aan elke werknemer een loon toekent dat in verhouding staat tot het loon van het overige personeel van de organisatie (interne afstemming) en ook competitief is ten opzichte van andere organisaties (externe afstemming).

Terminologische afbakening

Onder beloning vallen alle vormen van financiële uitkomsten (pay) en tastbare diensten en secundaire arbeidsvoorwaarden (benefits) die werknemers van een werkgever ontvangen.

De total rewards van een baan omvatten alles wat een werkgever gebruikt om personeel aan te trekken, te motiveren en te behouden. Naast pay en benefits omvat dit concept ook relationele of psychologische uitkomsten (bijv. opleidingsmogelijkheden, leuke organisatiecultuur).

Interne afstemming

Interne afstemming houdt de vergelijking tussen functies of competentieniveaus binnen een organisatie in.

Functiegebaseerde methodes gebruiken functiebeschrijvingen om een waarde aan een functie toe te kennen. Dit gebeurt via functiewaardering, een systematisch proces om de relatieve waarde van functies te bepalen en in een salaris uit te drukken. Door functiewaardering wordt de onderlinge verhouding van functies duidelijk. De parameters waarmee dit gebeurt zijn gebaseerd op de onderneming, traditie, streek, tijd, algemene economische omstandigheden en het kwalitatieve aanbod op de arbeidsmarkt. De nadruk bij deze methoden ligt dus echt op het werk dat uitgevoerd wordt. Bij persoonsgebaseerde methoden (dit komt later aan bod) wordt juist uitgegaan van de vaardigheden of competentie van de werknemer. De nadruk ligt dan op de persoon.

Organisaties hoeven niet per se voor iedere functie hetzelfde systeem te gebruiken.

Rangschikkingsmethode

Deze methode is het meest eenvoudig en goedkoop en bestaat ook al het langst. De SME (Subject Matter Expert) ordent hierbij de functies van hoogste tot laagste. Dit gebeurt op basis van hun relatieve bijdrage aan de organisatiedoelstellingen. Bij afwisselende ranking worden banen steeds op extremen geplaatst (meest waardevol, minst waardevol, op een na waardevolst, etc.). Bij paarsgewijze vergelijking worden alle mogelijke combinaties van banen met elkaar vergeleken. Deze twee methoden zijn betrouwbaarder dan eenvoudige rangschikking.

Echter, ook deze methoden hebben nadelen. Zo zijn de criteria op basis waarvan de banen worden gerangschikt niet altijd even goed gedefinieerd en moeten beoordelaars iedere baan kennen die een plaats moet krijgen in de rangschikking. Bij grotere bedrijven wordt dit al snel moeilijk; dan moet eerst een rangschikking per afdeling worden gemaakt en daarna nog een algemene rangorde voor het hele bedrijf.

Classificatiemethode

Deze methode is eigenlijk een geperfectioneerde rangschikkingsmethode doordat vooraf een aantal categorieën worden bepaald waarin de functies worden ingedeeld. Ook hier moeten we weer beschikken over functiebeschrijvingen.

In de eerste fase worden de categorieën gedefinieerd. Deze hangen af van de organisatiestructuur, het gebied van de functiewaarderingen en vooraf bestaande loonklassen (voorbeeld categorieën: ongeschoold, geoefend, vakspecialist). Vervolgens wordt elke categorie duidelijk omschreven. Dit moet niet te algemeen zijn (validiteit in het geding), maar ook niet te specifiek (alle functies moeten ingedeeld kunnen worden). Daarna worden de functies bij de categorieën geplaatst. Het eindresultaat is vervolgens een classificatie van alle functies binnen een onderneming.

Ook deze methode is relatief goedkoop en zeer eenvoudig. Hierdoor is hij goed bruikbaar bij een kleiner bedrijf waarbij de functies niet te uiteenlopend zijn. De methode wordt het meest gebruikt voor medewerkers leidinggevende functies. De methode kent dezelfde bezwaren als de rangschikkingsmethode. Tevens kunnen vroegere salarissen de classificatie beïnvloeden.

Puntenmethode

Waardering van de functies gebeurt op basis van punten die worden toegekend op verschillende gewaardeerde factoren. Op grond van de functiebeschrijving worden factoren bepaald die elementen weerspiegelen die bijdragen aan de organisatie-doelstellingen en die op te delen zijn in verschillende gradaties. Vaak wordt gekeken naar de vereiste vaardigheden, de vereiste inspanning, de verantwoordelijkheid en de werkomstandigheden. Het ideale aantal factoren hangt af van de structuur van het bedrijf en de omvang van de functiewaardering.

Nadat de factoren zijn bepaald, moeten deze worden omschreven. Er mag namelijk geen discussie mogelijk zijn over de factor en over de niveaus binnen deze factor. Het is vaak lastig om evenveel verschil tussen alle niveaus te krijgen maar het is wel belangrijk dat dat gebeurt! Op grond van de bepaalde factoren en niveaus krijgt iedere functie dan een plek. Ten slotte wordt gekeken naar hoeveel iedere factor van belang is voor de organisatie en worden hier punten aan toegekend. De optelsom voor iedere baan bepaalt de relatieve plaats van de functie binnen de organisatie.

Deze methode is vooral geschikt voor administratieve- en arbeidersfuncties omdat hier duidelijk is wat de functievereisten zijn. Dit is lastiger bij managementfuncties.

Nadelen zijn dat het een duur en log systeem is. Omdat het gebaseerd is op functiebeschrijving zou het medewerkers aanmoedigen slechts aan deze beschrijving te voldoen, en geen extra-rol gedrag meer te vertonen. Tevens wordt het aantrekkelijk om functietaken groter te maken dan dat ze daadwerkelijk zijn (oplossing: persoonsgebaseerde methodes).

