Samenvatting Zakelijke communicatie 2 van Janssen

Deel 1 Een gesprek voeren

In de praktijk komt het werk van een manager het allergrootste deel van de tijd neer op praten, of beter gezegd: gesprekken voeren. De gesprekken vinden plaats tussen medewerkers/professionals onderling, bijvoorbeeld in één op één-situaties of tijdens vergaderingen. Ze zijn bedoeld voor vele doeleinden, van problemen oplossen tot motiveren van je collega’s. In dit boek gaat het om gesprekken met een tweerichtingsverkeer, dat betekent dat de reactie van de gesprekspartner deel uitmaakt van de betekenis van het gesprek.
Bij een gesprek kunnen verschillende vaardigheden van pas komen, deze worden in hoofdstuk 1 van deel 1 behandeld. De hoofdstukken 2 tot en met 6 van deel 1 behandelen verschillende soorten gesprekken.

Hoofdstuk 1: Het gesprek, de basisvaardigheden

Hoe voer je een doelgericht gesprek
Een van de belangrijke voorwaarden voor het goed verlopen van een gesprek is goed luisteren. Daarnaast moet je weten hoe je met de emoties die een gesprek kan oproepen moet omgaan. En wat te doen als je gesprekspartner weerstand heeft tegen (de inhoud van) het gesprek? Of als hij of zij kritiek heeft? Het kan ook zijn dat je zelf kritiek wilt uiten in het gesprek. Al deze aspecten van het voeren van een gesprek komen aan bod in de volgende hoofdstukken.
1. Luisteren is een kunst
Goed luisteren is moeilijker dan je zou denken. Veel gesprekken mislukken omdat de deelnemers niet goed naar elkaar luisteren. Voor elke soort gesprek geldt: niet goed geluisterd betekent geen geslaagd gesprek. Er zijn heel veel redenen waarom, en situaties waarin gesprekspartners niet naar elkaar luisteren. Ze kunnen net doen alsof, maar ondertussen niets van het gesprek meekrijgen, of ze vinden het gesprek voorspelbaar en luisteren daarom maar met een oor. Het kan ook zijn dat ze net met hele andere dingen bezig zijn die hun aandacht opeisen, of dat ze hun gesprekspartner niet serieus nemen of zelfs onsympathiek vinden. In deze voorbeelden zit al besloten wat je moet doen om goed te luisteren: je aandacht erbij houden, doorvragen als je iets niet duidelijk vindt en proberen uit te vinden wat de spreker beweegt. Met andere woorden: je afvragen wat de achterliggende redenen en gevoelens van je gesprekspartner zijn. Tenslotte: goed luisteren is te leren. In de volgende tabel staan een aantal do’s op een rijtje.
·    Volg niet je eigen gedachtegang maar die van de ander
·    Onderbreek iemand niet steeds
·    Reageer niet op losse woorden, maar op wat iemand zou kunnen bedoelen
·    Trek geen voorbarige conclusies, check of wat jij denkt dat iemand bedoelt ook klopt
·    Geef de ruimte om dat wat de ander wil zeggen volledig tot zijn recht te laten komen
·    Let op de lichaamstaal van de ander, deze kan waardevolle informatie bevatten
·    Blijf geconcentreerd en laat merken dat het verhaal je interesseert
·    Probeer aan het einde van het verhaal de kern van wat je gesprekspartner bedoelt nog een keer te benoemen
Oogcontact is goed, tenzij het om een gevoelig onderwerp gaat. Dan is het raadzaam om niet de hele tijd iemand in de ogen te kijken. Geef de spreker ook de tijd om uit te praten, als er stiltes vallen is dat niet erg. Geef iemand de gelegenheid om even na te denken tijdens het formuleren van zijn/haar gedachten.
Een ‘instinker’ is het als iemand een beladen woord gebruikt, waardoor je je aangevallen kunt voelen. Zulke woorden kunnen werken als een rode lap. Voor je het weet gaat het gesprek alleen nog maar over het gebruik van een bepaald woord, en niet meer over de inhoud. Het kan zijn dat een van de gesprekspartners het gesprek dan op de spits drijft. Vermijd zelf ook woorden die gevoelig liggen of die een te algemene betekenis hebben. Als er toch een woord valt met een grote lading, probeer dan om erachter te komen wat iemand precies bedoelt door te vragen om uitleg. Dan geef je een opening om verder te gaan en tot de inhoud te komen. Verduidelijking vragen is in alle gevallen een goede manier om tot de kern te komen.
Als je goed wilt begrijpen wat de ander bedoelt moet je het gesprek in dienst stellen van dat doel. Alles wat jij inbrengt moet tot doel hebben de ander te stimuleren zijn/haar gedachten zo goed mogelijk voor het voetlicht te brengen. Een veel gehanteerde techniek is die van de open vraag. Dus niet: ‘zie je het voorstel zitten’ (gesloten vraag)? maar: ‘wat vind je van het voorstel’ (open vraag)? Gesloten vragen zijn alleen zinvol als je iemand wil dwingen tot een keuze, of met nadruk wil controleren of je iemand goed begrepen hebt.
Het valt op dat een goed gesprek voeren niet betekent dat je stil naar de ander moet gaan zitten luisteren. Integendeel, het is een kwestie van meeleven, af en toe iets herhalen van wat de ander zei, uitleg vragen en in je eigen woorden benoemen wat de ander bedoelt. Dit laatste ter controle of je zijn/haar uitleg niet verkeerd interpreteert. Je kunt ook best je eigen gedachtegang op tafel leggen, puur om te checken of je de boodschap van de ander goed begrepen hebt. Ten slotte: je kunt reageren op de lichaamstaal van de ander, zeker als deze niet in overeenstemming is met wat hij/zij zegt. Breng dit wel omzichtig en als open vraag, het kan zijn dat je gesprekspartner zich anders ‘betrapt’ voelt.
Als je in de gaten hebt dat je gesprekspartner niet naar je luistert of er gewoonweg niet met zijn/haar aandacht bij is kun je een aantal dingen doen.
·    De ander heeft duidelijk iets belangrijks op zijn/haar hart. Laat hem/haar dat eerst vertellen, daarna kan hij/zij weer naar jou luisteren.
·    Het kan zijn dat je verhaal te moeilijk is, of dat je niet tot iemand doordringt. Maak je boodschap eenvoudiger, of schrijf deze in korte punten op papier, eventueel samen met de ander.
·    Als je echt niet verder komt: benoem dat jullie langs elkaar heen praten en ga het daar eerst over hebben.
2. Een emotioneel gesprek
Een heikel onderwerp is het hanteren van emoties in een zakelijk gesprek. Men voelt zich er ongemakkelijk bij, en de reactie van de ander maakt de boel er vaak niet beter op. Het lijkt alsof emoties niet thuishoren in een zakelijke omgeving, maar niets is minder waar. Achter uit de hand gelopen werksituaties zitten bijvoorbeeld vaak weggedrukte emoties, die beter tot uiting hadden kunnen komen.
De vier basisemoties die van belang zijn in een gesprek zijn: bang, boos, bedroefd en blij.
·    Angst is een reactie op dreigend gevaar en zet aan tot vluchtgedrag.
·    Boosheid komt voor als je wordt tegengewerkt door iets of iemand, zodat je niet tot je recht komt. Boze mensen proberen vaak om op een alternatieve manier hun doel te bereiken.
·    Verdriet heb je als je iets –of iemand- die je dierbaar is verliest. Dat kan dus ook een baan zijn.
·    Blijheid volgt op het bereiken van een doel, een mijlpaal.

Elke emotie is te herleiden tot -een combinatie van- deze vier b’s. Als iemand zijn/haar emotie benoemt vraagt hij/zij daarmee om een specifieke reactie van de omgeving. Het is een vraag om hulp, steun, of om –in het geval van blijdschap- deze te delen. Voordat je reageert op een emotie is het goed te weten wat ervan de achtergrond is. Doorvragen dus, waarom iemand zich boos, bang, blij of bedroefd voelt. De volgende stap is: analyseren wat je kunt doen om de emotie/het gevoel weg te nemen. Overbodig te zeggen dat blijdschap, mits terecht en op zijn plaats, natuurlijk niet afgeremd hoeft te worden.
Hoe nu te reageren op emoties? Dat is voor elke emotie uiteraard verschillend.
·    Bangheid: spreek hardop uit wat de angst is van de persoon tegenover je. Angst benoemen heeft een kalmerend effect. Wat je niet moet doen is zeggen dat het allemaal wel meevalt; dan heeft de ander het idee dat hij/zij niet wordt geloofd.
·    Bij boosheid wil je gesprekspartner dat je iets doet om zijn/haar boosheid weg te nemen, ten minste als jij het onderwerp van de boosheid bent. Ook hier geldt: zoek uit waarom diegene boos is en toon dat je bereid bent te veranderen, als dat redelijk is. Als boosheid ontaardt in agressie ben je verder van huis. Een boos persoon voelt zich onrechtvaardig behandeld, dan moet je vooral begrip tonen. En concrete voorstellen doen om het probleem te verhelpen, als dat binnen je mogelijkheden ligt. Of iemand inschakelen die je daarbij kan helpen. Wat je niet moet doen is in een welles-nietessituatie verzeild raken, daar kom je moeilijk weer uit.
·    Bij verdriet wordt troost en begrip van je verwacht. Probeer iemand niet op te beuren door te zeggen dat het allemaal wel meevalt.
·    Blijdschap dient in een professionele omgeving gedeeld te worden, succes moet benoemd en gevierd worden.
In een gesprek dienen emoties onderkend te worden, zeker als het om angst, boosheid of verdriet gaat. Het wordt van je verwacht dat je meeleeft en laat merken dat je snapt wat een bepaalde gebeurtenis/situatie voor de ander betekent. Je bent echter geen psycholoog dus leg iemand niet ‘op de divan’. Moeilijker wordt het als emoties zo ‘verpakt’ worden gebracht dat je deze niet herkent. In werksituaties wil men niet altijd uitkomen voor (negatieve) gevoelens, maar als deze in de weg staan van goede communicatie is het belangrijk dat je deze wel onderkent. Daarvoor kun je bijvoorbeeld letten op lichaamstaal en stemgebruik. Het omgekeerde kan ook voorkomen: dat iemand zo emotioneel reageert dat je niet meer aan inhoudelijke zaken toekomt. In alle gevallen is het belangrijk om (onderliggende) emoties te vinden en te benoemen voordat je verder kunt praten over zakelijke onderwerpen.
3.  Hoe win je het pleit
In bijna elk zakelijk gesprek zul je iemand anders op enig moment moeten overtuigen van jouw voorstel/inzicht. Die ander zal daar in veel gevallen bezwaren tegen opwerpen. Maak niet de fout om een waslijst aan goede argumenten voor jouw zienswijze op te voeren, want dat werkt niet. Sterker nog, ook al zal de ander toegeven, dan nog is zijn/haar verzet niet gebroken en zul je dat later op de een of andere manier weer tegenkomen. Als je alleen maar argumenten tegenover elkaar zet ga je uit van verschillen, terwijl het nu juist belangrijk is naar de overeenkomsten tussen jouw zienswijze en die van de ander te zoeken. Dat laatste is belangrijk om het gesprek af te sluiten met een ‘deal’.
Hoe kun je omgaan met een wantrouwige gesprekspartner die je moet overtuigen?
·    Probeer niet ‘op de man’ te spelen, houd het zakelijk.
·    Laat iemand niet wegkomen met onduidelijke (tegen)argumenten, vraag verduidelijking
·    Probeer ‘valse’ bezwaren te herkennen
·    Probeer uit een bezwaar een wens te halen
·    Wees niet star
·    Neem de tijd voor dit soort gesprekken
·    Kijk waar jullie argumenten elkaar tegemoet komen
·    Kijk of de ander zelf een oplossing kan formuleren voor zijn/haar bezwaar
Moeilijker wordt het als er op de man gespeeld wordt. Als er vage kritiek komt op een persoon, of een hele afdeling die een plan bedenkt is dat zeer onproductief. Zeker als die persoon of afdeling hard en lang gewerkt heeft aan een voorstel. Het leidt tot teleurstellingen en verwijdering tussen de gesprekspartners. Om dit te voorkomen: houd het zakelijk en bedenk dat niet iedereen dezelfde drijfveren en ideeën heeft als jij. Als je de kritiek niet duidelijk vindt: doorvragen. Dit heeft als voordeel dat een bezwaar ineens veel makkelijker te hanteren is dan het aanvankelijk leek. Het smelt als het ware een beetje weg.
De zin: ‘daar heb ik geen tijd voor’ wordt meestal gebruikt om een moeilijke discussie over het echte bezwaar af te wimpelen. Een techniek is om een benoemd bezwaar fictief uit de weg te ruimen en dan te vragen of de ander in dat geval wel met je plan/voorstel akkoord zou gaan. Dan weet je meteen of het wel een echt bezwaar was wat de ander opwierp.
