Boeksamenvatting bij de 5e druk van Operations and Supply Chain Management, The Core van Jacobs en Chase

Wat houden Operations en Supply Chain Management in? - Chapter 1
Wanneer is een bedrijfsstrategie duurzaam? - Chapter 2
Hoe voorspel je de vraag? - Chapter 3
Hoe bepaal je de benodigde capaciteit? - Chapter 4
Hoe zien projecten eruit? - Chapter 5
Hoe ontwerp je een productieproces? - Chapter 6
Hoe ziet een dienst proces eruit? - Chapter 7
Wat verstaan we onder plannen omtrent verkoop en uitvoering? - Chapter 8
Hoe plan je materiële vereisten? - Chapter 9
Wat is kwaliteitsmanagement en Six Sigma? - Chapter 10
Hoe ziet voorraadmanagement eruit? - Chapter 11
Wat verstaan we onder lean binnen supply chains? - Chapter 12
Waarom besteden bedrijven processen uit? - Chapter 13
Wat verstaan we onder locatie, logistiek en distributie? - Chapter 14

Wat houden Operations en Supply Chain Management in? - Chapter 1

Hoe worden activiteiten (operations) en de supply chain vormgegeven?

Operations and supply chain management (OSCM) bevatten de activiteiten binnen een bedrijf en het supply chain management. Het is het ontwerp, uitvoering en verbetering van de systemen die de primaire producten van een bedrijf creëren en leveren. De OSCM is verantwoordelijk voor het hele systeem dat producten en diensten produceert. Het kan hierbij gaan over welk product of dienst dan ook.

Bij OSCM nemen Operations en Supply Chain een speciale betekenis in:

Operations gaat over het omzetten van bronnen naar producten of diensten die gewild zijn door klanten.
Supply chain gaat over het vervoer van informatie en materialen.

Door een supply chain netwerk vloeien materialen en informatie. In de pijplijn zitten sleutel locaties waarin materiaal en informatie worden opgeslagen voor toekomstig gebruik. Vaak wordt elk onderdeel van het netwerk gecontroleerd door verschillende bedrijven. Als het netwerk een globale dimensie heeft dan kunnen de verschillende onderdelen gevestigd worden in verschillende landen. Door de dynamische en concurrerende natuur van wereldwijde bedrijven en de constantie evolutie in informatie technologieën kunnen de benodigde activiteiten en supply chain management snel veranderen. Het succes van vandaag de dag, in een globale markt, vereist namelijk een bedrijfsstrategie die overeenkomt met de voorkeuren van klanten.

Processen in een supply chain

Supply chain processen gaan in op de activiteiten die input omzetten in output. Dit proces kan onderverdeeld worden in 5 activiteiten:

Planning: De planning bestaat uit de processen die nodig zijn om de supply chain strategisch uit te voeren. Het bedrijf bepaalt hier hoe ze voldoen aan de vraag met de beschikbare bronnen. Belangrijk is dat de supply chain zo gemonitord wordt dat deze efficiënt is en hoge kwaliteit levert aan diens klanten.
Sourcing: Het bedrijf selecteert hierbij aanbieders dat de goederen en diensten levert dat het bedrijf nodig heeft om diens producten te produceren.
Making: Deze activiteit gaat over de vraag waar het product geproduceerd wordt of de dienst wordt aangeboden. Het gaat ook over het monitoren van processen als snelheid, kwaliteit en werknemersproductiviteit.
Delivering: Dit is ook gelinkt aan het logistieke proces van het oppikken en vervoeren van producten naar warenhuizen en klanten. Het vervoer van producten moet gecoördineerd worden en de verplaatsing van goederen en informatie verloopt via het supply netwerk.
Returning: Gaat over het proces van het ontvangen van goederen die niet goed zijn en het ondersteunen van klanten die problemen hebben met de ontvangen producten of diensten.

In een supply chain zijn er dus verschillende deelnemers en werkzaamheden die gecoördineerd moeten worden.

Verschil tussen product en dienst

Er zijn 5 essentiële verschillen tussen een product en een dienst:

Een dienst is niet tastbaar, een product wel.
Een dienst vereist interactie met de klant. Producten worden gescheiden van de klant geproduceerd.
Diensten zijn heterogeen; ze variëren van dag tot dag. Producten kunnen daarentegen geproduceerd worden zonder variabiliteit.
Diensten zijn beperkt houdbaar en tijd afhankelijk, ze kunnen niet opgeslagen worden zoals goederen.
Een dienst wordt gevormd door een aantal kenmerken die de dienst beïnvloed, zoals de houding van werknemers, de snelheid waarmee ze werken etc.. Deze kenmerken definiëren de dienst.

Product-dienst verhouding

Er bestaan ‘pure goederen’ en ‘pure diensten’ die enkel uit goederen en diensten bestaan. Een ‘puur goed’ zijn bijvoorbeeld chemicaliën en een ‘pure dienst’ is bijvoorbeeld een Universiteit. Bijna elk product aanbod is echter een combinatie van goederen en diensten, dit heten ook wel ‘core goederen’ of ‘core diensten’. Core goederen bevatten ook een dienst component, zoals een autodealers die ook auto reparaties aanbiedt als dienst. Core diensten integreren tastbare goederen, zoals telefoon bedrijven die naast het aanbieden van kabel reparaties ook kabels aanbieden.

In totaal zijn er dus 4 soorten product-dienst verhoudingen te onderscheiden:

Pure goods: Focus enkel op de producten (chemicaliën).
Core goods: Producten die ook een dienst component bevatten als onderdeel van het bedrijf (auto’s).
Pure services: Focus enkel op diensten (Universiteit).
Core services: Diensten die tastbare producten integreren als (telefoon kabels).

Bundelen van producten en diensten

Product-service bundling vindt plaats als een bedrijf dienst activiteiten inbouwt in diens producten. Hierbij kan gedacht worden als het aanbod van onderhoud, trainingen en dergelijke.

Hoe verhouden efficiëntie, effectiviteit en waarde zich tot elkaar?

Managers proberen groei te stimuleren. Hierbij zijn efficiëntie en effectiviteit van belang. Efficiency betekent dat je iets doet voor de laagst mogelijke kosten. Hierbij gebruik je dus zo min mogelijk bronnen. Effectiviteit betekend dat je de juiste dingen doet om zoveel mogelijk waarde te creëren voor de klant. Vaak zijn de twee doelen voor maximalisatie van efficiëntie en effectiviteit conflicterend; er vindt een trade-off plaats. Om te bepalen welke hoeveelheid van efficiëntie en effectiviteit het beste is, dien je te kijken naar het concept value. Value is de aantrekkelijkheid van een product gezien diens prijs. Dit kan berekent worden door de kwaliteit te delen door de prijs.

Hoe evalueer je efficiëntie?

Investeerders vergelijken de activiteiten en supply chain van bedrijven met elkaar omdat de relatieve kosten van goederen en diensten van essentieel belang zijn voor hoge opbrengsten. Winst stijgt door een stijging in verkopen of verlaging van de kosten. Bedrijven die efficiënt zijn kunnen in tijden van recessie nog steeds winst maken door hun lage kosten structuur. Hierdoor worden bedrijven beoordeeld op basis van hun efficiëntie ratio’s.

Er wordt dan gebruik gemaakt van benchmarking, dit is het proces waarin een bedrijf het proces van een ander bedrijf (of industrie) identificeert om zo de ‘beste aanpak’ te beoordelen. De activiteiten en supply chain processen van een bedrijf hebben impact op deze efficiëntie ratio’s.

De belangrijkste 4 efficiëntie ratio’s zijn als volgt:

Cash conversion cycle = Days outstanding + Days inventory – Payable period

De cash conversion cycle gaat over de tijd dat het bedrijf nodig heeft om het geld dat ze gespendeerd hebben aan ruwe materialen om te zetten in winst vanuit de verkochte producten. Hoe minder het aantal dagen dat dit duurt, hoe beter.

Reiceivable turnover= Annual credit sales / Average accounts receivable

Deze ratio meet hoe vaak er in een jaar geld ontvangen wordt. Dit gaat over de efficiëntie in het verzamelen van diens verkopen.

Inventory turnover= Cost of good sold / Average inventory value

Deze ratio gaat erover hoe efficiënt een bedrijf is in het omzetten van diens voorraad in verkopen. Het laat de snelheid van het gebruik van diens voorraad zien.

Asset turnover= Revenue (or sales) / Total assets

Deze ratio meet de efficiëntie van het bedrijf bij het gebruik van diens middelen in het algemeen. Hoe hoger de ratio, hoe beter.

Hoe ziet een baan in het supply chain management eruit?

Mensen die een carrière nastreven in OSCM specialiseren zich in het managen van de planning, productie en distributie van goederen en diensten. Iedere bedrijf is afhankelijk van effectieve resultaten die lange termijn succes nastreven, hierom zijn er altijd banen te vinden binnen dit vakgebied. Je moet als werknemer dan uitvinden hoe je zaken het beste kan aanpakken; welke locatie, kopers en hoe je het beste zaken kan implementeren.

Welke concepten worden voornamelijk gebruikt binnen OCM?

Sinds de Industriële revolutie in 1800 zijn er concepten ontwikkeld binnen het OSCM vakgebied die nog steeds gebruikt wordt. Dit boek focust zich voornamelijk op de concepten die vanaf 1980 ontwikkeld zijn. Deze concepten zijn als volgt:

Manufacturing strategy: Kijkt hoe de capaciteiten van een bedrijf strategisch ingezet kunen worden om zo voordeel te behalen.
Just-in-time (JIT): Geïntegreerde set van activiteiten om hoge volume productie te bereiken met minimale voorraden. Dit wordt bereikt door onderdelen precies te laten komen wanneer ze nodig zijn.
Total Quality Control (TQC): dit is een manier waarbij er agressief gezocht wordt naar een manier om oorzaken van productie fouten te elimineren.
Lean manufacturing: Refereert naar een set van concepten die gerelateerd zijn aan Just in Time (JIT) en Total quality control (TQC).
Total quality management (TQM): Het bedrijf wordt zo georganiseerd dat het op alle dimensies van producten en diensten, die belangrijk zijn voor de klant, uitblinkt.
Business process reengineering (BPR): Aanpak om bedrijfsprocessen te verbeteren die revolutionaire veranderingen willen maken in plaats van kleine veranderingen
Six Sigma: dit is een statistische term om de kwaliteit van het doel te beschrijven. Het refereert ook naar kwaliteitsverbeteringen, de filosofie en het programma.
Mass Customization: De mogelijkheid om unieke producten te maken die voldoen aan de eisen van de klanten.
Electronic commerce: Internet wordt gebruikt als essentieel element voor bedrijfsactiviteiten.
Sutainability: Het behalen/gebruiken van de nodige bronnen zonder de toekomstige generatie te belemmeren in hun toekomstige behoefte aan bronnen.
Triple bottom line: Dit houdt een bedrijfsstrategie in die sociale-, economische-en omgevingscriteria bevat.
Business analytics: Hierbij worden actuele bedrijfsdata gebruikt om bedrijfsproblemen op te lossen door middel van wiskundige analyses.

Dit boek gaat in op de vraag hoe eindproducten, diensten en voorraden van de ene plek naar de andere plek getransporteerd kunnen worden, waarbij de kosten zo laag mogelijk blijven en aan de eisen van klanten wordt voldaan. Om dit te kunnen begrijpen heb je kennis nodig van de activiteiten (operations) en supply chain concepten binnen een organisatie en het belang van deze functies voor het succes van een bedrijf.

Wanneer is een bedrijfsstrategie duurzaam? - Chapter 2

Een duurzame strategie creëert waarde voor de aandeelhouders van het bedrijf en voor alle individuen en organisaties die beïnvloed worden door de acties van het bedrijf. Aandeelhouders zijn de eigenaren van het bedrijf, mensen en organisaties die beïnvloed worden door een bedrijf worden ook wel stakeholders genoemd. Een duurzame strategie houdt in dat een bedrijf zich niet enkel focust op economische winst maar zich ook bezig houdt met het sociale- en omgevingseffect van hun acties. Hierdoor maken ze gebruik van grondstoffen zonder de mogelijkheden voor toekomstige generaties met betrekking tot grondstoffen te verminderen.

Bedrijven kunnen beoordeeld worden op basis van de tripple bottom line. De triple bottom line evalueert een bedrijf op basis van sociale-, economische- en omgevingscriteria. De criteria zijn als volgt:

Social responsibility: Eerlijke en voordelige bedrijfspraktijken ten opzichte van arbeid, de gemeenschap en de regio waarin een bedrijf opereert.
Economic prosperity: Een bedrijf is verplicht om aandeelhouders te compenseren voor het verschaffen van kapitaal. Dit moeten ze doen door een positief resultaat te leveren op de investering die zij hebben gemaakt.
Environmental stewardship: Dit refereert naar de impact van het bedrijf op de omgeving. Het bedrijf moet het milieu zo goed mogelijk proberen te beschermen.

De meeste bedrijfsplanners zijn het eens met de doelen om de maatschappij te verbeteren en verdere milieuschade te voorkomen maar anderen zijn het hier niet mee eens. Argumenten hiervoor zijn het verlies aan efficiëntie en dat het alleen uitvoerbaar is voor rijke maatschappijen, dat enkel zij het zich kunnen veroorloven om te denken aan de maatschappij en het milieu.

Hoe wordt een strategie binnen OSCM gedefinieerd?

Operations and supply chain strategy houdt zich bezig met het opzetten van brede wetten en plannen voor het gebruik van grondstoffen van een bedrijf. Dit moet vervolgens geïntegreerd worden in de bedrijfsstrategie. Dit is bijvoorbeeld gerelateerd aan de omgeving en maatschappelijk verantwoord ondernemen. De Operations and Supply chain strategie moet rekening houden met deze doelen; operationele doelen worden gecoördineerd samen met die van de gehele organisatie.

Een grote focus van deze strategie ligt op de effectiviteit van de activiteiten (operations). Operations effectiveness is gerelateerd aan de kern bedrijfsprocessen die nodig zijn om het bedrijf te laten draaien. Het gaat hierbij om de uitvoering van activiteiten op zo’n manier dat de strategische prioriteiten het beste geïmplementeerd kunnen worden voor zo min mogelijk kosten. Hierdoor reflecteert het direct de kosten die verbonden zijn aan de uitvoering van bedrijfsactiviteiten.

Competitieve dimensies

Klanten hebben vandaag de dag veel keuze tussen verschillende producten en diensten. Hoe zorg je er als bedrijf voor dat jouw producten of diensten gekocht worden? Er zijn een aantal competitieve dimensies waarop een bedrijf een competitieve positie kan bereiken ten opzichte van andere aanbieders:

Kosten: Zorg ervoor dat jouw product of dienst het goedkoopste is: De markt koopt het dan omdat het goedkoop is. Het bedrijf moet dan produceren voor zo laag mogelijke kosten.
Kwaliteit: een geweldig product of dienst leveren: Je hebt twee soorten kwaliteit. 1. Kwaliteit van het ontwerp (design): de set aan kenmerken dat het product of dienst heeft. Hoe meer kenmerken, hoe chiquer en duurder. 2. Proces kwaliteit: deze is direct gerelateerd aan de betrouwbaarheid van het product of dienst. Klanten willen hierbij een product zonder fouten.
Snelheid van levering: het snel leveren van het product of dienst: In sommige markten is het sneller leveren dan je concurrenten van kritiek belang.
Betrouwbaarheid van levering: Het leveren van een product of dienst op de afgesproken datum.
Veranderingen in volume: Een bedrijf moet kunnen reageren op een verhoogde of verlaagde vraag vanuit klanten.
Flexibiliteit en de snelheid waarmee nieuwe producten worden geïntroduceerd: Flexibiliteit refereert naar de mogelijkheid van een bedrijf om een wijde variëteit aan producten aan te bieden. Een belangrijk onderdeel hiervan is dat een bedrijf op tijd nieuwe producten aan kan bieden.
Andere product specifieke criteria: Er kunnen ook andere dimensies zijn die gerelateerd zijn aan specifieke producten of situaties.

Compromis competitieve dimensies

Een bedrijf kan niet uitblinken in alle competitieve dimensies. Het management moet beslissen welke parameters van resultaten van kritiek belang zijn voor het succes van het bedrijf en zich dan concentreren op die parameters. Voorbeeld: als een bedrijf zich wil focussen op het heel snel leveren van diens producten dan kan het niet heel flexibel zijn in diens mogelijkheid om veel verschillende producten aan te bieden. Een strategische positie is niet duurzaam tenzij ze een compromis sluiten met andere posities. Een dergelijke compromis vindt plaats als activiteiten onverenigbaar zijn.

Straddling ontstaat als een bedrijf probeert hetzelfde te doen als een concurrent waarbij het nieuwe kenmerken, diensten of technologieën toevoegt aan bestaande activiteiten. Dit zorgt vaak voor problemen omdat bepaalde compromissen nu eenmaal gemaakt moeten worden. Het is risicovol om de strijd aan te gaan door een strategie te willen hanteren die beter is dan de strategie van de concurrent.

Marketing en Operations

Een goed ontworpen link tussen de bedrijfsactiviteiten (operations) en marketing is van groot belang. De termen order winner en order qualifier beschrijven marketing georiënteerde dimensies die van groot belang zijn voor het competitieve succes van een bedrijf.

Order winner: Dit is een of meerder marketing-georiënteerde dimensies die ervoor zorgen dat een product duidelijk gedifferentieerd is van diens concurrerende producten. Dit kan de prijs, kwaliteit, betrouwbaarheid of andere dimensies zijn.
Order qualifier: Dit zijn dimensies die gebruikt worden om een product of dienst te beoordelen. Hierbij wordt de afweging gemaakt of het product of dienst het waard is om gekocht te worden. Deze zijn van doorslaggevend belang voor de consumenten om een product of dienst te kopen. Er moet dus gekeken worden naar de dimensies die een product of dienst moet hebben waardoor de consument dat product of dienst kiest en niet die van de concurrent.

Hoe worden strategieën binnen OSCM geïmplementeerd?

Strategieën worden geïmplementeerd door middel van een set aan activiteiten. Deze activiteiten worden zo ontwikkeld en vormgegeven dat ze producten en diensten leveren op een manier die in lijn is met de bedrijfsstrategie. Je kan hierbij gebruik maken van Activity-system maps; diagrammen die laten zien hoe de strategie van een bedrijf wordt geleverd door middel van een set aan ondersteunende activiteiten.

Welke implicaties kunnen OSCM strategieën hebben?

Door de onzekerheid in de (wereld)omgeving waarin bedrijven opereren moeten de risico’s in de OSCM strategieën geëvalueerd worden. Supply chain risk geeft de mogelijkheid weer dat een verstoring impact heeft op de mogelijkheid van een bedrijf om continue producten of diensten te leveren. Verstoringen in de supply chain zijn ongepland en er is niet op geanticipeerd, hierdoor onderbreekt het de normale doorstroom van goederen en materialen binnen de supply chain. Dit kan leiden tot financiële risico’s. hierdoor moeten strategieën dergelijke risico’s meenemen in hun supply chains en initiatieven ontwikkelen om, om te kunnen gaan met mogelijke verstoringen.

Risico’s managen

Het three-step risk management framework bevat de identificatie van potentiële verstoringen, de mogelijke impact van deze risico’s en het ontwikkeld plannen om, om te kunnen gaan met deze risico’s. De drie stappen zijn als volgt:

De bronnen van de mogelijke verstoringen moeten geïdentificeerd worden.
De mogelijke impact van deze risico’s moeten beoordeeld worden.
Ontwikkel een plan of plannen om de impact van deze risico’s te verzachten.

Het in kaart brengen van risico’s is belangrijk om te bepalen of sommige risico’s acceptabel zijn of niet. Als blijkt dat dit niet zo is, kan een bedrijf zich verzekeren tegen mogelijke verliezen bij bepaalde risico’s.

Hoe wordt productiviteit binnen OSCM geëvalueerd?

Productiviteit is een veelvoorkomend maat om te meten hoe goed een land, industrie of bedrijf diens grondstoffen gebruikt. Omdat OSCM zich focust op een zo goed mogelijk gebruik van de beschikbare grondstoffen van een bedrijf, is de productiviteitsmeting van fundamenteel belang om de resultaten van een bedrijf te kunnen beoordelen. Productiviteit wordt gedefinieerd als:

Productiviteit= Outputs / Inputs

Productiviteit is een relatief meetinstrument; het is alleen zinvol als het vergeleken wordt met iets anders zoals een ander bedrijf. Het laat zien hoe goed een bedrijf gebruik maakt van diens grondstoffen.

Social responsibility: Eerlijke en voordelige bedrijfspraktijken ten opzichte van arbeid, de gemeenschap en de regio waarin een bedrijf opereert.
Economic prosperity: Een bedrijf is verplicht om aandeelhouders te compenseren voor het verschaffen van kapitaal. Dit moeten ze doen door een positief resultaat te leveren op de investering die zij hebben gemaakt.
Environmental stewardship: Dit refereert naar de impact van het bedrijf op de omgeving. Het bedrijf moet het milieu zo goed mogelijk proberen te beschermen.

Hoe voorspel je de vraag? - Chapter 3

Waarom is forecasting van essentieel belang bij een supply chain planning?

Forecasting gaat over het maken van voorspellingen. Het is van essentieel belang voor ieder bedrijf en voor elke management beslissing. Het vormt de basis voor bedrijfsplanningen en controles. Voordat je een voorspelling maakt moet er nagegaan worden wat het doel van de voorspelling is. Zo hebben sommige voorspellingen als doel om de toekomstige vraag te bepalen, waar anderen erover gaan hoe de vraag bereikt kan worden met de huidige strategie. Hierdoor kan er een onderscheid gemaakt worden tussen verschillende voorspellingen (forecasts). Deze zijn als volgt:

Strategic forecasts: Deze voorspellingen zijn gericht op de medium- of lange termijn. Ze worden gebruikt om beslissingen te kunnen maken omtrent de strategie en bij het schatten van de geaggregeerde vraag.
Tactical forecasts: Dit zijn korte termijn voorspellingen. Deze worden gebruikt als input voor het maken van dag-tot-dag beslissingen, gericht op het voldoen aan de vraag.

Hoe kan je aan de hand van kwantitatieve forecasting modellen de vraag evalueren?

Het maken van voorspellingen kan gebeuren aan de hand van 4 basis types: qualitative, time series analysis, causal relationships en simulation. In dit boek ligt de focus voornamelijk op de time serie analysis technieken.

Time series analysis: Een voorspelling waarin data uit het verleden gebruikt wordt om de toekomstige vraag te voorspellen.

Componenten van de vraag

In de meeste gevallen kan de vraag naar producten of diensten opgedeeld worden in 6 componenten:

Average demand for the period: Hierbij wordt het gemiddelde over een bepaalde tijd weergegeven.
A trend: De trend lijnen vormen vaak het startpunt in de ontwikkeling van een voorspelling. Deze worden vervolgens aangepast aan de hand van andere effecten (zoals seizoenseffecten of cyclische elementen) zodat er een eind voorspelling tot stand kan komen.
Seasonal element: Dit gaat over veranderingen die veroorzaakt worden door seizoensinvloeden.
Cyclical ements: Deze zijn het moeilijkste te bepalen omdat de tijdspanne onbekend is, net zoals de oorzaak van de cyclus.
Random variation: Deze worden veroorzaakt door veranderende gebeurtenissen.
Autocorrelation: De verwachte waarde op een bepaald punt is in hoge mate gecorreleerd met diens waarde uit het verleden.