Het proces van functiewaardering

Functiewaardering oefent een directe invloed uit op de lonen van werknemers. Het is daarom belangrijk om wantrouwen of oppositie bij het personeel te vermijden door het proces gefaseerd en systematisch in te voeren. Als het proces goed in de gaten wordt gehouden, kan procedurele rechtvaardigheid gerealiseerd worden (eerlijkheid van de procedures van ontwikkeling en uitvoering). Het proces kent de volgende fases:

• Voorbereiding: het ontwikkelen van een goed klimaat door men goed te informeren en ervoor te zorgen dat medewerkers mee willen werken. Hierbij is het van belang duidelijk te maken dat de commissie gelijkwaardig vertegenwoordigd zal zijn. Vakbonden en andere vertegenwoordigers van personeel moeten begrijpen dat functiewaardering voor niemand nadelig is.
• In fase 2 dienen de communicatie met de ondernemingsraad en de leidinggevenden centraal te staan. Het is van belang dat heel het bedrijf wordt ingelicht. De ondernemingsraad geeft een advies voor de functiewaardering.
• Op basis van het advies dat gegeven is, bestaat fase 3 uit de samenstelling van de paritaire commissie voor functiewaardering (uit elke afdeling of werkpost moet tenminste een lid worden geselecteerd).
• Fase 4 betreft informatieverschaffing over beleid aan werknemers; het is hierbij noodzakelijk dat de werknemers de grondslagen van de functiewaardering begrijpen en aanvaarden om afzijdigheid, wantrouwen en eventueel formeel verzet te voorkomen.
• In fase 5 kan de uitvoering van de functiewaardering worden gestart, waarbij dus de paritaire commissie over de relatieve waarde van de functies beslist.
• Tijdens fase 6 kan men nog aanpassingen aan het voorlopige resultaat van de functiewaardering maken zodat er standaardisatie bestaat tussen units en de afdelingen. Werknemers mogen hier beroep aantekenen. Uiteindelijk leidt deze fase tot een waarde per functie (salaris)
• Fase 7 bestaat uit het bijhouden van de functiewaardering. Dit is nodig omdat het systeem dynamisch is – functies veranderen, verdwijnen, ontstaan.

Persoonsgebaseerde methodes

Omdat functiewaardering bureaucratisch werd bevonden en de ontwikkeling van werknemers in de weg zou staan hebben sommige organisaties besloten de interne afstemming te baseren op de persoon die het werk uitvoert, in plaats van het werk zelf. De beloning wordt hierbij dus gelinkt aan de breedte/diepte van de vaardigheden of competenties van een medewerker. Hierbij zijn twee type systemen te onderscheiden:

1. Skill-based plans worden vaak gebruikt voor arbeidersfuncties. Het begint met het identificeren van relevante vaardigheden. Deze worden geordend in hiërarchische niveaus (bijv. basis, gevorderde, specialist). Vervolgens wordt gekeken in hoeverre de medewerker de vaardigheid bezit en of hij het in zicht heeft om een niveau omhoog te klimmen (en dus meer te verdienen). Medewerkers staan positief tegenover dit systeem omdat het voor hen duidelijk is waar het salaris op is gebaseerd. Ook worden ze gemotiveerd zich te blijven ontwikkelen en leiden de systemen tot betere employability van het personeel. Een nadeel is dat het voor een bedrijf erg duur kan worden als iedere medewerker in het hoogste niveau zit. Daarom wordt vaak gezegd dat een medewerker pas na een bepaalde tijd weer hogerop kan komen. Deze vorm van een beloningssysteem is ten slotte niet zo effectief in een snel veranderende context.
2. Een ander systeem is het competency-based plan. Hier worden eerst de relevante competenties geïdentificeerd, waarna deze in niveaus en gedragsmatige indicatoren worden uitgedrukt. Dit levert een competentiemodel op, waarna van iedereen wordt gekeken welke competenties ze bezitten (certificatieproces). Op basis hiervan wordt er dan een beloning aan gekoppeld. Het is soms lastig deze modellen voor beloning te gebruiken omdat het een breed een vaag begrip is. Ook is het maar de vraag of je iemand wilt betalen voor de competenties die hij/zij bezit, ongeacht of die gebruikt worden in de functie. Nog een ander probleem is dat vaak ontwikkelingsgerichte HR-technieken (360 graden feedback, developmentcenters) worden gebruikt om beloning te meten. Zoals eerder genoemd leidt dit tot problemen

Besluit: gevolgen van interne afstemming

Een intern goed afgestemde loonstructuur zorgt ervoor dat een organisatie meer mogelijkheden krijgt om invloed uit te oefenen.

Het zorgt ervoor dat werknemers gemotiveerd raken en vertrouwen krijgen in de organisatie waardoor ze hun werk beter zullen gaan doen, eerder een hogere productiviteit zullen behalen, niet snel zullen klagen en in de organisatie zullen blijven. Ook biedt het systeem structuur voor vakbondsonderhandelingen en loonbepaling voor bestaande en nieuwe functies. Het is echter ook belangrijk om rekening te houden met wat de concurrentie aan medewerkers betaalt.

Externe afstemming

Bij externe afstemming wordt het beloningssysteem van een organisatie vergeleken met dat van andere organisaties die dezelfde functies hebben (market based pricing).
Hierbij gaat het niet alleen om de pay maar ook om de benefits. Verschillende factoren oefenen invloed uit op hoeveel een organisatie aanbiedt aan werknemers. In de eerste plaats ligt dit aan de mate van concurrentie op de arbeidsmarkt. Het gaat hierbij om vraag (hoeveel werknemers zoekt een organisatie; hoeveel loon wil de organisatie bieden) en het aanbod (hoeveel potentiële sollicitanten met welke kwalificaties en hoeveel ze willen verdienen).