Elk bezwaar zou je ook kunnen zien als een (verborgen) wens; in dat geval is er ‘onderhandelingsruimte’. Het is ook een manier om iets positief te benoemen: in plaats van de gebreken van een plan/voorstel te benadrukken kun je werken aan het verbeteren van een plan/voorstel. Vergeet verder nooit dat het zeer wel mogelijk is dat jouw plan/voorstel daadwerkelijk gebreken heeft. Als dat echt zo is, kun je deze beter toegeven. Het is tegelijkertijd een kans om op de positieve kanten van je plan te wijzen. Wellicht bieden deze genoeg compensatie in de ogen van je gesprekspartner.
De bezwaren van je gesprekspartner kun je ook gebruiken om hem/haar bij jouw voorstel te betrekken. Als je iets van zijn/haar inbreng erin verwerkt geeft dat je gesprekspartner het gevoel invloed te hebben op de gang van zaken. Je legt het voorstel tenslotte niet voor niets aan hem/haar voor.
Een fout die veel gemaakt wordt is dat de reactietijd op een nieuw voorstel te krap wordt bemeten. Een plan waar lang over is nagedacht verdient het om zorgvuldig te worden gebracht. Dat betekent: de ander(en) de tijd geven het te overdenken. Vaak zijn in eerste instantie opgeworpen bezwaren dan alweer ‘verdampt’. Vraag je gesprekspartner desnoods voorlopig met een (eerste) deel van het plan akkoord te gaan, als de consequenties van het geheel nog niet zijn te overzien.
Ten slotte: maak de notoire critici van een plan medeplichtig: vraag ze hoe ze hun eigen bezwaren zouden kunnen wegnemen. In het beste geval wordt je plan er beter van, in het ergste geval houden je opponenten verder hun mond….
4. Het glibberige pad van kritiek
Het is niet altijd leuk om kritiek te geven of te ontvangen, maar soms moet het wel om niet vast te lopen in een werkproces. Je moet tenslotte nog een tijdje door met je collega’s.
Kritiek heeft een slechte naam omdat deze verkeerd kan vallen, aan de verkeerde persoon geuit kan worden, of vaak simpelweg niet uitgesproken wordt. Al deze manieren van omgaan met kritiek werken averechts, zowel bij de ontvanger als bij de gever.
Waanneer gaat kritiek geven en ontvangen verkeerd? Als de ontvanger er niet voor openstaat, wat weleens voorkomt bij mensen die vinden dat ze nooit fouten maken, of vinden dat ze geen fouten mogen maken. Die gaan vaak meteen in de aanval. Of als groepen of personen binnen een bedrijf het gevoel hebben dat ze nooit een schouderklopje krijgen als ze iets goed gedaan hebben. Op het moment dat er dan kritiek komt schieten ze meteen in de verdediging. Kritiek geven kan nooit bestaan zonder het geven van positieve aandacht op andere momenten. Of werknemers en werkgevers openstaan voor kritiek hangt voor een groot deel af van de bedrijfscultuur. Is die goed, dan zal eventuele kritiek ook veel beter opgevat worden. Ten slotte hangt veel af van op wat voor manier je de kritiek geeft, dat bepaalt het effect van je aan- of opmerkingen.
Kritiek geven is niet hetzelfde als onbezonnen in de aanval gaan, dat mag duidelijk zijn. Het is zaak om met enige tact te handelen. Iemand lomp behandelen mag dan soms tijdelijk werken, omdat die persoon overdonderd kan zijn, op de langere duur is het funest voor de werkrelatie. Hoe je met tact kritiek kan geven maken de volgende richtlijnen duidelijk.
·    Geef kritiek over zaken die nu spelen, niet in het verleden.
·    Maak er geen persoonlijke aanval van. Benoem acties van personen. Zeg niet: ‘je bent lui’, maar: ‘je hebt dit of dat niet gedaan’. Het gaat tenslotte om wat iemand wel of niet doet of bijdraagt aan de organisatie.
·    Houd het bij de feiten. Wees nauwkeurig in het benoemen van ‘gebreken’ of acties van een persoon, zodat je geen discussie kunt krijgen over hoe iets in werkelijkheid is gegaan.
·    Geef voorbeelden. Met algemene opmerkingen over karakter of gedrag kan je gesprekspartner weinig, dan weet hij/zij niet waar hij/zij op moet reageren.
·    Zeg: ik vind dat…. In plaats van: het is zo dat…. Of men vindt hier dat… Het is een heel zwaar –en te vermijden- middel om te zeggen dat je spreekt namens een hele groep.  
·    Geef een opening om gedrag aan te passen, in plaats van te zeggen/bedoelen: ‘jij bent nu eenmaal zo’. In dat laatste geval zet je iemand klem.
·    Geef duidelijk aan wat je veranderd zou willen zien. Anders stuur je je gesprekspartner alsnog het bos in. Het is ook een manier om de zaken positief te benaderen, het gaat er tenslotte om dat er iets ten goede verandert.
·    Geef je kritiek op het juiste moment. Bijvoorbeeld niet als de hele afdeling het kan horen, of als de ander net druk is met andere zaken. Of als hij/zij net al een hele bak met kritiek over zich heen heeft gehad.
Het heeft weinig zin om kritiek te uiten op zaken die zich te lang geleden hebben afgespeeld. Hoe langer geleden, hoe meer iedereen zijn/haar eigen draai geeft aan voorvallen/processen, en hoe minder duidelijk gebeurtenissen nog voor ogen staan. Het is beter dit soort zaken niet te lang te laten liggen, uit een misplaatst idee dat voorvallen of verkeerd gelopen processen moet ‘betijen’. Je loopt de kans dat verkeerd gelopen zaken een eigen leven gaan leiden en nooit meer uit de organisatie verdwijnen.
Een goede manier om te testen of jouw kritiek op iemand de juiste uitwerking zal hebben is je voor te stellen dat je zelf het onderwerp zou zijn. Hoe zou jij reageren op jouw formulering van het kritiekpunt? Bedenk ook dat wat je tegen vrienden zou zeggen is niet altijd geschikt om tegen je collega’s te uiten, tenzij je echt een heel goede, persoonlijke band met hen hebt.
Je kunt ook in de positie van ontvanger staan. Niet leuk om kritiek te moeten incasseren, maar soms wel noodzakelijk voor het werkproces. De verwachtingen van je criticaster kunnen wel uiteenlopen met de jouwe. Hij/zij denkt dat je er snel iets ten goede mee zult doen, maar jij moet het nog verwerken en denkt er het jouwe van, vooral als de kritiek nogal dwingend wordt gebracht. Het kan helpen om te bedenken dat je criticaster eigenlijk een verwachting of een wens uitspreekt, en vergeten is dat jij zijn/haar gedachten niet kunt raden. Het is een fout die veel mensen maken om te denken dat anderen wel vanzelf zullen ‘aanvoelen’ wat zij willen.
Een veel gemaakte fout in bedrijven is dat collega’s, maar ook werkgevers, in de wilde weg kritiek uiten tegenover personen die er ook niets aan kunnen doen. Of dat men zich druk maakt om iets onbenulligs, terwijl er dieper liggende kritiek onder schuil gaat. Doorvragen is dan het devies.
Als er zakelijk en doelmatig wordt omgegaan met kritiek heeft deze een belangrijke functie. Maar kritiek gaat vaak gepaard met emotie: boosheid, chantage, of juist het binnenhouden van kritiek, omdat je iemand niet wil kwetsen. Allemaal min of meer automatische reacties/houdingen, maar bedenk wel dat iedereen anders reageert op kritiek en dat het niet jouw verantwoordelijkheid is als er emotioneel gereageerd wordt. Zolang de kritiek terecht is natuurlijk. Geef je gesprekspartner wel de ruimte als hij of zij naar aanleiding van kritiek boos is, je werpt namelijk barrières op en dat vindt niemand leuk. Bedenk ook dat het onmogelijk is om door iedereen aardig gevonden te worden, en dat er op jouw prestaties ook wel eens iets af te dingen valt.
Hoofdstuk 2: Vraaggesprekken
Het komt niet in de krant
Om een misverstand te voorkomen: het gaat in dit hoofdstuk niet om interviews zoals je die in kranten, op televisie of radio leest en hoort. Interviews in een werksituatie zijn puur bedoeld om kennis te vergaren, niet om iemand gevoelige uitspraken te ontlokken. Als een bedrijf een nieuwe werkwijze invoert zal bijvoorbeeld iedereen die ermee moet gaan werken worden bevraagd door degene die de werkwijze ontwerpt. Dit om te weten hoe zo’n nieuw systeem eruit zou moeten zien. Heel veel gesprekken in de werksfeer komen neer op het verzamelen van informatie, die dan later weer op allerlei manieren gebruikt kan worden.
Het voeren van een goed vraaggesprek kun je leren. Het is een kwestie van veel doen, en je verbeteren in het stellen van de juiste vragen op de juiste manier. Onthoud vooral dat het om de beantwoorder van de vragen gaat, niet om jou als vragensteller. Het gesprek is pas geslaagd als je antwoord hebt gekregen op al je vragen en als dit naar waarheid is gedaan. Als achteraf blijkt dat de geïnterviewde er omheen heeft zitten draaien heb je nog niets aan het interview.
Een van de belangrijkste onderscheiden die je kunt maken is die tussen een sturend en een niet-sturend interview. In de praktijk kun je beide vormen in één en hetzelfde gesprek gebruiken. Het is overbodig te zeggen dat goed luisteren naar de geïnterviewde natuurlijk een eerste voorwaarde is voor een geslaagd vraaggesprek.
Het verschil tussen een sturend en een niet-sturend vraaggesprek
Bij een sturend gesprek/interview bepaalt de interviewer hoe het gesprek/interview verloopt. De vragen liggen vast en de volgorde ervan ook. Het zijn vaak vragen die je met ja of nee kunt beantwoorden, heel concrete vragen dus. Deze vorm wordt vaak gehanteerd in enquêtes, of als er gegevens voor een statistiek moeten worden verzameld.
De sturende vorm is minder geschikt als je iemand naar de meer ‘onstoffelijke’ zaken, zoals meningen, gevoelens of wensen wil vragen. Als je dat met suggestieve vragen of in een ja/nee-vorm doet heeft de geïnterviewde al snel te weinig ruimte om zijn eigen beeld te geven. Stuur het gesprek niet bij het opstellen van de vragen, en zelfs niet tijdens het gesprek. Je weet immers niet wat je als interviewer kunt verwachten aan antwoorden. Deze kunnen onverwachte richtingen opgaan waar jouw vooraf bedachte vraag-antwoordlijstje niet in voorziet. Voor zo’n soort gesprek moet je heel wat technieken in huis hebben om een goed resultaat te bereiken. In het beste geval heeft de geïnterviewde het gevoel dat hij/zij vrijuit kan spreken en dat zijn meningen/wensen/verhalen tot hun recht komen. Dat kan natuurlijk alleen maar als de geïnterviewde jou ook vertrouwt en je niet als dwingend of dominant ervaart. Het is vooral storend als je vragen stelt waaruit jouw eigen (voor)oordeel blijkt. Dan stuur je de geïnterviewde ook die kant uit, terwijl hij/zij er misschien heel anders over denkt.
Het enige dat de interviewer natuurlijk zelf bepaalt is het (globale) onderwerp van het gesprek. In het volgende rijtje staan wat kenmerken van sturende en niet-sturende gesprekken.
Sturend
·    Geschikt voor verzamelen van feiten
·    Geschikt voor het testen van zaken, bijvoorbeeld hoe een nieuwe maatregel bevalt
·    Vaste vragenlijst
·    Gemakkelijk af te nemen (internet, telefoon)
·    Interview zelf duurt veel korter dan de voorbereiding
·    Mogelijk om veel data te verzamelen die gemakkelijk in statistieken weer te geven zijn
Niet-sturend
·    Geschikt voor verzamelen van ‘gedachten’
·    Vooral onderzoekend
·    Vragen kunnen tijdens interview aangepast worden
·    Goede interviewer nodig
·    Gesprekstijd veel langer dan voorbereidingstijd
·    Resultaten interpreteren kost veel tijd en is moeilijk in een keurslijf te zetten
·    Moet face-to-face gebeuren
Deze verschillen zijn niet absoluut, een sturend interview kan ook naar niet-stoffelijke zaken vragen. Dit gebeurt wel in enquêtes waarin bijvoorbeeld naar tevredenheid over dienstverlening wordt gevraagd. Als het bedrijf/de winkel zelf al een idee heeft waar ‘m de schoen wringt kan het daar rechtstreeks naar vragen. Men loopt dan wel het risico dat andere bezwaren die er bij klanten zijn over de dienstverlening niet boven water komen. Aan de andere kant: als je de vraag heel open stelt is het moeilijker om met de antwoorden uit de voeten te kunnen, die kunnen immers alle kanten op gaan. Een sturend vragenlijstje heeft natuurlijk wel meer voorbereidingstijd nodig want je moet zorgvuldig over de te stellen vragen nadenken. Je kunt de enquête vervolgens wel sneller, makkelijker en onder veel mensen uitzetten.
Geen enkel interview is alleen maar sturend, of alleen maar niet-sturend. Een veel voorkomende vorm: eerst naar feiten vragen met sturende en gesloten vragen, en daarna naar meningen met niet-sturende, open vragen. Dit is de halfgestandaardiseerde vorm, de meest gehanteerde dus.