Time Series Analyses

Time series Analysis modellen proberen de toekomst te voorspellen op basis van data uit het verleden. Hierbij kunnen er 3 verschillende data uit het verleden gebruikt worden:

Short term: Dit refereert naar een tijd onder de 3 maanden.
Medium term: Dit varieert van 3 maanden tot 2 jaar.
Long term: Dit gaat over een tijdsspan langer dan 2 jaar.

De korte termijn modellen zijn voornamelijk goed in het meten van huidige variatie in de vraag. De medium termijn modellen zijn handig voor het ondervangen van seizoensinvloeden en de lange termijn modellen richten zich meer op de algemene trends.

Welk model een bedrijf kiest voor diens voorspelling hangt af van:

De tijd die er beschikbaar is voor de voorspelling
De beschikbare data
De vereiste nauwkeurigheid
De omvang van het budget voor de voorspelling
De beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel

Simple Moving Average

De moving average is een handig model als de vraag naar een product niet snel toe- of afneemt en als het geen seizoen karakteristieken bevat. Aan de hand van de moving avarage kunnen de random fluctuaties verwijderd worden uit de voorspelling.

Moving average: Een voorspelling, gebaseerd op de gemiddelde vraag in het verleden.

Het idee is hierbij simpel: de gemiddelde vraag over de meest recente periodes worden berekend. Iedere keer als er een nieuwe voorspelling wordt gemaakt, dan wordt de oudste periode in het gemiddelde verwijderd en vervangen door de nieuwste periode.

De berekening is als volgt:

Ft=At-1+At-2+At-3+…+At-nn

Ft = Voorspelling voor de komende periode
N = Het aantal perioden waarover het gemiddelde geld
At-1 = Het daadwerkelijk voorkomen in de periode in het verleden
At-2, At-3 en At-n = Daadwerkelijke voorkomen in twee perioden geleden, drie perioden geleden enzovoort. Dit gaat door tot n perioden geleden.

Weighted Moving Average

Waar de moving average een gelijk gewicht toekent aan ieder component, kent de weighted moving average verschillende gewichten toe aan ieder component. De som van alle gewichten is gelijk aan 1. De meest recente data krijgt het meeste gewicht toebedeeld. Hoe ouder de data, hoe minder zwaar deze meetelt in het gemiddelde. Zo is recentere data significanter dan oudere data.

Weighted moving average: Een voorspelling op basis van data uit het verleden waarin recentere data meer gewicht krijgt toebedeeld dan oudere data.

Ervaring en trial en error zijn de simpelste manieren om gewichten toe te kennen. De algemene regel is dat het meest recente verleden de meest belangrijke indicator is, dit zegt het meeste over datgene wat je kan verwachten in de toekomst. Hierdoor moet dit een hoger gewicht krijgen.

Exponentieel smoothing

Bij het voorspellen van de toekomst op basis van de simple en weighted moving average is het grootste nadeel dat je onderzoek moet doen op basis van een grote hoeveelheid aan data uit het verleden. Bij elk nieuw onderdeel aan data wordt de oudste observatie verwijderd en moet er een nieuwe voorspelling worden berekend. Als ervanuit gegaan wordt dat het belang van data afneemt als deze verwijder verwijderd raakt in het verleden, dan is exponential smoothing wellicht de meest logische en makkelijke methode om te gebruiken.

Exponential smoothing is een voorspelling aan de hand van tijdsreeksen waarin elke stap van data uit het verleden wordt verminderd door (1- α). Dit wordt het meest gebruikt van alle voorspel technieken. Het is een integraal onderdeel van virtuele of gecomputeriseerde voorspel programma’s. Het is erg nuttig, voor bijvoorbeeld het bijhouden van voorraden.

Exponential smoothing: Dit is een voorspelling aan de hand van tijdsreeksen waarin elke stap van data uit het verleden wordt verminderd door (1- α).

Exponential smoothing technieken worden algemeen geaccepteerd door 6 belangrijke redenen:

Exponentiële modellen zijn verrassend accuraat
Het formuleren van een exponentieel model is relatief makkelijk
De gebruiker kan begrijpen hoe het model werkt
Maar weinig rekenwerk is vereist bij dit model
Computer opslag hoeft maar klein te zijn door het gelimiteerde gebruik van historische data
Tests om te kijken hoe goed het model het doet zijn gemakkelijk om te berekenen

Bij exponential smoothing zijn er maar 3 onderdelen data nodig om de toekomst te voorspellen: de meest recente voorspelling, de daadwerkelijke vraag dat heeft plaatsgevonden voor de voorspelling en de smoothing constant alpha (α). De smoothing constant bepaald de mate van smoothing en de snelheid waarmee er gereageerd wordt op de verschillen tussen voorspellingen en de huidige vraag.

Smoothing constant alpha (α): De parameter in de exponentiële smoothing vergelijking dat de snelheid van de reactie op verschillen in de voorspelling en de daadwerkelijke vraag controleert.

Voorbeeld: Als een bedrijf een standaard item produceert met een relatief stabiele vraag dan zal de reactie snelheid op het verschil tussen de huidige vraag en de forecast redelijk smal zijn (denk aan 5 tot 10 %). Als het bedrijf echter groei doormaakt dan zal de reactie snelheid hoger zijn, zeg 15 tot 30%. Hoe hoger de groei, hoe hoger de reactietijd zou moeten zijn.

De vergelijking voor één exponentiële smoothing voorspelling is als volgt:

Ft = Ft-1 + α(At-1 – Ft-1)

Hierbij gaan de onderdelen over de volgende zaken:

Ft = De exponentiële smoothed voorspelling voor periode t
Ft-1 = De exponentiële smoothed voorspelling die gemaakt is voor de huidige periode
At-1 = de vraag in de huidige periode
α = Het gewenste antwoord; de smoothing constant

Deze vergelijking stelt dat de nieuwe voorspelling gelijk is aan de oude voorspelling plus een deel aan error (het verschil tussen de voorgaande voorspelling en dat wat er daadwerkelijk heeft plaatsgevonden).

Voorbeeld:

Stel de smoothing constant α is 0.05
Stel dat er afgelopen maand een voorspelling is geweest waarbij er sprake was van (Ft-1) 1,050 eenheden.
Als de daadwerkelijke vraag 1,000 eenheden is, in plaats van 1,050, dan zal de voorspelling voor volgende maand als volgt zijn:
Ft = Ft-1 + α (At-1 – Ft-1)
= 1,050 + 0.05(1,000 – 1,050)
= 1,050 + 0.05(-50)
= 1,047.5 eenheden

Omdat de smoothing coefficiënt klein is, is de reactie op een error van 50 eenheden een verlagen van 2,5 eenheden voor volgende maand. Hoe hoger de waarde van de alpha, hoe dichter de voorspelling bij de daadwerkelijke vraag komt. Hierbij geldt dat hoe dichter je bij de daadwerkelijke vraag zit met je voorspelling, hoe sneller je een trend kan opmerken. Hierdoor helpt het als de alpha wordt aangepast, dit heet ook wel adaptive forecasting.

Exponentiële Smoothing met Trend

Exponentiële smoothed voorspellingen kunnen gecorrigeerd worden door trend aanpassingen te maken. Om de trend aan te passen heb je twee smoothing constanten nodig. Naast de smoothing constante van alpha (α), maakt de trend vergelijking ook gebruik van smoothing constant delta (δ). Zowel de apha als de delta verminderen de impact van een error dat plaatsvindt tussen de daadwerkelijke vraag en de voorspelde vraag. Als zowel de alpha als de delta niet gebruikt worden, dan reageert de trend te sterk op errors.

Smoothing constant delta (δ): Een aanvullende parameter die gebruikt wordt bij een exponentiële smoothing vergelijking dat zorgt voor een aanpassing van de trend.

De vergelijking waarbij de voorspelling ook de trend bevat ziet er als volgt uit:

Ft = FIT t-1 + α(At-1 – FITt-1)
T1 = Tt-1 + δ(Ft – FITt-1)
FITt = Ft + Tt
Ft = de exponentieel smoothed voorspelling zonder de trend voor die periode
Tt = de exponentieel smoothed trend voor periode t
FITt = de voorspelling inclusief trend voor periode t
FITt-1 = de voorspelling inclusief trend van de huidige periode
At-1 = de daadwerkelijke vraag voor de huidige periode
α = smoothing constant (alpha)
δ = smoothing constant (delta)

Lineaire Regressie Analyse

Regressie kan gedefinieerd worden als een functionele relatie tussen twee of meer correlerende variabelen. Het wordt gebruikt om een variabele te voorspellen aan de hand van de andere variabele die gegeven is. De data dient eerst geplot te worden om te kijken of delen van de data of de gehele data wel lineair is.

Lineaire regressie refereert naar een speciale klasse van regressie. Hierbij is de relatie tussen de variabelen namelijk een rechte lijn. De lineaire regressie lijn heeft de vorm van Yt = a + bt. Yt is de waarde van de afhankelijke variabele. a is de interceptie van Y, b is de helling en t is de index voor de tijdsperiode. Een lijn is lineair als de data een rechte lijn vormt.

Lineair regression forecasting: Een voorspel techniek dat aanneemt dat data uit het verleden en toekomstige projecties ongeveer in een rechte lijn samenkomen.

Lineaire regressie is handig voor lange termijn voorspellingen en geaggregeerde planningen. Lineaire regressie kan gebruikt worden bij voorspellingen voor zowel time series als causale relaties. Als de afhankelijke variabele veranderd als resultaat van de tijd, dan is het een time series analyse. Als een variabele veranderd door de verandering in een andere variabele, dan is het een causale relatie.

Decompositie van time series

Een time serie kan gedefinieerd worden als een chronologisch geordende data dat een of meer componenten van de vraag kan bevatten. Hierbij kan gedacht worden aan trends, seizoens-, cyclische-, of autocorrelatie en random componenten.

Time series: Chronologisch geordende data dat uit één of meerdere componenten van de vraag bevat.

Time series kan je de-componeren. Dit houdt in dat je de data in de time series identificeert en uit elkaar haalt zodat er componenten ontstaan.

Decomposition: Het proces waarbij data in time series wordt geïdentificeerd en wordt opgesplitst in fundamentele componenten zoals trends en seizoen correlaties.

Als de vraag zowel seizoens- als trend effecten tegelijkertijd bevat, dan moet onderzocht worden hoe deze zich verhouden tot elkaar. Er zijn hierbij 2 typen variatie:

Additive Seasonal Variation: Deze neemt aan dat de seizoen factor constant is, ongeacht wat de trend of het gemiddelde is. De voorspelling is dan als volgt: Forecast including trend and seasonal = Trend + Seasonal factor
Multiplicative Seasonal Variation: Hierbij wordt de trend vermenigvuldigt met de seizoen index. De voorspelling is dan als volgt: Forecast including trend and seasonal = Trend x Seasonal index

Het voorspellen van errors

Als er sprake is van een forecast error dan gaat dit over het verschil tussen de voorspelling en de daadwerkelijke vraag.

Forecast error: Het verschil tussen de daadwerkelijke vraag en de voorspelde vraag.

Aanleidingen van errors

Errors kunnen op verschillende manieren ontstaan. Vaak komt het voort uit het feit dat voorspellers trends uit het verleden niet meenemen in hun voorspelling voor de toekomst. Errors kunnen geclassificeerd worden in Bias errors en Random errors. Deze betekenen het volgende:

Bias errors: deze ontstaan als er consistente fouten gemaakt worden. Voorbeeld: als er gebruikt wordt gemaakt van de verkeerde variabelen, relaties onder variabelen enzovoort.
Random errors: dit zijn fouten die niet verklaard kunnen worden door het voorspel model dat wordt gebruikt.

Hoe worden errors gemeten?

Er kunnen vele termen gebruikt worden om de mate van error te beschrijven. Veelgebruikte termen zijn als volgt:

Mean absolute deviation (MAD): Dit is de gemiddelde error in de voorspelling waarbij de absolute waarden van elke error in iedere voorgaande voorspelling worden gebruikt. Het is het gemiddelde van de absolute variantie van de voorspelde error.
Mean absolute percent error (MAPE): Dit is de gemiddelde error, gemeten als een percentage van de gemiddelde vraag.
Tracking signal (TS): Deze meet of de voorspelling in lijn is met stijgende of dalende veranderingen in de vraag. Het kan gebruikt worden om forecast bias op te sporen.

Causale relaties in voorspellingen

Causal relationship forecasting heeft betrekking op het gebruik van onafhankelijke variabelen, anders dan de tijd als variabele, om de toekomstige vraag te voorspellen. De onafhankelijke variabele moet hierbij een leidende indicator zijn. Voorbeeld: zoals regen een leidende factor kan zijn bij de voorspelling naar de vraag naar paraplu’s.

Causal relationship forecasting: Voorspellingen waarbij onafhankelijke variabelen worden gebruikt, anders dan de variabele tijd, om de toekomst te voorspellen.

Multiple regressie analyse

Een andere methode om voorspellingen te doen is de multiple regressie analyse. Deze bevat meerdere variabelen waarbij het effect hiervan op het onderzochte item wordt bepaald.

Hoe kunnen kwalitatieve technieken gebruikt worden om de vraag te voorspellen?

Kwalitatieve technieken hangen, ten opzichte van kwantitatieve technieken, meer af van beoordelen en meningen van experts. Deze kunnen nuttig zijn als er geen data over de vraag in het verleden beschikbaar is. Kwalitatieve technieken hebben vaak te maken met gestructureerde processen zodat ervaring verworven kan worden en er accuraat te werk wordt gegaan.

Hoe kan je samenwerkingstechnieken toepassen om de vraag te voorspellen?

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) is een web gebaseerde activiteit om de vraag voorspellingen, productie- en koop planning, inventaris aanvullingen en suppply chain partners te coördineren. Het wordt gebruikt om alle leden te integreren. Het kan alle voorspellingen, op verschillende gebieden, met elkaar synchroniseren.

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR): Een internet gebaseerde handling om de voorspellingen van productie, aankopen en de supply chain van een bedrijf te coördineren.

CPFR zorgt vaak voor veel voordelen voor alle deelnemers, doordat informatie over toekomstige planningen gedeeld worden en zichtbaar gemaakt worden door het hele systeem.

Hoe bepaal je de benodigde capaciteit? - Chapter 4

Wat houdt capacity management in en waarom is dit strategisch van belang?

Capaciteit is de mogelijkheid om iets in bewaring te houden; op te slaan. Vaak wordt het gezien als de hoeveelheid output dat een systeem kan bereiken over een specifieke periode aan tijd. Hierbij kan gedacht worden aan de hoeveelheid klanten die een bedrijf kan bedienen of het aantal auto’s dat binnen een bepaalde tijd geproduceerd kan worden. Bij het beoordelen van de capaciteit moet er zowel naar de input van grondstoffen als naar de output van producten worden gekeken. Het management kijkt ook naar de tijdsdimensies van de capaciteit. Over het algemeen zijn er 3 tijdseenheden bij de planning van capaciteit:

Long range: Dit is een tijdseenheid van langer dan één jaar. Dit zijn productieve resources (zoals gebouwen). Hiervoor heb je de medewerking en goedkeuring van het top management voor nodig. Het gaat dus om een planning van langdurige producten.
Intermediate range: Dit zijn maandelijkse planningen of planningen per kwartaal. Hierbij kan de capaciteit variëren in zaken als kijken naar het benodigde personeel en materialen.
Short range: Deze duren korter dan één maand. Het gaat dan om het dagelijkse of wekelijkse schematische proces en het heeft te maken met het maken van aanpassingen en het elimineren van variantie tussen de geplande en de actuele output.

In dit hoofdstuk ligt de focus op de capaciteit planning die gerelateerd is aan de lange termijn beslissingen. Deze hebben te maken met de aankoop van kapitaalintensieve items zoals gebouwen. Capaciteit is een relatieve term. In de context van operations en management wordt het als volgt gedefinieerd:

Capaciteit: Dit is de hoeveelheid input aan grondstoffen dat beschikbaar is, relatief gezien aan de output vereisten over een bepaalde tijdsperiode.

Het doel van een strategic capacity planning is om een aanpak te verschaffen om de algemene capaciteit of kapitaalintensieve grondstoffen te bepalen die het beste de lange termijn competitieve strategie van een bedrijf ondersteunen. Het capaciteitslevel dat dan uiteindelijk wordt geselecteerd heeft impact op zaken als de kosten structuur en voorraad wetten.

Strategic capacity planning: Hierbij vindt je het algemene capaciteitslevel van kapitaalintensieve grondstoffen dat het beste de lange termijn strategie van een bedrijf ondersteunt.

Concepten van een capaciteitsplanning

De term capaciteit impliceert een bepaalde output maar zegt niks over de duur dat die hoeveelheid behouden blijft.

Capacity: De output dat een systeem kan bereiken over een bepaalde tijdsperiode.

Hierdoor weten we niet hoelang een bepaald capaciteitslevel gehanteerd wordt. Om dit probleem te vermijden is er het concept van best operating level.

Best operating level: Het level aan output waar de gemiddelde kosten per item zijn geminimaliseerd.

Bij het best operating level zorgt het volume aan output voor minimale kosten per item. Een ander belangrijke meting is de capacity utilization rate, welke laat zien hoe dicht een bedrijf zit op diens best operating level.

Capacity utilization rate: Deze meet hoe dicht de huidige output van een bedrijf bij diens operating level zit.

De formule hierbij is als volgt:

Capacity utilization rate = Capacity used / Best operating level
Dus stel dat de best operating level 500 is en je hebt nu 480 dan is je capacity utilization rate 96% (480/500=96%)

De capacity utilization rate wordt uitgedrukt als een percentage.

Schaaleconomieën

Economies of scale gaat over het gegeven dat als een bedrijf groter wordt in volume, de gemiddelde kosten per item dalen. Dit komt deels door de lagere uitvoerende kosten en deels door de lagere kapitaal kosten.

Economies of scale: Het idee dat als een bedrijf groter wordt en diens volume toeneemt, de gemiddelde kosten per item dalen. Dit tot een bepaald punt, als een bedrijf blijft groeien dan wordt op een gegeven moment een punt bereikt waarop de kosten per item weer toenemen.

Als een bedrijf te groot wordt en de prijs per item weer toeneemt, dan spreken we van diseconomies of scale.

Capaciteitsfocus

Het concept van een focused factory houdt in dat de productie het beste werkt wanneer de focus enkel op een aantal productiedoelen ligt. Dit houdt in dat een bedrijf dan niet verwacht op elk aspect van het uitvoerende proces uit te blinken. Een bedrijf kan beter een gelimiteerde set aan taken kiezen waaraan ze doelen verbinden (ofwel kosten, ofwel leversnelheid etc.).

Focused factory: De handelingen worden dan gebouwd rondom een gelimiteerde set aan productiedoelen. De focus ligt dan vaak op een specifiek product of specifieke productgroep.

De capaciteitsfocus kan geoperationaliseerd worden door het mechanisme van een plant within a plant, ook wel PWP genoemd. Een focused factory kan verschillende PWP’s hebben, die allemaal weer andere sub organisaties bevatten (denk hierbij aan verschillende wetten, productiecontroles enzovoort).

Plant within a plant (PWP): een gebied in een grotere faciliteit date richt is op een specifiek productiedoel. Dit kan gebruikt worden om het focused factory concept te hanteren.

Capaciteit flexibiliteit

Capaciteit flexibiliteit betekend de mogelijkheid om snel de productie te verlagen of te verhogen of om de productiecapaciteit snel te verplaatsen van het ene product of dienst naar het andere. Een dergelijke flexibiliteit kan bereikt worden door zaken als flexibele processen en werknemers, maar ook door strategieën die de capaciteit van andere organisaties gebruiken. Meer en meer nemen bedrijven het idee van flexibiliteit mee in hun supply chain ontwerp. Ze kunnen zo capaciteit inbouwen in het gehele systeem.

Het flexibel omgaan met capaciteit kan op verschillende fronten:

Flexibele fabrieken: Een fabriek is flexibel als er zero-changeover-time is. Dit kan bereikt worden door roterende machines, muren die je naar beneden kan halen enzovoort. Alles in de fabriek is dan zo ontworpen dat veranderingen gemakkelijk doorgevoerd kunnen worden.
Flexibele processen: Dit gaat over economies of scope; verschillende producten kunnen dan goedkoper geproduceerd worden dan wanneer ze los van elkaar geproduceerd zouden zijn. Het gaat hierbij om flexibele uitvoerende systemen waarbij verschillende producten worden gecombineerd zodat ze voor lage kosten geproduceerd kunnen worden.
Flexibele werknemers: Flexibele werknemers hebben meerdere skills en hebben de mogelijkheid om gemakkelijk van de ene taak naar de andere taak over te stappen.

Hoe kan je capaciteit plannen?

Als je de capaciteit gaat verhogen of verlagen dan kan dit voor problemen zorgen. Als je het capaciteit level wil veranderen moet je met verschillende dingen rekening houden. Er zijn 4 belangrijke die het systeem in balans houden:

De balans in het systeem: Er moet een balans behouden worden tussen de in- en output. Er zijn verschillende mogelijkheden om, om te gaan met een disbalans, zo kunnen extra buffers aan voorraad ingebouwd worden of kan een deel uitbesteed worden. Je kan de supply chain zo veranderen of aanpassen dat de balans behouden blijft.
Frequentie van capaciteitsvergrotingen: Er zijn twee typen kosten waar je rekening mee moet houden als je de capaciteit gaat vergroten: de kosten van het te vaak upgraden van de capaciteit en de kosten van het te weinig vergroten van de capaciteit. Het te vaak vergroten van de capaciteit is duur, maar dit geldt eveneens voor het te weinig vergroten van je capaciteit. Als je te vaak de capaciteit vergroot dan koop je steeds teveel in, als je te weinig je capaciteit vergroot dan moeten er telkens te groten aankopen gedaan worden. Beiden zijn kostbaar.
Frequentie van capaciteitsverminderingen: Het verminderen van de capaciteit als reactie op een dalende vraag kan zorgen voor grote problemen voor een bedrijf. Tijdelijke strategieën, zoals het minder inplannen van uren, wordt vaak gebruikt. Permanentere verminderingen van de capaciteit vereisen vaak de verkoop van zaken als machines en andere faciliteiten.
Het gebruik van externe capaciteit en supply capaciteit: Soms is het goedkoper om de capaciteit niet te laten toenemen maar om gebruik te maken van bestaande bronnen van externe capaciteit. Hierbij kunnen bedrijven capaciteit delen of kan een bedrijf kiezen voor outsourcen (meer hierover in hoofdstuk 13).

Het bepalen van capaciteit vereisten

Als je de vereisten voor een capaciteit gaat bepalen, dan moet je kijken naar de vraag voor elk individueel product, individuele fabriekscapaciteiten en hoe de productie door het netwerk van de fabriek aangewend wordt. Dit wordt meestal gedaan aan de hand van de volgende 3 stappen:

Door gebruik te maken van voorspellende technieken (zie hoofdstuk 3) om sales voor individuele producten binnen elke productielijn te voorspellen.
Bereken de vereisten voor arbeid en bedrijfsuitrusting om aan de voorspellingen van de productielijn te kunnen voldoen.
Maak de beschikbaarheden van arbeid en bedrijfsuitrusting visueel in de planning.

Vaak beslist een bedrijf om over te gaan op capacity cushion.

Capacity cushion: Meer capaciteit dan de verwachte vraag.

