Artikelsamenvatting bij Conflict at work: Basic principles and applied issues van de Dreu - 2011

Inleiding

Conflicten, arbeid en organisaties zijn zo sterk met elkaar verbonden dat wetenschappers de conclusie hebben getrokken dat organisaties zonder conflicten niet bestaan. Van conflicten in de organisatie wordt vrijwel altijd gedacht dat deze negatieve gevolgen hebben. Het zou slecht zijn voor het individuele welzijn van de arbeiders en hun prestaties, teamwork in de weg staan en de gezondheid van de organisatie in gevaar brengen. Echter, er zijn mogelijk ook andere, positieve effecten die conflicten met zich mee kunnen brengen. Zo kan het stimulerend zijn voor veranderingen, opleidingen, creativiteit en innovatie.

Conflicten op de werkvloer

De term conflict kan op verschillende wijzen worden gedefinieerd. Hier ziet men een conflict als een botsing van principes en wensen: de perceptie dat een andere partij het behalen van de eigen doelen in de weg staat. Dit is gebaseerd op de assumptie dat sociale conflicten ontstaan wanneer individuen en groepen voor een gewenste uitkomst van elkaar afhankelijk zijn. Via hun onafhankelijke en gecoördineerde acties staan ze elkaar in de weg om die uitkomsten te bereiken.

Er bestaat een ietwat magere, traditionele indeling van conflicten. Deze maakt het volgende onderscheid:

• Taakconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan budgetten en verantwoordelijkheden.

• Relatieconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van niet-werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan wie het leukste is op kantoor, wie is populair, overtuigingen en attituden.

• Procesconflicten: betreft logistieke en delegatiezaken, zoals wie verantwoordelijk is voor wat en hoe taken moeten worden gedelegeerd.

Dit is echter een zeer magere indeling. Serieuze en gecompliceerde interventies kunnen niet alleen en volledig op deze indeling worden gebaseerd.

Wederzijdse afhankelijk als oorzaak van conflicten

Heel veel organisaties maken publieke goederen. Dit betekent dat de werknemers een bepaalde bijdrage moeten leveren om het te creëren, maar dat zodra het klaar is, iedereen er gebruik van kan maken. Werknemers hebben in zo’n situatie vaak gemengde gevoelens over de bijdrage die zij moeten leveren. Aan de ene kant willen ze wel dat het goed geproduceerd wordt, zodat ze er gebruik van kunnen maken. Aan de andere kant willen ze er het liefste zo min mogelijk voor doen. Op deze manier ontstaan gemakkelijk conflicten. Uit onderzoek is gebleken dat individuen meewerken aan coöperatieve uitwisseling wanneer ze coöperatieve doelen hebben in plaats van competitieve doelen, en zij er vertrouwen in hebben dat anderen ook mee zullen werken.

Schendingen van de gerechtigheid en eerlijkheid als oorzaak van conflicten

Gerechtigheid betreft niet alleen een eerlijke verdeling van hulpbronnen, maar ook de behoeftes van individuen (krijgen de mensen met de grootste behoeftes meer dan de mensen met minder grote behoeftes?). Daarnaast bestaat er nog zogenaamde procedurele gerechtigheid, wat gaat over de manier waarop werknemers worden behandeld (worden ze met respect behandeld, wordt er naar ze geluisterd). Als gerechtigheid wordt geschonden kan dat gemakkelijk tot conflicten leiden.

Diversiteit als oorzaak van conflicten

Diversiteit refereert naar de verschillen tussen individuen, op welk aspect dan ook, en waardoor individuen denken dat anderen verschillen van hem/haar zelf. Ook al kan dit over alle aspecten gaan, meestal wordt men geconfronteerd met diversiteit in geslacht, leeftijd, etniciteit, ambtsperiode en opleidingsniveau.