Wat moet je doen vóór het interview
Allereerst is het belangrijk te bedenken wat het onderwerp is en wat je te weten wilt komen. Het is ook goed te bedenken welke actie er moet volgen na het houden van het interview/de interviews. Het doel van de interviews moet zijn dat je daarna weet wat er moet gebeuren aan een bepaalde zaak/situatie. Wie wil je gaan interviewen en hoe en waar wil je dat gaan doen? Logischerwijs bedenk je na het vaststellen van al het voorgaande de vragen en in welke vorm je die gaat stellen: sturend, van tevoren helemaal vastgelegd of meer in een open vorm. Het doel van het interview dicteert uiteraard de vorm.
Een sturend interview verlangt een letterlijke en uitgebreide vragenlijst van tevoren. Een niet-sturend interview heeft een andere voorbereiding: dan zet je alleen een checklijstje op papier. Dit om tijdens het interview te kunnen controleren of alle zaken van je lijstje wel aan bod zijn gekomen. Verder is het van belang dat je een goede locatie bedenkt, dat de geïnterviewde tijdig op de hoogte wordt gebracht van het hoe en waarom en dat je hem/haar op zijn/haar gemak stelt. Bedenk van tevoren of je het interview wilt opnemen of alleen aantekeningen wilt maken.
Do’s en dont’s van het interview
Als je begint met het interview, steek dan niet meteen van wal met je vragen maar neem de tijd om kennis te maken. Als er heikele punten zijn waarvan je vermoedt dat iemand het daar niet over wil hebben, vraag daar dan van tevoren naar. Zorg ervoor dat de geïnterviewde goed weet wat er met de informatie die hij/zij geeft gaat gebeuren, zodat daar later geen misverstanden over bestaan. Last but not least: zorg voor een natje en droogje tijdens het gesprek.
Elke soort vraag heeft zijn eigen uitwerking. Een open vraag geeft ruimte voor een ‘vrij’ antwoord van de geïnterviewde, op een gesloten vraag zijn maar een paar antwoorden mogelijk. Voorbeeld: ‘waar woon je?’ is een open vraag, ‘woon je in Groningen?’ is een gesloten vraag. Antwoorden op gesloten vragen zijn kort, dus kun je er veel van stellen maar pas op dat het interview er niet van doodslaat, of dat de geïnterviewde zijn/haar verhaal niet kwijt kan.
Een ‘dwingender’ vorm van vragen stellen is de suggestieve vraag. Deze techniek, die stamt uit de journalistiek, moet je eigenlijk niet gebruiken want de informatie die je terugkrijgt is vaak niet meer betrouwbaar. Het gesprek kan er stroever van gaan verlopen. Een goede techniek is uitleg vragen aan je gesprekspartner als hij/zij iets aansnijdt wat je interesseert. Dit is de techniek van doorvragen om de situatie helemaal duidelijk te krijgen. Het vragen om illustratieve voorbeelden van wat iemand bedoelt helpt ook vaak.
Een directe vraag stellen kan helpen om een situatie duidelijk te krijgen, pas wel op dat je de geïnterviewde niet ‘aanvalt’, dan heb je al gauw niets meer aan het antwoord. Je kunt indirect, ofwel met een omweg, vragen naar wat je wilt weten. Een nadeel is dat het de geïnterviewde de ruimte geeft om ergens omheen te draaien.
Begin niet meteen met de moeilijkste vagen en wissel het soort vragen zoals hierboven beschreven af tijdens het interview. Aan het einde van het interview is het goed iets te berde te brengen waarvan je weet dat de geïnterviewde er graag over praat en waar hij/zij goed in thuis is.
Neem een actieve houding tegenover de geïnterviewde aan. Als je hem/haar kunt laten merken dat je geïnteresseerd bent in zijn haar mening of verhaal en dat hij/zij in de schijnwerper staat en niet jijzelf, dan ben je al een heel eind. Waak er voor om meteen in te vallen als de geïnterviewde even stil valt. Wacht rustig tot de spreker weer verder gaat met het verhaal. Aan de andere kant moet je er wel voor uitkijken dat de geïnterviewde niet te ver afdwaalt en hem/haar, als dat nodig is, met een kleine aansturing weer op het juiste pad brengen. Anders weet je aan het eind van het interview van alles, maar nog steeds niet hoe hij/zij denkt over de zaken waar jij nu juist iets over te weten wilde komen. Tot slot: pas ermee op ongeduldig te worden, dan kan je iemand te snel tot bepaalde uitspraken dwingen.
Na het interview
Is het interview afgelopen dan kun je nog even nagaan of alles aan bod is gekomen, en een laatste check doen of je alles wel goed begrepen hebt. Een kleine attentie/cadeautje voor de geïnterviewde is op zijn plaats, zeker als deze er veel van zijn/haar tijd in heeft gestoken. Als de geïnterviewde de weerslag van het gesprek nog wil nakijken op eventuele fouten, dan kun je hem/haar daar later de gelegenheid voor geven. Het kan pijnlijke situaties voorkomen als het gesprek later gepubliceerd of gebruikt wordt. Als je het interview digitaal opneemt kan dat voor- en nadelen hebben. De weerslag is vollediger en je kunt het letterlijk naluisteren, maar soms is de spreker meer op zijn/haar hoede omdat hij/zij weet dat er ‘bewijs’ is. Je kunt er ook voor kiezen om alleen aantekeningen te maken, maar realiseer je dan dat je niet moet gaan denken: ‘dit-of-dat onthoud ik wel’. In dat geval is de kans groot dat je terugkomt met een (bijna) leeg kladblok en je niet meer goed weet wat er gezegd is.
Ten slotte: de stemming, de wisselwerking, zo je wilt de ‘klik’ tijdens een interview bepaalt het hele succes ervan en daar ben jij verantwoordelijk voor. Als je jezelf teveel op de voorgrond stelt kom je terug met onbevredigende antwoorden. Bij het uitwerken van het interview is het van belang niet de antwoorden te gaan interpreteren tot zaken die de geïnterviewde nooit gezegd of bedoeld heeft. Maak een eerlijke weerslag, daarmee doe je de geïnterviewde het meeste recht.
Hoofdstuk 3: Mag ik deze kwestie even met je bespreken?
Een gesprek over een probleem kan vele vormen hebben, dat hangt af van welk probleem je bespreekt en met wie. Het kunnen bijvoorbeeld klanten zijn, maar ook ondergeschikten. Voor al deze gesprekken geldt dat je op de eerste plaats de juiste techniek moet kiezen. Voor dit doel gaan we het verloop van zo’n gesprek bestuderen, van begin tot eind.
Er zijn twee soorten problemen te onderscheiden die elk een verschillende aanpak verdienen. Dat zijn de ‘stoffelijke’ problemen, bijvoorbeeld een haperende machine of een haperend productieproces. Ze hebben vaak met techniek te maken. De tweede soort problemen zijn wat lastiger: dan gaat het om intermenselijke processen, of bijvoorbeeld om mensen die om onduidelijke redenen slecht functioneren.
Een probleem van de eerste soort is vaak om te zetten in een vraag: hoe kan ik dit-of-dat effect bereiken bij mijn klanten, hoe werkt dit apparaat/deze software? Als je de vraag juist formuleert, is het antwoord gemakkelijk te vinden, bij de juiste deskundige dan. De juiste volgorde is dus: probleem omschrijven-oplossing vinden/bedenken. Er is weinig kennis van gespreksvoeren voor nodig om zulke problemen te kunnen oplossen. Let wel op dat achter een ogenschijnlijk simpel probleem een dieperliggende kwestie schuil kan gaan.
Een probleem van de tweede soort vergt meer expertise. Hieronder vallen alle problemen die niet ‘technisch’ van aard zijn, deze kunnen zeer uiteenlopen. Voor allemaal geldt dat het geen simpele vraag-antwoordkwestie is. Soms is degene die het probleem heeft de enige die het weer kan oplossen en kan de oplossing niet van buitenaf aangedragen worden. Het gaat dan vooral om analyseren waar het probleem ligt, samen met de betrokkene(n). Deze moet de eventuele oplossing zelf onderschrijven en het ermee eens zijn, anders heeft het weinig zin.
Een kleine opsomming van gevallen waarin dit soort problemen voorkomt: bij conflicten over wie ‘de baas’ is, bij opeenstapelingen van botsingen tussen personen, bij niet goed functionerende medewerkers, bij personen die onzeker zijn over het verloop van hun (school)carrière.
Hoe effectief je een dergelijk probleem kunt oplossen hangt af van twee factoren: de oplossing moet goed genoeg zijn, én geaccepteerd worden door de betrokkenen. Als aan een van deze twee voorwaarden niet wordt voldaan is het gesprek, en daarmee de oplossing, mislukt.
Om een moeilijk te definiëren en op te lossen probleem inzichtelijk te maken moet je het hele proces samen met de betrokkene doorlopen. Dat proces valt uiteen in drie onderdelen:
 
·    Benoemen van het probleem (1)
·    Bedenken wat je idealiter zou willen bereiken (2)
·    Bedenken wat je daarvoor zou moeten doen (3)
Voor (1) gebruik je dezelfde technieken als omschreven in hoofdstuk 1 van Deel 1. Probeer erachter te komen wat er nu precies aan de hand is zonder iemand een bepaalde richting op te sturen. Vraag net zolang door tot het je helemaal duidelijk is. Stel jezelf en de betrokkenen daarbij een aantal vragen, zoals wanneer en waar het probleem zich voordoet, en met/bij wie. Wie worden erdoor benadeeld, alleen de betrokkene of heeft het ook andere effecten en zo ja, welke? Soms kom je uit op ‘het hele bedrijf deugt niet’. Dat is natuurlijk niet hanteerbaar, probeer het probleem zo concreet mogelijk te maken en te omschrijven in acties die iemand doet of nalaat. Als iemand ontevreden is over de werksfeer kan dat aan vele zaken liggen, zolang je niet weet wat de betrokkene precies bedoelt kun je niet verder richting een oplossing. Bedenk wel dat je niet altijd het hele probleem hoeft op te lossen om toch resultaat te bereiken; kleine veranderingen hebben vaak al een goed effect.
Als het probleem eenmaal onder woorden is gebracht moet je gaan bedenken wat een mogelijke nieuwe, verbeterde situatie zou zijn (2). Met welk resultaat zouden jij en de betrokkene(n) tevreden zijn? Beschrijf hoe deze nieuwe situatie eruit ziet in een actieve, positieve vorm, dus niet: ‘leidinggevende zal dit-en-dat niet meer doen’, maar: ‘leidinggevende zal in het vervolg dit-en-dat doen’. Natuurlijk moet de ‘probleemhouder’ deze nieuwe situatie wel onderschrijven en zien zitten. Het moet hem/haar duidelijk zijn dat het probleem daarmee uit de wereld is geholpen anders heeft hij/zij waarschijnlijk weinig zin om mee te werken. Een goede techniek is om de betrokkene(n) actief te laten meedenken over hoe de nieuwe werksituatie eruit zou moeten zien.
Ten slotte dien je te omschrijven hoe je de nieuwe situatie wilt bereiken, kortom: hoe gaan alle betrokkenen handelen? Bekijk wat je moet gaan doen, hoe je kunt checken of alle betrokkenen zich aan de afspraken houden, en of er misschien onduidelijkheden in de afspraken voorkomen die het mogelijk maken om er onderuit te komen. Te vaag geformuleerde afspraken, of afspraken die te lastig na te komen zijn, zijn een recept voor het mislukken van de opzet: het probleem oplossen. Ook afspraken waarin alleen goede bedoelingen zijn vastgelegd kunnen leiden tot ‘ontsnappingsgedrag’. Als je niet duidelijk bent in de omschrijving kunnen er ook geen consequenties volgen als een van de betrokkenen zich niet aan de afspraken houdt. Leg vast wanneer je bespreekt of er daadwerkelijk iets veranderd is, of dat dezelfde situatie nog bestaat. Vraag je ook af: als iedereen zich aan deze afspraken houdt, is het probleem dan uit de wereld? Overbodig te zeggen dat je het beste kunt opschrijven wat je afspreekt, het helpt je bij het formuleren ervan en er kunnen later geen misverstanden over bestaan.
Aan het eind van het gesprek kun je nog even recapituleren; wat vond de betrokkene ervan, wil hij/zij nog ergens op terugkomen. Plan zo nodig een vervolggesprek.
Hoofdstuk 4 Een product of idee verkopen
Veel gesprekken draaien om het verkopen van iets, en dat hoeft niet direct een product te zijn; ook een plan moet je eerst nog maar eens zien te ‘verkopen’. Het kernbegrip daarbij is dat de ander(en) mee moet(en) gaan in jouw redenering, dat je hen op de een of andere manier moet zien te overtuigen. Hoe je dat kunt doen in een gesprek, dus mondeling, valt uiteen in drie delen die verderop behandeld gaan worden. Eerst wat advies over een goede houding tijdens een ‘verkoopgesprek’.
Hoe jij als persoon overkomt op de eventuele koper is net zo belangrijk als het product zelf. Daarbij kun je (a) uitgaan van het product zelf of (b) uitgaan van de klant.