Als een bedrijf minder capaciteit heeft dan de vereist capaciteit om aan de vraag te kunnen voldoen, dan wordt er gesproken van een negatieve capacity cushion.

Hoe kan je capaciteit evalueren?

Een handige manier om capaciteitsproblemen te verhelpen is om gebruik te maken van beslissingsbomen. Aan de hand van beslissingsbomen kan je capaciteitsalternatieven evalueren. Een beslissingsboom is een schematisch model, opgebouwd uit stappen. De stappen worden opgebouwd in een volgorde van beslissingen die een bedrijf moet nemen. De potentiële gevolgen van deze beslissingen kunnen geëvalueerd worden. Aan de hand hiervan kan ingeschat worden hoeveel capaciteit er nodig is.

Hoe kunnen capaciteitsplanningen in de diensten- en productiesector met elkaar vergeleken worden?

Capaciteit planningen bij diensten en producten

Capaciteit planningen in de dienstenindustrie kampen met dezelfde problemen als de capaciteit planningen in de productie industrie, beiden hebben te maken met het inschatten van de juiste capaciteit. Desalniettemin zijn er ook een aantal belangrijke verschillen tussen de capaciteit planningen bij diensten en producten. Capaciteit planningen in de diensten industrie hebben te maken met de volgende zaken:

Tijd: Diensten kunnen, in tegenstelling tot producten, niet opgeslagen worden. Hierdoor moeten managers tijd zien als aanbod. De capaciteit moet aanwezig zijn op het moment dat de dienst nodig is.
Locatie: In face-to-face situaties moet de dienst dicht bij de klant geplaatst worden. Bij producten kan de productie ergens anders plaatsvinden en worden de producten naar de klanten vervoerd. Dit kan niet bij diensten. De capaciteit om de dienst te leveren moet eerst gedistribueerd worden naar de klant, ofwel fysiek ofwel via mail of telefonisch.
Verschil in vraag: Het verschil in vraag is in een diensten systeem veel groter dan in een productiesysteem. Dit komt doordat diensten niet opgeslagen kunnen worden, klanten direct interacteren met het productiesysteem en ze vaak ook verschillende behoeften hebben waardoor de verwachte dienst kan verschillen.

Het gebruik van capaciteit en de kwaliteit van een dienst

Capaciteit planningen voor diensten moeten rekening houden met de dag-tot-dag relatie tussen het gebruik van een dienst en de kwaliteit hiervan. Het is erg context afhankelijk wanneer er een optimaal gebruik ontstaat, sommige bedrijven hebben meer vrijheid dan anderen. De strategie van een bedrijf is een goede richtlijn voor lange termijn planningen omtrent de capaciteit.

Hoe zien projecten eruit? - Chapter 5

Wat verstaan we onder projecten?

Dit hoofdstuk focust zich voornamelijk op de technische aspecten van projectmanagement; het structureren van een projectnetwerk en het berekenen van de kritische paden. Desalniettemin is het management gedeelte rondom projecten net zo belangrijk.

Succes bij projectmanagement is een activiteit dat secure controles en kritische bronnen vereist. In dit boek wordt er veel aandacht besteed aan niet menselijke grondstoffen, zoals machines en materialen. Bij projecten zijn de sleutel grondstoffen echter de tijd van werknemers. Menselijke bronnen zijn vaak duur en de mensen die betrokken zijn bij een project, en van cruciaal belang zijn voor het succes van een bedrijf, zijn vaak de meest waardevolle werknemers.

Binnen het hoogste level in de organisatie houdt het management zich vaak bezig met de portfolio aan projecten. Er zijn veel verschillende soorten projecten; van de ontwikkeling van totaal nieuwe producten tot het verminderen van de kosten of verbeteren van de aangeboden dienst.

Het is belangrijk voor een bedrijf om te zien welke mix aan projecten het beste is voor een organisatie. Een bedrijf moet de juiste mix aan projecten hebben om de strategie van een bedrijf het beste te kunnen ondersteunen. Projecten kunnen worden onderverdeeld in 4 grote onderdelen:

Product verandering
Proces verandering
Research and development (R&D)
Samenwerkingen en partnerschappen

Alle projecten hebben te maken met teamwork en het aansturen van een team heeft te maken met het leiden van een team.

Project: Een serie van gerelateerde banen, vaak gericht op het behalen van een bepaalde output. Het bereiken van dit doel vereist vaak een significante hoeveelheid aan tijd.
Projectmanagement: Het plannen, sturen en controleren van bronnen (mensen, materialen enzovoort) om aan de technische kosten en tijd beperkingen van een project te voldoen.

Hoe wordt een projectteam georganiseerd?

Voordat een project begint moet het senior management bepalen welke van de 3 organisatorische structuren gebruikt zal worden voor het project.

1. Pure Project

Dit is een structuur voor een project waarbij een zelfsturend team fulltime werkt aan een project. Hier zijn innovatie en snelheid de prioriteit; een klein focus team wordt gebruikt. Leden van het team worden alleen bij elkaar gezet tijdens het project. Deze pure project structuur is een zelfsturend team die fulltime aan het project; werkt.

Pure project: Een structuur voor het organiseren van een project waarbij een zelfsturend team full time werkt aan een project.

Voordelen

De projectmanager heeft de volledige autoriteit over het project
Team leden reageren op één baas, ze hoeven dus niet bang te zijn dat hun loyaliteit in twijfel wordt getrokken door een van de bazen aan wie ze dienen te rapporteren
De lijnen van de communicatie zijn verkort; beslissingen kunnen snel genomen worden
Team trots, motivatie en de toewijding zijn hoog.

Nadelen

Je moet je resources verdubbelen. Dit omdat verschillende projecten mensen en materialen niet onderling delen of uitwisselen.
Organisatorische doelen en regels worden genegeerd, team leden zijn vaak fysiek als psychologisch weggehaald van de hoofdkantoren.
De organisatie heeft dan een gebrek aan kennis en nieuwe technologie door de verzwakte functionele divisies
Omdat de team leden geen functionele ‘thuisbasis’ hebben, hebben ze vaak zorgen over hun leven ‘na het project’, hierdoor wordt de einddatum van het project vaak verlaat.

2. Functional Project

Deze projectvorm maakt gebruik van werknemers uit de organisatie die vanuit hun functionele unit worden geselecteerd. Ze blijven gedurende het project onderdeel van deze functionele unit en zijn hierdoor vaak niet toegewijd aan het project.

Functional project: Een structuur waarin teamleden worden aangewezen vanuit de functionele units van de organisatie. De teamleden blijven onderdeel van hun functionele unit en zijn vaak niet toegewijd aan het project.

Voordelen

Een team lid kan werken aan meerdere projecten
Technische expertise blijft behouden in het functionele gebied, zelfs als de teamleden het project of de organisatie verlaten
Het functionele gebied is alsnog een ‘thuisbasis’, ook als het project al volbracht is. Functionele specialisten kunnen verticaal doorschuiven.
Een grote hoeveelheid van gespecialiseerde functionele-area experts kunnen synergiën creëren als het project aanloopt tegen technische problemen.

Nadelen

Aspecten van het project die niet direct gerelateerd zijn aan het functionele gebied worden op korte termijn veranderd
De motivatie van de teamleden is vaak zwak
De behoeften van de klant staan op de tweede plaats en daar wordt langzaam op gereageerd

3. Matrix Project

Dit is een structuur die de functionele en pure projectstructuren samenvoegt. Elk project gebruikt mensen van verschillende functionele gebieden. Een gemotiveerde project manager beslist welke taken uitgevoerd moeten worden en wanneer dit gebeurd moet zijn, maar de functionele manager controleert welke mensen er gebruikt moeten worden hiervoor.

Matrix project: Een structuur die de functionele- en projectstructuren samenvoegt. Elk project gebruikt mensen uit verschillende functionele gebieden. Er wordt een project manager aangesteld die beslist welke taken uitgevoerd moeten worden en wanneer ze klaar moeten zijn. De functionele managers controleren echter welke mensen er gebruikt worden voor dit project.

Voordelen

De communicatie tussen functionele divisies wordt versterkt
De projectmanager wordt verantwoordelijk gehouden voor een succesvolle afronding van het project
De verdubbeling van bronnen wordt geminimaliseerd
Team leden hebben een functionele ‘thuisbasis’ nadat het project is afgerond, zodat ze zich geen zorgen hoeven te maken over wat er gebeurd nadat het project is afgerond.
De regels van het bedrijf worden nageleefd, dit stimuleert de steun voor het project

Nadelen

Er zijn 2 bazen. Vaak wordt er eerst geluisterd naar de functionele manager en daarna pas naar de projectmanager. Want zij geven je nu eenmaal promotie etc.
Het is gedoemd om te mislukken, tenzij de projectmanager sterke onderhandeling skills heeft
Sub-optimalisering is een gevaar, als projectmanager gebruik je bronnen voor je eigen project waardoor je de bronnen van andere projecten verminderd

Welke vorm er ook gekozen wordt voor een project, de projectmanager is het voornaamste contactpunt tussen de organisatie en de klant. Communicatie en flexibiliteit worden enorm versterkt doordat één persoon verantwoordelijk is voor een succesvolle afronding van een project.

Hoe kunnen projecttaken georganiseerd worden?

Een project begint uit een statement of work (SOW). De SOW is een geschreven beschrijving van de doelen die bereikt moeten worden. Het kan ook resultaten bepalingen bevatten zoals het budget en andere stappen die gemaakt moeten worden.

Een taak is een verdere sub divisie van een project. Het is vaak niet langer dan een aantal maanden en het wordt uitgevoerd door één groep of organisatie.
Een work package is een groep activiteiten die gebundeld worden en aan een bepaalde organisatorische unit worden afgestaan. De package geeft een beschrijving over wat er gedaan moet worden, wanneer het begint, wanneer het af moet zijn, welke evenementen op welk moment in de tijd gedaan moeten worden etc. Deze specifieke evenementen heten milestones.
Project milestone: Dit is een specifieke gebeurtenis/evenement in een project. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan de productie van een prototype.
Work breakdown structure (WBS): Deze definieert de hiërarchie van de project taken sub-taken en gebundelde activiteiten (work package). Als een sub-taak gedaan en afgerond is resulteert dit in de afronding van een andere taak en uiteindelijk de afronding van alle gebundelde taken. De WBS is belangrijk voor een project omdat het, het project opbreekt in verschillende stukken. Het aantal levels varieert per project. Hoeveel details of hoeveel levels je hebt hangt af van:
- In hoeverre een individu of een organisatie verantwoordelijk gehouden kan worden voor de afronding van een werk takenpakket.
- De level waarin budget en kosten data verzameld worden gedurende een project
Activities: Werk onderdelen binnen een project die tijd kosten. De afronding van alle activiteiten in een project markeert het einde van het project.

Hoe kunnen projecten geëvalueerd worden?

We gaan nu kijken hoe projecten daadwerkelijk worden gemanaged. Er zijn verschillende typen aan standaard vormen die handig kunnen zijn bij het visualiseren van een project. Computer programma's kunnen snel grafieken genereren die als standaard vorm kunnen dienen. Een veel gebruikt type is de Gantt chart.

Gannt chart: Deze laat op een grafische manier zien hoeveel tijd elke taak kost en de volgorde waarin de activiteiten uitgevoerd kunnen worden. De Gantt chart wordt ook wel bar chart genoemd.

In deze grafiek moeten alle activiteiten van boven naar beneden uitgevoerd worden.

Waarde management

Er zijn verschillende typen aan standaard vormen die handig kunnen zijn bij het visualiseren van een project. Computer programma’s kunnen snel grafieken genereren die als standaard vorm kunnen dienen. Een veel gebruikt type is de Gantt chart.
Earned value management (EVM): Dit is een techniek die de metingen van de scope, schemaen kosten voor een project combineert om zo de progressie van een project te evalueren. Deze kan het succes van het project op elk moment in de tijd meten.

De metingen van earned value management kunnen toegepast worden op projecten die zich focussen op ofwel de generatie van winsten ofwel op de kosten. De beoordelingen kunnen dus gebaseerd zijn op een waarde meting (omzet of winst) of op de kosten.

Hoe kunnen projecten geanalyseerd worden?

Je kan projecten analyseren door middel van netwerk-plannign modellen. De 2 bekendste netwerk-planning modellen zijn de critical path method (CPM) en de program Evaluation and Review Technique (PERT).

Critical path method (CPM): Deze maakt gebruik van een procedure om een project in een schema in te vullen. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de tijden voor de activiteiten bekend zijn. De activiteiten in een project worden opgesplitst en ingeschat wordt hoelang het duurt voordat elke activiteit volbracht is. Vervolgens wordt bepaald in welke volgorde de activiteiten uitgevoerd moeten worden door middel van een netwerk waarin de onderlinge relaties worden weergegeven. Dit kan gedaan worden door immediate pedecessors die geassocieerd worden met een activiteit. Hierna kan het critical path worden bepaald.

Critical path: Aan de hand hiervan kan een project geanalyseerd worden. Dit wordt gedaan op basis van de volgorde van activiteiten in een project dat de langste schakel vormt. Dit houdt in dat het de activiteiten zijn die de langste tijd in beslag nemen voordat ze volbracht zijn.
Immediate predecessors: Activiteiten die volbracht moeten zijn voordat een andere activiteit kan beginnen.

Het stappenplan van de critical path methode ziet er dan als volgt uit:

Identificeer elke activiteit die gedaan moet worden in een project en schat hoe lang het duurt voordat deze taak volbracht is.
Bepaal de volgorde van de activiteiten en stel een netwerk op waarin de relaties van de verschillende activiteiten tot elkaar worden weergegeven. Een makkelijke manier om dit te doen is door de immediate predecessors te identificeren: dit zijn de activiteiten die afgerond moeten zijn voordat een andere activiteit van start kan gaan.
Bepaal de kritische paden (critical path): Bepaal de volgorde waarin de activiteiten van begin tot eind door een project gaan.
Bepaal de vroege start/finish en de late start/finish schema’s. Om het project te kunnen schematiseren moet je weten wanneer een activiteit moet starten en eindigen.

Voor sommige activiteiten in een project is er wat ruimte met betrekking tot waneer een activiteit moet starten en wanneer deze klaar moet zijn. Dit heet slack time van een activiteit.

Slack time: De tijd dat een activiteit vertraagd kan worden zonder dat er vertraging van het gehele project optreedt; het is het verschil tussen de late en de vroege start tijd van een activiteit.

Voor elke activiteit in een project bereken je 4 punten in de tijd:

Vroege start
Vroege finish
Late start
Late finish

De vroege start en de vroege finish zijn de vroegste tijden dat een activiteit kan starten en kan eindigen. Net zoals dat de late start en de late finish de laatste tijden zijn dat een activiteit kan beginnen en kan eindigen.

Om de late finish en late start tijden te berekenen werk je van achter naar voren (in het diagram staan de vroege start- en late finish tijden aangegeven). Het verschil tussen de vroege starttijden en vroege finish tijden en de late starttijden en finish tijden is de slack die een activiteit heeft.

Early start schedule: Dit is een schema dat alle activiteiten in een lijst zet met hun vroege start tijden erbij. Activiteiten die zich niet in het kritische pad bevinden hebben slack tussen de afronding van een activiteit en de start van de volgende activiteit.
Late start schedule: Dit is een schema die alle activiteiten in een lijst zet met hun laatst mogelijke starttijden (zonder dat er vertraging optreedt van het hele project).

Activiteit schattingen bij een CPM methode

Als één enkele tijdsschatting van een activiteit niet betrouwbaar is dan is het, het beste om 3 schattingen te maken. Deze 3 schattingen zorgen ervoor dat bepaald kan worden hoe lang een activiteit duurt en wanneer het hele netwerk klaar is. De activiteiten worden hierbij berekend door een gewicht aan te hangen: minimum, maximum en 'most likely' schattingen.

De oplossing is dan als volgt:

Identificeer elke activiteit die gedaan moet worden in een project
Bepaal de volgorde waarin de activiteiten uitgevoerd moeten worden
De 3 schattingen voor de tijd per activiteit zijn:

A = Optimistische tijd: de minimale periode aan tijd waarin de activiteit uitgevoerd kan worden. Er is maar een kleine kans dat de activiteit ook binnen deze tijd uitgevoerd kan worden.
M = Most likely time: de beste gok over de tijd die vereist is.
B = Pessimistische tijd: de maximale tijd die een activiteit in beslag neemt voordat deze volbracht is.

Bereken de verwachte tijd (ET: expected time) voor elke activiteit. De formule hiervoor is: ET = (A + 4m + B) / 6
Bepaal de kritische paden
Bereken de varianties (σ²) van de tijden per activiteit à σ²= ((b-a)/6))²
Bepaal de mogelijkheid van het afronden van het project bij de gegeven data
Bereken Z: de standaard deviaties voor een project
Gebruik de Z om te waarschijnlijkheid dat het project op die datum klaar is te voorspellen.

Time-cost modellen en project crashing

In de praktijk zijn projectmanagers net zo bezorgd om de kosten van het hele project als de tijd dat nodig is om het project af te ronden. Voor deze reden is er het time-cost model opgesteld.

Time-Cost models: Deze modellen ontwikkelen een minimum-kosten schema voor een heel project waarbij ze de uitgaven gedurende het project mee willen controleren. Het gaat om de trade-off tussen de tijd die nodig is om een activiteit af te ronden en de kosten van die activiteit. Dit wordt vaak gerefereerd aan het ‘crashen’ van een project.

Minimale kosten schematisering

Het schematiseren van minimale kosten staat ook wel bekend als 'crashing'. Hierbij bestaat er een relatie tussen de tijd waarin een activiteit volbracht is en de kosten van een project. 'Crahsing' reflecteert aan het verkorten van de tijd dat nodig is om een project uit te voeren.

Het kost geld om een activiteit te verkorten en deze kosten zijn activity direct costs en worden toegevoegd aan de directe kosten van een project. Sommige kosten kunnen werknemer gerelateerd zijn, zoals overwerken, het aannemen van meer werknemers en het overplaatsen van werknemers naar andere banen. Andere kunnen gerelateerd zijn aan bronnen, zoals het kopen of het leasen van meer werktuigelijke materialen. De kosten die geassocieerd zijn met het behouden van het project heten project indiretc costs: overhead kosten, opportunity kosten enzovoort.

Omdat activity direct costs en project indirect costs tegengestelde kosten zijn, is het moeilijk deze kosten in een schema te verwerken. Het is dan ook van essentieel belang om het optimale punt te vinden in time-cost trade-off.

Het crashen van een project bestaat uit de volgende 5 stappen:

Stel een CPM-type netwerk diagram op
- Normal cost (NC): de laagste verwachte activiteiten kosten
- Normal time (NT): de tijd die geassocieerd wordt met elke normale kostenpost
- Crash time (CT): de kortst mogelijke tijd per activiteit
- Crash costs (CC): de kosten die geassocieerd worden met elke crash tijd
Bepaal de kosten per unit of time
Bereken de kritische paden
Verkort de kritische paden tegen de laagste kosten.
Plot de directe, indirecte en totale kosten curves van het project en vind de minimale kosten.

Hoe kunnen network-planning modellen en earned value management geïmplementeerd worden in commerciële software pakketten?

Door de toegenomen interesse in projectmanagement, is ook de hoeveelheid software rondom projectmanagement toegenomen. De technieken en concepten, beschreven in dit hoofdstuk, kunnen geïmplementeerd worden in commercieel beschikbare software pakketten. De meest gebruikte pakketten zijn vandaag de dag die van Microsoft Project en Oracle’s Primavera Project planner. Deze pakketten stellen managers in staat om meerdere projecten tegelijkertijd te managen en kunnen bijdragen aan het oplossen van conflicten omtrent bronnen bij concurrerende projecten.

Dit hoofdstuk focust zich voornamelijk op de technische aspecten van project management; het structureren van een project netwerk en het berekenen van de kritische paden. Desalniettemin is het management gedeelte rondom projecten net zo belangrijk.

Succes bij project management is een activiteit dat secure controles en kritische bronnen vereist. In dit boek wordt er veel aandacht besteed aan niet menselijke grondstoffen, zoals machines en materialen. Bij projecten zijn de sleutel grondstoffen echter de tijd van werknemers. Menselijke bronnen zijn vaak duur en de mensen die betrokken zijn bij een project, en van cruciaal belang zijn voor het succes van een bedrijf, zijn vaak de meest waardevolle werknemers.

Hoe ontwerp je een productieproces? - Chapter 6

Wat is een productieproces?

In dit hoofdstuk wordt er gekeken hoe processen gebruikt worden om tastbare goederen te maken. Productieprocessen worden gebruikt om alles te maken wat je maar kunt kopen, van een appartement tot de inkt waarmee we schrijven. Productieprocessen worden gebruikt om tastbare items te produceren.

Productieprocessen kunnen onderverdeeld worden in 3 stappen:

Het inkopen van de benodigde onderdelen
Het maken van de items
Het verzenden van de items naar de klant

Deze activiteiten worden op zo’n manier georganiseerd dat de kosten worden geminimaliseerd terwijl aan de competitieve prioriteiten (die nodig zijn om klanten aan te trekken) wordt voldaan. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met de strategie van een bedrijf, diens mogelijkheden om te produceren en de behoeften van de klant.

De tijd die een bedrijf nodig heeft om te reageren op de vraag van een klant heet de lead time. Dit verschilt van bedrijf tot bedrijf. Zo heeft een vliegmaatschappij jaren nodig om op de vraag naar een nieuw vliegtuig te reageren, terwijl dit in een supermarkt minuten is. Een sleutel concept in het productieproces is daarbij het customer order decoupling point, dit bepaalt waar de voorraad geplaatst wordt om de verschillende processen in de supply chain onafhankelijk van elkaar te kunnen laten bewegen.

Customer order decoupling point: Dit geeft aan waar in de supply chain de voorraad is gevestigd.
Lead time: De tijd die nodig is om te kunnen reageren op een order van een klant.

De selectie van het customer decoupling point is een strategische beslissing dat de lead time voor klanten bepaald. Het positioneren van dit punt heeft onder andere impact op de snelheid waarmee een klant wordt bediend en de flexibiliteit waarmee een bedrijf kan reageren op een specifieke klant vraag. Hoe dichter dit punt is bij de klant, hoe sneller de klant wordt geholpen. Vaak is het zo dat hoe sneller de reactie naar de klant toe is, hoe groter de voorraad investeringen moeten zijn. Het positioneren van het customer order decoupling point is belangrijk om de productie omgeving te begrijpen.

Bedrijven die klanten bedienen vanuit een voorraad met eindproducten zijn make-to-stock bedrijven. Bedrijven die voor gemonteerde modules combineren om zo aan de specifieke vraag van de klant te voldoen zijn assemble-to-order bedrijven. Bedrijven die het gewenste product van de klant maken vanuit ruwe materialen, onderdelen en componenten worden getypeerd als make-to-order. Tot slot heb je nog bedrijven die samen met de klant een design opstellen, waarnaar het bedrijf de benodigde materialen, onderdelen en componenten gaat inkopen. Deze bedrijven heten engineer-to-order.

Make-to-stock: Hierbij is er een productie omgeving waarbij klanten direct geholpen kunnen worden doordat goederen uit het magazijn (voorraad) geleverd worden.
Assemble-to-order: Hierbij worden een aantal voor gemonteerde modules gecombineerd om aan de specifieke vraag van klanten te voldoen.
Make-to-order: Dit is een productie omgeving waar een product wordt gebouwd uit ruwe materialen en componenten als antwoord op de specifieke vraag van een klant. Het wordt dus gemaakt aan de hand van een specifieke vraag.
Engineer-to-order: Hierbij werkt het bedrijf samen met de klant om het product weer te geven. Als dit is gedaan wordt het product gemaakt aan de hand van gekochte materialen, onderdelen en componenten.