Wanneer er wordt gekeken naar diversiteit als oorzaak van conflicten kunnen er twee situaties worden onderscheiden. Er bestaat ofwel een situatie waarin alle individuen van elkaar verschillen. Of er is een zogenaamde faultline situatie, waarin een aantal mensen op een bepaald aspect hetzelfde zijn en verschillen van de rest. In deze situaties ontstaan er subgroepen op basis van of mensen dat aspect wel of niet hebben. Mensen hebben de neiging zich meer te identificeren met hun eigen groep. Zij hebben een voorkeur voor hun eigen groep en zien vaak meer nadelen in de andere groep. Dit leidt vaak tot conflicten.

Conflictmanagement

Er wordt nu nader gekeken naar de manier waarop mensen omgaan met conflicten, en waarom sommige mensen meer constructieve methoden van conflictmanagement gebruiken en andere minder constructieve methoden. Hier zijn een aantal theorieën over ontwikkeld.

“Theory of cooperation and competition”

Strategische keuzes voor conflictmanagement zijn afhankelijk van goal interdependence: de mate waarin iemand denkt dat zijn/haar doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander. Als een individu denkt dat zijn doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander is hij meer geneigd tot samenwerken en het oplossen van het probleem (ik win – hij wint). Wanneer men echter denkt dat de doelen negatief zijn gecorreleerd, is men meer geneigd tot conflict en terugtrekking (als ik win, verliest hij/als hij wint, verlies ik). Hoe men denkt over de goal interdependence is afhankelijk van een aantal factoren:

• Sociale waarden patroon. Mensen met een meer prosociaal waardenstelsel zoeken meer naar harmonie en eerlijkheid en hebben een voorkeur voor het collectief welzijn. Mensen met een meer pro-zelf waardenstelsel willen eerst een goede uitkomst voor zichzelf, en hebben minder aandacht voor de uitkomst van de anderen.

• Vertrouwen. Vertrouwen kan worden gezien als de bereidheid om je eigen kwetsbaarheid te accepteren, of het gebrek aan angst te worden uitgebuit door de ander. Als mensen er op vertrouwen dat de ander ook het beste met hen voor heeft, zullen ze eerder samenwerken, meer moeite nemen om tot een oplossing te komen en meer daarin investeren.

• Beloningsstructuur. Wanneer collectief gedrag meer aangemoedigd en beloond wordt, wordt wederzijdse afhankelijkheid eerder gezien als iets positiefs (dan wanneer individueel gedrag wordt benadrukt).

“Dual concern theory”

Deze theorie kijkt naar conflictmanagement in termen van hoge en lage betrokkenheid bij jezelf en bij de ander. Voor deze indeling is veel wetenschappelijke bevestiging gevonden. De indeling ziet is als volgt (zie tabel in het artikel):

• Bij lage betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: ontwijken (men probeert het probleem te ontkennen en te verdringen)

• Bij hoge betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: gebruik van dwang (uit zich in bedreigingen, bluffen, positionele toezeggingen)

• Bij lage betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: toegeven (het accepteren en incorporeren van de wens van de ander; uit zich in eenzijdige toezeggingen, onconditionele beloftes, het aanbieden van hulp)

• Bij hoge betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: het probleem oplossen (neigen naar een oplossing die alle partijen tevreden stelt; uit zich in het uitwisselen van informatie over prioriteiten en voorkeuren, het maken van trade-offs)

Conflictmanagement toetsen

Nu wordt gekeken naar een aantal instrumenten die conflictmanagement strategieën onderzoeken. Een van de oudste is de Conflict Measurement Survey. Deze toets is inmiddels echter sterk bekritiseerd en vervangen door andere toetsen.

• Rahim Organizational Conflict Inventory. Deze toets bestaat uit drie vraagformulieren. Een met vragen over conflicten met de leidinggevende, een met vragen over conflicten met andere werknemers, en een met vragen over conflicten met de werknemers (als leidinggevende zijnde). Ook al is deze toets statistisch en methodologisch correct, het uitvoeren ervan vergt veel tijd. Het is dus niet een heel geschikte toets als men snel een kleiner conflict wil oplossen.