Een korte beschrijving van de kenmerken van een gesprek waarin je uitgaat van (de kwaliteiten van) het product dat je probeert te verkopen: het product staat in het middelpunt, het is een ‘harde’ verkooptechniek, je hebt de argumenten van tevoren bedacht, jij bent steeds aan het woord, je brengt de goede eigenschappen van je product onder de aandacht en legt er nog een schepje bovenop.
 
Bij een techniek die de klant centraal stelt gaat het om een minder dwingend gesprek, er is ruimte voor vragen van de klant, beide personen nemen deel aan het gesprek, je luistert goed naar wat je klant wil en koppelt dat aan de geschiktheid van jouw product voor hem/haar.
De techniek bij (a) hoopt op het snelle succes, bij (b) probeert de verkoper de klant langer aan zich te binden. Bij (a) is de verkoper niet geïnteresseerd in wat de klant wil, maar in hoeveel hij/zij van zijn/haar product verkoopt. Bij (b) levert het contact soms een langdurig (verkoop)contact op met je klant, deze laatste techniek wordt dan ook het meeste gehanteerd.
Wat heb je nodig om je doel –je product of idee verkopen- te bereiken? Op de eerste plaats moet je heel goed weten wat jouw product voorstelt, m.a.w. wat de feiten zijn. Ten tweede: probeer je een voorstelling te maken van hoe het gesprek gaat verlopen. Kun je al bedenken welke bezwaren jouw klant tegen jouw product/idee gaat noemen? En welke pluspunten je daar tegenin kunt brengen? En: door wie wordt jouw klant nog meer beïnvloedt om wel of niet op jouw aanbod in te gaan, zijn er derden waar hij/zij rekening mee dient te houden? Let op dat je in het gesprek niet te snel wilt ‘scoren’, iemand moet wel goed kunnen nadenken over jouw aanbod. En ga in op de bezwaren, ook al kunnen die in jouw ogen onterecht zijn of als een verrassing komen. Probeer je te verplaatsen in je klant. Denk creatief: wat kun je aanbieden om de klant toch tevreden te stellen en tegelijkertijd dat wat je te verkopen hebt overeind te houden? Hoe meer je van tevoren over de voors en tegens nadenkt, hoe beter –overtuigender je zult zijn in het eigenlijke gesprek.
Als het gesprek begint, maak eerst kennis met de ander en geeft hem/haar (kort) de gelegenheid om te weten wie jij bent. De eerste keer dat je jouw product aan de klant presenteert is het zaak kort en bondig te zijn en meteen de bal bij de ander te leggen. Die zal al gauw met vragen komen, waar je vervolgens op in kunt gaan. Ook kun je op die manier inschatten hoeveel weerstand er leeft, of dat het ‘een makkie’ wordt. Maak niet de fout zelf een heel verhaal af te gaan steken over hoe goed jouw product wel is, op die manier schiet je met twintig pijlen die misschien allemaal hun doel missen en je klant vlucht –in overdrachtelijke zin- weg. Als je de argumenten van je klant om jouw product niet te nemen kunt tackelen dan ben je op de goede weg, maar daarvoor moet je wel eerst goed naar hem/haar luisteren.
Als je een goede verkoper, die aan het woord is hoort, vallen er een aantal dingen op: hij of zij stelt de klant veel vragen, in plaats van zelf aan het woord te zijn. Eerst wil de verkoper iets weten over de privésituatie van de klant, informatie die hem helpt te bepalen hoe hij zijn product voor het voetlicht brengt. Dan anticipeert hij of zij op de ‘bottlenecks’ bij de aanschaf van een nieuw (vervangend) product. Ziet de klant op tegen verandering? Weet hij/zij niet zeker of hij wel een nieuw (vervangend) product moet aanschaffen? Daar gaat de verkoper samen met de klant hardop over nadenken, ervoor zorgend dat hij/zij tot een conclusie komt die wenselijk is.
Als je weet wat je klant wil, ga je één voor één de wensen af en probeert ze uit te onderhandelen. Ook in deze fase is het gesprek tweerichtingsverkeer. Als de klant het gevoel krijgt dat je over hem/haar heen walst kan hij/zij afhaken. Neem elk bezwaar van je klant serieus en geef hem/haar het gevoel te hebben bijgedragen aan de uitkomst van het gesprek. Zet de ander niet onder druk, vraag desnoods of hij of zij niet liever op een ander, later tijdstip beslist. Als je overeenstemming hebt bereikt, zorg dan dat je zeker weet dat alle partijen het over dezelfde overeenkomst hebben en waar men zich aan te houden heeft. Maak goede afspraken over het verdere verloop van een en ander.
Hoofdstuk 5 Vervelend nieuws brengen
Het is niet leuk om iemand te moeten vertellen dat hij/zij ontslagen is, maar het kan op enig moment in je carrière voorkomen dat je iemand, of een groep mensen, vervelend nieuws moet brengen. Dat hoeft niet altijd slechts een persoon te betreffen, het kan ook over een afdeling gaan, of over een heel bedrijf. Het heeft meestal met bedrijfseconomische factoren te maken of met taken die mensen wel of niet (meer) gaan uitvoeren. Iedereen ziet op tegen dit soort gesprekken, de emoties kunnen immers alle kanten opgaan en je achterlaten met een slecht gevoel.
Vóór het gesprek
Hoe bereid je je voor op een minder prettig gesprek? Op de eerste plaats moet je de boodschap duidelijk kunnen overbrengen, niet met veel omhaal van woorden. Kom meteen ter zake en houd de informatie die tot de beslissing heeft geleid bij de hand. Het gesprek moet plaatsvinden op een plaats waar je niet gestoord kan worden door anderen en zonder dat er bijvoorbeeld hinderlijke telefoons kunnen gaan.
De eerste klap
Vrijwel meteen kun je met het slechte nieuws komen, draai er niet omheen met het misplaatste idee dat het dan misschien minder hard aankomt. De betrokkene zit in spanning te wachten op wat jij hem/haar voor onheilstijding te brengen hebt, die tijd moet je niet nodeloos rekken. Een kleine ‘aanloop’ in één zin is wel op zijn plaats als je het gevoel hebt dat het de ander anders wel erg rauw op zijn dak valt. Het helpt ook niet om het nieuws luchtig te brengen of te doen of het allemaal wel meevalt als iemand een onheilsboodschap krijgt.
Het gesprek waarin de ander de nare boodschap krijgt is niet bepaald het moment om heel genuanceerd uit te gaan leggen hoe jij –of anderen- tot de beslissing bent gekomen. De betrokkene zal, als hij/zij is bekomen van de schrik misschien wel vragen stellen. Vragen beantwoorden is dan ook meteen het enige wat je zo goed mogelijk moet doen. Kom zelf niet met een heel verhaal over het hoe en waarom, maar luister naar zijn/haar specifieke vragen. Een verkeerde actie is natuurlijk om na je ‘mededeling’ meteen het gesprek te beëindigen en de ander perplex achter te laten. Wat ook een slechte gewoonte is: om de zaak heen draaien net zolang tot de ander zelf gaat zeggen wat jij eigenlijk bedoelt, zodat je alleen nog maar ja of nee hoeft te zeggen. Het is een recept voor escalatie van het gesprek.
Hoe vangt de ontvanger het nieuws op?
Het ‘slachtoffer’ kan, na de eerste schrik, allerlei soorten reacties vertonen. Welke dat zijn is zeer afhankelijk van hoe slecht het nieuws is, hoe onverwacht het komt en ook van het karakter van degene die het treft. De persoon in kwestie kan zelfs kwaad worden of je eenvoudigweg niet geloven. De ontvanger kan ook een poging gaan doen om te zeggen dat het allemaal wel meevalt en dat jouw maatregel helemaal niet nodig is. Of hij/zij gaat je bespelen met beloftes van verbetering van zijn/haar prestaties, om de onheilstijding ongedaan te maken. In dat geval is het zaak sterk in je schoenen te staan, en te bedenken dat over de beslissing goed is nagedacht, terugdraaien ervan is geen optie. Het kan enige tijd duren voordat het nieuws echt doordringt, ontkenning behoort tot de menselijke emoties om heftige zaken aan te kunnen. Als het te lang duurt voor er een reactie komt, kun je daar voorzichtig naar gaan vissen door te vragen hoe de ander zich eronder voelt en wat er door hem/haar heen gaat.
Zelf moet je natuurlijk rustig blijven en jezelf even wegcijferen. Als de ander probeert het gesprek te laten escaleren, wees dan zo wijs om daar niet op in te gaan. Word niet boos of ga niet terugschelden als je wordt uitgemaakt voor rotte vis. Ga ook niet uitleggen wat er allemaal aan de beslissing vooraf is gegaan, dat is meestal olie op het vuur. Het andere uiterste is om het probleem voor de ander kleiner te maken dan het is, dan voelt de ontvanger van de slechte boodschap zich niet serieus genomen. Het laatste advies is om vooral niet te gaan zeggen dat het voor jou ook erg is om ‘zoiets te moeten zeggen’, dat je er ‘ook niet van kunt slapen’. Jouw emoties zijn totaal onbelangrijk op dat moment.
Na het gesprek; hoe nu verder?
Het kan een hele tijd duren voor de ontvanger van het slechte nieuws over de schok heen is. Daarna is het zaak om te gaan bespreken wat er verder moet gebeuren. Dit komt meestal pas aan bod in een volgend gesprek, zeker als het nieuws hard aankomt. Het beste is als je de ontvanger veel ruimte geeft om zelf zijn/haar conclusies of vervolgacties te bedenken. Op die manier worden deze maximaal door hem/haar ondersteund.
Bij het brengen van slecht nieuws lijkt het soms of de ander zich alleen op jou afreageert en jou de schuld geeft. Dit zijn voor de ontvanger manieren waarop hij/zij kan omgaan met de situatie en ze zijn zeker geen reden voor jou om iets lelijks terug te zeggen. Probeer je in te leven in deze persoon en hoe het voor hem/haar is om zulk nieuws te krijgen. Maar ga de ander ook weer niet nadrukkelijk troosten, dan krijgt hij/zij misschien het gevoel dat je niet achter je beslissing staat en gaat misschien misbruik maken van de situatie.
Hoofdstuk 6 Hoe praat je jezelf een baan in
Hoe een sollicitatiegesprek zal gaan en welke vragen er gesteld zullen worden kun je niet van tevoren weten. Je hebt er immers weinig over te zeggen, en ook niet over de lengte van het gesprek, wie er allemaal bij zijn en hoe het opgebouwd wordt. Elk bedrijf bedenkt zelf hoe ze een sollicitatiegesprek vormgeeft, en of er nog andere (schriftelijke) testen bij de procedure horen.
Elke functie of baan heeft zijn eigen sollicitatieprocedure en, mits je daarvoor geselecteerd wordt natuurlijk, een gesprek hoort daar bij. De volgende hoofdstukjes geven handreikingen over waar je op moet letten, hoe je je voorbereidt en hoe je moeilijke vragen kunt pareren.
Vóór het gesprek
Probeer zoveel mogelijk informatie te verzamelen over het bedrijf waar je wilt gaan werken. Het is een teken van interesse in de baan als je opbelt met wat gerichte vragen over de functie en/of het bedrijf. Probeer mensen te vinden die er werken of gewerkt hebben, van hen kun je zaken horen die niet op de website of in de brochures staan. Ga op zoek naar informatie over de economische positie van een bedrijf, en in welke verhouding het staat tot verwante bedrijven of organisaties. Wat ook kan helpen om een indruk te krijgen van de sfeer: loop eens ongemerkt binnen als dat mogelijk is, de uitstraling zegt al veel over een bedrijf/organisatie. Natuurlijk dien je ook de website en andere digitale uitingen van een organisatie/bedrijf te bestuderen om goed beslagen ten ijs te komen. Het kan verder geen kwaad om je gedachten te laten gaan over de branche waarin het bedrijf zit, kortom over de ‘tak van sport’ waarmee je te maken krijgt. Probeer ook eens op een rijtje te zetten wat volgens jou de eigenschappen zijn die je moet bezitten om de baan/functie goed te kunnen vervullen. Dat zijn niet alleen de technieken en vaardigheden die je op een opleiding hebt geleerd. Eigenschappen als ‘goed in teamverband kunnen werken’ of: ‘stressbestendig zijn’ leer je meestal niet op school maar in de praktijk. Wat een werkgever bedoelt met voornoemde eigenschappen is vaak niet eenduidig, maar probeer je er een voorstelling van te maken hoe je deze zou moeten opvatten in de betreffende functie/baan.
Als erbij staat dat je kunt bellen voor verdere informatie over de vacature, bedenk dan wat vragen en maak gebruik van het aanbod om contact op te nemen. Een goede techniek is ook om je voor te stellen welke vragen er mogelijkerwijs gesteld gaan worden. Dat kunnen hele voorspelbare vragen zijn over waarom je solliciteert, waarom jij denkt geschikt te zijn voor de functie etc. Maar het kan ook zijn dat de werkgever vraagt naar zaken die meer in de privésfeer liggen, tot aan het beroep van je ouders aan toe. Een heikel punt is het, als je loopbaan tot dan toe niet helemaal vlekkeloos is verlopen en je dat moet gaan uitleggen. Bedenk van tevoren een zo elegant mogelijke uitleg over de hiaten in je werkzaam leven.