Bij het tevreden stellen van de klant, in de make-to-stock productie omgeving, draait het om de balans tussen de gehanteerde hoeveelheid aan voorraad en de hoeveelheid service die je verschaft aan de klant. Het handhaven van meer voorraad verhoogt de kosten, dus er zal een compromis gesloten moeten worden tussen de kosten van voorraad en de hoeveelheid verleende service. Deze compromis (trade-off) kan verbeterd worden door betere schattingen, kennis van de vraag van klanten, door flexibelere productieprocessen, snellere transport alternatieven enzovoort. Hierdoor investeren veel make-to-stock bedrijven in lean manufacturing programma’s, zodat hogere level aan service bereikt kunnen worden bij elke hoeveelheid aan voorraad.

Lean manufacturing: Dit draait om het bereiken van een hoge klanten service bij een minimumlevel aan voorraad investeringen.

Ongeacht de compromis die er gemaakt moet worden, is de focus van een make-to-stock bedrijf altijd het verschaffen van eindproducten waar en wanneer de klant deze wil. Om dit te kunnen bewerkstelligen is het van belang dat er sprake is van flexibiliteit en dat verschillende componenten bij elkaar gezet kunnen worden. Het is makkelijker de vraag naar componenten te schatten (die je vervolgens wel snel in elkaar kunt zetten) dan een schatting te maken van de vraag naar een geheel product. Als je dit doet dan krijg je al snel een aantal van verschillende combinaties aan componenten die mogelijk zijn om een hoge klanten service te bereiken bij minimale voorraad investeringen. De berekening hiervan is als volgt:

Totaal aantal aan combinaties = N1 x N2 x … x Nn

Hoe kan je het productieproces in kaart brengen en wat houdt Little’s law in?

Het is handig als je als bedrijf snel een map kan maken van het supply chain proces waarin te zien is hoe de materialen door het proces vloeien en waar de voorraad gehouden wordt. Dit helpt je om het proces te kunnen begrijpen. Dit heet ‘proces mapping’; het opstellen van een diagram dat de doorstroom van materialen en de voorraad in het proces weergeeft.

Materialen in een proces komen voor op één of twee manieren. De eerste manier is als het materiaal in beweging of doorvoer is en in de tweede manier is het materiaal als buffer opgeslagen in de voorraad. Materiaal dat in het productieproces gebruikt wordt, is het materiaal dat in beweging is. Dit wordt ook wel gezien als werk in uitvoer. Een veel voorkomend meetinstrument in het proces is de total average value inventory. Dit is de som van de waarde (kosten) van de ruwe materialen, het werk in uitvoer en de eindproducten in voorraad. Het is een handig hulpmiddel voor accounting doeleinden, maar het is niet erg bruikbaar om de resultaten van het proces te evalueren. Een betere meting om de waarde van de voorraad te beoordelen is door middel van inventory turn, wat de kosten van de verkochte goederen is minus gedeeld door de gemiddelde waarde van de voorraad. Als je het aantal dagen aan voorraad per item wil bereken, dan is de days-of-supply een handig meetinstrument.

Total average value of inventory: De totale investering in voorraad door het bedrijf. Dit bevat ruwe materialen, het werk in uitvoering en de eindproducten in voorraad.
Inventory turn: Dit is een efficiënte meting waar de kosten van de verkochte goederen gedeeld worden door de totale gemiddelde waarde van de voorraad. Zo is een inventory turn van 6 keer per jaar beter dan eentje van 2 keer per jaar. Hierdoor kan je bedrijven van verschillende omvangen gemakkelijker met elkaar vergelijken.
Days-of-supply: een meetinstrument voor het aantal dagen aan voorraad per item. Stel dat je 6 keer per jaar een nieuwe voorraad hebt, dan is de rekensom als volgt: 1 jaar / 6 keer = 365/6=60.8 dagen.

Simpele systemen kunnen geanalyseerd worden aan de hand van Little’s Law. Deze zegt dat er een lange termijn relatie bestaat tussen voorraad, de doorvoersnelheid (throughput rate) en de doorlooptijd (flow time) van een productiesysteem in een stabiele staat.

De relatie is als volgt:

Voorraad = doorvoersnelheid (throughput rate) x doorlooptijd (flow time)

De doorvoersnelheid is het lange termijn gemiddelde dat items door het proces stromen: items/dagen De doorlooptijd is de tijd dat het duurt voor een item om van begin tot eind compleet door het proces te stromen.

Little’s law: Deze beoordeeld voorraad op een wiskundige manier door middel van de doorvoersnelheid en doorlooptijd.
Throughput: Dit is het lange termijn gemiddelde waarmee items stromen door het proces (units/days)
Flow time: De tijd dat het duurt voordat een unit compleet door het proces is.

Ruwe materialen worden naar een bedrijf gebracht, daar worden ze getransformeerd naar eindproducten en vervolgens opgeslagen in de voorraad. Deze analyse neemt aan dat dit proces gebeurt in een stabiele staat. Dit houdt in dat, in de lange termijn, de geproduceerde hoeveelheid goederen gelijk is aan de hoeveelheid verzonden goederen naar klanten toe. De throughput rate is dan gelijk aan de gemiddelde vraag en het productieproces produceert geen tekort of overschot.

Voorbeeld van Little’s Law: Als de gemiddelde vraag 1000 units per dag zijn en het 20 dagen duurt voor een unit om door het bedrijf te stromen, dan is de verwachte werk in uitvoering 20.000 units. Je kunt dus aan de Little’s Law denken door middel van de relatie tussen units en tijd. Voorraad wordt hierbij gemeten in aantallen, flow time in dagen en de throughput rate in aantallen per dag. Hierdoor is het zo dat als je de voorraad deelt door de throughput je de flow time krijgt: 20.000/1.000 per dag = 20 dagen. Je kan ook de voorraad pakken en deze delen door de flow time om de throughput rate te krijgen: 20.000/20 dagen = 1000 units per dag.

Hoe worden productieprocessen georganiseerd?

Het selecteren van een productieproces is een strategische beslissing waarbij besloten wordt welk type productieproces gebruikt wordt om een product te produceren of een dienst te verschaffen. De manier waarop een faciliteit wordt geregeld wordt gedefinieerd oor een algemeen doorstroom patroon aan werk. Hiervoor zijn 5 basis structuren: project, workcenter, manufacturing cell, assembly line en continuous process.

Deze 5 structuren zien er als volgt uit:

Project Layout: Dit is voor grote of massieve producten die geproduceerd worden op een specifieke locatie. Arbied, materialen of uitrusting worden eerder gebracht naar het product dan andersom.
Workcenter: Een proces met grote flexibiliteit om een grote variëteit aan producten te produceren. Vaak zijn er meerdere werkcenters; bijv. een met drilling machines en de ander met stamping machines en per werkcenter zijn de juiste machines voor dat product geplaatst.
Manufacturing cell: Dit is een gebied waar een groep aan soortgelijke producten wordt geproduceerd. Deze cellen zijn zo ontwikkeld dat ze een specifieke set aan processen hebben en ze een gelimiteerd bereik aan producten kunnen produceren. Een bedrijf kan meerdere cellen hebben in hun productiegebied, elke cel om een specifiek product te produceren of een groep aan soortgelijke producten. Vaak geldt dit wel voor een gelimiteerde hoeveelheid producten.
Assembly line: Dit is een gebied waar een item wordt geproduceerd door een vaststaande volgorde aan werk stations, ontwikkeld om een specifieke productiepercentage te behalen. Producten worden gemaakt doordat ze zich verplaatsen van werkstation naar werkstation.
Continuous process: Een proces dat ruwe materialen omzet in kant en klare producten in een doorlopend proces. Deze volgt ook een volgorde aan stappen, maar de stroom is continu. Deze structuren zijn vaak erg geautomatiseerd.

De relatie tussen structuren wordt vaak weergegeven in een product-process matrix. Hierbij zijn er twee dimensies; een horizontale dimensie die gerelateerd is aan het volume van een bepaald product of groep aan gestandaardiseerde producten en een verticale dimensie die de mate van variatie in het geproduceerde product laat zien. Het is een model dat de verschillende proces typen afbeeld, de 5 bovengenoemde basisstructuren, afhankelijk van product volume en de mate van product standaardisatie.

Product-proces matrix: Een model dat laat zien wanneer de verschillende productieprocessen meestal gebruikt worden, afhankelijk van het product volume en mate van product standaardisatie.

Ontwerpen van een productiesysteem

Er zijn meerdere technieken beschikbaar om de daadwerkelijke productie indelingen van het productieproces te bepalen. Productie indelingen worden gebaseerd op de natuur van het product, het benodigde volume om aan de vraag te kunnen voldoen en de kosten van het werktuig/gereedschap.

Continue proces indelingen (layouts)

Een assembly line is een ontwerp indeling met als doel om een product te bouwen aan de hand van een progressief stappenplan. De lopende band stappen worden gedaan in gebieden die stations genoemd worden. Deze stations zijn aan elkaar gelinkt door middel van een materieel bedingsapperaat.

Assembly line: Dit is een gebied waar een item wordt geproduceerd door middel van een vaststaande volgorde aan werkstations. Ze worden zo ontwikkeld dat een specifiek productiepercentage bereikt kan worden.

Hoe kan je de lopende band ontwerpen en analyseren?

De bekendste lopende band is een bewegende transportband dat langs een serie aan werkstations gaat in een bepaalde tijd, ook wel workstation cycle time genoemd. Op elk werkstation wordt er werk verricht aan het product; de kleine activiteiten omtrent het product per werkstation kunnen als taken worden gezien. Het totale aantal werk dat uitgevoerd wordt per werkstation is gelijk aan de som van de taken per werkstation. Het assembly-line balancing probleem is het toewijzen van taken aan werkstations op zo’n manier dat er niet meer gedaan zou kunnen worden in de cycle time en dat nutteloze tijd per werkstation wordt geminimaliseerd. Dit probleem is gecompliceerd door de relatie van taken tussen het product ontwerp en de proces technologieën. Dit heet de precedence relationship, dit specificeert in welke volgorde welke taken uitgevoerd moeten worden in het lopende band proces.

Workstation cycle time: Dit is de tijd tussen opeenvolgende units, durende tot aan het einde van de lopende band. Bij elke werkstation wordt er werk verzet om het product af te kunnen ronden, hierin heeft elk werkstation zijn eigen taak. Het totale aantal werk bij een station is de som van alle taken van dat werkstation.
Assemby-line balancing: Dit is het problem van het toewijzen van taken aan de series aan taken bij een werkstation. Dit is lastig omdat je in de gehele duur van de cyclisch zo min mogelijk nutteloze tijd wilt; dit wil je minimaliseren.
Precedence relationship: Dit is de vereiste volgorde waarin taken uitgevoerd moeten worden in het proces van de lopende band.

De stappen die ondernomen moeten worden om te zorgen voor een balans in het lopende band proces zijn als volgt:

Maak een diagram waarin te zien is hoelang elke stap duurt en hoe ze elkaar opvolgen (de volgorde van de stappen)
Bepaal elke tijd per workstation (cylce time, C). C = productietijd per dag/benodigde output per dag in units
Bereken het minimumaantal werkstations (N). N = som van de tijd van de taken/cycle time
Selecteer een regel waarmee taken worden toegewezen aan werkstations. Selecteer ook een tweede regel, voor als de eerste regel niet van toepassing is.
Ken taken een voor een toe aan werkstations. Doe dit totdat de som van de tijd aan taken gelijk is aan de cycle time.
Evalueer de efficiëntie van de balans aan de hand van een formule
1. Efficienty= (Som van taak tijden (T)) / ((Daadwerkelijke aantal werkstations (Na) x Werkstaion cycle time (C))
2. Nt=Som van taak tijden T / Cycle time
3. C=Productietijd per dag / Vereiste output per dag in units
Als de efficiëntie niet goed is dan gebruik je een andere beslissingsregel

Splitsen van taken

Als je een product sneller wil produceren, zijn er 6 dingen die je kan doen:

Het splitten van taken: meer werkstations inzetten
Het verdelen van taken: het verdelen van taken over werkstations
Gebruik maken van parallelle werkstations
Het in dienst nemen van werknemers met meer skills
Overwerken: het meer produceren door middel van overuren
Het maken van een nieuw schema

Flexibele en U-vormige indelingen

Lopende band balansen resulteren vaak in oneven tijd bij de verschillende werkstations. Flexibele lopende band indelingen zijn een gebruikelijke manier om, om te kunnen gaan met dit probleem. Dit geldt eveneens voor de U-vormige lopende band lijn waarin werk wordt gedeeld. Zo kunnen de tijden bij verschillende werkstations gelijk(er) worden getrokken.

In dit hoofdstuk wordt er gekeken hoe processen gebruikt worden om tastbare goederen te maken. Productie processen worden gebruikt om alles te maken wat je maar kunt kopen, van een appartement tot de inkt waarmee we schrijven. Productieprocessen worden gebruikt om tastbare items te produceren.

Hoe ziet een dienst proces eruit? - Chapter 7

Wat zijn de karakteristieken van een dienst proces?

Natuur van diensten

Een dienst is de output, het resultaat, van een proces dat niet tastbaar is. Dit houdt in dat het geen fysieke dimensies heeft die gewogen of gemeten kunnen worden. In tegenstelling tot productinnovaties kan er bij een dienst geen patent worden aangevraagd. Hierdoor moet een bedrijf een nieuw concept snel uitbreiden voordat concurrenten de procedures kunnen kopiëren.

Diensten bevatten van nature een bepaalde interactie met de klant. De mate van interactie hangt vaak af van de behoeften van de klant. Iedere dienst heeft een eigen service package; een bundel van goederen en diensten dat aangeboden wordt in een bepaalde omgeving.

Service package: Een bundel van goederen en diensten dat in een bepaalde omgeving aangeboden wordt.

Deze bundel bevat 5 kenmerken:

Ondersteunende faciliteiten: Dit zijn de fysieke bronnen die in orde moeten zijn voordat een dienst aangeboden kan worden. Voorbeelden zijn: een ski lift, een luchthaven enzovoort.
Faciliteren van goederen: De materialen die gekocht of geconsumeerd worden door de koper of de items die aangeboden worden aan klanten. Onderdelen zijn: Golf stokken, auto onderdelen enzovoort.
Informatie: Informatie dat aangeboden wordt aan de klant zodat ze efficiënt om kunnen gaan met de diensten.
Expliciete diensten: De voordelen die geobserveerd kunnen worden en die bestaan uit essentiële of intrinsieke kenmerken van een dienst. Voorbeelden: reactietijd van een ambulance, airco in een hotelkamer enzovoort.
Impliciete diensten: Psychologische voordelen die een klant slechts vaag kan ervaren of de extrinsieke kenmerken van een dienst. Voorbeelden: de status van een diploma, de privacy van een kantoor enzovoort.

Classificatie van een dienst

Dienst bedrijven worden vaak geclassificeerd aan de hand van diens klanten en de diensten die zij aanbieden. Deze groeperingen zijn handig bij het presenteren van geaggregeerde economische data, maar niet specifiek voor OSCM doeleinden omdat ze maar weinig zeggen over het proces. Het is van belang dat er informatie ingewonnen wordt over de betrokkenheid van de klant in het productiesysteem.

Customer contact refereert naar de fysieke aanwezigheid van de klant in het systeem en de creation of the service refereert naar het werk proces dat betrokken is bij het verschaffen van de dienst zelf. Extent of contact is het percentage aan tijd dat de klant in het systeem moet zijn, relatief gezien aan de totale tijd dat het duurt om de dienst uit te voeren. Bij deze conceptualisatie heb je een high degree of customer contact en een low degree of customer contact. High degree of customer contact systemen zijn moeilijker te rationaliseren dan de low degree of customer contact systemen. In high contact systemen kan de klant invloed uitoefenen op zaken als de natuur van de dienst, de kwaliteit, de verwachte kwaliteit van de dienst enzovoort. Zij kunnen invloed uitoefenen omdat ze betrokken zijn bij het proces.

High and low degree of customer contact: Een concept dat gerelateerd is aan de fysieke aanwezigheid van klanten in het systeem.

Vormgeven van diensten organisaties

Bij de vormgeving van diensten organisaties moeten we in gedachten houden dat diensten niet in voorraad gehouden kunnen worden. Je moet hierdoor aan de vraag kunnen voldoen wanneer deze zich voordoet. Het is soms moeilijk om de capaciteit te bepalen omdat teveel capaciteit zorgt voor hoge kosten en een te lage capaciteit ervoor zorgt dat je klanten verliest. Marketing is hierbij een middel om de vraag te beïnvloeden zodat het overeenkomt met je capaciteit.

Structurering: Diensten-Systeem vormgeving matrixen

Diensten kunnen op verschillende manieren worden geconfigureerd. De Service-system design matrix identificeert 3 mogelijkheden van klanten/dienst contact:

Buffered core: Deze is fysiek afgescheiden van de klant.
Permeable system: Deze kan de klant betreden door middel van telefonisch of face-to-face contact.
Reactive system: Deze is zowel benaderbaar als reactief naar de vragen van de klant toe.

De linkerkant van de matrix laat, in onze ogen, een logische marketing mogelijkheid zien, namelijk: oe groter de hoeveelheid contact met de klant, hoe groter de verkoop mogelijkheden wanneer de dienst wordt aangeboden. De rechterkant van de matrix laat de impact van productie-efficiëntie zien zodra de klant meer en meer invloed krijgt op de uitvoering van de dienst. De product-efficiëntie daalt naarmate de klant meer invloed heeft op het systeem.

De productefficiëntie daalt naarmate de klant meer invloed heeft op het systeem. Om dit te compenseren kan er face-to-face contact worden doorgevoerd. Deze verschaft de mogelijkheid om hoge verkopen te generaliseren en aanvullende producten te kunnen verkopen. Aan de andere kant zorgt een laag contact, zoals enkel via de mail, er voor dat het systeem efficiënter kan werken omdat de klant niet de mogelijkheid heeft het systeem daadwerkelijk te beïnvloeden. Er is dan echter ook weinig mogelijkheid om aanvullende producten te verkopen.

Web Platform bedrijven

De service-system design matrix is ontwikkeld vanuit het perspectief gericht op het gebruik van bronnen door een bedrijf in diens productiesysteem. Tegenwoordig zijn er echter ook vele virtuele diensten die volledig gebaseerd zijn op het internet. Een web platform business is een bedrijf dat waarde creëert door de informatie uitwisseling tussen twee of meer groepen mogelijk te maken. Vaak zijn dit klanten en de aanbieders van een dienst of product. Het platform is gevestigd op het internet en kan op aanvraag worden gebruikt. Het verschaft de bronnen die nodig zijn voor informatie uitwisseling en de uitvoering van transacties. Voorbeelden: Facebook en Uber.

Web platform business: Een bedrijf dat waarde creëert door de uitwisseling van informatie en transacties, tussen klanten en aanbieders van een product of dienst, mogelijk te maken.

Hoe kunnen simpele diensten systemen worden geanalyseerd?

Een standaard hulpmiddel om een ontwerp te maken voor een dienst proces is door middel van een flowchart. Bij diensten wordt een flowchart ook wel service blueprint genoemd, dit om het belang van een proces ontwerp te benaderukken.

Service blueprint: Een flowchart van een proces dat de nadruk legt op wat zichtbaar is voor de klant en wat niet.

Er wordt hierbij onderscheid gemaakt tussen de aspecten van een dienst waarbij er een hoge mate is van klanten contact en de activiteiten die de klant niet ziet. Dit onderscheid wordt verduidelijkt in de flowchart door middel van een ‘lijn van zichtbaarheid’ in de flowchart.

Basis blauwdrukken beschrijven de kenmerken van een dienst ontwerp maar verschaffen niet een directe handleiding over hoe het proces van dat ontwerp eruit moet komen te zien. Een aanpak om, om te kunnen gaan met dit probleem is de applicatie van poka-yokes: procedures die onvermijdelijke vergissingen blokkeren zodat de dienst niet defect wordt.

Poka-yokes: Procedures die ervoor zorgen dat fouten defecten worden.

Deze zorgen er dus voor dat fouten geen defecten, ofwel gebreken, worden. Ze zijn gebruikelijk in bedrijven en bestaan uit zaken als zekerheden dat onderdelen op de juiste manier worden gemaakt, elektronische onderdelen die automatisch afslaan enzovoort.

Hoe zien ‘wachtrij’ analyses eruit?

Een groot probleem van veel diensten bedrijven is het management van de wachttijd. Het management moet een afweging maken tussen het verhogen van de kosten om diensten sneller te kunnen leveren en de inherente kosten van wachten. Dit heeft dus te maken met een kosten trade-off. Wachtrijen zijn geen vaststaande conditie van een productief systeem, het valt in grote mate binnen de controle van het management systeem.

Praktische kijk op wachtrijen

Er zijn een aantal suggesties voor het managen van wachtrijen. Deze zijn als volgt:

Segmenteer de klant: Als een groep klanten iets nodig hebben dat erg snel gedaan kan worden, plaats hen dan in een speciale lijn zodat ze niet hoeven te wachten op langzame klanten.
Ben vriendelijk: Als je aardig bent dan respecteren klanten de wachtrij eerder.
Informeer klanten: waarom duurt het zo lang? Leg het uit. Dit is vooral van belang als de wachttijd langer duurt dan normaal.
Leidt de klant af tijdens het wachten: Verschaf muziek, een video enzovoort, om ze af te leiden van het wachten
Moedig klanten aan om te komen in rustige tijden: Informeer klanten over de tijden/momenten waarbij ze waarschijnlijk niet hoeven te helpen.

Wachtrij-systeem

Het queuing system bestaat uit 3 grote, essentiële componenten:

De populatie en de manier waarop klanten het systeem binnen komen.
Het diensten systeem.
de conditie van de klanten die het systeem verlaten.

Queuing system: Een proces waarbij klanten in de rij wachten op een dienst.

Klanten die het diensten systeem binnekomen kunnen voortkomen uit een finite of infinite populatie. Dit onderscheid is van belang omdat analyses gebaseerd zijn op verschillende beloften en verschillende vergelijkingen vereisen om tot een oplossing te komen.

Finite population: Dit refereert naar een gelimiteerde omvang aan klanten die van de dienst gebruik maken en die soms in de wachtrij staan. Het hangt af van de hoeveelheid ruimte dat beschikbaar is en het aantal bronnen die er zijn om de klanten te kunnen voorzien. Het is van belang om in de gate te houden of de omvang toe- of afneemt. Voorbeeld: als je 5 machines hebt en één raakt defect, dan heeft dit invloed op de hoeveelheid.
Infinite population: Deze populatie is groot genoeg, in relatie met het dienst systeem, dat de omvang van de populatie geen significant effect heeft op het systeem. Als er iets misgaat, dan worden de systeem mogelijkheden dus niet significant beïnvloed. Voorbeeld: als je 100 machines hebt en één machine raakt defect, dan heeft dit niet zo’n groot effect.

Als een wachtsysteem wordt beschreven dan moet gedefinieerd worden op welke manieren klanten in het wachtsysteem worden opgesteld om uiteindelijk hun dienst te ontvangen. Het formuleren van wachtrij formules vereist de arrival rate, of de aantallen per periode. Een constante aankomst distributie is periodiek, hierbij zit er evenveel tijd tussen alle (succesvolle) aankomsten.