• Dutch Test for Conflict Handling. Deze toets heeft minder items en kan daardoor sneller worden uitgevoerd. Het is een flexibel en valide instrument. Een voorbeeld van een vraag is: “Wanneer ik een conflict heb op het werk doe ik het volgende: a) ik geef toe, b) ik probeer aan de wens van de ander te voldoen, c) ik duw mijn eigen punt er door, d) etc.”.

De beste strategie?

Sommigen mensen denken dat bepaalde strategieën beter zijn dan anderen. Hier moet men echter mee oppassen. Of een strategie effectief is, is afhankelijk van diverse factoren:

• Strategieën waarin dwang wordt gebruikt, zijn onderverdeeld in twee subcategorieën: je kunt mensen dwingen op basis van rechten of met macht. Wanneer iemand dwingt aan de hand van rechten, probeert iemand het conflict op te lossen aan de hand van een standaard van rechtvaardigheid, contract of wet. Dit leidt vaak tot een oplossing waarin iedereen iets opgeeft om het doel te bereiken. Het is daarbij wel mogelijk dat een partij meer moet geven dat hij krijgt. Wanneer iemand dwang uitoefent met macht, wordt de oplossing besloten door degene met de meeste macht. Dit leidt vaak tot een oplossing die uiteindelijk kan escaleren, doordat de partij met het minste macht nog steeds boos is en wraak wil.

• Sommige combinaties van strategieën werken beter dan andere combinaties. Zo kan probleem oplossen beter worden gecombineerd met dwangstrategieën dan met ontwijkende strategieën.

• De effectiviteit van de strategie is ook afhankelijk van de aard van het conflict. Wanneer de partijen bijvoorbeeld een relatie hebben, blijkt probleem oplossen negatief gecorreleerd te zijn aan het uitdrukken van gevoelens, het toegeven aan de regels, de ander helpen en de algemene teamprestaties. Daarentegen blijkt ook dat ontwijken juist positief is gecorreleerd aan de teamprestaties. Men denkt dat dit zo is, doordat het oplossen van het probleem de aandacht wegneemt van de taak, terwijl wanneer het probleem wordt ontweken, kan men zich volledig richten op de teamprestaties.

Escalatie van conflicten en onderliggende psychologische processen

Escalatie kan worden gezien als de intensivering van het conflict over de tijd heen. Het vindt plaats wanneer een deelnemer voor het eerst een agressieve tactiek (of een sterkere tactiek dan eerst) gebruikt. Er is onderscheid gemaakt tussen vier typen gedragingen die kunnen worden gezien tijdens escalatie van een conflict:

Bilaterale en unilaterale escalatie

Er kan tevens onderscheid worden gemaakt tussen bilaterale en unilaterale escalatie van conflicten. Tijdens bilaterale escalatie ziet men dat conflicten zich escaleren doordat men steeds wraak neemt op een voorgaande wraakactie van de andere partij. Tijdens unilaterale escalatie is er slechts één partij waardoor het conflict escaleert.

Hostile attribution error

Een belangrijke oorzaak van escalerende conflicten is de zogenaamde hostile attribution error. Deze vindt plaats wanneer met relatief kleine overtredingen waarneemt als iets veel groter dan het werkelijk is. Partijen zien elkaar soms als gevaarlijk en onredelijk. Dit verlaagt voor hen de drempel om wraak te nemen, en kan er voor zorgen dat een partij ‘te hard’ wraak terug neemt.