De structuur van een sollicitatiegesprek is onvoorspelbaar, maar meestal kun je wel onderscheid maken tussen een deel waarin jij de vragen van je potentiële toekomstige werkgever moet beantwoorden en een deel waar jij zelf iets te weten kunt komen over de baan of het bedrijf. Het staat goed als je daar al op inspeelt en van tevoren bedenkt wat je allemaal zou willen weten. Dat kan bijvoorbeeld gaan over salaris, carrièremogelijkheden, en de selectieprocedure. Het kan zijn dat de vragen die je had bedacht allemaal al ter sprake zijn gekomen, het is goed om dat uit te spreken als je zelf aan de beurt bent om vragen te stellen. Dat is beter dan te zeggen dat je ‘geen verdere vragen hebt’.
Tijdens het gesprek
Het is natuurlijk overbodig te zeggen dat het belangrijk is om op tijd te komen, anders begin je al verkeerd. Let ook op wat je aantrekt en of dat wel bij je potentiële nieuwe functie past. Het sollicitatiegesprek begint met het introduceren van iedereen die eraan meedoet. Vaak krijg je uitleg wat er aan je gesprek vooraf is gegaan, hoeveel kandidaten er waren en nu nog zijn etc. Daarna gaat de communicatie meestal over hoe het gesprek eruit gaat zien, wie wanneer aan het woord komt bijvoorbeeld. Aan het eind krijg je te horen wat er verder gaat gebeuren en wanneer je hoort of je bent aangenomen of door bent naar een volgende ronde. Als de selectie nog meer onderdelen omvat weet je dat meestal al, zo niet dan krijg je dat ook in dit stadium te horen. Het kan ook zijn dat de hele procedure je al in een brief is uitgelegd.
Bedenk dat de commissie niet alleen oplet wat jouw antwoorden zijn op hun vragen maar ook hoe jij die antwoorden geeft. De indruk die je maakt zegt veel over jou als persoon en daar wil je toekomstige werkgever graag zoveel mogelijk over te weten komen. Ben je aarzelend en terughoudend of voortvarend en zelfverzekerd? Dat blijkt allemaal uit de manier waarop je de vragen beantwoordt. Dat je een bepaalde school hebt gedaan en bij welke andere bedrijven/organisaties je hebt gewerkt staat immers al in je sollicitatiebrief.
Tot slot: niemand weet van tevoren precies wat de inhoud van een sollicitatiegesprek zal zijn, maar er zijn wel tips te geven om te zorgen dat het voor jou zo succesvol mogelijk verloopt.
·    Probeer je niet anders voor te doen dan je bent, dat houd je niet vol en dat merkt je toekomstige werkgever toch wel.
·    Wees bescheiden maar vertel duidelijk wat je al gedaan/bereikt hebt, zonder op te scheppen dus.
·    Als je carrière tot dan toe drempels heeft gekend en blutsen heeft opgelopen, ga die dan niet uitgebreid benoemen en zeker niet anderen daarvan de schuld geven.
·    Het staat goed om af en toe te vragen: ‘wat bedoelt u met dit-of-dat’? Het betekent dat je goed luistert en niet meteen gaat interpreteren.
·    Wordt niet te joviaal, of ga je niet opwinden als de vragen naar jouw smaak te veel in je privéleven graven. Blijf beleefd, tenzij je de sollicitatiecommissie al heel goed kent.
·    Wees duidelijk en praat niet te lang achter elkaar, houd geen hele verhalen.
De methode STARR is bedacht om kandidaten de mogelijkheid te geven zelf enige invloed te kunnen uitoefenen op het gesprek. Met deze methode kun je voorvallen uit je vorige baan/banen gebruiken om duidelijk te maken dat jij bepaalde talenten bezit die van pas kunnen komen in je potentiële nieuwe baan. Die voorvallen of gebeurtenissen moet je wel van tevoren bedenken en je zult zien dat, als je de kans krijgt om ze te gebruiken in het gesprek, degene aan de andere kant van de tafel benieuwd wordt hoe jij hebt gehandeld in dat concrete voorval. Op die manier kun je iets vertellen waarmee je zelf goed over het voetlicht komt, en de sollicitatiecommissie komt te weten hoe je voor hen waardevol kunt zijn.
Het kan zijn dat je toekomstige werkgever je een ‘strikvraag’ probeert te stellen, gewoon om te zien hoe je reageert. Hij/zij kan bijvoorbeeld vragen: ‘wat zijn je sterke kanten’? Als je daar van tevoren over nagedacht hebt hoef je niet te schrikken van die vraag. Zo’n vraag kun je gebruiken om de nadruk te leggen op iets wat je graag over het voetlicht wilt brengen.
Op enig moment in het gesprek kan er een vraag gesteld worden die je in verwarring brengt, of een onverwachte vraag waarop je met de mond vol tanden zit. Dan kan er een lange stilte vallen als je niet uitkijkt. In zo’n geval kun je bijvoorbeeld zeggen dat je daar over na moet denken en hardop de argumenten voor en tegen het voorstel/de vraag gaan noemen, zonder te zeggen wat je er precies van vindt.
Sommige werkgevers vinden het nodig om een vraag te stellen die te persoonlijk is en niets met de baan zelf te maken heeft. Bijvoorbeeld of je van plan bent om kinderen te krijgen. Je kunt natuurlijk weigeren om zo’n vraag te beantwoorden maar er zijn meer mogelijke oplossingen. Als je heel kort(af) antwoordt heeft je toekomstige werkgever meestal wel door dat de vraag niet gepast was. Je kunt ook antwoorden, en je daarna hardop afvragen waarom hij/zij dat zo nodig moet weten als het voor de baan toch niet uitmaakt. Of je kunt rechtstreeks vragen waarom hij/zij dat nu juist wil weten. Let dan wel op je toon, want het kan snel als een aanval klinken. Als laatste optie kun je een antwoord geven wat van je verwacht wordt, maar wat niet noodzakelijkerwijs waar is. Je toekomstige werkgever heeft immers niet het recht om zo’n vraag te stellen, jij hebt niet de plicht om deze naar waarheid te beantwoorden.
Als je aan de andere kant van de tafel zit
Als jij degene bent die de kandidaten voor een job moet ondervragen, is het zaak de vagen te stellen die je zoveel mogelijk informatie verschaffen over hem/haar. Bedenk dat het ook belangrijk is welke indruk jij, en daarmee jouw bedrijf op de kandidaat maakt. Als jij je als een hork gedraagt kan een kandidaat die jij wel zag zitten alsnog afhaken. Probeer ook meerder kandidaten ongeveer dezelfde vragen te stellen, dan heb je vergelijkingsmateriaal. En rust niet voor je weet wat je wilt weten van een kandidaat. Als er meerdere personen in de sollicitatiecommissie zitten, spreek dan van tevoren af wie welk onderdel van het sollicitatiegesprek doet.

Deel 2: Overleggen met meerdere personen

Vooraf
Vergaderen kan heel eenvoudig zijn: drie mensen die met elkaar praten zijn al aan het vergaderen. In een bedrijf kan vergaderen aangenaam zijn, maar ook vervelend. Als er machtsspelletjes worden gespeeld, of sommige mensen worden ondergesneeuwd kan het een onprettige ervaring zijn, waar geen resultaat uit komt. Maar tijdens een goede vergadering kun je samen, na ergens over te praten, tot bepaalde conclusies komen. Dan heb je het gevoel aan het resultaat te hebben bijgedragen.
In dit deel staan een aantal tips voor productief vergaderen. Het gaat hierbij om ‘gewone’ vergaderingen, van mensen die gezamenlijk een taak ten uitvoer moeten brengen..Het gaat daarbij om hoe je een besluit moet nemen, hoe je de zaak het beste kunt bespreken en hoe je de besluitvorming kunt beïnvloeden. Een vergadering valt uiteen in de inhoudelijke kant, de volgorde waarin zaken plaatsvinden en hoe er met elkaar gesproken gaat worden. Hoofdstuk 1 gaat over wat je voorafgaand aan een vergadering moet doen, hoofdstuk 2 over de taken van de voorzitter en van de deelnemers. Hoofdstuk drie gaat over de verslaglegging, hoofdstuk 4 en 5 over hoe je tot besluiten moet komen. Hoofdstuk 6 gaat over wat er allemaal mis kan gaan tijdens een vergadering.
Hoofdstuk 1 Wat gaat er vooraf aan een vergadering
Inleiding
De mate van voorbereiding van een vergadering bepaalt voor een groot deel het succes. Van tevoren een agenda opstellen, zodat je niet alles door elkaar heen behandelt, is een belangrijke voorwaarde voor succes. Vraag je van ieder agendapunt af: is dit het moment om over deze zaak te praten. Uit gewoonte iets op de agenda zetten is een veel gemaakte fout. Niet alleen de leider van de vergadering, de voorzitter, moet de agendapunten kennen. Ook de deelnemers moet en er ruim van tevoren kennis van nemen, zodat zij erover kunnen nadenken. Ook moet je van tevoren bepalen hoe een agendapunt aan de orde moet komen: wil je alleen van gedachten wisselen, de meningen inventariseren of moeten er spijkers met koppen geslagen worden.
De voorzitter maakt de agenda, maar vraagt meestal (in een mail) aan de overige deelnemers of zij nog agendapunten weten die nodig aan de orde moeten komen. Als deze binnen zijn beslist de voorzitter of deze daadwerkelijk op de agenda komen. Het is van belang dat de voorzitter van tevoren de notulist inlicht, zodat hij of zij zich kan voorbereiden, bijvoorbeeld door de ingekomen stukken te lezen. Dat maakt het notuleren tijdens de eigenlijke vergadering makkelijker. Het raamwerk van een agenda ziet er in veel gevallen hetzelfde uit. Deze agendapunten worden in de nu volgende delen behandeld.
Begin van de vergadering
Bij de meer officiële vergaderingen heeft de voorzitter een hamertje waarmee hij op tafel slaat om het begin te markeren. Daarna kan hij of zij, als dat van toepassing is, nieuwe leden of gastsprekers voorstellen en uitleggen waarom zij erbij zijn.
Stap 1: Is de agenda in orde?
Onthoud dat, als je aan het begin van de vergadering niet aan de aanwezigen vraagt of de agenda in orde is, deze niet geldig is. Meestal kom je niet voor verrassingen te staan en stemt iedereen er mee in, maar het kan zijn dat iemand een lastminute-punt wil toevoegen. Dan overleg je ter plekke met de aanwezigen of zij dat goedvinden en kan het punt al dan niet worden toegevoegd. Het is geen goed idee om in de loop van een vergadering met nieuwe agendapunten naar voren te komen. Niemand heeft zich erop kunnen voorbereiden en misschien kom je in tijdnood.
Stap 2: Notulen
De notulen van de vorige vergadering dienen altijd even doorgenomen te worden om te zien of alles wel klopt wat er staat. Ook kunnen er naar aanleiding van deze notulen nieuwe zaken zijn gebeurd, die het vermelden waard zijn. Maar notulen dienen vooral om te controleren of alles wel zo is uitgevoerd als beschreven.
Stap 3: Wat is er gebeurd na de vorige vergadering?
Tussen de vorige en de actuele vergadering zijn er deeloverleggen geweest, rapporten afgerond en is er ‘post’ binnengekomen. De voorzitter loopt alle actuele ontwikkelingen na en informeert de deelnemers over het bestaan van rapporten, brieven etc. Houd dit deel wel beknopt. Voorkom ook dat de deelnemers al deze zaken alvast gaat bespreken. Je kunt de lijst –en inhoud- van alle actuele zaken ook met een mail van tevoren onder de deelnemers verspreiden, dat is een stuk efficiënter. Zo hoef je tijdens de vergadering alleen de heel actuele ontwikkelingen te noemen. Vers ingekomen stukken kunnen natuurlijk leiden tot nieuwe agendapunten, bespreek met de deelnemers of dit nodig is.
Stap 4: Behandeling van de agendapunten
De inhoudelijke agendapunten zijn de zaken waar het eigenlijk om gaat tijdens een vergadering. Het is van belang elk agendapunt helder over het voetlicht te brengen.
·    Wat is het onderwerp (a)
·    Waarom bespreken we het (b)
·    Welke informatie, stukken horen erbij (c)
·    Wat moet er uit de bespreking komen: een beslissing of alleen van gedachten wisselen (d)
·    Hoeveel tijd gaan we eraan besteden (e)
Bij (a) hoort: welke vragen dienen we over dit onderwerp te behandelen/beantwoorden? Uit (b) komt vaak het doel van de bespreking naar voren. (c) spreekt voor zich, het is zaak dat iedereen zich van tevoren een beeld kan vormen en zich kan inlezen over het onderwerp. Bij (d) kan het helpen als je al een aantal voorstellen hebt ‘voorgekookt’, zodat je de deelnemers op ideeën kunt brengen waar ze ter plekke niet opkomen. Een vergadering is ook maar een momentopname en je moet maar net goed geconcentreerd zijn. Dan kan het fijn zijn als iemand al wat kant-en-klare ideeën heeft over mogelijke richtingen waarin je kunt denken. Dat een agendapunt niet eindeloos gerekt dient te worden (e) spreekt voor zich. Je kunt van tevoren afspreken hoeveel tijd je aan een bepaald agendapunt wil besteden en de deelnemers daar ook aan houden. Zo voorkom dat iedereen op zijn/haar horloge gaat kijken.