Arrival rate: Het verwachte aantal klanten die arriveren gedurende elke periode.

In productieve systemen zijn de enige aankomsten die daadwerkelijk een constante interval periode hebben, diegenen die onderworpen zijn aan machines controles. Veel vaker heb je te maken met variabele, random aankomst distributies.

Bij het observeren van aankomsten kijk je naar 2 dingen:

Je analyseert de tijd tussen succesvolle aankomsten om te kijken of de tijd een statistische distributie heerst tussen de aankomsten. Je gaat er vaak vanuit dat de tijd tussen aankomsten exponentieel gedistribueerd is.
Je kunt een tijdsperiode opstellen (T) en proberen te bepalen hoeveel aankomsten er het systeem binnenkomen binnen de tijdsperiode (T). Er wordt vanuit gegaan dat het aantal aankomsten per tijdseenheid Poisson gedistribueerd is.

Als binnenkomsten in het dienstensysteem gebaseerd zijn op random invallen, is het, het beste om gebruik te maken van exponential distribution.

Expontential distribution: Een mogelijke distributie, geassocieerd met de tijd tussen binnenkomsten.

Als je geïnteresseerd bent in het aantal binnenkomsten per tijdsperiode T en het binnenkomst proces is random, dan kan je het beste gebruik maken van de Poisson distribution.

Poisson distribution: Een mogelijke distributie voor het aantal binnenkomsten per tijdsperiode.

De curve wordt zachter, naarmate n groter wordt.

Andere binnenkomst karakteristieken omvatten binnenkomst patronen, omvang van units bij binnenkomst en de mate van geduld.

Patronen van binnenkomst: De binnenkomsten in een systeem zijn beter te controleren dan vaak wordt gedacht. Zo kan je het aantal binnenkomsten bij een kaper op zaterdag bijvoorbeeld verminderen door op zaterdag een knipbeurt 1 euro duurder te maken.
Omvang van units bij binnenkomst: Er kan per keer één unit aankomen, of meerdere units.
Mate van geduld: Een patiënt binnenkomst is er een die lang genoeg wacht totdat de dienst beschikbaar is om hem of haar te bedienen.

Wachtrijen en diensten

Het wachtrij systeem bestaat voornamelijk uit wachtrijen en de hoeveelheid beschikbare diensten. Factoren die meegenomen moeten worden bij wachtrijen zijn de lengte, het aantal rijen en de wachtrij discipline.

Lengte: Een wachtrij kan oneindig zijn als de capaciteit van het dienst systeem erg groot is. Denk bijvoorbeeld aan de rijen die een hele straat in beslag nemen. Je hebt echter ook gelimiteerde rijen, zoals bij tankstations. Door de limitatie worden de daadwerkelijke binnenkomsten vormgegeven.
Aantal rijen: Je kan één rij hebben, maar ook meerder rijen. Een nadeel van meerdere rijen is dat het erg druk wordt.
Wachtrij discipline: Dit is een prioriteitsregel of set aan regels die vaststellen in welke volgorde klanten hun dienst krijgen bij een wachtrij. Deze regels kunnen een dramatisch effect hebben op de algehele resultaten van het systeem.

Een ander belangrijk kenmerk van de structuur van een wachtrij is de tijd die klanten daadwerkelijk besteden aan een dienst, zodra ze deze ontvangen. Hiervoor wordt de service rate gespecificeerd als de capaciteit van de dienst in het aantal units per tijdsperiode. Dit gaat dus niet over de diensttijd, maar er wordt bijvoorbeeld per uur gesteld hoeveel mensen er zijn geholpen.

Service rate: Het aantal klanten dat een dienst aan kan gedurende een bepaalde periode. het gaat hierbij over de capaciteit van de dienst en het aantal units per tijdsperiode een dus niet over de diensttijd.

Een constante diensttijd stelt dat elke dienst taak precies even lang moet duren. Als diensttijden random zijn, dan kan een exponentiële distributie gemaakt worden.

Er zijn verschillende lijn structuren die gehandhaafd kunnen worden bij een dienst. De keuze voor een bepaald format hangt af van het volume aan klanten, de beperkingen van bijvoorbeeld de overheid en de volgorde waarin de dienst uitgevoerd moet worden. Je hebt de volgende verschillende lijn structuren:

Single channel, single phase: dit is het simpelste type van een wacht lijn structuur. Als de distributie niet standaard is, dan kan het probleem gemakkelijk opgelost worden met een computer simulatie. Een voorbeeld van een single channel is een éénpersoons kapperszaak.
Single channel, multiphase: een autowasserij is een voorbeeld hiervan, omdat deze een serie aan diensten verleent (wassen, drogen etc.).
Multichannel, single phase: Hierbij is er één dienst maar meerdere lijnen. Zoals een bank waar mensen zowel geld op kunnen halen, als storen, als naar hun kluis kunnenet c.
Multichannel, multiphase: twee of meer diensten worden dan in volgorde uitgevoerd. Een ziekenhuis maakt hier bijv. gebruik van omdat specifieke stappen worden gevolg.
Mixed: we onderscheiden hierbij 2 subcategorieën:
1. Multiple-to-single channel structures: hierbij vinden we of lijnen die samenkomen in één lijn of lijnen die samen komen voor multiphase service
2. Alternative path structure: hierbij zijn er twee structuren die verschillen in directe doorstroom vereisten.

Er zijn meerdere problemen te herkennen bij wachtrijen. 3 problemen zijn voornamelijk van belang, deze zijn als volgt:

Klanten in de wachtrij: sommige systemen, zoals banken, willen precies weten hoeveel klanten er in de wachtrij staan en hoelang ze moeten wachten enzovoort. Zij willen meer inzicht in het systeem.
Selectie van machines en apparatuur: Er moet besloten worden welke materialen er gekocht en hierdoor gebruikt worden.
het bepalen van het aantal diensten: Een auto bedrijf moet bijvoorbeeld beslissen hoeveel werknemers ze in dienst willen nemen. Meer werknemers betekent meer kosten maar er kan ook een besparing optreden omdat technici minder zich meer kunnen focussen op hun taak en dus minder tijd verspillen.

Een dienst is de output, het resultaat, van een proces dat niet tastbaar is. Dit houdt in dat het geen fysieke dimensies heeft die gewogen of gemeten kunnen worden. In tegenstelling tot product innovaties kan er bij een dienst geen patent worden aangevraagd. Hierdoor moet een bedrijf een nieuw concept snel uitbreiden voordat concurrenten de procedures kunnen kopiëren.

Wat verstaan we onder plannen omtrent verkoop en uitvoering? - Chapter 8

In dit hoofdstuk ligt de focus op aggregate operation plan, wat bedrijfsplannen voor een jaar en kwartjaar vertaald naar brede arbeid en output plannen voor de tussentijdse termijn (3 tot 18 maanden).

Aggregate operations plan: Dit is een plan voor arbeid en productie voor de tussentijdse termijn. Het doel is hierbij om kosten van de bronnen, die nodig zijn om aan de vraag te voldoen, te minimaliseren.

Wat houden verkoop en uitvoerende plannen in?

Het doel van planningen is om een balans te creëren tussen aanbod en vraag door middel van coördinatie. De verkoop en uitvoerende planningen zijn een proces dat een bedrijf helpt om betere klanten diensten te leveren, lagere voorraden te hanteren, de wachttijden van klanten te verkorten, productiepercentages te stabiliseren en het top management handvatten aan te rijken om hun bedrijfsuitvoering te hanteren. Het proces is ontwikkeld om de sleutel activiteiten van een bedrijf te coördineren en het is gerelateerd aan marketing-, verkoop- en supply chain activiteiten die vereist zijn om op tijd aan de vraag te kunnen voldoen. Het eindresultaat van de planningen is om tot een overeenkomst te komen tussen de verschillende departementen over de actie die zorgt voor een optimale balans tussen vraag en aanbod.

Overzicht planning verkoop en uitvoering

Bedrijven gebruiken sales and operations planning (S&OP) om vraag en aanbod in balans te houden. Dit wordt vaak een geaggregeerde planning genoemd. Bij de sales and operations planning is het, het doel om een balans te vinden tussen vraag en aanbod door middel van coördinatie.

Sales and operations planning (S&OP): Het doel van planningen is om een balans te creëren tussen vraag en aanbod d.m.v. coördinatie. Deze coördinatie coördineert de uitvoerende activiteiten, distributie, marketing en de financiële plannen.

Door de focus te leggen op geaggregeerde product en verkoop volumes kunnen marketing en de uitvoerende functies plannen ontwikkelen op zo’n manier dat aan de vraag kan worden voldaan.

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen verschillende tijdsduren aan planningen. Long-range planning wordt voornamelijk jaarlijks gedaan en focust zich op een horizon, groter dan één jaar. Intermediate -range planning gaat vaak over een periode van 3 tot 18 maanden, met tijd tijdsstappen die wekelijks, maandelijks of kwart jaarlijks zijn. Short-range planning heeft betrekking op een duur van één dag tot 6 maanden, met dagelijkse of wekelijkse tijdsstappen.

Long-range planning: één jaar of langer
Intermediate-range planning: 3 tot 18 maanden
Short-range planning: één dag tot 6 maanden

Lange termijn plan activiteiten worden gedaan in twee grote gebieden. Ten eerste gaat het over het ontwerp van de processen die het product van een bedrijf maken. Ten tweede gaat het over het ontwerp van de logistieke activiteiten die de producten aan de klant leveren. Strategische planningen bepalen de lange termijn capaciteit van het productiesysteem. Netwerk planningen bepalen de logistieke kant; het aanbod systeem dat bepaald hoe het product bij de klant komt.

Geaggregeerde activiteitenplan

Het doel van een geaggregeerd plan is om de optimale production rate, , workforce level en inventory on-hand te bepalen.

Production rate: Aantal eenheden dat per tijdseenheid wordt gemaakt.
Workforce level: Aantal werknemers die nodig zijn per periode.
Inventory on-hand: Voorraad dat meegenomen wordt vanuit een voorgaande periode.

De input van het proces is het verkoopplan dat opgesteld is door het marketing team. de vorm van een geaggregeerd plan verschild van bedrijf tot bedrijf.

Productie planning omgeving

In het algemeen is de externe omgeving buiten de directe controle van de productieplanners, maar bij sommige bedrijven kan de vraag voor een product gemanaged worden. Dit kan door in te spelen op de vraag, bijvoorbeeld: als de vraag stijgt, dan kunnen promotie acties dalen en de prijzen stijgen om zo maximale opbrengsten te krijgen. Op deze manier kan ervoor gezorgd worden dat precies aan de vraag wordt voldaan. De interne factoren verschillen echter in de mate waarop ze gecontroleerd kunnen worden. Huidige fysieke capaciteiten (fabriek en machines) zijn vaak vaststaand in een korte periode. De fysieke capaciteit kan vaak niet worden verhoogd. Desalniettemin is er een bepaalde flexibiliteit in het managen van deze factoren waardoor productieplanners één of meerdere production plannings trategies kunnen implementeren.

Production planning strategies: Plannen om aan de vraag te voldoen. Het heeft te maken met compromissen in het aantal werknemers, werkuren, voorraad en tekorten.

Strategieën voor productieplanningen

Er zijn in essentie 3 productieplan strategieën. Deze strategieën bevatten compromissen in werkomvang, werk uren en voorraad.

Chase strategie: Je huurt dan een hoeveelheid werknemers aan dat aansluit bij de vraag. Dit zorgt voor angst onder de werknemers, want ze weten dat ze wellicht ontslagen worden als de vraag laag is.
Stabiele werkdruk – variabele werk uren: De werkuren worden dan aangepast op de vraag. Dit voorkomt dat mensen telkens ontslagen en weer aangenomen worden.
Level strategie: Dit is als er sprake is van steeds dezelfde hoeveelheid aan output en werknemers. Dit kan wel zorgen voor overschotten of tekorten.

Als slechts één van deze variabelen wordt gebruikt om, om te gaan met vraag fluctuaties, dan wordt er gesproken van een pure strategy. Als er twee of meer gebruikt worden, in combinatie, dan spreek je van een mixed strategy. Deze worden vaker toepast in een industrie.

Pure strategy: een simpele strategie dat slechts één optie gebruikt. Hierbij kan gedacht worden aan het enkel aannemen en ontslaan van werknemers om op die manier aan de vraag te voldoen.
Mixed strategy: een complexere strategie dat meerdere opties combineert om zo aan de vraag te voldoen.

Een manager kan er daarbij ook nog voor kiezen om sub contracten aan te gaan; contracten omtrent een deel van de productie. Deze strategie is gelijk aan de chase strategie, maar hier gaat het dan om het opstellen van een contract of juist niet in plaats van het aannemen van een werknemer of niet.

Relevante kosten

Bij het geaggregeerde productieplan zijn er 4 kosten relevant:

Basis productie kosten
Kosten die geassocieerd worden met veranderingen in het productie aantal
De kosten van het aanhouden van de voorraad
Backordering kosten (zoals een verlies aan goodwill en winsten door backordering)

Managers zijn vaak verplicht zich te houden aan bepaalde budgetten. Het geaggregeerde plan meestal de sleutel tot succes bij het budgetteren van het proces. Het doel van het geaggregeerde plan is immers om de totale productie gerelateerde kosten te minimaliseren door de optimale combinatie te bepalen van het werk level en de voorraad.

Hoe kan je plannen opstellen om aan de vraag te voldoen?

Veel bedrijven gebruiken de cut-and-try methode om geaggregeerde plannen op te stellen. Dit houdt in dat verschillende productieplanning alternatieven worden opgesteld en de beste wordt geselecteerd. Op een grafische manier worden dus alle alternatieven op een rijtje gezet en de beste optie wordt gekozen. Het kan hierdoor gezien worden als een ‘trial-and-error’ techniek voor het analyseren van problemen omtrent geaggregeerde planningen.

Strategieën hangen hierbij vaak af van de situatie waarin een bedrijf zich bevindt. Plannen worden vaak gebaseerd op kosten, desalniettemin is het van belang dat wordt overwogen of het plan wel daadwerkelijk uitvoerbaar is in de tijd die ervoor staat etc.

Waarom is yield management belangrijk?

Soms betaal je minder geld voor bijvoorbeeld een vliegticket of hotelkamer dan dat je had moeten betalen als je op een ander tijdstip had geboekt. Hoe kan dit? Het antwoord bevindt zich in de uitvoering van yield management. Dit kan gedefinieerd worden als het proces van het aanwenden van de juiste type capaciteit voor het juiste type klant voor de juiste prijs. Dit om de winsten te maximaliseren.

Yield management: Gegeven de gelimiteerde capaciteit, is dit het proces van het aanbieden van een product of dienst aan de klanten voor de juiste prijs op dat moment om zo de winsten te maximaliseren.

Yield management kan een krachtige aanpak zijn om de vraag voorspelbaarder te maken. Dit is heel belangrijk voor de geaggregeerde planning. Vanuit een operationeel perspectief is yield management effectief als de volgende zaken zich voordoen:

De vraag kan gesegmenteerd worden per klant
De vaste kosten zijn hoog en de variabele kosten laag
De voorraad heeft een houdbaarheidsdatum (geldt eveneens voor vluchten; die gaan ook op een bepaalde datum)
Het product kan met een voorschot betaald worden
De vraag is sterk variabel

Hotels, vliegmaatschappijen en auto verhuur zijn hier goede voorbeelden van. Voor hen kan yield management een uitkomst zijn om winsten te verhogen. Verschillende prijsschema’s kunnen zaken als overboekingen, afzeggingen etc. tegengaan.

Er zijn ook een viertal moeilijkheden verbonden aan yield management:

De verschillende prijzen moeten ook verantwoord worden
Er moeten goede voorspellingen gedaan worden omtrent variabele klanten (overboekingen, afzeggingen etc. )
Diensten processen moeten gemanaged worden, voornamelijk gedurende piek periodes
Klanten die overboekt zin of teveel hebben betaald moeten gecompenseerd en tevredengesteld worden.

Hoe plan je materiële vereisten? - Chapter 9

Wat houdt een material requirements planning (MRP) in?

Planningen omtrent materiële vereisten

Enterprise resource planning (ERP) is een computer system dat programma’s integreert, zoals de integratie van accounting, verkoop, productie en andere functies in een bedrijf.

Enterprise resource planning (ERP): een computer system dat applicatieprogramma’s integreert. Het integreert de verschillende functies in een bedrijf.

Deze integratie wordt bewerkstelligd door het delen van data door alle applicatieprogramma’s; een gedeelde database. dit kan zorgen voor een significant voordeel voor een bedrijf. Als ERP correct wordt geïmplementeerd, dan linkt het alle gebieden van een bedrijf aan elkaar. Bij het productiegebied weten ze dan alles af van de nieuwe orders, direct als ze het systeem openen. Het verkoop gebied weet de exacte status van de bestellingen van een klant etc. Het is dus één groot informatiesysteem waar vele voordelen aan gekoppeld zijn. Verkoop en distributie, de productie en planning, kwaliteit management, materiële management, onderhoudt van de fabriek etc., het zit allemaal in de ERP.

De material requirement planning (MRP) is het sleutelonderdeel dat de productiefuncties koppelt aan de materiële planning en controles.

Material requirement planning (MRP): De logica achter het bepalen van het aantal onderdelen, componenten en materialen die nodig zijn om een product te produceren.

MRP is in bijna alle productiebedrijven geïnstalleerd. De reden hiervoor is dat MRP logisch makkelijk te begrijpen is als het gaat om het bepalen van het aantal onderdelen, componenten en materialen dat nodig is om een item te produceren. MRP is gebaseerd op de afhankelijke vraag. Je moet hierdoor goed kijken wat de afhankelijke vraag van een product is. Wat produceer je zelf aan onderdelen en wat koop je in? Het wordt het meest gebruikt wanneer er meerdere producten worden geproduceerd met dezelfde materialen. Het is het meest waardevol bij bedrijven die producten maken waarbij ze dezelfde uitrusting gebruiken.

Productieschematisering

Master production schedule (MPS) houdt zich bezig met eindproducten; de items die daadwerkelijk verkocht worden aan de consument. Dit is belangrijke input voor het MRP (material requirement planning) proces.

Master production schedule (MPS): Een tijd gebaseerd plan dat specificeert hoeveel eind items een bedrijf van plan is om te bouwen en wanneer.

MPS gaat een stapje verder dan geaggregeerde planningen. Het is een tijd gerelateerd plan dat precies specificeert wanneer en hoeveel een bedrijf moet produceren. Het gaat hierbij dus om items die al helemaal afgerond en klaar zijn; eindproducten. Dit is moeilijk, omdat er op de vraag gelet moeten worden, alle systemen slechts een gelimiteerde capaciteit hebben en er veel geregeld moet worden. De flexibiliteit in een MPS hangt af van verschillende factoren als de productietijd, relatie tussen de klant en maker, hoeveelheid capaciteit, mogelijkheden om veranderingen door te voeren vanuit het management enzovoort.

Time fences

De time fence hebben als doel om controle te behouden over de doorstroom in het productiesysteem. Ongeacht uitvoerende regels kan het systeem namelijk chaotisch zijn en te maken hebben met teveel orders en constante bespoedigingen. Het management definieert time fences als periodes aan tijd waarin klanten de mogelijkheid hebben om veranderingen aan te brengen.

Ieder bedrijf heeft zijn eigen time fences. Een bepaalde tijd kan echter ook frozen zijn: er kan dan absoluut geen verandering worden doorgevoerd. Ook kan deze slushy zijn: deze staat veranderingen in specifieke producten toe, zolang dat de onderdelen van die producten beschikbaar zijn. Tot slot heb je nog liquid: deze staat bijna elke variatie in een product toe, zolang de capaciteit hetzelfde blijft.

Sommige bedrijven gebruiken het kenmerk dat bekend staat als available to promise voor items die in het master schema zitten. Dit kenmerk identificeert het verschil tussen het aantal producten dat momenteel in het master schema zitten en klantorders.

Available to promise: een kenmerk van het MRP systeem dat het verschil tussen het aantal units dat momenteel in het master schema zit en de daadwerkelijke klantenorders identificeert.

Hoe worden planningen omtrent materiële vereisten (MRP) gestructureerd?

De planningen omtrent materiaal vereisten interacteren met het master schema, voorraad bepalingen, output reporten enzovoort. Er zijn 3 bronnen die als data bron dienen voor het programma dat de materiaal vereisten bepaald (MRP), dit zijn:

Master productie schema: Het aantal eind producten dat geproduceerd is in een specifieke tijdsperiode.
Bill-of-Materials (BOM): Dit bestand geeft een complete product beschrijving, het bevat een lijst waarop alle materiaal onderdelen vermeld staan, welke componenten er nodig zijn en in welke volgorde het product moet worden gecreëerd.

Een modular bill-of-materials: Dit is de term die gebruikt wordt voor bouwbare items die geproduceerd en opgeslagen kunnen worden. Het zijn standaard items.
Een super bill-of-materials: Deze bevatten items met fractionele opties, waarbij bijvoorbeeld 30% van een eind item vast wordt gemaakt. Dit kan als doel hebben om bijvoorbeeld het plan proces te simplificeren.

Voorraad bestanden: Deze bestanden laten zien hoeveel er nog op voorraad is. De voorraad status kan up-to-date gehouden worden door voorraad transacties te posten op het moment dat deze plaatsvinden.

Het MRP systeem gebruikt dus 3 bronnen van informatie: 1. Het master schema waar de vraag uit bepaald wordt, 2. De bill-of-materials die identificeert wat er nodig is om een eindproduct te kunnen maken en tot slot 3. De huidige voorraad status aan items dat gemanaged wordt dor het systeem. Door deze 3 bronnen van informatie te gebruiken kan het MRP systeem schema’s opstellen voor elk item.

Het MRP Computer programma

Het materiaal vereiste planning programma (MRP) gebruikt informatie uit de voorraad bestanden, het master schema en de bill-of-materials. Het proces van het berekenen van de exacte vereisten voor elk item is soms lastig. Vaak worden de berekeningen iedere week, of iedere keer als er at veranderd uitgevoerd in het master schema. Sommige MRP programma’s hebben opties om direct schema’s te genereren, deze heten net change systemen.

Hoe zien MRP technieken eruit?Net change systems: Een MRP systeem dat direct de impact van veranderingen in de MRP data berekend (de voorraad status, BOM of master schema).

Netto veranderingen zorgen ervoor dat het systeem de ‘echte tijd’ reflecteert; de exacte status van elk item in het systeem.

Hoe kan het probleem van materiële planningen (MRP) geanalyseerd worden?

De logica achter MRP wordt vaak verwoord als explosion calculations. Dit omdat de vereisten in de MPS uitgesplitst worden in gedetailleerde schema’s voor ieder item dat in het systeem gemanaged wordt. Het MRP gebruikt een duidelijke logica. Het pakt de balans van de voorgaande periode en haalt hier de vereisten voor deze periode vanaf. Op basis hiervan voegen ze schema’s en geplande vereisten toe. De uitkomst hiervan is dan de beschikbare balans voor deze periode.

Hoe zien MRP technieken eruit?