Er zijn vijf theorieën ‘vraag en aanbod-factor’ beschrijven:

1. Compensating differentials theory: werknemers bij banen met negatieve kenmerken (bijv. veel risico, veel training nodig) moeten meer betaald krijgen.
2. Efficiency wage theory: door een hoog salaris te bieden trek je meer personeel aan dat beter zal presteren en minder snel ontslag zal nemen.
3. Signaling theory: het salarissysteem dat een werkgever biedt zegt veel over het gedrag dat gezocht wordt bij werknemers. Zo dragen lage lonen met veel bonussen uit dat risiconemers welkom zijn; hoge standaardlonen met weinig bonussen geeft juist aan dat zekerheid en vastigheid gezocht wordt. Deze theorie geldt niet alleen voor werkgevers maar ook voor sollicitanten.
4. Reservation wage theory: sollicitanten hebben een vooraf bepaald bedrag in hun hoofd en zullen geen functies accepteren die hier niet aan voldoen, ongeacht de andere elementen van de functie.
5. Human capital theory: hogere lonen zijn bestemd voor individuen die investeren in zichzelf en hun employability, waardoor ze hun productiviteit verhogen. De waarde van kennis en vaardigheden is een functie van de tijd en moeite die geïnvesteerd is. Deze theorie geldt tot op zekere hoogte. In moderne organisaties heeft het ook betrekking op interpersoonlijke skills.

Ten tweede heeft de financiële gezondheid van een organisatie invloed op de mate waarin een organisatie competitief kan zijn met lonen. De markt (concurrentie) plaatst een maximum op het gemiddelde salaris dat een organisatie betaalt.

Als derde hebben ook organisatiespecifieke eigenschappen op de competitieve beloningssystemen. Dit gaat om de strategie van de organisatie, de sector (technologie) en de omvang van organisaties (je verdient meer bij grote organisaties).

Het competitief afstemmen volgt een systematisch proces met vijf stappen:

1. Bepalen van het loonbeleid: Bij een match-strategie is er een beleid van een gelijk loonniveau als de concurrentie. Bij een lag-strategie betaalt de organisatie juist minder en bij een lead-strategie meer. Alle strategieën hebben verschillende voordelen. Zo heeft een organisatie met een lead-strategie meer aantrekkingskracht voor het personeel en blijft het personeel er langer werken. Ook is het personeel meer tevreden over hun loon en kun je minder aantrekkelijke delen van de functie compenseren. Een match-strategie heft het voordeel dat de loonkosten van de organisatie gelijk zijn aan die van de concurrentie. Een lag-strategie heeft vanzelfsprekend minder loonkosten, maar levert ook in op aantrekkingskracht voor personeel en tevredenheid over het loon. Ook kan het employer brand gebruikt worden om werknemers aan te trekken en te behouden. De meeste organisaties kiezen een hybride strategie (een combinatie van verschillende soorten beleid voor verschillende functies). Deze strategieën doen overigens geen uitspraken over de loonmix (de secundaire arbeidsvoorwaarden en bonussen); het gaat alleen over loonniveau. Als de loonmixen in diagrammen worden weergegeven laten ze het relatieve aandeel binnen de organisatie zien; bij de dashboardbenadering is het een relatief aandeel ten opzichte van de concurrentie.
2. Bepalen van het doel van de loonsurvey: Bij een loonsurvey wordt in kaart gebracht wat organisaties hun personeel betalen. Dit kan gebruikt worden om de relatieve positie te bepalen, of om het beloningspakket extern af te stemmen
3. Bepalen van de relevante concurrenten: Het kiezen van de juiste concurrenten is noodzakelijk om een juist competitief loonbeleid te bepalen. Het gaat niet alleen om productconcurrenten, maar juist over concurrenten die dezelfde arbeidskrachten zoeken. Deze bepaling wordt bemoeilijkt door de toenemende globalisering (nationale surveys volstaan niet) en door fuzzy markets (door e-business werken veel arbeidsmarkten door elkaar).
4. Ontwerp van de survey: Dit wordt vaak gekocht via consultancybedrijven. De organisatie kiest een ontwerp dat past bij de organisatiestrategie. Vaak worden in deze surveys alleen benchmarkjobs opgenomen. Dit zijn functies die een relatief stabiele functie-inhoud hebben en dus in iedere organisatie ongeveer gelijkwaardig zijn. De loonsurvey vraagt respondenten naar drie soorten informatie: de aard van de organisatie, het algemene beloningssysteem en de specifieke loongegevens van de respondent. Soms wordt ook gevraagd naar competitive intelligence.
5. Interpretatie van de surveyresultaten: De informatie die voor de organisatie relevant is moet worden gedestilleerd uit de survey. Ook moet gekeken worden of de functie in de survey inderdaad overeenkomt met de functie binnen de organisatie. De resultaten kunnen dan worden gebruikt om de loonstructuur eventueel aan te passen.

De effecten van een externe afstemming zijn overheersend positief: de loonkosten worden in de hand gehouden en het helpt om goed en gekwalificeerd personeel aan te trekken en vast te houden. Er is dus verhoogde stabiliteit van het personeel. Ten slotte kun je zo sociale vrede in de hand werken binnen de organisatie.

Definitieve loonstructuur

De uitkomsten van externe- en interne afstemmingen bepalen de uiteindelijke loonstructuur. Deze moeten dus op elkaar worden afgestemd, zodat het personeel het ook rechtvaardig vindt (distributieve rechtvaardigheid).

De loonranges van een functie worden berekend door te kijken naar het minimum en het maximum wat voor een functie wordt betaald. De functiegraden kijkt naar hoeveel verschillende levels je hebt binnen je organisatie. Je kunt bijvoorbeeld alleen onderscheid maken tussen managers en medewerkers (2 functiegraden) of dit specifieker maken. Door meer functiegraden te hebben kun je de functieverantwoordelijkheden specifieker maken.