Tot slot: tijdens elke vergadering zijn er momenten van ontspanning nodig waar gelachen wordt omdat iemand een anekdote vertelt of een gevatte opmerking maakt. Het is het sociale spel dat altijd doorgaat, ook bij vergaderingen. Dam het niet de hele tijd in maar maak er enige ruimte voor, en geef de grens tussen ‘even lachen’ en serieus vergaderen scherp aan als dat nodig is.
In plaats van alle vergaderstukken van tevoren uit te storten over de deelnemers dien je hen erbij te vertellen wat ze ermee moeten doen. Dat kan variëren van ‘heel goed lezen’ tot ‘voor kennisgeving aannemen’. Als je dat niet doet en er ontstaan misverstanden over de status van een ingekomen stuk dan krijg je dat tijdens de vergadering op de een of andere manier terug, meestal in de vorm van irritatie en tijdverlies. In het ergste geval kun je een paar minuten inlassen zodat iedereen het stuk nog een keer kan lezen. Of je laat de schrijver ervan kort vertellen wat er in staat.
Hoofdstuk 2 Voorzitters en deelnemers en hun rol
Vooraf
Wat zijn de verschillende rollen bij een vergadering? Dat zijn de voorzitter, de secretaris/notulist, en de andere deelnemers. De secretaris/notulist blijft in dit hoofdstuk buiten beschouwing, wel gaan we nader in op wat de deelnemers en de voorzitter doen tijdens een vergadering en waarin deze rollen verschillen.
Rol van de deelnemer
Voordat je bij elkaar gaat zitten is de vergadering eigenlijk al lang begonnen, namelijk bij de voorbereidingen. Hoe belangrijk die zijn, is in het vorige hoofdstuk duidelijk geworden.
Deelnemers
Voor de vergadering
Het is niet voldoende om vlak voor de vergadering even snel te kijken wat de agenda is. Bekijk op een rustig moment zorgvuldig de agendapunten en vooral wat er van jou verlangd wordt, bijvoorbeeld jouw mening over een bepaalde zaak, of een ja of nee op een bepaald voorstel. Het is zaak om je standpunten, als die verlangd worden, op een rijtje te zetten en te proberen je voor te stellen hoe men erop zal reageren tijdens de vergadering. Indien je een uitgebreide of zeer afwijkende reactie hebt op een ingekomen stuk bijvoorbeeld, kun je ervoor kiezen om deze alvast rond te sturen, zodat men tijdens de vergadering niet overvallen wordt met een waslijst aan argumenten. Als je (losse) zaken invallen die je naar voren wilt brengen, schrijf die dan op zodat je ze niet vergeet op het moment dat het bijbehorende agendapunt voorbijkomt. Als er van jou verwacht wordt dat je ergens verslag van doet, bijvoorbeeld van een werkgroep waar je aan deelneemt, bereid dat dan op papier voor –met een goede opbouw- en stuur dit alvast rond aan de deelnemers. Dan hoef je niet eerst alles uit te leggen tijdens de vergadering en kan men meteen reageren.
Deelnemers
Tijdens de vergadering
Vergaderen is in de ogen van veel mensen niet meer dan: je mening geven, anderen aftroeven of kritiek geven, degene met ‘de grootste bek’ wint. Naar elkaar luisteren en ervoor zorgen dat de sfeer goed blijft staan meestal niet op de agenda. Beter is het om actief en positief bij te dragen aan de inhoud, en aan het verloop van de vergadering.
 
·    Houd geen informatie achter om met verkeerde redenen controle te houden (a)
·    Wees open over je standpunt, als je meent wat je zegt komt dat beter over (b)
·    Vraag om verduidelijking aan anderen als dat nodig is (c)
·    Vraag regelmatig actief wat anderen vinden (d)
·    Let erop dat de vergadering niet chaotisch verloopt, laat het niet (passief) uit de hand lopen (e)
·    Vraag de voorzitter om e.e.a. in goede banen te leiden als dat nodig is (f)
·     Geef mededeelnemers positieve feedback op hun inbreng (g)
·    Houd de stemming erin (h)
De punten (a) tot en met (d) gaan over de inhoud van wat er gezegd wordt. Vooral (c) en (d) worden nog wel eens vergeten als iedereen probeert zijn/haar gelijk te halen. Deze punten zijn van groot belang voor een goed klimaat op de vergadering en leiden tot een beter resultaat.
Punten (e) tot en met (h) gaan over het raamwerk van de vergadering. In een goede vergadering zijn alle deelnemers er voortdurend mee bezig te zorgen dat de vergadering ordelijk verloopt en dat er niet teveel zijpaden bewandeld worden. Je zou denken dat je dat allemaal wel aan de voorzitter kan overlaten, maar het is van belang dat de deelnemers hem/haar daarbij ondersteunen. Dit om te voorkomen dat de vergadering ontspoort en je uiteindelijk helemaal nergens aan toe komt. Vervelend is het, wanneer iedereen alleen maar kritiek uit, en niemand eens een keer zijn/haar instemming met een goed argument of idee laat blijken. Dat soort vergaderingen kunnen ongemakkelijk worden en eindigen in een zeer negatieve stemming. En je loopt het risico dat er deelnemers zijn die niet meer met een (goed) idee durven komen omdat ze bang zijn om ‘afgemaakt’ te worden.
Het is al eerder gezegd, maar elke vergadering dient momenten van ontlading van de vaak serieuze stemming in te bouwen. Dat kan in de vorm van een korte tussenpauze, maar het is vaak al voldoende als er af en toe iemand een grapje maakt waar om gelachen kan worden, iets wat dan meestal gretig gedaan wordt.
Tijdens vergaderingen hebben vaak dezelfde mensen dezelfde rol. De een zorgt dat de sfeer goed blijft, de ander heeft de onverwacht goede oplossingen of ideeën. Vraag jezelf eens af wat jouw ‘stokpaardjes’ zijn, kortom op welk terrein jouw bijdrage ligt. Als je daar niet tevreden over bent en erachter komt dat die te eenzijdig is, probeer dan de volgende keer op een van de andere punten uit (a) tot en met (h) te letten. Als je geen idee hebt hoe je overkomt in vergaderingen vraag dat dan eens aan de andere deelnemers, zodat je jezelf eventueel kunt bijsturen.
Voorzitter
Voor de vergadering
De belangrijkste taak van de voorzitter is het om de vergadering in goede banen te leiden. Hij/zij moet ingrijpen en bijsturen waar nodig. Voor de vergadering dient een voorzitter het volgende te doen:
·    Tijd en datum bepalen (a)
·    De agenda maken (b)
·    Deelnemers voorzien van de juiste aanvullende informatie (c)
·    Alvast argumenten en standpunten op een rijtje zetten (d)
Meestal beslist de voorzitter waar en wanneer de vergadering is, hoewel bij veel bedrijven er vaste vergadermomenten zijn. Midden op de dag vergaderen is onverstandig, dan heeft iedereen het idee dat er teveel ander werk blijft liggen.
De agenda maken is een taak van de voorzitter. Die moet niet te vol zijn, anders haken de deelnemers halverwege in gedachten af. Probeer in te schatten hoeveel tijd voor elk punt nodig zal zijn. Als er weinig tijd is praat men veel beknopter, is de ervaring. Het ‘voorkoken’ van agendapunten, uiteraard zonder de inbreng van deelnemers te blokkeren, kan goed werken.
Aanvullende of verduidelijkende informatie bij de vergaderpunten moeten bijtijds voor de deelnemers beschikbaar zijn. Eventueel dient de voorzitter degene die vergaderstukken heeft ingebracht uit te nodigen om e.e.a. uit te leggen.
Een handig lijstje om te checken bij elk agendapunt of je aan alles gedacht hebt
·    Heb ik alle informatie verzameld
·    Wat kan ik verwachten bij dit onderwerp
·    Staat het punt op de juiste plaats in de agenda
·    Welke vragen roept dit agendapunt op
·    Hoe zouden de deelnemers kunnen reageren
·    Welke personen moeten bij dit punt zeker aanwezig zijn
·    Welke inleiding moet ik houden
·    Wat wil ik bereiken met dit agendapunt en hoe ga ik dat doen
Overbodig te zeggen dat je moet opletten dat je niet iemand vergeet op de hoogte te stellen van tijdstip en inhoud van de vergadering.
Voorzitter
Tijdens de vergadering
Officieel is de voorzitter degene die het ‘protocol’ van een vergadering uitvoert; alle taken die de contouren van de vergadering aangeven. Een handig lijstje:
·    Wat vertel ik bij de vergaderpunten (a)
·    Hoe bepaal ik hoe de discussie en de duur ervan eruit moet gaan zien, en hoe zorg ik dat men zich eraan houdt (b)
·    Hoe zorg ik dat de vergadering niet ‘vastloopt’ (c)
·    Wanneer en hoe grijp ik in en help iemand zijn inbreng duidelijk te maken (d)
·    Wanneer en hoe vertel ik in het kort wat er tot dan toe gezegd is (e)
·    Wanneer is het tijd om de zaak af te ronden en hoe doe ik dat (f)
·    Hoe zorg ik dat e.e.a. niet uit de hand loopt (g)
·    Hoe zorg ik dat iedereen aan bod komt (h)
Bij elk nieuw vergaderpunt dient de voorzitter te vertellen waar het over gaat (a), waarom het aan de orde komt, de bijbehorende instructies, enige aanmoediging, en volgens welk patroon de discussie gaat verlopen. Hier moet je niet teveel woorden aan vuil maken, houd het beknopt en ga vooral niet alvast je mening geven of beginnen met de discussie.
Dan is het moment aangebroken om iedereen erbij te betrekken en een akkoord te vragen voor de voorgestelde volgorde, doelen etc. (b). Heeft iedereen voor ogen wat de bedoeling is van het vergaderpunt en is iedereen akkoord met de tijd die je ervoor wil gaan uittrekken? Dat begint de discussie en moet jij zorgen dat deze verloopt volgens het vooropgezette plan. Als een spreker de vergadering in de verkeerde richting stuurt dien je deze -diplomatiek- tot de orde te roepen. Treed op als een soort spelverdeler die het hele speelveld overziet, door te zorgen dat iedereen betrokken blijft.
Als steeds dezelfde personen aan het woord zijn moet je ingrijpen, de anderen zitten er niet voor niets bij (c). Betrek hen er actief bij door hen te vragen of zij iets over het vergaderpunt willen zeggen. Een nuttig hulpmiddel is rondgaan en iedereen op zijn beurt om een bijdrage aan de discussie vragen. Voorkom dat bepaalde deelnemers de discussie ‘kapen’. Als men eerst toestemming aan de voorzitter moet vragen om aan het woord te mogen komen, is dat een goed hulpmiddel maar het maakt de vergadering wel een stuk formeler.
Als niemand meer weet waarover de verschillende deelnemers het nu eens zijn en waarover niet, is het hoog tijd om in te grijpen (d). Door goede vragen te stellen kun je boven water krijgen of men het nu eens is, of dat er nog meningsverschillen zijn. Veel mensen spreken in vage bewoordingen en zeggen niet rechtstreeks ‘ik ben het met Pietje of Marietje eens’.
Als de discussie zijn einde nadert wordt het tijd om het geheel nog een keer in het kort en overzichtelijk te herhalen (e). Dit helpt ook als men het spoor bijster is en jouw hulp nodig heeft om te weten wat er nu eigenlijk –inhoudelijk-  al gezegd is. Vertel wel duidelijk waar je mee bezig bent en check of iedereen zich kan vinden in jouw samenvatting van de discussie tot dan toe.
Dan volgt het aspect waar de hele discussie om begonnen is: welke gevolgtrekkingen zijn er? (f) Wat is het resultaat van de discussie? Je kunt ook samenvatten wat de algemene opvatting is over een agendapunt, als je het idee hebt dat veel deelnemers het met elkaar eens zijn. Dan hoef je vaak niet eens te stemmen over een agendapunt.
Hoe langer een vergadering duurt, hoe moeilijker het is voor iedereen om geconcentreerd te blijven. Men gaat onderling in discussie, gaat sms’en of staart uit het raam. Een heel dagdeel vergaderen kan niemand. Dan wordt het tijd om in te grijpen en de deelnemers –diplomatiek- tot de orde te roepen (g). Een goed hulpmiddel om een en ander niet gierend uit de klauwen te laten lopen is per vergaderpunt vaststellen hoeveel tijd je eraan wilt besteden, en die vooral niet te ruim te maken.