De bepaling van lot sizes in een MRP systeem is een gecompliceerd probleem. Lot sizes zijn de onderdeel hoeveelheden die kunnen worden opgenomen bij het bestellen en leveren. Het gaat hierbij dus om het produceren of kopen van onderdelen dat gebruikt wordt door het MRP systeem. Dit kan op 4 manieren:

Lot – for –lot: Dit is de meest gebruikte techniek. Hierbij komen de geplande bestellingen precies overeen met de netto vereisten. Er wordt dus precies geproduceerd wat nodig is iedere week. Dit minimaliseert voorraadkosten en houdt geen rekening met capaciteitsbeperkingen of installatie kosten (setup costs).
Economic order quantity: Iedere periode wordt er in een keer een grote hoeveelheid besteld voor de komende periode. In een EOQ model moet er of een constante vraag zijn of er moet veiligheidsvoorraad achter de hand gehouden worden. Dit als buffer voor als er een variëteit ontstaat in de vraag.
Least total costs: vergelijkt de voorraadkosten en de koopkosten en neemt hiervan de goedkoopste optie van de totaal prijs.
Least unit costs: Kijkt naar de laagste kosten per unit

Lot-for-lot is de simpelse manier van lot sizes in een MRP systeem en wordt gehanteerd als het systeem precies schematiseert wat er nodig is in een bepaalde periode. Zodra je te maken hebt met installatie kosten of andere beperkingen omtrent verschillende hoeveelheden, dan is deze manier niet de handigste methode om te gebruiken. Lot-sizing technieken worden gebruikt om de vaste en variabele kosten te balanceren.

Berekening MRP:

Projected available balance = (Projected available balance t-1) – (Gross requirements) + (Scheduled recepts) + (Planned order receipts)

Projected available balance = de hoeveelheid voorraad die verwacht wordt aan het einde van de periode
Gross requirements = de bruto behoeften
Planned order receipts = dit is de geplande orderontvangsten

Master productie schema: Het aantal eind producten dat geproduceerd is in een specifieke tijdsperiode.
Bill-of-Materials (BOM): Dit bestand geeft een complete product beschrijving, het bevat een lijst waarop alle materiaal onderdelen vermeld staan, welke componenten er nodig zijn en in welke volgorde het product moet worden gecreëerd.

Een modular bill-of-materials: Dit is de term die gebruikt wordt voor bouwbare items die geproduceerd en opgeslagen kunnen worden. Het zijn standaard items.
Een super bill-of-materials: Deze bevatten items met fractionele opties, waarbij bijvoorbeeld 30% van een eind item vast wordt gemaakt. Dit kan als doel hebben om bijvoorbeeld het plan proces te simplificeren.

Voorraad bestanden: Deze bestanden laten zien hoeveel er nog op voorraad is. De voorraad status kan up-to-date gehouden worden door voorraad transacties te posten op het moment dat deze plaatsvinden.

Wat is kwaliteitsmanagement en Six Sigma? - Chapter 10

Hoe ziet total quality management eruit?

Total quality management (TQM) kan gedefinieerd worden als het managen van een hele organisatie op zo’n manier dat het uitblinkt op alle dimensies van het product en de diensten die geleverd worden en van belang zijn voor de klant. Dit heeft 2 fundamentele doelen, namelijk:

Het ontwerp van het product of dienst
De verzekering dat het systeem van de organisatie consistent dat ontwerp kan produceren

Deze twee doelen kunnen enkel bereikt worden als de gehele organisatie gericht is op het behalen hiervan (total quality management). De handhaving van kwaliteit is dermate van belang dat de Malcolm Baldrige National Quality Award in 1987 is opgesteld om bedrijven te helpen hun structuur en kwaliteitsprogramma’s te beoordelen.

Total quality management (TQM): Het managen van de hele organisatie zodat het uitblinkt op alle product en diensten dimensies die van belang zijn voor de klant.
Malcolm Baldrige National Quality Award: Een prijs die bedrijven jaarlijks kunnen winnen. Bedrijven winnen deze als ze uitblinken in kwaliteit.

Kwaliteitspecificaties en kwaliteitskosten

Fundamenteel voor ieder kwaliteitsprogramma is de bepaling van kwaliteitsspecificaties en de kosten van het al dan niet bereiken van deze specificaties. De kwaliteitsspecificaties van een product of dienst komen voort uit de beslissingen en acties omtrent de kwaliteit van het ontwerp en de kwaliteit van de conformiteit naar het design toe. Een bedrijf maakt een ontwerp voor een product of dienst met bepaalde karakteristieken en kenmerken die gebaseerd zijn op verwachte markt aspecten. Dit proberen ze te doen voor redelijke/acceptabele kosten.

Design quality refereert naar de inherente waarde van een product in diens marktplaats en gaat hierdoor over de strategische beslissing van het bedrijf. Deze dimensies van kwaliteit refereren naar de kenmerken van het product of dienst dat direct gelinkt kan worden aan ontwerp kenmerken. Conformance quality refereert naar de mate waarop de ontwerp specificaties van een product of dienst worden bereikt. Vaak heeft dit te maken met tactische- en dag-tot-dag beslissingen. Quality at the source is een veel bediscussieerd ontwerp in de context van kwaliteit. Dit houdt namelijk in dat de persoon die het werk uitvoert de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de garantie dat de output specificaties worden bereikt. Dit komt voornamelijk voor bij diensten, waar de lokale manager verantwoordelijk is hiervoor. Uiteindelijk kan de kwaliteit bepaald worden aan de hand van de dimensions of quality, dit zijn de criteria waarmee kwaliteit wordt gemeten.

Design quality: De inherente waarde van een product in diens marktplaats.
Conformance quality: De mate waarop een product of dienst diens ontwerp specificaties bereikt.
Quality at the source: De persoon die het werk uitvoert, wordt hier verantwoordelijk gemaakt voor de garantie dat de kwaliteit specificaties bereikt worden.
Dimensions of quality: De criteria waarmee kwaliteit wordt gemeten.

Zowel de kwaliteit van het ontwerp als de kwaliteit van de conformiteit moeten producten voortbrengen die de doelen van de klant met dat product bereiken. Door middel van een kwaliteitsprogramma kan verzekerd worden dat hieraan wordt voldaan.

Het management heeft vaak harde cijfers nodig om te bepalen hoeveel activiteiten, omtrent het handhaven van de kwaliteit, kosten. Vandaag de dag zijn cost of quality (COQ) veelvoorkomende analyses in de industrie. Er zijn veel verschillende definities en interpretaties omtrent de kosten van kwaliteit, maar in het algemeen gaat dit over de kosten die te maken hebben met de productie van kwaliteit dat niet 100% perfect is.

Cost of quality (COQ): Dit zijn uitgaven die gerelateerd zijn aan het bereiken van product of dienst kwaliteit, zoals de kosten van interne en externe fouten, het voorkomen van fouten enzovoort.

3 basis assumpties rechtvaardigen de analyse van de kosten van kwaliteit:

Fouten komen voor
Het voorkomen hiervan is goedkoper
Resultaten kunnen gemeten worden

De kosten van kwaliteit kunnen in het algemeen geclassificeerd worden in 4 typen:

Appraisel costs: Er zitten kosten verbonden aan inspecties, testen en andere taken om te verzekeren dat het product of proces acceptabel is
Prevention costs: Het voorkomen van fouten: de som van alle kosten die fouten voorkomen
Internal failure costs: De kosten voor fouten die plaatsvinden in het systeem en die opgelost moeten worden
External failure costs: De kosten voor fouten die door het systeem bewegen: verlies van goodwill, het omgaan met klachten, het repareren van producten enzovoort.

Wat zijn erkende kwaliteit benchmarks?

Er zijn internationale standaarden voor kwaliteit management en verzekeringen. De standaarden zijn ontwikkeld om bedrijven te helpen om hun efficiënte kwaliteitssystemen te documenteren. ISO 9000 is een internationaal referentiekader geworden voor kwaliteitsmanagement vereisten. Het idee achter de standaarden is dat fouten voorkomen kunnen worden door middel van planning en toepassing van de best practices op elk niveau van een bedrijf. Deze standaarden focussen zich op het identificeren van criteria waarmee elk bedrijf kan garanderen dat aan de eisen van de consument worden voldaan.

ISO 9000: Formele standaarden voor kwaliteit certificatie, ontwikkeld door de Internationale Organisatie voor Standaardisatie.

De ISO 9000 standaarden zijn gebaseerd op zeven kwaliteit management principes. Deze prinipes focussen zich op de bedrijfsprocessen die gerelateerd zijn aan verschillende gebieden in een bedrijf. Deze gebieden bevatten:

Klanten focus
Leiderschap
Betrokkenheid van mensen
Proces aanpak
Continue verbeteringen
Feitelijke aanpak van het maken van beslissingen
Relatie tussen aanbieders en de wederzijdse voordelen daarvan

External benchmarking

Tot zo ver hebben we het voornamelijk gehad over kwaliteitsaanpakken die intern gericht zijn. Hierbij wordt er getracht verbeteringen aan te brengen door huidige activiteiten in detail te analyseren. External benchmarking is daarentegen gericht op datgene buiten de organisatie. Er wordt hier gekeken naar de industrie concurrenten en excellente bedrijven buiten de industrie. Geanalyseerd wordt wat het is dat zij doen. Bechmarking heeft vaak te maken met 2 stappen:

Het identificeren van de processen die nodig zijn om verbeteringen aan te brengen
Het analyseren van data: het kijken naar het verschil tussen dat wat het bedrijf doet en dat wat het benchmarking bedrijf doet

External benchmarking: Het buiten een bedrijf kijken om zo te bepalen wat excellente bedrijven binnen en buiten de industrie van dat bedrijf doen om een dergelijke kwaliteit te kunnen leveren.

Wat verstaan we onder Six Sigma?

Six Sigma refereert naar de filosofie en methoden die bedrijven gebruiken om fouten in hun producten en processen te elimineren. Een fout is elke component dat niet binnen de specificaties van de klant valt. Elke stap of activiteit van een bedrijf is een mogelijkheid dat een fout optreedt. Six Sigma programma’s proberen de variatie in de processen die leiden tot fouten te verminderen.

Een van de voordelen van Six Sigma denken is dat het managers in staat stelt om de resultaten van een proces te beschrijven in termen van diens variabiliteit. Je kan er ook verschillende processen mee vergelijken als je gebruik maakt van defects per million opportunities (DPMO). dit is een metriek dat gebruikt kan worden om de variabiliteit van een proces te beschrijven.

De berekening van DPMO bevat 3 data onderdelen:

Unit: Het item dat geproduceerd wordt
Defect: Elk item of activiteit dat niet voldoet aan de eisen van de klant
Opportunity: De kans dat een fout zich voordoet

De berekening is dan als volgt:

DPMO = (Number of defects) / (Number of opportunities for error per unit x number of units) X 1000,000

Six Sigma: Een statische term om de kwaliteitsdoelen te beschrijven. Er mogen niet meer dan 3.4 fouten optreden in elke miljoen units. Het refereert eveneens naar de filosofie van kwaliteitsverbeteringen en programma’s.
Defects per million opportunities (DPMO): Een metriek om de variabiliteit van een proces te beschrijven.

Six Sigma methodologie

Naast het feit dat Six Sigma methoden veel statische handvatten bevatten die ook gebruikt kunnen worden in andere kwaliteitsstromingen, bevat de Six Sigma ook een systematische project georiënteerde vorm door middel van het definiëren, het meten, het analyseren, het verbeteren en het controleren van de (DMAIC) cyclisch.

DMAIC: Dit is een acroniem voor het definiëren, meten, analyseren, verbeteren (improve) en controleren van verbeter methodologen, gevolgd door bedrijven die zich bezig houden met Six Sigma programma’s.

Een standaard aanpak voor Six Sigma projecten is dus de DMAIC methodologie. Deze wordt als volgt beschreven:

Define

Identificeert de klanten en hun prioriteiten
Identificeert of een project toepasbaar is voor het Six Sigma
Identificeert de karakteristieken die de grootste impact hebben op de kwaliteit

Measure

Bepaalt hoe je een proces moet meten en hoe de resultaten hiervan zijn
Identificeert de interne sleutel processen die de kritische kwaliteit karakteristieken beïnvloeden en het meet de fouten die op dit moment worden gegenereerd

Analyze

Bepaalt de meest voorkomende oorzaken van fouten
Begrijpt hoe fouten worden gegenereerd door de sleutel variabelen te identificeren die de meeste kans hebben om proces variatie te veroorzaken

Improve

Identificeert de middelen om de oorzaken van de fouten weg te halen
Modificeert het proces zodat ze binnen een acceptabele range blijven
Identificeert de sleutel variabelen en een systeem om deviaties van deze variabelen te meten

Control

Bepaalt hoe je verbeteringen kunt behouden
Gebruikt hulpmiddelen om er zeker van te zijn dat de sleutel variabelen binnen de maximale acceptabele range blijven

Analytische hulpmiddelen voor Six Sigma

De analytische hupmiddelen voor Six Sigma worden al jarenlang gebruikt in traditionele kwaliteit verbeter programma’s. Deze hulpmiddelen worden toegepast in het management systeem. Voorbeelden van dergelijke hulpmiddelen zijn als volgt:

Flowcharts: deze laat de stappen van het proces zien
Run charts: deze laten de trends in data over tijd zien, waarbij bedrijven de omvang van het probleem kunnen definiëren in elk stadium
Pareto charts: deze helpen bij het neerhalen van een probleem in componenten.

Hoe wordt proces variatie gemeten?

Statistical quality control (SQC) bevat de kwantitatieve aspecten van kwaliteitsmanagement. SQC zijn het aantal verschillende technieken die ontwikkeld zijn om kwaliteit te evalueren. Er wordt hierbij gekeken hoe goed bepaalde specificaties bereikt worden. Het managen van kwaliteit door gebruik te maken van SCQ heeft vaak betrekking op het periodiek nemen van samples van een proces of het analyseren van bijvoorbeeld data. Het is dus een evaluatie techniek die onderzoekt hoe goed er voldaan wordt aan de specificaties die vastgesteld zijn bij het ontwerp van het product of dienst.

Statistical quality control (SQC): Een aantal verschillende technieken die ontworpen zijn om kwaliteit te evalueren.

Processen die goederen en diensten verschaffen hebben vaak enige variatie in hun output. Deze variatie kan ontstaan door verschillende factoren. Sommige factoren kan je controleren en anderen niet. Variatie dat ontstaat door factoren die duidelijk geïdentificeerd en misschien zelfs gemanaged kunnen worden heten assignable variation. Dit is bijvoorbeeld variatie dat voortkomt doordat niet alle werknemers dezelfde training hebben ontvangen. Variatie dat inherent is aan het proces zelf heet common variation. Dit wordt vaak ook wel random variatie genoemd.

Assignable variation: Dit is een afwijking in de output van een proces dat geïdentificeerd en gemanaged kan worden.
Common variation: Dit wordt ook wel random variatie genoemd. Dit is inherent aan het proces zelf.

Een normale distributie gebruikt de definitie van het gemiddelde en de standaarddeviatie. Het gemiddelde kan weergegeven worden met een X en is de gemiddelde waarde van een aantal nummers. Wiskundig ziet dit er als volgt uit:

X = Geobserveerde waarde
N = totaal aantal geobserveerde waardes

Hierop volgend kan de standaarddeviatie worden berekend:

Bij het monitoren van het proces, gebruik makend van SQC, worden er samples uit de output van het proces gehaald en deze worden gebruikt om statische berekeningen te maken.

Het begrijpen van metingen omtrent proces variatie

Als de variatie verminderd, dan verbeterd de kwaliteit. Het is echter onmogelijk om 0 variatie te hebben. Je kunt de variatie wel terugdringen en tot een acceptabele hoeveelheid houden. Deze ontwerp limieten worden vaak verwoord als de upper and lower specification limits. Het bestaat dus uit een boven- en ondergrens waartussen afwijkingen acceptabel zijn.

Upper and lower specification limits: De range aan warden, geassocieerd met een process, dat acceptable is gezien het product of dienst.

De proces limieten zijn de standaard deviaties en de specificatie limieten zijn de upper and lower specification limits. Het proces is acceptabel als de standaarddeviaties tussen de boven- en ondergrens limieten valt. Het doel is om het proces binnen drie standaarddeviaties van het gemiddelde te houden.

Proces capaciteiten

De capability index (Cpk) is een proces waarbij gemeten wordt wat de mogelijkheid is om te produceren binnen specifieke limieten. De Cpk laat zien hoe dicht de geproduceerde goederen bij de specificaties liggen. Als de specificatie limieten groter zijn dan 3 sigma (standaarddeviatie), dan moet het gemiddelde aangepast worden. Hoe groter namelijk het verschil, hoe groter de kans dat er foute onderdelen worden geproduceerd.

Capability index (Cpk): De ratio van de range aan waarden (toegestaan door de ontwerp specificaties) gedeeld door de range aan waarden die geproduceerd worden door het proces.

Je berekend het als volgt: Cpk min = (X – LSL) / 3 standaarddeviaties

Cpk min = (USL – X) / 3 standaarddeviaties

Zo bereken je allebei de grenzen waar binnen het mag liggen.

LSL = het punt waarbij er 3 standaarddeviaties van het gemiddelde (X) naar links zijn
USL = 3 standaarddeviaties van het gemiddelde naar rechts

De Z score is de standaarddeviatie aan de rechter- of de linkerkant. De grenzen bereken je als volgt:

(LSL – X) / standaarddeviatie en
(USL – X) / standaarddeviatie

Je krijgt dan 1 ondergrens en een positieve grens.

Hoe kan kwaliteit van het proces geanalyseerd worden?

Proces controles hebben te maken met het monitoren van kwaliteit terwijl het product of de dienst wordt geproduceerd. Statistical process control (SPC) heet te maken met het testen van random samples aan output om te bepalen of het proces de items binnen de opgestelde range produceert. Attributes zijn hierbij de kwalitatieve karakteristieken waarop gelet wordt. Hierbij wordt bepaald of ze in overeenstemming zijn met de opgestelde specificaties.

Statistical process control (SPC): Technieken voor het testen van random samples aan output om te bepalen of de output van het proces binnen de opgestelde range valt.
Attributes: Kwaliteitskarakteristieken die geclassificeerd worden op basis van wel of niet voldoen aan de opgestelde specificaties.

Proces controles met attribute metingen: p-chart

Metingen aan de hand van attributes betekend dat er samples genomen en gebruikt worden om te bepalen of een item goed of slecht is. Omdat het een ‘ja’ of een ‘nee’ beslissing is, kan er een p-chart opgesteld worden met een upper process control limit (UCL) en een lower process control limit (LCL). Deze controle limieten kunnen weergegeven worden in een grafiek en dan kan de fractie aan fouten bij elke individuele sample getest worden. Aangenomen wordt dat dit proces correct werkt als de samples tussen de controle limieten blijven. Het aantal samples moet echter wel groot genoeg zijn om een goed beeld te krijgen en de gegeven te kunnen verwerken in een p-chart. Van attributes die meer dan één fout weergeven, kan een c-chart opgesteld worden.

Proces controles met attribte metingen: c-chart

Als je een p-chart gebruikt dan is het item ofwel goed ofwel slecht. Je kunt echter ook een c-chart gebruiken, deze gaat uit van de theorie van Poisson dat een fout random plaatsvindt bij elke unit.

Proces controles met variabele metingen: X-chart en R-chart

Bij attribute sampling wordt bepaald of iets goed of slecht is; het is een ‘go’ of ‘no-go’ situatie. Bij variables sampling wordt echter het daadwerkelijke gewicht, volume etc., gemeten en worden controle tabel opgesteld om te bepalen of het proces acceptabel is of moet worden verworden (op basis van de meet resultaten). Waar bij attribute sampling bijvoorbeeld wordt bijvoorbeeld besloten dat alles onder de 10 kilo geaccepteerd wordt en alles boven de 10 kilo afgewezen wordt, worden bij variable sampling de gewichten genoteerd zoals ze daadwerkelijk zijn, zoals bijvoorbeeld 9.8 en 10.2 kilo. Deze worden vervolgens in een control chart geplaatst en dan wordt gekeken of ze binnen acceptabele limieten vallen.

Variables: kwalitatieve karakteristieken die gemeten worden in hun daadwerkelijke gewicht, volume, centimeters of andere meetkundige units.

Hoe meet je de kwaliteit van items?

Acceptance sampling wordt gebruikt aan de hand van goederen die al bestaan. Dit wordt gebruikt om te bepalen hoeveel percentage van deze goederen voldoen aan de specificaties. Het kan hierbij gaan om producten die ontvangen zijn door andere bedrijven en geëvalueerd moeten worden of over bijvoorbeeld componenten die net uit een proces stap komen. Hiermee kunnen de risico’s berekend worden. Een acceptance sampling plan wordt gedefinieerd door een sample omvang en eht aantal acceptabele fouten in die sample. Omdat het plan wordt opgesteld aan de hand van statistieken is er een mogelijkheid dat een slecht item alsnog is geaccepteerd, dit heet consumer’s risk. Er is ook de mogelijkheid dat een goed item is verworpen, dit heet producer’s risk.

Het ontwerp van het product of dienst
De verzekering dat het systeem van de organisatie consistent dat ontwerp kan produceren

Hoe ziet voorraadmanagement eruit? - Chapter 11

Hoe wordt voorraad gebruikt en wat zijn de kosten hiervan?

Begrijpen van voorraadmanagement

Er zit een economisch voordeel aan het verminderen van de voorraad. Voorraden zorgen voor een groot deel voor de kosten van een bedrijf. Dit komt deels door het geld dat erin is geïnvesteerd maar ook door kosten als verzekeringen, opportunity kosten enzovoort. Deze kosten kunnen worden gereduceerd door minder voorraad te hanteren en verspilling te verminderen.

Voorraad: de voorraad van elk item of grondstof dat gebruikt wordt in een organisatie.

Het is hierdoor van belang dat er ingeschat wordt hoeveel en wanneer items ingekocht moeten worden. Er zijn 3 modellen die toegepast kunnen worden als het moeilijk is om de vraag in te schatten en dus de hoeveelheid voorraad te bepalen. Deze 3 voorraad modellen zijn als volgt:

Single-period model: deze wordt gebruikt als je een eenmalige aankoop doet van een item. Bijv. het kopen van een shirt voor een eenmalig sportevenement.
Fixed-order quantity model: deze wordt gebruikt als je een item op voorraad wilt houden. Hierbij geldt dat bij elke order die geplaatst wordt eenzelfde aantal van dat item moet worden besteld. De voorraad van dat item wordt gemonitord tot dat het een bepaald level bereikt waar het risico op het te weinig hebben van dat item groot genoeg is om een nieuwe voorraad te plaatsen.
Fixed-time period model: deze wordt gebruikt als een item op voorraad moet zijn en klaar voor gebruik moet zijn. Het item wordt dan besteld op bepaalde interval levels aan tijd.

Een inventory system is de set aan regels en controles die de voorraden bepalen en bepalen wanneer de voorraad bijgevuld moet worden en hoe groot de orders moeten zijn. Manufacturing inventory wordt vaak geclassificeerd als ruwe materialen, eindproducten, component onderdelen enzovoort. Bij diensten refereert de voorraad meestal naar goederen die tastbaar zijn en het aanbod dat noodzakelijk is om de dienst te kunnen leveren.

Het hoofddoel van een voorraad analyse is 1.) om te specificeren wanneer een item besteld moet worden en 2.) hoe groot de order bestelling moet zijn. Veel bedrijven kiezen voor lange termijn relaties met verkopers om ervoor te zorgen dat ze genoeg aanbod hebben gedurende het hele jaar.

Doel van voorraden

De redenen waarom bedrijven een voorraad houden zijn als volgt:

Om verschillende projecten onafhankelijk te houden.
Om variatie binnen de vraag aan te kunnen (ene week meer vraag dan de andere)
Om flexibiliteit binnen productieplanning te hebben.
Om een buffer te hebben van grondstoffen.
Om te kunnen profiteren van lagere kosten bij grote aankopen.
En nog vele andere bedrijf-specifieke redenen.