Tegenwoordig wordt het meeste belang gehecht aan de externe afstemming, wat ook wel market pricing wordt genoemd. Vaak wordt hier voor efficiëntie gekozen op grond van strategische principes. Het gevaar bestaat dan wel dat de interne billijkheid in gevaar kan komen.

Beloningssystemen

Er zijn verschillende vormen beloning. De meest eenvoudige vorm is functieloon (het basisloon van een werknemer). Een variabel loon is ook mogelijk en komt voor in verschillende vormen:

• Merit pay: verhogingen zijn gerelateerd aan de prestaties van een medewerker. Bij een periodieke evaluatie krijgt hij te horen of en hoeveel loonsverhoging er is. Als men eenmaal de loonsverhoging heeft gehad, blijft deze gelden. Voor organisaties is het dus duur.
• Bonussen: werknemers krijgen een bonus op basis van een uitzonderlijke prestatie of als de organisatie het erg goed doet. Deze moeten ieder jaar opnieuw worden verdiend.
• Individuele awards: geldbedrag dat iemand krijgt bij uitzonderlijke prestatie.
• Individuele premies (individual incentive plans): de prestatie wordt vergeleken met de verwachte prestaties, op basis hiervan ontvangt de medewerker een premie. Bij stukloon krijgt hij dit op basis van aantal geproduceerde producten. Bij commissieloon wordt ook rekening gehouden met de klanttevredenheid. Deze premies kunnen ook worden gebruikt om gewenst gedrag uit te lokken (behavior encouragement plans) of om nieuwe mensen te werven (referral plans). Incentives moeten steeds opnieuw verdiend worden, de financiële omvang is niet bekend en de premies zijn vooral gericht op prestaties (bij merit pay is het meer gericht op gedrag). Door premies worden werknemers aangemoedigd om de productiviteit te verhogen. Ook is minder supervisie vereist. Nadelen zijn dat er meer conflicten kunnen zijn (werknemer wil meer kwantitatief, werkgever wil kwalitatief) en meer verloop kan ontstaan.
• Groepspremies (team incentive plans): het idee is hetzelfde als bij individuele premies, maar nu wordt gekeken naar de groepsprestaties. Dit laat zien dat teamwork (in plaats van competitie) wordt gewaardeerd. Empirisch onderzoek ondersteunt deze vorm minder omdat er veel verschillende typen zijn en er meer problemen zijn om de verschillende niveaus te bepalen. Ook is het proces complexer en hebben meer factoren van buitenaf invloed op het team.
• Cashwinstdeling: bovenop het basisloon krijg je een winstgebonden vergoeding. Dit induceert loyaliteit van de werknemers. Echter, als mensen het gevoel hebben dat hun werk niets bijdraagt aan het resultaat verlaagt dit de productiviteit van de medewerkers. Gainsharing werkt daarom soms ook beter. Hierbij krijgen de medewerkers een deel van de winsten waar ze wel invloed op hebben. Nadeel is dat organisaties ook wanneer het minder goed gaat, een premie moet uitdelen. Bij succes-sharing plans zijn de basislonen constant maar kunnen er variabele premies bijkomen wanneer het goed gaat. Bij risk-sharing plans kan het basissalaris ook verlaagd worden als het slecht gaat.
• Winstdeling in aandelen: hierbij kunnen managers of personeel aandelen van de organisatie kopen onder de marktprijs.

Prestatieloon wordt ondersteund door verschillende motivatietheorieën. Er zijn echter ook punten van kritiek. zo leidt variabele beloning tot minder vertrouwen tussen werknemers en het management, en extrinsieke beloningen (geld) verminderen intrinsieke beloningen (plezier in werk). Ook werkt prestatieloon vooral bij werk met duidelijk definieerbare taken, wat haaks staat op de nieuwe trends binnen organisaties.

Ook de effectiviteit wordt middels wetenschappelijk onderzoek ondersteunt. Ander onderzoek wijst uit dat individuen kiezen voor organisaties die passen bij hun persoonlijkheid.

Dit empirisch bewijsmateriaal is geen garantie dat prestatiebeloning overal en altijd werkt. Veel organisaties kiezen dan ook voor multifactorbeloning: beloning voor meerdere factoren (bijv. productiviteit en kwaliteit). Verder moet het systeem overeenkomen met de organisatiestructuur en de andere gebruikte HR-technieken. Op die manier kan uiteindelijk procedurele rechtvaardigheid worden bereikt. Ten slotte moet gezegd worden dat dus niet elke prestatiebeloning even goed werkt.

Voordelen

Voordelen zijn deel van het beloningspakket voor werknemers. De laatste decennia zijn de opties hierin flink toegenomen. Je kunt de voordelen in drie groepen indelen:

1. Onkostenvergoedingen (zoals reiskosten, maaltijden).
2. Pensioenplan (bovenop wettelijke pensioen). Er zijn twee soorten pensioenplannen. Bij ‘defined benefit plans’ krijgt de werkgever een bedrag uitgekeerd na pensionering. Dit bedrag kan vast zijn, of een bepaald percentage. Het nadeel voor werkgevers is dat de kosten lastig in te schatten zijn. Bij defined contribution plans plaatst de organisatie een bepaald bedrag aan aandelen in het pensioenfonds. De kosten hiervan zijn op voorhand bekend bij de werkgever. De werknemer heeft echter onzekerheid over wat het bedrag waard is tegen de tijd dat hij pensioneert.
3. Medische voordelen. Hieronder vallen verzekeringen (ziektekosten, arbeids-ongevallen) maar ook preventieve aandacht (korting op sportschool).
4. Balans tussen werk en privé. Hieronder vallen bijvoorbeeld kinderopvang en een familie die tegen gereduceerde kosten kan verzekeren. Ook rechtsbijstand maakt hier deel van uit.

De maaltijdcheques, ziektekostenverzekering, pensioenplan en reiskostenvergoeding vallen vaak binnen het standaardpakket dat een werknemer geboden wordt.