Plaatsvervangende wraakacties en individu-groep discontinuïteit

Tijdens escalatie van conflicten worden er steeds meer mensen betrokken bij het conflict. Uiteindelijk ziet men soms dat mensen gaan wraak nemen op andere mensen, terwijl deze mensen helemaal niet bij het oorspronkelijke conflict betrokken waren. Er zijn twee condities geïdentificeerd die bijdragen aan dit fenomeen. Ten eerste een sterke ingroep identificatie. Mensen zijn erg betrokken bij hun eigen groep, ze zijn er trots op, ze leven mee met de andere leden en ze staan onder druk om de normen van de groep te beschermen en te promoten. Des te meer iemand zich identificeert met de groep, des te groter de kans op plaatsvervangende wraakacties. Ten tweede de mate waarin de outgroep wordt gezien als één identiteit. Mensen krijgen meer het idee dat alle leden van de outgroep hetzelfde zijn (op een negatieve manier). Wanneer men er meer van is overtuigd dat de outgroep uit dezelfde type personen bestaan, des te meer kans er is op plaatsvervangende wraakacties.

ODR: Organization Dispute Resolution

Conflicten binnen organisaties kunnen op verschillende manieren worden opgelost. Organisaties hebben verschillende manieren om hier mee om te gaan. In sommige organisaties worden de werknemers aangemoedigd om met elkaar te communiceren. Onderhandelingen worden dan gezien als de eerste stap om het probleem op te lossen. Andere organisaties gebruiken een ‘open deur beleid’, waarin de werknemers in principe bij elk management level kunnen aankloppen met hun problemen, en soms zelfs een mediator in de hand kunnen nemen.

Organisaties kunnen ook meer formele opties bieden, zoals het indienen van een klacht. Bij deze systemen is het belangrijk dat het systeem geloofwaardig is. Als de werknemers geloven dat de klacht serieus wordt genomen, zullen zij de oplossing ook makkelijker accepteren, ook al is deze oplossing niet wat zij graag zouden willen.

Wanneer managers of leidinggevenden worden betrokken bij het oplossen van het conflict, kunnen zij hier op diverse manieren mee omgaan: 1) ze kunnen niets doen en het probleem negeren, 2) ze kunnen advies geven of de mogelijkheid tot gesprekken creëren, 3) de manager kan het proces overlaten aan de werknemers, maar zelf beslissen over de uiteindelijke oplossing, 4) de leidinggevende kan de controle nemen over zowel het proces als de uitkomst, 5) managers of leidinggevenden kunnen beloningen of straffen uitdelen om zo de werknemers te dwingen tot een oplossing te komen.

Zijn conflicten goed of slecht?

Gezondheid en conflicten op de werkvloer

Een slecht welzijn wordt gekenmerkt door psychosomatische klachten en het gevoel hebben van een ‘burnout’. De relatie tussen conflicten op het werk en een slecht welzijn is echter niet eenduidig: slecht welzijn kan leiden tot conflicten op het werk, maar conflicten op het werk kunnen ook leiden tot een slecht welzijn. Er zijn tevens variabelen die deze relatie kunnen versterken of verzwakken, zoals hoe met de conflicten wordt omgegaan en allerlei individuele kenmerken.

Leren,creativiteit en conflicten op de werkvloer

Conflicten op het werk kunnen creativiteit en leren stimuleren, maar alleen wanneer men prosociaal gemotiveerd is. Er is gebleken dat wanneer mensen pro-zelf gemotiveerd en competitief zijn, de conflicten het leren ondermijnt (door verminderde cognitieve flexibiliteit en verminderde creativiteit).

Groepsbesluiten, teamprestaties en conflicten op de werkvloer

Het algemene idee is dat er een curvilineaire relatie bestaat tussen de intensiteit van het conflict en de individuele- en groepprestaties: een klein conflict is beter dan helemaal geen conflict, en een klein conflict is ook beter dan een zeer intens conflict.

Conclusie

Conflicten kunnen het leren, creativiteit, innovatie en groepsprestaties stimuleren. Maar alleen wanneer: a) het conflict is gericht op de taak en niet op de relatie, b) de taak niet te complex is, maar de individuen wel baat hebben bij de nieuwe inzichten en informatie van anderen, c) de deelnemers elkaar vertrouwen en gezamenlijke doelen hebben, d) de deelnemers een oplossing willen vinden voor hun conflict via constructieve onderhandeling en gezamenlijk probleem oplossen.