Het aanhouden van voorraad brengt veel kosten met zich mee.

Holding (carrying) costs; kosten voor het hebben van een voorrad, zoals verzekeringen, waardevermindering, belastingen etc.
Setup (of production change) costs; veranderingen van producten brengt kosten met zich mee. Je moet voor elk product de benodigde materialen, machines etc. hebben.
Ordering costs; management kosten voor het bestellen. Hierbij kan je denken aan kosten als het klaar maken van een product voor de verkoop, om verzonden te worden.
Shortage costs; wanneer het uitverkocht is en er bijv. sprake is van backordering. Het item moet dan wachten tot de voorraad weer is bijgevuld of de order moet geannuleerd worden. Als de vraag niet voldaan wordt en de order geannuleerd moet worden dan heet dit een ‘stock out’.

Onafhankelijke versus afhankelijke vraag

Bij het management omtrent de voorraad is het belangrijk de compromissen, bij verschillende voorraad controles, te begrijpen. Bij de vraag is het van belang of de vraag voortkomt uit een eind product of gerelateerd is aan het product zelf. Om dit te kunnen bepalen werk je met de independent- en dependent demand.

Independent demand: dit is als de vraag naar verschillende items niet gerelateerd zijn aan elkaar. Voorbeeld: een werk station kan verschillende onderdelen produceren die niet gerelateerd zijn aan elkaar, maar waarbij de externe vraag eisen wel hetzelfde zijn.
Dependent demand: de behoefte voor elk item is een direct resultaat van de behoefte voor een ander item. Dit is vaak een item waar het een onderdeel van uitmaakt.

Hoe werken verschillende voorraad controlesystemen?

Een voorraad systeem verschaft een organisatorisch structuur en de regels voor het behouden en het controleren van goederen die in voorraad zijn. Het systeem is verantwoordelijk voor het ordenen en het bestellen van goederen. Het is ook verantwoordelijk voor vervolgvragen, zoals of de klant de order heeft ontvangen en zo niet, of deze dan al verstuurd is.

Je hebt hierin verschillende systemen waarbij er een onderscheid gemaakt kan worden tussen single-period systemen en multiple-period systemen. Deze 2 systemen zijn als volgt:

Single-Period inventory model: Dit systeem kan gehanteerd worden als een item slechts één keer gekocht wordt en waarbij de verwachting is dat het niet nogmaals wordt gekocht. Bij dit systeem wordt er gebruik gemaakt van de single-period problem: deze beantwoord de vraag hoeveel er besteld moet worden als een item slechts één keer wordt besteld. De verwachting is hierbij dat het item wordt gebruikt en dan niet opnieuw wordt besteld.
Multiperiod Inventory systems: Dit systeem is geschikt als een item opnieuw wordt besteld en het de intentie is dat het item op voorraad blijft. Er zijn twee generale typen van multiperiod inventory systems: 1.) fixed-order quantity models (ook wel economic order quantity, Q-model genoemd) en 2.) fixed-time period models (ook wel periodic system, P-model genoemd). Multi periodieke voorraad systemen zijn ontworpen om te garanderen dat een item beschikbaar is door heel het jaar. Een item wordt vaak meerdere keren besteld gedurende het jaar en de logica in het systeem bepaalt de daadwerkelijke hoeveelheid die per keer wordt besteld.

Fixed-order quantity model (Q-model): Een voorraad controlemodel waar de vereiste hoeveelheid vaststaat en de daadwerkelijke bestelling wordt geprikkeld door een daling in een specifiek level aan voorraad.
Fixed-time period model (P-model): Een voorraad controlemodel dat specificeert dat voorraad wordt besteld aan het einde van een vooropgestelde tijdsperiode. De interval tijd tussen de orders staat ast en de order hoeveelheid varieert.

Het verschil tussen de 2 typen multiple-period modellen is het verschil in dat wat de timing van de order plaatsing bepaald. Bij het fixed-order quantity model wordt een order geplaatst als de voorraad zakt beneden een bepaald level, dit heet het reorder point. Bij het fixed-time period model worden orders geplaatst op vaststaande tijdstippen, bijvoorbeeld iedere 2 weken. De hoeveelheid dat besteld wordt verschilt per order.

Fixed-order quantity modellen

Fixed-order quantity modellen proberen het specifieke punt te bepalen waarop een order geplaatst moet worden en daarbij bepalen wat de omvang van deze order moet zijn. Hierbij maken ze gebruik van inventory positon en optimal order quantity.

Inventory position: De hoeveelheid bij de hand + dat wat besteld is – teruggevorderde hoeveelheden. Als voorraad aangewend wordt voor speciale doeleinden, dan wordt de voorraad positie verminderd met deze hoeveelheden.
Optimal order quantity: Dit is de order omvang waarbij de totale jaarlijkse kosten, gerelateerd aan de voorraad, geminimaliseerd worden.

Zodra de voorraad naar een bepaald level zakt, wordt een nieuwe order geplaatst. Dit wordt ook wel reorder point genoemd.

Hanteren van veiligheidsvoorraad

De vraag is vaak niet constant, maar varieert van dag tot dag. Hiervoor moet safety stock ingebouwd worden. Dit kan dienen als bescherming, dat de voorraad nooit op raakt.

Safety stock: De hoeveelheid voorraad dat aangehouden wordt bovenop de verwachte vraag.

Je kan de safety stock bepalen aan de hand van de probability approach: er wordt hierbij vanuit gegaan dat de vraag over een bepaalde periode normaal gedistribueerd is met een gemiddelde en een standaarddeviatie. Deze aanpak is gericht op de mogelijkheid dat je voorraad op kan raken en niet hoeveel units dat je tekort komt. Om te bepalen wat de mogelijkheid is dat je voorraad op raakt, kun je een normale distributie opstellen voor de verwachte vraag en noteren waar de hoeveelheid voorraad (die je direct beschikbaar moet hebben) ligt op de curve.

Voorbeeld: Je verwacht een vraag van 100 units de volgend maand en je weet dat de standaarddeviatie 20 units is. Als je de maand ingaat met 100 units dan weet je dat de kans dat je voorraad opraakt 50 procent is. Als dit niet acceptabel is dan wil je wat extra voorraad hebben om dit risico te verminderen. Het kan dan een idee zijn om 20 extra units aan te schaffen.

Fixed-order quantity model with safety stock

Een fixed-order quantity system monitort het voorraad level en plaatst een nieuwe order als de voorraad een bepaald level bereikt. Het gevaar dat je voorraad opraakt ontstaat in dit model alleen gedurende de lead time; de tijd tussen het plaatsen van een order en het ontvangen van een order.

Voorraadberekeningen

Het is belangrijk voor managers om te realiseren dat de manier waarop zij voorraad controles uitvoeren direct gerelateerd is aan de financiële resultaten van een bedrijf. Een sleutel meting dat gelinkt is aan de resultaten van een bedrijf is inventory turn. Dit is een berekening van de verwachte hoeveelheid dat de voorraad vervangen wordt in een jaar. De berekening hiervan is als volgt:

Inventory turn = Cost of goods sold / Average inventory value

Price-Break model

Het price-break model houdt zich bezig met het feit dat de verkoopprijs van een item varieert met de omvang van de order.

Price-break model: Dit model is handig om de order hoeveelheid van een item te bepalen als de prijs varieert met de order omvang.

Hoe kan voorraad geanalyseerd worden?

Het aanhouden van voorraden kost tijd en geld. Hierdoor wordt er getracht gebruik te maken van de beschikbare bronnen om voorraden zo goed mogelijk te controleren. In andere woorden: er dient gefocust te worden op de belangrijkste items in de voorraad.

Veel voorraad controlesystemen zijn zo groot dat het niet praktisch is deze allemaal in een model te stoppen en ze individueel aandacht te geven. In dergelijke gevallen is het handig om ze te categoriseren op basis van hun jaarlijkse waarde. Een simpele, A, B, C, categorisatie kan hierbij handig zijn. A zijn dan de items die een hoge jaarlijkse waarde hebben, B zijn de items die een middelmatige waarde hebben en C zijn de items die een lage waarde hebben. Deze categorisatie kan gebruikt worden als meetinstrument voor de relatieve waarde van een item.

ABC inventory classification: Deze deelt de voorraad op in categorieën op basis van hun waarde en bijbehorende strategieën voor die categorie.

Een andere manier om accuraatheid te garanderen is om de voorraad frequent te tellen. Een breed gebruikte methode hiervoor is cycle counting. Dit is een handige manier om elk item te schematiseren in de voorraad. Bedrijven doen dit minstens jaarlijks om de accuraatheid van overzicht te garanderen.

Cycle counting: Dit is een fysieke voorraad techniek waarbij de voorraad wordt geteld op een frequente basis. Dit vindt vaker dan één of twee keer per jaar plaats.

Wat verstaan we onder lean binnen supply chains? - Chapter 12

Wat is lean productie?

De meest significante aanpak binnen operations and supply management is lean production. Dit refereert naar de focus van het elimineren van zoveel mogelijk verspilling. Alle handelingen, stappen, voorraad etc. dat niet nodig zijn, zijn input voor het lean proces. De basis van het lean denken komt voort uit de just-in-time (JIT) productie, ontworpen in Japan bij Toyoto. Deze filosofie draait om het elimineren van verspilling. Customer value is eveneens een belangrijk concept binnen lean. Het refereert naar datgene waar de klant bereid is voor te betalen. Tot slot is waste van belang bij lean management; iets dat geen waarde toevoegt. Er kan hierbij gedacht worden aan zaken als overproductie, wachten etc. Dit moet volgens lean zoveel mogelijk geminimaliseerd worden.

Lean production: Geïntegreerde activiteiten die ontworpen zijn om hoge volumes en hoge productiekwaliteit (met minimale voorraden aan ruwe materialen, producten die nog niet af zijn en eindproducten) te bereiken.
Customer value: In de context van lean productie is customer value datgene waard e klant bereid is voor te betalen.
Waste: Alles dat geen waarde toevoegt vanuit het perspectief van de klant.

Het elimineren van verspillingen kan gemakkelijker gedaan worden bij een productiebedrijf dan bij een diensten bedrijf. Diensten bedrijven kampen namelijk met veel onzekerheden, zoals:

Onzekerheid over taaktijden; elke dienst is uniek
Onzekerheid in de vraag; geen enkele voorspelling over de vraag is 100% perfect
Onzekerheid over de rol van de klant in de productie: variabiliteit bestaat, afhankelijk van hoe goed de dienstverlener zijn of haar rol uitvoert

Waarde toevoegende activiteiten transformeren materialen en informatie om naar iets wat de klant wil. Niet waarde toevoegende activiteiten leveren niet iets wat de klant graag wil. Waste is hierdoor ook iets wat niet van waarde is voor de klant.

Hoe kunnen lean concepten toegepast worden in het supply chain proces?

Lean in een supply chain gaat om het elimineren van verspilling en het vergroten van het respect van mensen. Het gaat om het maximaliseren van de waarde voor klanten. Dit omdat het maximaliseren van de waarde voor klanten ook betekent dat datgene wat ze bereid zijn om te betalen voor een product of dienst wordt gemaximaliseerd.

De value stream bestaat uit waarde toevoegende en niet waarde toevoegende activiteiten die vereist zijn om te produceren, ontwerpen en uiteindelijk te leveren aan de klant. Als dit wordt toegevoegd aan een supply chain, dan is de waste reduction gerelateerd aan de optimalisatie van waarde toevoegende activiteiten en de eliminatie van niet waarde toevoegende activiteiten als onderdeel van de value stream.

Value stream: De waarde toevoegende en niet waarde toevoegende activiteiten die nodig zijn voor het ontwerp, de orders en het aanbieden van het product. Het draait hier om het proces van concept tot lancering, order tot plaatsing en ruwe materialen tot klanten.
Waste reduction: De optimalisatie van waarde toevoegende activiteiten en eliminatie van niet waarde toevoegende activiteiten die onderdeel zijn van de value stream.

Hoe kunnen supply chain processen geanalyseerd worden?

Value stream mapping is een hulpmiddel om doorvloeiingen door het proces te visualiseren. Kenmerken zijn de identificatie van waarde toevoegende en niet waarde toevoegende activiteiten, samen met een tijdslijn voor elke activiteit en het proces als geheel. Dit hulpmiddel kan toegepast worden bij de productie, logistiek en het distributie proces. Het doel is om te identificeren op welke manieren het proces lean gemaakt kan worden, waarbij verspilling wordt tegengegaan en de waarde voor de klant wordt gemaximaliseerd.

Value stream mapping (VSM): Een grafische manier om te analyseren waar in het proces waarde wordt toegevoegd of niet wordt toegevoegd.

Een bekende Japanse manier om value stream mapping uit te voeren heet Kaizen. Deze focust zich op continue verbeteringen. Het richt zich hierbij voornamelijk op korte termijn projecten.

Kaizen: Een Japanse filosofie dat zich focust op continue verbeteringen.

Wat zijn lean design princiepen?

Er zijn een aantal sleutel principes dat het ontwerp van supply chains kan sturen en ondersteunen. Deze kunnen onderverdeeld worden in 3 grote categorieën. De eerste 2 zijn gerelateerd aan interne productieprocessen, de processen die daadwerkelijk de goederen en diensten creëren in het bedrijf. Deze categorieën zijn Lean concepts en Lean production schedules. De 3^e categorie past lean concepten toe in de gehele supply chain, deze heet dan ook Lean supply chains.

Lean Concepts

Lean vereist van een fabriek dat deze zo is ontworpen dat de doorvloei van werk te kampen heeft met een minimale ‘work-in-process’ voorraad. Elke werk station maakt hierbij onderdeel uit van de productielijn. Er moet een logische doorstroom in het systeem zijn. Deze eerste categorie maakt hierbij gebruik van een aantal toepassingen en handelingen:

Preventive maintenance wordt toegepast om ervoor te zorgen dat de doorvloei niet wordt verstoord. Dit zijn periodieke inspecties en reparaties.
Group technology is een filosofie waarbij soortgelijke onderdelen gegroepeerd worden in families. De processen die nodig zijn om deze onderdelen te maken worden samen gezet in een werk cel.
Quality at the source betekend dat iets direct de eerste keer goed gedaan wordt. Wanneer er wel iets fout gaat, stopt het proces meteen. Dit is een filosofie waarbij werknemers hun eigen inspecteurs worden en waarbij ze persoonlijk verantwoordelijk zijn voor hun eigen output. Ze dienen goed werk te leveren en meteen aan de bel te trekken als er iets mis dreigt te gaan.
JIT Production (JIT) betekend dat geproduceerd wordt wat nodig is, wanneer het nodig is en niet meer dan dat. Hiermee wordt verspilling geminimaliseerd, omdat er niets extra’s wordt geproduceerd. Er is hierbij dus geen voorraad. Problemen kunnen hierdoor makkelijker zichtbaar worden. Het is hierdoor echter wel aan te raden alleen JIT te hanteren bij bedrijven die geen hele grote volumes in één keer produceren.

Lean Production Schedules

Lean productie vereist een stabiele schema over een lange tijdshorizon. Dit kan bereikt worden door het maken van schema’s, onder gebruik van capaciteit etc. Deze categorie hanteert de volgende toepassingen en handelingen:

Level schedule: Dit is een schema dat materiaal naar het uiteindelijke doel leidt, in een constant tempo.
Freeze window refereert naar de periode aan tijd waarin het schema vaststaat en er geen verdere veranderingen mogelijk zijn. Hier wordt het concept van backflush gebruikt waarbij de onderdelen die in elke unit van het product gaan periodiek verwijderd worden uit de voorraad. Dit houdt in dat er berekent wordt hoeveel onderdelen er gebruikt zijn voor de productie en deze berekeningen worden gebruikt om de voorraad balans aan te passen. Dit elimineert de noodzaak om elke handeling die gemaakt wordt in het productieproces vast te leggen.
Uniform plant loading gaat over het verzachten van de productie doorstroom. Dit doen ze door de reactie golven die normaal optreden als reactie op variatie in het schema af te zwakken.
Kanban production control systems gebruiken signaleringsapparaten om de just-in-time stromen te reguleren. Kanban betekend ‘teken’ en wordt gebruikt als signaleringsapparaat om de productie te controleren. Kanban pull system is een voorraad of productie controle systeem dat gebruik maakt van signaleringsapparaten om de doorstroom te reguleren.

Lean Supply Chains

Het opbouwen van een lean supply chain heeft te maken met het integreren van de verschillende partners. het aanbod moet gecoördineerd worden waarbij er behoefte is aan verschillende productiefaciliteiten en de productie moet direct gebonden zijn aan de vraag naar producten vanuit de klant. Ook deze laatste categorie maakt gebruik van een aantal handelingen en toepassingen:

Specialized plants: Ze werken liever met kleine, gespecialiseerde fabrieken dan met grote, verticaal geïntegreerde fabrieken. Dit omdat kleine fabrieken zich gemakkelijker kunnen aanpassen op veranderingen in de markt.
Collaboration with suppliers: het is belangrijk dat er frequente leveringen zijn, zodat er een goede voorraad aanwezig blijft. Om dit te kunnen bewerkstelligen is een goede relatie met aanbieders van belang.
Building of a lean supply chain: een supply chain is de som van alle organisaties die betrokken zijn. Om als gehele supply chain lean te zijn, moet iedereen hetzelfde ingesteld zijn! De hele keten moet dezelfde waarde hebben. Ze moeten allemaal opletten op verspilling, waarde willen toevoegen en dezelfde verwachtingen hebben. Ze moeten dus allemaal lean denken.

Hoe kunnen lean concepten toegepast worden in dienst processen?

Lean concepten kunnen ook succesvol worden toegepast bij diensten bedrijven. Net zoals bij productieprocessen zijn het elimineren van verspilling en het creëren van waarde voor de klant ook doelen van diensten bedrijven. Vaak opereren diensten bedrijven echter in een omgeving waar meer onzekerheid speelt, dit maakt het moeilijker om alles te controleren.

Er kunnen een tiental technieken opgesteld worden die tot succes kunnen leiden bij diensten bedrijven:

Organiseer groepen die gericht zijn op het oplossen van groepen
Zorg voor een upgrade van de ‘housekeeping’: een overzichtelijk en schoon gehouden werkomgeving zorgt voor een betere motivatie en werksfeer
Zorg voor een upgrade van de kwaliteit: creëer betrouwbare productieprocessen
Verduidelijk hoe het proces verloopt: verduidelijking van het proces kan de resultaten verbeteren
Pas de materialen aan op het proces waarin ze moeten werken: dit zorgt voor een betere overeenstemming
Synchroniseer de productie met de vraag: hierdoor kan je wachttijden verminderen enzovoort.
Elimineer onnodige activiteiten: dit kan waarde toevoegen
Reorganiseer fysieke configuraties: maak werkplekken logischer, bijvoorbeeld door dezelfde activiteiten bij elkaar te zetten
Introduceer consument gerichte schema’s: dit kan ervoor zorgen dat de vraag stijgt. Je past e productie aan op de klant en omgedraaid
Ontwikkel netwerken omtrent aanbieders: het is belangrijk om een goed en betrouwbaar netwerk om je heen te hebben.

Waarom besteden bedrijven processen uit? - Chapter 13

Wat houdt strategic sourcing in?

Strategic sourcing is het ontwikkelen van goede relatie met leveranciers, zodat je goederen en diensten kan verkrijgen die bijdragen aan de onmiddellijke behoeftes van een bedrijf. Vandaag de dag is sourcing de basis voor competitieve veranderingen. Een bedrijf is niet langer afhankelijk van diens eigen capaciteiten, het draait erom dat ze het meeste kunnen maken van hun beschikbare capaciteiten, of ze nu in bezit zijn van het bedrijf of niet. Als bedrijven uitbesteed dan gaat het voornamelijk over producten die van strategisch belang zijn voor het bedrijf.

Strategic sourcing: De ontwikkeling en het management van relaties met aanbieders om goederen en diensten te verkrijgen op zo’n manier dat aan de directe behoeften van het bedrijf worden voldaan.
Sourcing: een proces dat geschikt is voor het aanschaffen van producten die van strategisch belang zijn voor het bedrijf.

Sourcing draait niet enkel om het aankopen van zaken, de bijbehorende relaties (die hieraan verbonden zijn) zijn ook van belang. De relaties hangen af van verschillende factoren. Ten eerste moet er gekeken worden naar de specificity; hoeveel er van een bepaald item beschikbaar is en of er veel substituten van dit item zijn. Bij het aankopen van producten wordt er veel gebruik gemaakt van request for proposal (RFP). Dit gebruik je voornamelijk als er een aantal potentiële kopers zijn. Dit is een gedetailleerd informatiepakket dat beschrijft wat er eventueel gekocht wordt en in dat geval hoe dit voorbereid en gedistribueerd wordt. Het is een soort sollicitatie tussen koper en verkoper. Tot slot heb je ook nog te maken met vendor managed inventory, dit is als een klant de aanbieder de voorraad laat regelen. De aanbieder krijgt dan de vrijheid om items aan te vullen wanneer zij dat nodig achten.

Specificity: Dit refereert aar de hoeveelheid dat er beschikbaar is van een item en, in relatieve zin, hoeveel substituten er beschikbaar zijn.
Request for proposal (RFP): Een sollicitatie die vraagt om een gedetailleerd verzoek van een koper die geïnteresseerd is in het leveren van een item.
Vendor managed inventory: Als een klant een aanbieder in staat stelt om de voorraad te managen van een item of een groep aan items.

Het bullwhip effect

In veel gevallen heb je te maken met tegengestelde relaties tussen supply chain partners en dysfunctionele industrie praktijken zoals prijs promoties. Als er sprake is van een prijsdaling (promotie), dan gaan aanbieders voorraden ontwikkelen. Soms zelfs zo erg, dat ze een jaar aan voorraad hebben. Dit heet forward buying. Dit kan eveneens plaatsvinden bij klanten, als ze veel gaan kopen als reactie op een prijs promotie. Ze kopen het product dan eerder dan dat ze het daadwerkelijk gebruiken.

Forward buying: een term die refereert naar klanten die, als reactie op een promotie, kopen voordat ze het item daadwerkelijk nodig hebben of gebruiken.

Het fenomeen van variëteit als we gaan van de klant naar de producent in de supply chain is gerefereerd aan het bullwhip effect. Dit effect laat het gebrek aan synchronisatie onder supply chain leden zien. Als de aanbod patronen niet overeenkomen met de vraag patronen, dan accumuleert de voorraad op verschillende levels en kan er een tekort of vertraging ontstaan op andere onderdelen. Om dit tegen te gaan, en de doorstroom van materialen door het aanbod systeem gelijker te maken, gebruiken sommige bedrijven het programma genoemd continuous replenishment. Dit is een programma dat automatisch groepen aan items bij de klant aanvult op reguliere basis.

Bullwhip effect: de variëteit van de vraag wordt uitvergroot als we van de klant naar de producent gaan in de supply chain.
Continuous replenishement: een programma voor het automatisch aanbieden van groepen items aan de klant. Dit op reguliere basis.