De non-profitsector biedt minder voordelen dan de profitsector, behalve met betrekking tot de balans tussen werk en privé.

Criteria bij de samenstelling van een voordelenplan

Vaak worden de voordelen bepaald op basis van wat de meeste organisaties doen (best practices). Echter, de organisatie moet rekening houden met twee (conflicterende) factoren: de werkgever en de werknemer. Voor de werkgever zijn vooral kosten en wetgeving van belang, terwijl voor werknemers billijkheid en persoonlijke afstemming belangrijk zijn. Ook het voordelenplan kan strategisch worden ingezet (bijv. door te focussen op het behouden of juist aantrekken van personeel), afhankelijk van waar de organisatie naar op zoek is. Ook in dit proces spelen interne en externe afstemming dus weer hun rol.

Praktische vragen bij de opzet van een voordelenplan

Wanneer een organisatie het voordelenpakket samen gaat stellen moet men allereerst bekijken wie de voordelen gaat krijgen (parttimers of fulltimers, allebei, mensen in hun proefperiode of niet); of werknemers voor voordelen mogen kiezen (cafetariaplan) of dat het management dit doet op basis van de gemiddelde werknemer; op welke manier werknemers op de hoogte worden gehouden van de verschillende mogelijkheden (informatiesessies en videotapes); en wie ervoor gaat betalen (alleen organisatie of combinatie tussen organisatie en werknemers). Er is weinig wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van secundaire voordelen. Men blijkt wel door de voordelen meer extra-rol gedrag op het werk te gaan vertonen. Wat betreft het cafetariaplan blijkt dat mensen graag keuzevrijheid willen in het bepalen van de voordelen. De wensen en de diversiteit van het personeel worden dan meegenomen. Hier kleven ook weer nadelen aan: administratie, medewerkers maken slechte keuzes, of medewerkers kiezen wat ze nodig hebben waardoor de kosten voor de organisatie oplopen.

Trends

Organisaties moeten ook in hun beloningssysteem rekening houden met de globalisering van de economie en bedrijven. Hierbij kunnen ze een localizer-strategie volgen waarbij de beloningen per land worden aangepast; een exporter-strategie waarbij het bedrijf het eigen beloningssysteem in alle landen voert, of de globalizer strategie waarbij het moederbedrijf samenwerkt met de belangrijkste divisies hanteren.

De beloning van het topmanagement is ook veranderd. Deze geniet van een hoger loon en uitgebreidere voordelen (wat logisch is omdat ze meer belang en invloed hebben). Hierop komt echter vooral kritiek als er een groot verschil is met andere niveaus in een organisatie. Typisch voor het topmanagement zijn executive perquisites binnen drie domeinen: extern (hotelkosten), intern (mooi kantoor) of persoonlijke voordelen.

Tot slot moet rekening gehouden worden met het toenemende aantal tijdelijke arbeidskrachten.

Organisaties nemen steeds meer een proactieve houding aan: het werk wordt zo ingericht en georganiseerd dat het aantrekkelijk is voor werknemers (bijv. i-deals).

Beloning is een HR-techniek die het mogelijk maakt een systematische loonstructuur te realiseren die aan elke werknemer een loon toekent dat in verhouding staat tot het loon van het overige personeel van de organisatie (interne afstemming) en ook competitief is ten opzichte van andere organisaties (externe afstemming).

Hoe belangrijk is loopbaanmanagement? - Chapter 8

Vroeger stond de organisatie centraal bij loopbaanmanagement. Inmiddels speelt het individu ook een belangrijke rol en staan zowel de organisatie als het individu centraal. Het doel was om zowel individu als bedrijf beter te laten worden van loopbaan-management. Tevens verbreedde het loopbaanmanagement zich: waar vroeger alleen topfunctionarissen hier een rol in speelden, doen nu alle organisaties mee.

Inmiddels is de rol van het individu eigenlijk belangrijker (deze staat meer centraal) dan die van de organisatie. Dit komt doordat organisatiestructuren steeds minder hiërarchisch worden en herstructureringen en organisatieveranderingen elkaar snel opvolgen. Dit leidt tot een onvoorspelbare omgeving waar werkzekerheid niet gegarandeerd is. Hierdoor strekken loopbanen zich uit over verschillende organisaties (in tegenstelling tot vroeger). Voor werknemers betekent dit dat ze hun eigen loopbaan zelf kunnen vormgeven en voortdurend moeten werken aan hun employability.

Terminologische afbakening

Loopbaanmanagement is een systematisch proces dat zowel loopbaanplanning als loopbaanontwikkeling omvat. Het zijn alle activiteiten die als doel hebben het maximale van de aanwezige potenties in de werknemer te ontwikkelen, rekening houdend met de kenmerken van het individu, de organisatie en de omgeving.

Organisatieontwikkeling (organization development) heeft te maken met de opbouw van een infrastructuur die loopbaanmanagement mogelijk maakt.

Personeelsplanning ofwel manpower planning verwijst naar de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan mankrachten wanneer gekeken wordt naar de productieomstandigheden.