Elke vergadering is tegelijkertijd een sociaal gebeuren (h). Een goede voorzitter heeft daar een antenne voor en maakt op z’n tijd ruimte voor interacties die niet direct met de vergaderpunten te maken hebben. Het bevordert de sfeer. Aan de andere kant moet je voorkomen dat de sfeer verziekt wordt als de deelnemers elkaar te hard in de haren vliegen of over iemand heenwalsen. Kijk ook hoe de deelnemers erbij zitten: actief, betrokken of afgewend en afwezig.
Tot slot: de rol van voorzitter kan een verwarrende zijn: je hebt namelijk, behalve een procedurele taak, ook inhoudelijke inbreng. Zeker als je in een organisatie ‘de baas’ bent en een vergadering voorzit kan dat intimiderend zijn en de discussie bij voorbaat afremmen. In zo’n geval kun je de voorzittershamer -eventueel tijdelijk-  aan een van de andere deelnemers overdragen, zodat hij/zij de vergadering in jouw plaats kan leiden. Het is ook een optie om per keer een andere deelnemer de vergadering te laten leiden, zodat iedereen een keer aan de beurt komt.
Als het ‘een zootje’ wordt
Als laatste: in veel bedrijven is het vergaderen een ondergeschoven kindje en neemt lang niet iedereen het serieus. Wat kun je dan doen als voorzitter? Allereerst moet je er zeker van zijn dat iedereen weet wat vergaderen inhoudt en hoe men zich dient te gedragen. Als er iemand dwars ligt, spreek deze persoon daar dan na afloop op aan en niet ten overstaan van de hele groep. Die groep kan de voorzitter overigens ook helpen door het te zeggen als men vindt dat anderen zich ongedisciplineerd gedragen. Het kan ook voorkomen dat iedereen en alles, inclusief de voorzitter, de vergadering uit de hand laat lopen. Dan zit er niets anders op dan een aparte bijeenkomst te beleggen en dit te bespreken. Hoe komt het dat de zaken zo chaotisch verlopen en wat kun je er gezamenlijk aan doen?
Hoofdstuk 3 Verslagleggen van een vergadering
Vooraf
Het verslag ‘op papier’ van een vergadering heet: de notulen. Het nut van vastleggen van (de besluiten van) een vergadering is groot, al was het maar om degenen die er niet bij waren te laten weten wat er gebeurd/gezegd is. Er bestaan verschillende soorten notulen voor verschillende doeleinden, welke soort je kiest is afhankelijk van het soort vergadering.
Waar dienen notulen voor?
Het nut van notulen op een rijtje:
·    Als je iets uit de vergadering vergeten bent kun je de notulen daar op naslaan
·    Alle beslissingen staan erin
·    Je kunt ze gebruiken voor de volgende vergadering
·    Het is ‘bewijs’ dat iemand bepaalde dingen heeft gezegd, mocht daar discussie over ontstaan
·    Notulen zijn nuttig als een checkmiddel, om te zien of men zich wel aan vastgelegde afspraken houdt.
In verreweg de meeste gevallen zijn de notulen van een vergadering niet zo uitgebreid, maar slechts een lijstje van de genomen beslissingen, eventueel aangevuld met een korte weergave van de discussie.
Notulen in soorten en maten
In volgorde van uitgebreidheid behandelen we de typen notulen. Als eerste de notulen die woordelijk weergeven wat er gezegd is. Dan moet je heel snel kunnen meeschrijven, het zogeheten steno. Dit type wordt vaak gehanteerd tijdens belangrijke politieke vergaderingen. Voor dit type notulen moet je aparte technieken beheersen, daarom gaan we er in het boek niet verder op in.
Vlak daarna komt het verslag waarin niet letterlijk, maar wel heel uitgebreid een weergave van de discussie staat, inclusief de genomen beslissingen uiteraard. Een trapje lager staat het korte verslag, als alleen de belangrijkste voors en tegens van een discussie weergegeven zijn, plus natuurlijk alle beslissingen. De kortste notulen ten slotte bestaan alleen uit een opsomming van de beslissingen en de afgesproken acties.
Notulen: Uitgebreid verslag
Het bijzondere van dit type notulen is, dat je kunt zien wie wat precies gezegd heeft. De notulist geeft alleen maar weer wat door wie gezegd wordt, als deze discussie chaotisch verloopt zal hij of zij dat niet gaan stroomlijnen in de notulen. Het kan zijn dat er eerst een voorstander van een bepaald besluit aan het woord komt, dan weer een tegenstander, dan weer een voorstander etc., dat zie je dan precies zo terug in de notulen. Deze vorm wordt gehanteerd als men zeker wil weten wie welke argumenten had, en welke argumenten tot een bepaalde beslissing hebben geleid. Vaak is dit van belang bij openbare vergaderingen, die een achterban hebben waaraan men verantwoording moet afleggen. Inderdaad, politiek, maar ook bij bedrijven komt deze vorm voor, als men zich wil indekken tegen eventuele valse beschuldigingen achteraf of juist wil benadrukken dat men het bij het rechte eind had. Nadeel: dit soort notulen maken is erg veel werk.
Hoe zien deze notulen eruit? Je kunt de agenda erin terugvinden, van opening tot sluiting. Bij elk punt staat een omschrijving van de behandeling ervan, en wie wat heeft ingebracht. Bij de inhoudelijke punten staat een weergave van de discussie met de namen van de personen die aan het woord zijn, en daarachter –beknopt- wat zij zeiden. Aan het einde van de notulen kun je een aparte lijst maken van alle besluiten, afspraken en acties die tijdens de vergadering de revue zijn gepasseerd. Wat de voorzitter moet doen kun je nog apart noemen.
Notulen: Kort verslag
Het grootste verschil met het uitgebreid verslag is dat je de volgorde van het gezegde mag veranderen. Zo kun je bijvoorbeeld de voor- en de tegenargumenten bij een bepaalde beslissing groeperen, zodat het geheel overzichtelijker wordt. Er hoeft niet bij te staan wie wat zei, en als twee personen hetzelfde argument hadden hoeft het er maar een keer in te staan. Als men afdwaalt hoef je wat er dan gezegd wordt niet op te schrijven. Deze vorm van notuleren is wat zakelijker en onpersoonlijker. Het dient uitsluitend om te zien hoe men tot bepaalde besluiten is gekomen, wat de argumenten pro en contra waren, welke relevante vragen er aan de orde kwamen en welke acties er zijn afgesproken (en waarom).
Notulen als lijstje
Deze notulen lijken nog het meeste op een boodschappenlijstje. De boodschappen zijn dan de beslissingen die genomen zijn, en alles wat men zich tijdens de vergadering heeft voorgenomen te gaan doen. Degene die het besluit moet uitvoeren staat met naam genoemd in het verslagje. In één oogopslag kun je zo zien wat er allemaal gedaan dient te worden tussen deze en de volgende vergadering.
De notulen als lijstje met feiten is handig als je vaak vergadert met een vaste groep mensen, zodat iedereen goed op elkaar ingespeeld is, en als de vergaderingen over ‘tastbare’ zaken gaan zoals: ‘hoe verdelen we de klussen van volgende week?’
Notulist
Vóór de vergadering
·    Allereerst dien je te bepalen of na te vragen wat voor soort notulen je moet maken: de uitgebreide versie of de wat kortere. Je hoeft niet noodzakelijkerwijs precies dezelfde soort notulen te maken als je voorganger, bekijk of een andere vorm wellicht handiger is.
·    Lees alle stukken die gebruikt gaan worden bij de vergadering door en bekijk wat notulen van voorgaande vergaderingen
·    Je kunt de voorzitter vragen hoe hij/of zij denkt dat de vergadering zal verlopen, en op welke manier de agendapunten aan de orde komen. Wie gaat er waarop reageren?
·    Last but not least: leer van tevoren de gezichten bij de namen uit je hoofd, zodat je weet wie wat gezegd heeft. Als er geen foto’s met namen voorhanden zijn, schrijf dan tijdens de voorstelronde snel de namen op.
Notulist
Tijdens de vergadering
Tijdens de vergadering schrijf je dingen die gezegd zijn op, op zo’n manier dat je deze later kunt uitwerken tot notulen. Vergaderingen kunnen behoorlijk chaotisch verlopen; zorg dat je de hoofd- van de bijzaken blijft onderscheiden.
·    Zorg dat je iedereen kunt zien vanuit jouw positie.
·    Laat een opnameapparaatje meelopen als je uitgebreide notulen moet maken, zeker als er verhit gediscussieerd wordt kun je gemakkelijk iets missen.
·    Als iemand te onduidelijk praat, vraag deze persoon dan zijn/haar uitspraak te herhalen, anders mis je misschien een belangrijke bijdrage.
·    Vraag regelmatig of jouw samenvatting van een discussie of agendapunt in orde is, of dat er nog iets bij of af moet.
·    Maak voor jezelf een systeem of een schema waarin je je aantekeningen zet. In het geval van uitgebreide aantekeningen volstaat het om de naam van de spreker op te schrijven met daarachter (uitgebreid maar het hoeven geen lopende zinnen te zijn) zijn/haar bijdrage. Voor de wat kortere vormen kun je –per agendapunt- met kolommen werken, bijvoorbeeld een kolom ‘argumenten voor’ en een met ‘argumenten tegen’.
·    Veel uitspraken kun je onderbrengen in categorieën, bijvoorbeeld voorstel, ergens mee eens of oneens. Daar zou je rubrieken voor kunnen maken in je aantekeningen, en daar de opmerkingen in plaatsen. Houd ook in de gaten dat niet alles wat er gezegd wordt even belangrijk is, denk daarbij even terug aan het oorspronkelijke agendapunt. Wat was het doel van de bespreking, past de opmerking erbij?
·    Wat kun je weglaten in beknopte notulen: als twee mensen hetzelfde zeggen, als er punten van orde (bijvoorbeeld wanneer er pauze is) voorbijkomen, als er iemand een grapje maakt of anekdote vertelt, als iemand zichzelf gaat herhalen, als iemand alleen maar laat weten dat hij/zij het eens is met de vorige spreker.
·    Als je twijfelt of iets wel of niet belangrijk genoeg is voor de notulen, vraag dan wat de status van het gezegde is. In het geval zaken geheim moeten blijven wordt je dat meestal wel verteld, want dan mogen deze niet in de notulen terecht komen. In geval van twijfel, overleg met de voorzitter.
Notulist
Na de vergadering
Een goede tip is om na de vergadering niet te lang te wachten met het maken van de uiteindelijke notulen. Bij het uitwerken is het eerste wat je moet doen je aantekeningen schiften op belangrijkheid. Vaak heb je tijdens de vergadering aantekeningen gemaakt die aan het eind van de vergadering alweer achterhaald zijn, of ze blijken ook in de vergaderstukken te hebben gestaan. Of het genoemde argument blijkt helemaal niet ter zake te zijn. Verzamel zoveel mogelijk de echt relevante bijdragen en schrap al het andere, in het geval van beknopte notulen. Als er veel afspraken in de notulen staan die in de loop van de tijd uitgevoerd moeten worden is het zaak zo snel mogelijk de notulen te verspreiden, zodat iedereen weet wat hem/haar te doen staat. Als dat niet het geval is kun je ook wachten tot een paar dagen voor de volgende vergadering. Mochten er op- of aanmerkingen zijn op je notulen dan hoef je deze niet meteen aan te passen, dat gebeurt in de volgende vergadering.
Hoe moeten de notulen eruitzien?
Als je de notulen leest moet je gemakkelijk kunnen zien wat de resultaten van de vergadering zijn geweest; de gemaakte afspraken en de genomen besluiten. Met de lay-out kun je zorgen dat deze zaken het eerst in het oog springen.
Kenmerken van de vormgeving van uitgebreide en beknopte notulen:
·    Bovenaan dikgedrukt: dag, tijdstip en naam van de vergadering of –groep
·    Lijstje met deelnemers en of ze wel of niet aanwezig waren
·    Elk agendapunt begint met de naam van dat agendapunt dikgedrukt
·    Introductie van het agendapunt en waarom het behandeld wordt/is
·    Samenvatting van de discussie met duidelijk aangegeven onder welke noemer het gezegde valt: argument, tegenwerping, vraag, etcetera. Je kunt bij een beknopter verslag per agendapunt alle opmerkingen uit dezelfde categorie bij elkaar zetten, dus niet in chronologische volgorde.
·    Per agendapunt kun je, in geval van een uitgebreid verslag, dat wat één persoon heeft gezegd (uit verschillende categorieën) bij elkaar zetten. Als een ander persoon dat aanvult of zijn instemming betuigt, kun je dat er apart naast zetten.
Zorg voor uniformiteit in je gekozen lay-out, zodat het geheel er strak en overzichtelijk uitziet. Maak eventueel in je computer een schema (macro) aan, waarbinnen je werkt. Dan kan je opvolger daar eventueel mee verder gaan en veranderen de notulen niet steeds van vorm.
In welke stijl moet je de notulen opschrijven? Daar zijn algemeen geaccepteerde regels voor:
·    Notulen staan altijd in de tegenwoordige tijd, ook al heeft de vergadering zich in het verleden afgespeeld. Iets dat nog voor de vergadering is gebeurd staat in de voltooid tegenwoordige tijd. Bijvoorbeeld: een bepaald stuk is binnengekomen.