Supply chain uncertainty framwork

De supply chain uncertainty framework is ontwikkeld om managers te helpen om de natuur van de vraag van hun producten te begrijpen en dan de supply chain zo op te stellen dat ze het beste aan de vraag kunnen voldoen. Veel aspecten van de vraag van een product zijn hierbij van belang, zoals: de levenscyclus van het product, in hoeverre de vraag voorspeld kan worden, productvariëteit, marktstandaarden enzovoort. Producten kunnen gecategoriseerd worden in ofwel primaire functies, ofwel primaire innovaties. Omdat elke categorie een verschillende supply chain vereist is de basis van een supply chain probleem een mismatch tussen het type probleem en het type supply chain. Fisher heeft een framework opgesteld dat managers kan helpen met het voorspellen van de vraag en het invullen van het aanbod. Hierbij kunnen 2 type indelingen gehanteerd worden, gericht op de vraag (functional products en innovative products) en 2 type indelingen, gericht op het aanbod (stable supply chain proces en envolving supply process).

De 2 indelingen, gericht op de vraag zijn als volgt:

Functional products: dit zijn producten die mensen kopen in een brede range bij winkels, zoals bij de groenteboer of tankstations. Het zijn de basis behoeftes die altijd ongeveer constant blijven. Hierdoor is er veel concurrentie en bevindt het zich in de lage winstmarge.
Innovative products: dit zijn producten zoals de nieuwste kleding en high-end persoonlijke computers die meestal maar een cyclisch van een paar maanden hebben. Het zijn producten die met de trend meegaan zoals technologische snufjes en de nieuwste mode vaak ook maar een paar maanden meegaan. Dit brengt een onzekere vraag met zich mee, maar wel een hogere winstmarge.

De bovengenoemde 2 type indelingen draaien om de vraag karakteristieken. Er zijn echter ook onzekerheden rondom de aanbod kant die net zo belangrijk zijn voor de aanbod kant strategie. Deze zijn als volgt:

Stable supply proces: Een proces waarbij de onderliggende technologie stabiel en makkelijk te begrijpen is.
Envolving supply process: Een proces waarbij de onderliggende technologie snel veranderd, ze zijn moeilijk te begrijpen en onzeker.

Door de vraag en aanbod te koppelen aan elkaar en te kijken naar de onderliggende onzekerheden kan er een supply chain ontwikkeld worden:

Efficient supply chain: Er moet een keten ontwikkeld worden met zo min mogelijk verspilling. Ze willen de hoogste levels aan kosten efficiëntie bereiken.
Risk-hedging supply chain: Zo min mogelijk risico lopen in de processen, dmv van partner relaties. Dit doen ze door grondstoffen en bronnen te delen in de supply chain.
Responsive supply chain: Dit zijn supply chains die strategieën hanteren gericht op het snel en flexibel reageren op veranderingen in de behoeften van de klant.
Agile supply chain: Dit zijn supply chains die strategieën hanteren gericht op het snel en flexibel reageren op de vraag van de klant, maar hierbij wordt het risico van aanbod te korten of verstoringen gedeeld door voorraden en andere capaciteitsbronnen te delen.

Er kunnen dus 4 typen supply chains gecategoriseerd worden, op basis van vraag en aanbod onzekerheden: 1.) efficiënt, 2.) risk-hedging, 3.) responsief en 4.) agile.

Waarom besteden bedrijven processen uit?

Outsourcing is de handeling van het verplaatsen van interne activiteiten en beslissingsbevoegdheden naar aanbieders buiten de organisatie. De overeenkomsten die opgesteld zijn, worden verwoord in een contract. Niet alleen de activiteiten worden uitbesteed, maar ook de mensen, fabrieken, technologie en andere middelen. Eveneens de beslissingen, over het maken van onzekere elementen, wordt uitbesteed.

Outsourcing: het verplaatsen van de interne activiteiten en beslissingen van een bedrijf naar aanbieders buiten de organisatie.

Logistics outsourcing

Er heeft een enorme groei plaatsgevonden in uitbestedingen binnen logistieke gebieden. Logistics is een term dat refereert naar management functies dat de complete cyclus, van materialen doorstroom, ondersteunen.

Logistics: Management functies die de complete cyclus van materialen groei ondersteunen: van de aankoop en interne controles van productie materialen tot de planning en controles van de productie van goederen en de verkoop en distributie van eindproducten.

Of een activiteit uitbesteed wordt of niet hangt vaak af van criteria als 1.) coördinatie eisen, 2.) strategische controles en 3.) intellectuele eigendomsissues.

Green sourcing

Milieubewust omgaan met je bedrijf neemt toe in populariteit en veel bedrijven zoeken dan ook naar manieren om hun supply chain ‘groener’ te maken. Een focusgebied is om geld te besparen en tegelijkertijd het milieu te helpen. Er bestaat een 6-stappenproces om traditionele bedrijfsprocessen om te zetten in groene uitbestedingsprocessen:

Beoordeel de mogelijkheden: alle relevante kosten moeten meegenomen worden
Ga in gesprek met interne supply chain aanbieders: moedig functionele eigenaarschap in het proces aan.
Benader de aanbod basis: betrek bestaande en nieuwe verkopers in het proces
Ontwikkeling een strategie omtrent de uitbesteding: stel doelstellingen op
Implementeer de sourcing strategie: selecteer verkopers en producten, gebaseerd op de opgestelde criteria
Institutionaliseer de sourcing strategie: ontwikkel kwantitatieve criteria waarop je kan meten hoe het gaat ten opzichte met het traditionele model

Hoe kan je de totale kosten van eigenaarschap analyseren?

De total cost of ownership (TCO) is een schatting van de kosten van een item dat alle kosten die gerelateerd zijn aan de inkoop en het gebruik van het item (inclusief het afvoeren van het item na diens bruikbare leen) meeneemt. Het zijn dus de totale kosten van een item; het kopen, maken, gebruiken en de na-kosten. Het heeft invloed op de winst die je er uiteindelijk aan overhoudt.

Total cost of ownership (TCO): Een schatting van de kosten van een item. Het bevat alle kosten van een item gedurende diens bruikbare leven en daarna.

Dit is een aanpak om de totale kosten van een item te begrijpen: aankoop, gebruik en na-kosten.

Hoe kan je de resultaten van uitbesteding evalueren?

Het is van belang om te meten hoe efficiënt de supply chain is. Hier zijn 2 meetinstrumenten voor: inventory turnover en weeks-of-supply.

Inventory turnover: Dit is een meetinstrument om de supply chain efficiëntie te berekenen. De berekening is als volgt:

Inventory turnover = Cost of goods sold / Average aggregate inventory value
- Cost of goods sold zijn de jaarlijkse kosten voor een bedrijf om de goederen of diensten te produceren.
- Aggregate inventory value is de gemiddelde totale waarde van alle items die in voorraad gehouden worden voor een bedrijf. Gewaardeerd op basis van de kosten.

Weeks of supply: Dit is eveneens een meetinstrument om de efficiëntie van de supply chain te meten. Dit is wiskundig gezien het omgekeerde van de inventory turnover. De berekening is als volgt:

Weeks of supply = (Average aggregate inventory value / Cost of goods sold) x 52 weken

Deze twee meetinstrumenten worden het meest gebruikt om de efficiëntie van een supply chain te berekenen. Deze metingen kunnen echter verschillen o basis van de industrie waarin ze worden toegepast.

Strategic sourcing: De ontwikkeling en het management van relaties met aanbieders om goederen en diensten te verkrijgen op zo’n manier dat aan de directe behoeften van het bedrijf worden voldaan.
Sourcing: een proces dat geschikt is voor het aanschaffen van producten die van strategisch belang zijn voor het bedrijf.

Sourcing draait niet enkel om het aankopen van zaken, de bijbehorende relaties (die hieraan verbonden zijn) zijn ook van belang. De relaties hangen af van verschillende factoren. Ten eerste moet er gekeken worden naar de specificity; hoeveel er van een bepaald item beschikbaar is en of er veel substituten van dit item zijn. Bij het aankopen van producten wordt er veel gebruik gemaakt van request for proposal (RFP). Dit gebruik je voornamelijk als er een aantal potentiële kopers zijn. Dit is een gedetailleerd informatie pakket dat beschrijft wat er eventueel gekocht wordt en in dat geval hoe dit voorbereid en gedistribueerd wordt. Het is een soort sollicitatie tussen koper en verkoper. Tot slot heb je ook nog te maken met vendor managed inventory, dit is als een klant de aanbieder de voorraad laat regelen. De aanbieder krijgt dan de vrijheid om items aan te vullen wanneer zij dat nodig achten.

Wat verstaan we onder locatie, logistiek en distributie? - Chapter 14

Wat houdt logistiek in?

Logistics houdt zich bezig met het gehele plaatje omtrent het coördineren en verplaatsen van materialen en andere bronnen van de ene locatie naar de andere. De focus ligt hier op de verplaatsing van materialen en op de plaats van de warenhuizen en fabrieken. Dit omdat dit belangrijk is voor de kosten omtrent de verplaatsing van materialen. Bij international logistics worden deze functies gemanaged op wereldlijke schaal. Er zijn bepaalde logistieke bedrijven die gespecialiseerd zijn in dergelijke logistieke handelingen, zoals DHL. Deze transportorganisaties worden ook wel third-party logistics companies genoemd. Zij verlenen hun diensten aan bedrijven.

Logistics: Het proces van het coördineren en verplaatsen van materialen en andere bronnen van de ene locatie naar de andere.
International logistics: alle functies die te maken hebben met de verplaatsing van materialen en eindproducten op wereldlijke schaal.
Thirt-party logistics company: een bedrijf dat alle (of delen van) leveringsoperaties van een ander bedrijf managet.

Wat zijn alternatieven voor logistieke- en warenhuis ontwerpen?

Hoe het product getransporteerd moet worden van fabriek tot klant is een complex problemen dat de kosten van een product beïnvloed. Er kunnen hierbij veel compromissen worden gemaakt op het gebied van snelheid, flexibiliteit in het reageren op veranderingen in de vraag enzovoort. Informatie systemen pelen een grote rol in het coördineren van activiteiten.

Je hebt verschillende transport alternatieven die ook wel ‘modes’ worden genoemd. Dit zijn onder andere: water, via het spoor, via de lucht, persoonlijk geleverd en via pijpleidingen. Vaak worden er meerdere modes gebruikt om het product te verplaatsen door de supply chain heen.

Warenhuizen en andere distributiecentra worden gebruikt om verschepingen vanuit verschillende bronnen te bewaren, om zo de efficiëntie van de supply chain te verbeteren. Cross-docking is een aanpak, bij warenhuizen, waarbij de verschepingen worden opgebroken in lokale leveringen in een specifiek gebied. Dit wordt vaak zo gecoördineerd dat de goederen nooit als voorraad hoeven worden opgeslagen. Hierdoor hoeven warenhuizen maar een minimum aan voorraad te hanteren. Hub-and-spoke systems daarentegen combineren het idee van consolidatie en dat van cross-docking. Hier wordt een warenhuis gezien als een ‘hub’ met als enig doel het sorteren van goederen. Inkomende goederen worden direct gesorteerd en toegewezen naar het juiste gebied. Deze hubs worden geplaatste op strategische locaties, dichtbij geografische centrums zodat de goederen zo min mogelijk hoeven te reizen.

Het vinden van het optimale logistieke ontwerp systeem, bestaande uit fabrieken, distributiecentra, warenhuizen en uiteindelijk de bezorging bij de klant, is een complexe taak.

Hoe kan je logistiek gedreven locatie beslissingen analyseren?

Er bestaat een grote variëteit aan criteria, die verder gaan dan kosten, voor het bepalen van een geschikte locatie voor de verschillende faciliteiten die samen de supply chain van een organisatie vormen. Criteria die de locatie van een fabriek of warenhuis beïnvloeden zijn onder andere: de nabijheid tot de klant, het bedrijfsklimaat, de totale kosten, de infrastructuur, kwaliteit van arbeid, aanbieders, de free trade zone, politieke risico’s en trading blocks.

Free trade zone: Een zone waar producten vervoerd kunnen worden zonder dat er voor betaald hoeft te worden (zoals dit wel het geval is bij normale import producten).
Trading blocks: Afspraken tussen bepaalde landen die de handel positief beïnvloeden. Dit zijn speciale overeenkomsten tussen landen waardoor er gebruik gemaakt kan worden van marktmogelijkheden.

Methoden om de locatie van een fabriek te bepalen

De factor-rating system is een analytisch hulpmiddel dat ervoor zorgt dat verschillende typen criteria overwogen kunnen worden. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van een schaalmeting op basis van punten voor elke criteria. Het is een veel gebruikt hulpmiddel om de locatie te bepalen, omdat het diverse factoren combineert en makkelijk te begrijpen is.

Factor-rating system: Een aanpak voor het selecteren van een locatie voor een faciliteit, door verschillende sets van factoren te combineren. Elke mogelijkheid wordt geëvalueerd op basis van de verschillende criteria en uiteindelijk wordt hieruit een berekening gemaakt.

De transportation method is een speciaal lineair programmeringsmethode. Lineair programmeren, voornamelijk bij transportmethodes, is bruikbaar als de transportkosten van grote invloed zijn op de beslissing. Vaak gaat het hierbij om ofwel de kosten van vervoer te minimaliseren ofwel de winsten omtrent het verschepen van units te maximaliseren.

Transportation method: een speciale lineaire programmeringsmethode dat handig is voor het oplossen van problemen die te maken hebben met het transporteren van producten vanuit verschillende bronnen naar verschillende bestemmingen toe.

Een derde techniek is de centroid method; deze is handig voor het vinden van de gewenste geografische coördinaties voor elke faciliteit. Deze techniek wordt vaak gebruikt om distributie warenhuizen te lokaliseren. Het is een simpele methode dat ervan uitgaat dat ingaande en uitgaande transportkosten gelijk moeten zijn.

Centroid method: Een techniek foor het lokaliseren van faciliteiten die al bestaan, het verschil tussen hen en de volumes aan goederen die verscheept worden.

Het lokaliseren van diensten bedrijven is vaak sterk afhankelijk van de vraag hoe nauw het contact met de klant moet zijn. Voorbeeld: een automatische telmachine voor een bank moet dicht bij bestaande en potentiële klanten geplaatst worden.

Logistics houdt zich bezig met het gehele plaatje omtrent het coördineren en verplaatsen van materialen en andere bronnen van de ene locatie naar de andere. De focus ligt hier op de verplaatsing van materialen en op de plaats van de warenhuizen en fabrieken. Dit omdat dit belangrijk is voor de kosten omtrent de verplaatsing van materialen. Bij international logistics worden deze functies gemanaged op wereldlijke schaal. Er zijn bepaalde logistieke bedrijven die gespecialiseerd zijn in dergelijke logistieke handelingen, zoals DHL. Deze transport organisaties worden ook wel third-party logistics companies genoemd. Zij verlenen hun diensten aan bedrijven.

Access:

Public

This content refers to .....

IT and technology - Theme

Learn, study and share IT and technology Internships, Summaries, Study tips and tools for studying IT and technology

1849 reads

Click & Go to more related summaries or chapters

Informatiemanagement en logistiek: De beste studieboeken samengevat

Samenvatting bij Strategic Management of Information Systems - Pearlson & Saunders - 5e druk international student edition

Boeksamenvatting bij de 8e druk van Information Systems Today: Managing in the Digital World van Valacich en Schneider

Boeksamenvatting bij de 3e druk van Management Science Modeling van Albright en Winston

Boeksamenvatting bij de 14e druk van Accounting Information Systems van Romney en Steinbart

Boeksamenvatting bij de 5e druk van Operations and Supply Chain Management, The Core van Jacobs en Chase

Boeksamenvatting bij de 3e druk van Management Science Modeling van Albright en Winston

IT and technology - Theme

Management en Leiderschap: De beste studieboeken samengevat

Boeksamenvatting bij de 11e druk van Analyse van Bedrijfsprocessen van in 't Veld en Slatius

Boeksamenvatting bij Business History: complexities and comparisons van Amatori en Colli

Boeksamenvatting bij de 9e druk van Contemporary Strategy Analysis van Grant

Boeksamenvatting bij de 6e druk van Designing Effective Instruction van Morrison

Boeksamenvatting bij de 3e druk van Exploring Strategic Change van Balogun e.a.

Boeksamenvatting bij de 7e druk van Economics of Strategy van Besanko e.a.

Boeksamenvatting bij Feilloos adviseren van Block

Boeksamenvatting bij de 4e druk van Images of organization van Morgan

Boeksamenvatting bij de 8e druk van Information Systems Today: Managing in the Digital World van Valacich en Schneider

Boeksamenvatting bij de 8e druk van Leadership: Theory and Practice van Northouse

Boeksamenvatting bij de 8e druk van Leadership in Organizations van Yukl

Boeksamenvatting bij de 1e druk van Management and Organization van Paul en Peet

Boeksamenvatting bij de 3e druk van Management Science Modeling van Albright en Winston

Boeksamenvatting bij de 5e druk van Operations and Supply Chain Management, The Core van Jacobs en Chase

Samenvatting van Organization Development and Change van Cummings en Worley - 10e druk

Boeksamenvatting bij de 7e druk van Organizational Theory, Design, and Change van Jones

Samenvatting van Our Iceberg is melting van Kotter en Rathgeber

Boeksamenvatting bij de 8e druk van Projectmanagement: een professionele aanpak van evenementen van Verhaar

Summary with the 9th edition of Contemporary Strategy Analysis by Grant

Summary with the 4th edition of Organisational Behaviour by Buelens, Sinding and Waldstrom

Summary of Organisation Theory: Concepts and Cases by Robbins and Barnwell: 5th edition

Summary with the 8th edition of Information Systems Today: Managing in the Digital World by Valacich and Schneider

Business and Economics - Theme

Internationale Bedrijfskunde en Strategie: De beste studieboeken samengevat

Boeksamenvatting bij Business History: complexities and comparisons van Amatori en Colli

Boeksamenvatting bij International economics van Marrewijk

Boeksamenvatting bij de 5e druk van Operations and Supply Chain Management, The Core van Jacobs en Chase

Summary with the 4th edition of Business Ethics: Managing corporate citizenship and sustainability in the age of globalization by Crane and Matten

Summary of the 4th edition of Cross-Cultural Management by Thomas and Peterson

Summary of Global Business by Peng: 4th edition, with extra short summary and examtips

Summary with the 5th edition of Global Political Economy by O'Brien and Williams

Summary with the 2nd edition of International Business Strategy by Verbeke

Summary of International Economics by Pugel

Summary with the 2nd edition of International Economics and Business: Nations and Firms in the Global Economy by Beugelsdijk

Business and Economics - Theme

Studiegids voor samenvattingen bij Operations and Supply Chain Management, The Core van Jacobs en Chase

Boeksamenvatting bij de 5e druk van Operations and Supply Chain Management, The Core van Jacobs en Chase

Bulletpoints samenvatting bij de 5e druk van Operations and Supply Management: The Core van Jacobs en Chase

Samenvatting bij de 4e druk van Operations and supply chain management, the core van Jacobs en Chase

Oefenvragen bij de 4e druk van Operations and Supply Chain Management: the Core van Jacobs en Chase

Samenvatting bij Operations and Supply Management van Jacobs en Chase

BulletPoints samenvatting bij Operations and Supply Chain Management, The Core van Jacobs en Chase

Bijlage bij de BulletPoints samenvatting van Operations and Supply Chain Management, The Core van Jacobs en Chase

BulletPoints samenvatting bij de 4e druk van Operations and supply chain management, the core van Jacobs en Chase

Study Guide for summaries with Operations and Supply Chain Management, The Core by Jacobs and Chase

Business and Economics - Theme

IT and technology - Theme

Join WorldSupporter!

Join with a free account for more service, or become a member for full access to exclusives and extra support of WorldSupporter >>

Check more of topic:

International business and strategy

Going abroad?

Insure your way around the world

International expat insurances

Travel & Worldsupporter insurances (NL)

Study with summaries

Associate with your Field of Study

Search Summaries or Notes

Start using Summaries

Add a Summary

Contributions: posts

Help other WorldSupporters with additions, improvements and tips

Add new contribution

Spotlight: topics

Check the related and most recent topics and summaries:

Activities abroad, study fields and working areas:

International business and strategy

Samenvattingen voor IT, Logistiek en technologie

Check how to use summaries on WorldSupporter.org

Online access to all summaries, study notes en practice exams
How and why use WorldSupporter.org for your summaries and study assistance?
Using and finding summaries, notes and practice exams on JoHo WorldSupporter
Quicklinks to fields of study for summaries and study assistance

Online access to all summaries, study notes en practice exams

Check out: Register with JoHo WorldSupporter: starting page (EN)
Check out: Aanmelden bij JoHo WorldSupporter - startpagina (NL)

How and why use WorldSupporter.org for your summaries and study assistance?

For free use of many of the summaries and study aids provided or collected by your fellow students.
For free use of many of the lecture and study group notes, exam questions and practice questions.
For use of all exclusive summaries and study assistance for those who are member with JoHo WorldSupporter with online access
For compiling your own materials and contributions with relevant study help
For sharing and finding relevant and interesting summaries, documents, notes, blogs, tips, videos, discussions, activities, recipes, side jobs and more.

Using and finding summaries, notes and practice exams on JoHo WorldSupporter

There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.

Use the summaries home pages for your study or field of study
Use the check and search pages for summaries and study aids by field of study, subject or faculty
Use and follow your (study) organization
- by using your own student organization as a starting point, and continuing to follow it, easily discover which study materials are relevant to you
- this option is only available through partner organizations
Check or follow authors or other WorldSupporters
Use the menu above each page to go to the main theme pages for summaries
- Theme pages can be found for international studies as well as Dutch studies

Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?

Check out: Why and how to add a WorldSupporter contributions
JoHo members: JoHo WorldSupporter members can share content directly and have access to all content: Join JoHo and become a JoHo member
Non-members: When you are not a member you do not have full access, but if you want to share your own content with others you can fill out the contact form

Quicklinks to fields of study for summaries and study assistance

Main summaries home pages:

Main study fields:

Business organization and economics, Communication & Marketing, Education & Pedagogic Sciences, International Relations and Politics, IT and Technology, Law & Administration, Medicine & Health Care, Nature & Environmental Sciences, Psychology and behavioral sciences, Science and academic Research, Society & Culture, Tourisme & Sports

Main study fields NL:

Studies: Bedrijfskunde en economie, communicatie en marketing, geneeskunde en gezondheidszorg, internationale studies en betrekkingen, IT, Logistiek en technologie, maatschappij, cultuur en sociale studies, pedagogiek en onderwijskunde, rechten en bestuurskunde, statistiek, onderzoeksmethoden en SPSS
Studie instellingen: Maatschappij: ISW in Utrecht - Pedagogiek: Groningen, Leiden , Utrecht - Psychologie: Amsterdam, Leiden, Nijmegen, Twente, Utrecht - Recht: Arresten en jurisprudentie, Groningen, Leiden

WorldSupporter: what are the features, functionalities and rules on WorldSupporter.org?

WorldSupporter NL: hoe vind je samenvattingen en studiehulp op WorldSupporter.org en JoHo.org

Summaries and Study Assistance - Start

Submenu: Summaries & Activities

Follow the author: Vintage Supporter

Vintage Supporter

Work for WorldSupporter

JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world

Working for JoHo as a student in Leyden

Parttime werken voor JoHo

Statistics

3361

External and related links:

Bedrijfsorganisatie & Economie: opleiding tot studeren in het buitenland

Bedrijfskundige en management in het buitenland via betaald werk, stage en vrijwilligerswerk

Studeren in het buitenland verzekeren

Competenties en je kwaliteiten verbeteren en versterken

Search a summary, study help or student organization

Select any filter and click on Search to see results