Loopbaan

Een loopbaan wordt omschreven als ‘de individueel gepercipieerde opeenvolging van attitudes, gedragingen, geassocieerd met werkgerelateerde ervaringen en activiteiten tijdens de hele levenscyclus van een individu’. Dit is een ontwikkelingsproces dat het resultaat is van behoeften, motieven en talenten van het individu en van de mogelijkheden en beperkingen van de omgeving. Deze definitie heeft een aantal belangrijke kenmerken:

• De definitie zegt niets over succes of falen van de loopbaan. Dit wordt door de persoon zelf beoordeeld. Psychologisch succes (het gevoel van trots om levensdoelen te bereiken) staat dan ook centraal in een loopbaan.
• Er moet naar subjectieve (waarden/houdingen) en objectieve (gemaakte keuzes) worden gekeken. Het subjectieve aspect heet ook wel de interne loopbaan; het objectieve aspect de externe loopbaan. In de laatste jaren wordt de subjectieve loopbaan steeds belangrijker.
• Er moet een match zijn tussen individu en organisatie, alhoewel beide partijen wel hun eigen prioriteiten kunnen hebben.
• Een loopbaan gaat over werkgerelateerde ervaringen, maar hierbij spelen meerdere levensgebieden een rol. Schein stelt dat de loopbaanlevenssfeer kruist met de relationele- en biosociale levenssfeer (verschillende maatschappelijke verwachtingen bij verschillende leeftijdscategorieën). De laatste jaren (telewerken, continue bereikbaarheid) lopen deze gebieden nog veel meer door elkaar heen dan eerder.
• Een loopbaan duurt het hele leven. Het begint met groei en verkenning van mogelijkheden (opleiding, baan zoeken, deel van organisatie worden). Vervolgens vestigt de werknemer zich in een werkgebied (kwalificaties ontwikkelen, loopbaanbeleid bedenken). Vaak komt iemand in een ‘mid-career crisis’ waarin naar nieuwe uitdagingen wordt gezocht. Daarna stabiliseert de loopbaan zich weer (mentor) waarna uiteindelijk afstand wordt genomen en de loopbaan tot einde komt. Deze fasen zie je niet alleen over de hele loopbaan maar kunnen ook per loopbaanfase voorkomen. Mensen kunnen namelijk meerdere loopbanen hebben naast elkaar (subloopbaan, portfolioloopbaan) en om verschillende redenen ervoor kiezen hun loopbaan om te gooien. Psychologisch succes wordt gebruikt om de carrière waarde toe te kennen.
• De definitie zegt niets over de richting van de loopbaan. Deze kan drie kanten opgaan. Bij verticale loopbaanbeweging gaat het om de hiërarchische niveaus waar iemand in op kan klimmen of juist in kan dalen. Horizontale loopbaanbewegingen houden in dat iemand van functie wijzigt maar wel binnen hetzelfde hiërarchische niveau blijft. Centrale loopbaanbeweging houdt in dat iemand zich naar het centrum van de organisatie beweegt. Dit houdt in dat iemand meer invloed krijgt binnen een organisatie naarmate de tijd verloopt, terwijl deze persoon eigenlijk nog dezelfde functie uitvoert. Bewegingen kunnen ook ruimer zijn: iemand kan naar een andere organisatie gaan. Je hebt verschillende soorten mensen: plateauers (maken bewust geen verticale of horizontale beweging), backtrackers (doen bewust stap terug), urban escapees (vertrekken naar heel ander land), career shifters (beginnen hele andere carrière), en self-employers (zelfstandig ondernemers)

Deze nieuwe, moderne vormen van een loopbaan kunnen worden omschreven als een caleidoscopische loopbaan waarbij het individu de vorm kan veranderen door verschillende motivatiebronnen meer of minder te benadrukken:

• Authenticiteit.
• Evenwicht tussen werk en privé.
• Nieuwe uitdagingen zoeken.

Ook kun je het omschrijven als de proteïsche loopbaan en de grenzeloze loopbaan. Hierbij is de werknemer zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling en loopbaan. Psychologisch succes is hierbij weer belangrijker dan objectief succes.

In al deze nieuwe loopbanen hebben mensen drie competenties nodig: knowing why competenties (o.a. zelfkennis, identiteit en motivaties), knowing how competenties (de vaardigheden die nodig zijn om loopbaan keuzes te kunnen maken) en knowing whom competenties (de relaties of virtueel netwerk van de werknemer). Deze drie competenties vormen samen het loopbaan kapitaal van de werknemer.

Loopbaanplanning

Loopbaanplanning zal altijd een compromis zijn tussen de behoeften en mogelijkheden van het individu enerzijds en de kenmerken van de organisatie anderzijds.

Individueel perspectief bij loopbaanplanning

Door zelfexploratie wordt een individu zich bewust van de eigen identiteit. Dit is belangrijk in ieder moment van de loopbaan. Inzicht moet worden verworven in de volgende aspecten:

• Achtergrond en persoonlijke gegevens (bijv. loopbaanbiografie).
• De eigen waarden en de mogelijkheid die te kunnen uitdrukken in een baan.
• Persoonlijkheid en werkstijlen (een loopbaan moet hierbij aansluiten).
• Interesses, passies en ambities.
• Loopbaananker: ‘het geheel van zelfpercepties over persoonlijke behoeften en motieven, persoonlijke talenten en vaardigheden, en persoonlijke waarden en attitudes’. De nadruk ligt hierbij op de wisselwerking en integratie tussen al deze aspecten. Deze kunnen pas na een aantal jaar werkervaring worden bekeken omdat ervaringen belangrijk zijn bij het bepalen van het loopbaananker. Het loopbaananker is relatief stabiel, maar kan wel veranderen. Schein (1978) omschreef 8 loopbaanankers:
  1. Autonomie en onafhankelijkheid (werksituaties zonder beperkingen)
  2. Creativiteit (iets maken of creëren, op zoek gaan naar nieuwe projecten)
  3. Zekerheid en stabiliteit
  4. Technisch-functionele deskundigheid (hechten veel belang inhoud van werk en zoeken groei in specifieke deskundigheidsgebied)
  5. Algemeen management (beklimmen hiërarchische ladder). Competentie wordt hier gezien als de combinatie van drie gebieden: analytische competentie, interpersoonlijke competentie, en emotionele competentie.
  6. Dienstverlening (anderen helpen)
  7. Uitdaging (zelf testen, zoeken naar competitie)
  8. Levensstijl (behoefte aan evenwicht tussen werk en privé)

Mensen hebben een dominant anker, maar ook andere ankers kunnen een rol spelen. De ankers illustreren dat verschillende mensen verschillende dingen belangrijk vinden in hun loopbaan. Organisaties dienen daar rekening mee te houden en op in te spelen.

• Prestaties en potentieel. Bij prestaties wordt gekeken naar het verleden terwijl potentieel gaat over de toekomst. Dit wordt vaak bekeken door de directe leidinggevende, door multisourcefeedback of door developmentcenters.

Door deze bronnen met elkaar te vergelijken krijg je een beeld van de behoeften en mogelijkheden van een individu voor zijn toekomstige loopbaan. Een medewerker kan op basis hiervan een future work self omschrijven: hoe zij de toekomst ziet qua werk-doelen en aspiraties.

Vervolgens worden deze loopbaanthema’s die men kan omschrijven gebundeld tot conceptuele loopbaandoelen (vermeldt geen specifieke functie, maar wel wat iemand zoekt). Dan kan een loopbaanplan opgesteld worden, waarin op korte en lange termijn wordt voorspeld wat de carrière zal inhouden. Deze plannen zijn proactief (op de toekomst gericht), uitvoerbaar, en dynamisch. Ze kunnen dus veranderen.

Organisationeel perspectief bij loopbaanplanning

In het verleden werd de loopbaanplanning gestuurd door de organisatie. Doordat de omgeving waarin organisaties werken onvoorspelbaar en dynamischer is geworden en er ook arbeidsmarktveranderingen en veranderingen in de organisatiestructuur zijn, is dat niet meer mogelijk. Tegenwoordig is de rol van de organisatie dan ook meer ondersteunend dan sturend. Ondersteunende rollen zijn bijvoorbeeld loopbaangesprekken, workshops en zelfgestuurde loopbaanboeken aanbieden. Meer sturende initiatieven worden hieronder besproken:

• Stroombeleid. Dit betreft de visie die wordt gehanteerd met betrekking tot de stroom van mensen binnen een organisatie. Er zijn drie typen stroombeleid:
• Lifelong employment: werknemers beginnen in de organisatie met het idee om daar de rest van hun loopbaan te werken. Ontslag is alleen mogelijk bij slechte prestatie, niet omdat het economisch minder gaat.
• Up-or-out systeem: werknemers beginnen onderaan en kunnen naar het hoogste niveau klimmen via vastgestelde paden. Als dit niet lukt, moeten ze de organisatie verlaten.
• In-and-out systeem: werknemers kunnen de organisatie op ieder niveau binnenkomen en verlaten.
• Loopbaanpaden. Een loopbaanpad is een logische opeenvolging van werkervaring om van de ene naar de andere positie te gaan. Deze kunnen weer verticaal zijn (promotie) maar ook horizontaal (mutatie, transfer). Als een loopbaanpad geformaliseerd is wordt de werknemer een sequentie van doelen aangeboden. Loopbaanpaden worden ontwikkeld middels drie informatiebronnen: informatie over de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van de functies binnen een organisatie en bijbehorende persoonlijke vereisten; een organogram; en een functieclassificatie (volgorde van functies op niveau). Er bestaan 4 verschillende loopbaanpaden:
  1. Formalistisch model: systeem waarbij men zijn loopbaan over een langere periode van een aantal jaren al kan voorspellen.
  2. Ad-hoc model: de organisatie onderneemt pas actie wanneer een werknemer de organisatie wil verlaten.
  3. Kweekvijvermodel: jonge afgestudeerden doen in de eerste paar jaar ervaringen op die een basis leggen voor hun verdere loopbaan.
  4. Dual career path systeem: specialisten bereiken snel hun eindfunctie en gaan dan op zoek naar een tweede carrière

Organisaties kiezen steeds vaker voor flexibele loopbaanpaden waarbij een individu alle richtingen op kan evolueren.

• Successieplanning. Dit zijn alle activiteiten van een organisatie om toekomstige management medewerkers te selecteren en op te leiden, zodat ze er klaar voor zijn wanneer het huidige management vervangen moet worden. High-potentials worden hier vaak voor gebruikt.

Loopbaanontwikkeling

Tijdens de loopbaan wordt het kapitaal verder ontwikkeld. Loopbaanontwikkeling is dan ook een (al dan niet door de organisatie gestructureerde) reeks van trainingen, opleidingen en leerervaringen die zich richten op het bereiken van loopbaandoelen. De mogelijke instrumenten hiervoor kunnen in vier grote categorieën worden ingedeeld. Natuurlijk kan ook een combinatie van de benaderingen worden gehanteerd. De vier categorieën worden hieronder besproken.

Taxatie van capaciteiten

Wanneer bekend is welke capaciteiten de medewerker is (sterke en zwakke punten) kan hier in de loopbaanontwikkeling op gericht worden.

Formele opleidingsprogramma’s

Dit beslaat alle trainingsprogramma’s die worden aangeboden door een organisatie. Een oriëntatietraining is een specifiek trainingsprogramma dat bijdraagt aan de loopbaanontwikkeling.

Deze oriëntatietraining bestaat uit de fases rekruteren, informeren en het opbouwen van relaties. De socialisatie van de werknemers staat hierbij dus centraal. Dit houdt in dat zij de organisatie en hun werkplek (functie) beter leren kennen en zich hierin op hun gemak voelen. De introductie en integratie van medewerkers gaat sneller via zo een training.

Functiegerelateerde ervaringen

Dit zijn de taken, problemen en uitdagingen die werknemers tegenkomen in hun functies. Het idee hierachter is dat mensen zich het meest ontwikkelen wanneer er geen evenwicht is tussen hun eerdere ervaringen en de nieuwe vereiste vaardigheden. Deze leereffecten vinden alleen plaats als de ervaring als positief wordt gezien. Anders kan zelfs negatieve stress optreden. Dit effect wordt gemodereerd door individuele en organisationele variabelen. Er zijn verschillende functiegerelateerde ervaringen:

• Functieverbreding: nieuwe verantwoordelijkheden en uitdagingen in een taak, waardoor de taken worden uitgebreid.
• Functierotatie: hierbij wisselen werknemers van functie. Het doel is om de kennis van de werknemers te vergroten. Functierotatie steunt op polycontextualiteit (kennisontwikkeling in meerdere maar gelijksoortige contexten) en boundarycrossing (wat geleerd is uitproberen in een andere context). Voordelen zijn dat het op alle niveaus kan worden toegepast, dat men de algemene doelstelling van de organisatie beter begrijpt, iemand heeft een groot netwerk binnen de organisatie en de probleemoplossende- en beslissingsvaardigheden van de persoon vergroten (mits iemand voldoende inwerktijd krijgt). Enkele nadelen zijn dat mensen vaak kiezen voor oplossingen die op korte termijn alleen werken, het lastig kunnen vinden en als ‘verloren tijd’ kunnen zien.
• Promotie: iemand komt hogerop binnen de hiërarchie.
• Transfer (mutatie): iemand krijgt dezelfde baan maar vestigt zich ergens anders.
• International assignment: transfer naar buitenlandse divisie. Dit werkt bij de ene werknemer beter dan bij de ander, en is afhankelijk van persoons- en situationele kenmerken (zoals samenwonen, ambitieus zijn). De organisatie moet de werknemer (en familie) steunen in de nieuwe situatie.
• Demotie: of de werknemer zet een stap terug in de hiërarchie of hij krijgt een functie met minder verantwoordelijkheid (maar wel op hetzelfde niveau). Dit hoeft niet per se negatief te zijn en wordt daarom ook wel remotie genoemd.
• Externship: personeelsleden werken een bepaalde tijd voor een andere organisatie maar wordt daarna weer in dienst genomen bij de organisatie.

Interpersoonlijke relaties

Competenties kunnen worden ontwikkeld door effectief contact te hebben met meer ervaren werknemers binnen de organisatie. Twee bekende concepten hierin zijn mentoring en coaching. Bij mentoring wordt de werknemer gekoppeld aan een ervaren andere werknemer die hem begeleidt, verbetert en ondersteunt in zijn carrière. Deze relaties kunnen zich informeel ontwikkelen (spontaan) of kunnen formeel door de organisatie worden gestuurd. Een mentor heeft drie belangrijke rollen:

1. De werknemer ondersteunen.
2. Zijn prestaties verbeteren.
3. De carrière vooruit helpen.

Psychosociale mentoring wordt vooral geassocieerd met tevredenheid over de mentor; carrièrementoring houdt zich meer bezig met de objectieve carrière. Uit onderzoek blijkt dat informele mentorprogramma’s beter werken.

Een coach motiveert de werknemer middels feedback om zijn vaardigheden te ontwikkelen. Ook ondersteunt hij de medewerker bij de uitoefening hiervan. Coaching verschilt van mentoring doordat hier beide partijen van elkaar leren.

De coach kan zowel een leidinggevende zijn als een ‘peer’, dus een andere werknemer van gelijke hoogte die ook het doel heeft van de ander te leren.

Trends

Er zijn ook medewerkers die niet meegaan met de recente trends en kiezen voor werkzekerheid. Vaak presteren en functioneren ze nog prima binnen de organisatie, soms kan het echter ook leiden tot ineffectiviteit. Een voorbeeld hiervan is het peterprincipe: iemand promoveert net zo lang tot de functie eigenlijk teveel wordt en de werknemer het niet meer aankan en uitvalt. Het paulprincipe houdt in dat mensen niet meer in zichzelf investeren waardoor ze uiteindelijk niet meer geschikt zijn voor de baan die ze eerst uitoefenden. De organisatie kan beide principes tegenhouden.

Een andere trend speelt zich af op het gebied van de combinatie werk en gezin. Tegenwoordig komt het steeds vaker voor dat beide partners werken. Dit kan resulteren in conflicten die ook implicaties hebben voor de organisatie (minder geografisch mobiel, minder flexibel). Vaak is er een spill-over effect: werk en privé beïnvloeden elkaar, zowel in positieve als negatieve zin.

Er zijn vier typen relaties:

1. Onafhankelijke relatie (tevredenheid ene domein geen invloed op andere domein).
2. Conflicterende relatie (tevredenheid in ene domein leidt tot offers in andere domein).
3. Instrumentele relatie (ene domein helpt bij tevredenheid in ander domein).
4. Compenserende relatie (ene domein vangt andere op).

Ook kunnen vier soorten carrièrepartners worden onderscheiden:

1. Aanpassers (partners vullen elkaar aan).
2. Tegenstanders (allebei vinden carrière belangrijkst en vinden het jammer dat gezin daaronder lijdt).
3. Bondgenoten (allebei nadruk op één van de domeinen en vinden het niet erg dat het andere domein eronder lijdt).
4. Acrobaten (proberen alles tegelijk).

Als laatste trend wordt ook de mid career crisis gezien. Mensen maken de balans op van wat ze droomden te worden en wat ze uiteindelijk zijn geworden. Deze crisis komt vaak voor rond de leeftijd van veertig. Sinds kort is er ook de quarterlife crisis doordat de verkenningsfase van beginnende werkenden steeds langer wordt. Beide crisissen zijn niet per se negatief. Organisaties moeten helpen met te begeleiden door deze crisissen.

Vroeger stond de organisatie centraal bij loopbaanmanagement. Inmiddels speelt het individu ook een belangrijke rol en staan zowel de organisatie als het individu centraal. Het doel was om zowel individu als bedrijf beter te laten worden van loopbaan-management. Tevens verbreedde het loopbaanmanagement zich: waar vroeger alleen topfunctionarissen hier een rol in speelden, doen nu alle organisaties mee.