·    Let op hoe je de sprekers noemt: allemaal bij voor- en achternaam, of alleen de voornaam of de achternaam. Doe dat voor iedereen op dezelfde manier.
·    Je hoeft niet letterlijk te herhalen wat iemand heeft gezegd, je kunt het samenvatten/inkorten.
·    Als iemand lang van stof is, maar het is eigenlijk niet zo van belang wat hij/zij zegt, kun je dat afdoen met: ‘die-en-die leverde een bijdrage aan de discussie’. Daarna kun je de echte uitkomst van de discussie benoemen, met de argumenten waar het echt om ging.
·    Er zijn heel veel synoniemen voor ‘zeggen’ en ‘vertellen’: gebruik deze om de notulen een beetje af te wisselen.
·    Probeer geen uitdrukkingen te gebruiken, formuleer kort en krachtig.
·    Als sprekers de discussie polariseren, vermeld dan niet hun eventuele krachtige uitdrukkingen, maar blijf zakelijk in de notulen.
·    Wees neutraal, kies geen partij door insinuerende opmerkingen in de notulen te zetten. Iedereen moet zich er immers in kunnen vinden.
·    Behandel per zin maar één onderwerp en één spreker.
Je zult merken dat jouw notulen nou niet bepaald literatuur worden, maar dat is ook niet de bedoeling. Het is een zakelijk verslag van een vergadering, en dat levert nu eenmaal droge stof op.
Hoofdstuk 4: Knopen doorhakken
Vergaderingen waarin knopen moeten worden doorgehakt zijn vaak de moeilijkste. Iedereen heeft inbreng en wil zijn/haar zegje doen, de procedure is onduidelijk, of de ‘hete aardappel’ wordt steeds opnieuw vooruit geschoven. Er is een methode om dit wel goed te doen. Deze bestaat uit vier onderdelen:
·    Wat is het probleem en hoe gaan we het aanpakken om dit op te lossen
·    Welke oplossingen zijn er allemaal mogelijk
·    Hoe kunnen we weten wat daarvan de juiste oplossing is
·    Hoe kiezen we de juiste oplossing(en), wat is de procedure
Veel vergaderingen gaan ten onder aan het feit dat niet duidelijk is waarover nu eigenlijk vergaderd wordt, kortom: welk probleem er nu precies besproken wordt. Het loont de moeite om tijd te besteden aan het omschrijven van het probleem, waar en wanneer het zich voordoet, waarom het bestaat, wie er last van heeft etcetera. Anders loop je de kans dat voor de één het probleem heel groot is, terwijl een ander zich afvraagt waarom jullie het er eigenlijk over moeten hebben, omdat hij/zij het probleem helemaal niet ziet. Ook moet je het erover hebben wat je precies gaat doen met het probleem: moet het acuut de wereld uit geholpen worden of is het al voldoende als het een keer benoemd wordt en iedereen goede voornemens maakt om het probleem te verminderen. Nog een keer op een rijtje:
·    Ziet iedereen het(zelfde) probleem?
·    Wat ga je er mee doen?
·    Hoe ga je dat doen?
Vergeet niet om vast te leggen binnen welke periode een probleem aangepakt moet zijn, anders kan het zich nog eindeloos voortslepen.
Sommige zaken kun je in één vergadering oplossen, andere –zoals een reorganisatie- kunnen maanden, soms zelfs jaren duren. Alleen al het vastleggen van de probleemsituatie duurt dan al vele vergaderingen. Dat ergens tijd overheen gaat heeft een functie: iedereen kan gaan nadenken over hoe het probleem op te lossen is, ideeën kunnen zich ontwikkelen. Men kan het er met elkaar in de wandelgangen over hebben en alvast wennen aan het idee dat er een probleem is. Dat accepteren is al een heel proces, in het geval van grote problemen. Als er op een vergadering ineens een heel grote problematische kwestie aan de orde wordt gesteld, en men verlangt meteen maatregelen, dan zal de eerste reactie zijn: verzet. Grote veranderingen ineens zijn ongewenst en zullen weinig ondersteuning krijgen.
Nog een paar vuistregels:
·    Hebben de betrokkenen het probleem goed en duidelijk onder woorden gebracht?
·    Is het duidelijk wie er last van ondervindt, hoe en in welke mate?
·    Is iedereen het erover eens dat het een probleem is (ook de mensen die er minder of geen last van hebben)?
·    Wat moet de discussie opleveren: een concrete oplossing, of iets anders?

Om bovenstaande vragen beantwoord te krijgen kun je als voorzitter (en deelnemer) het volgende doen:
·    Probeer voorbeelden van het probleem in de praktijk te vinden en deze situaties te beschrijven, of nog beter: laat ze beschrijven door de betrokkenen.
·    Als sommige deelnemers aan de vergadering niet zeggen, wil dat niet zeggen dat ze tevreden zijn, meestal zijn ze juist het tegenovergestelde. Of ze zitten niet op te letten. Let daarop.
·    Vraag het, als je iets niet snapt
·    Maak tussendoor samenvattingen van discussies
·    Een instinker: het probleem veel te groot maken. Probeer een onhanteerbaar groot probleem op te delen in kleinere kwesties.
·    Vage oplossingen zijn geen oplossingen. Soms zijn oplossingen vermomd als problemen, omdat ze onrealiseerbaar zijn bijvoorbeeld.
·    Omschrijf de ‘werkvloer’ nadat het probleem zou zijn opgelost. Dan weet iedereen waar hij/zij het voor doet.
·    Formuleer doelen die in de praktijk uitvoerbaar zijn, anders heb je er nog niets aan.
·    Als je er in de vergadering niet uitkomt: benoem in ieder geval iets, al is het maar klein, waar jullie wel ‘uit zijn gekomen’.
Het probleem is nu boven tafel, het wordt tijd om het aan te pakken. Een techniek om dat te doen is het bekende brainstormen. Dat kost discipline want de anderen mogen geen enkele voorgestelde maatregel, al is deze nog zo ‘gek’, afkraken. Het maakt niet uit of je iets voorstelt wat helemaal niet uitvoerbaar is, je mag vrij associëren en je fantasie de vrije loop geven. De voorzitter kan hierin een stimulerende rol spelen en de deelnemers aanmoedigen. Aan het eind is er een lijst van ideeën die je op onverwachte oplossingen kan brengen.
Een andere methode is de Delphi-techniek. Je vraagt iedereen om -anoniem- mogelijke oplossingen op papier te zetten. Deze oplossingen verspreidt je onder de deelnemers, die mogen er dan op reageren. Als je dat in een paar rondes doet blijven op het laatst de beste ideeën over. Het is belangrijk dat in deze procedure iedereen anoniem is, zodat alle aandacht naar de ideeën zelf uitgaat.
Een methode die de beide bovenstaande in zich heeft is de nominale groepstechniek.
Voor de vergadering denken de deelnemers al na over mogelijke oplossingen. In de vergadering worden deze verzameld en voor iedereen zichtbaar genoteerd, in eerste instantie zonder dat men erop kan reageren. Daarna wordt elk voorstel besproken. Als dat gebeurd is, maakt ieder voor zich een lijst met zijn/haar favoriete oplossing, met op nummer één de beste, daarna de iets minder goede, et cetera.
Om te kunnen schatten of een oplossing ook gaat werken, moet je je bij elke voorgestelde oplossing afvragen wat de gevolgen zouden zijn, wat erbij komt kijken als je voor die oplossing kiest, en hoe effectief deze is. Je kunt alle gekozen oplossingen op een rij zetten en bij elke oplossing deze criteria invullen, zodat je een soort matrix krijgt. Dat kan duidelijk maken welke oplossing de meeste ‘punten’ verdient.
Denk ook even aan het volgende:
·    Ga de oplossingen af in volgorde van voorkeur, dan kan je veel werk schelen
·    Houd de criteria hetzelfde, en geef er ook gewicht aan. Welke zijn belangrijk, en hoe zwaar weegt de gekozen oplossing voor dit criterium?
Er bestaat nog een andere methode om probleemvergaderingen aan te pakken: de denkhoeden van De Bono. De essentie hiervan is dat je elke keer een andere hoed opzet –er zijn er zes- en met deze hoed, die staat voor een invalshoek, naar het probleem kijkt. Daardoor bekijk je het probleem van alle kanten. De zes hoedkleuren zijn:
·    Wit: alle objectieve informatie
·    Rood: gevoel en intuïtie
·    Zwart: nadelen, negatieve effecten
·    Geel: positieve, optimistische kant
·    Groen: creativiteit, out-of-the-boxdenken
·    Blauw: controle, gaat het werken, wat hebben we tot nu toe bedacht?
Je kunt tijdens de vergadering aan iedereen vragen steeds een nieuwe ‘hoed’ op te zetten en gezamenlijk het probleem vanuit die invalshoek te bekijken. Dat zorgt voor meer structuur in het gesprek.
Hoe neem je een besluit? De meeste mensen denken dat je dan moet zorgen dat de meerderheid erachter staat, en dat is dat. Men steekt de hand op, voor of tegen, en dan wordt duidelijk of iets wel of niet doorgaat. Maar er zijn meer manieren en het is beter om daar van tevoren goed over na te denken. We zetten ze hier op een rijtje:
·    De meerderheid beslist (a)
·    Iedereen is het ermee eens (b)
·    Iedereen is het ermee eens, ook al zullen sommigen er geen voordeel of zelfs nadeel van ondervinden (c)
·    De vergadering geeft een paar leden ‘mandaat’ om bepaalde beslissingen te nemen (d)
·    Eén persoon beslist(e)
Bij (a) betekent het dat de helft plus één persoon moet stemmen op een voorstel om het te laten winnen. Bij (b) is daadwerkelijk iedereen blij met het voorstel en stemt dus vóór (uniformiteit). Bij (c) is misschien niet iedereen er blij mee, maar men ziet in dat het op zich een goede maatregel is, en ondersteunt hem om die reden. Bij deze methode, consensus geheten, is het van belang dat je wel alle argumenten boven tafel krijgt, anders voelt de benadeelde groep zich in de steek gelaten. Bij (d) praten we over een delegatie, een paar leden beslissen namens de hele vergadering. (e) betekent dat er een autoriteit is, wiens beslissing telt. Alle anderen hebben zich maar te schikken, of ze er nu mee instemmen of niet.
Twee andere mogelijkheden zijn: een tandem, twee personen die zich hebben voorgenomen om elkaar te steunen bij de beslissing. En de fractievorming: een groep personen binnen de vergadering opereert als één blok en stemt hetzelfde.
Tot slot: ga niet te snel over tot de besluitvormingsfase. Het kan zijn dat nog niet iedereen zo ver is, dat er nog onbenoemde argumenten voor of tegen zijn. Vergewis je ervan dat alles in kaart is gebracht en realiseer je wat de voor- en nadelen ervan zijn bij het kiezen voor één van de bovenstaande procedures om te beslissen.

Het besluit zelf dient goed geformuleerd te worden voordat je erover kunt gaan stemmen. Als niemand een keuze kan maken is het probleem waarschijnlijk nog niet voldoende besproken en heb je iets over het hoofd gezien. Als er gestemd is, leg op schrift vast hoe het besluit eruit ziet. Zet er ook in hoe en door wie er vorm aan gegeven gaat worden op de werkvloer. Ten slotte: spreek af hoe je gaat controleren of alles goed verloopt en wanneer jullie dat eventueel bespreken.

Hoofdstuk 5 Het onderhandelingsgesprek
Vooraf
‘Onderhandelen’ doet iedereen, elke dag. Veel van wat je bespreekt met anderen gaat in de onderhandelingsvorm, al is het maar om te bepalen wie er de boodschappen gaat doen.
Je kunt, in plaats van onderhandelen, natuurlijk ook ruzie gaan maken over een onderwerp. Maar het mag duidelijk zijn dat dat niet de beste manier is om met een conflict om te gaan. Onderhandelen en samenwerken zijn de meest geijkte manieren om meningsverschillen op te lossen. Onderhandelingen, zeker als het over belangrijke kwesties gaat en niet over de dagelijkse boodschappen, zijn op te delen in verschillende fasen. Een van de bekendste methoden van onderhandelen is de Harvard-methode, ook bruikbaar voor de dagelijkse boodschappen. Deze methode komt aan bod in dit hoofdstuk.
Tegenstrijdige belangen
In het geval van tegenstrijdige belangen kun je natuurlijk ruzie gaan maken, en zo kijken wie er wint. Dit heeft een extern conflict. Geen goed idee, al is dit een veel gekozen ‘oplossing’ bij grote, uit de hand gelopen conflicten. Maar je kunt ook met jezelf in tweestrijd zitten als je niet kunt kiezen tussen twee dingen, dan heb je een intern conflict. Voor beide zaken zijn argumenten aan te voeren, beide hebben voor- en nadelen. Al was het maar omdat die zak drop lekker is (wel kopen), maar ook ongezond (niet kopen).
Vaak handelen we onbewust in geval van een conflict, omdat we dat nu eenmaal gewend zijn. Denk aan voorbeelden uit je omgeving –en bij jezelf- en je weet of jij bijvoorbeeld altijd in de aanval gaat of dat je vrij snel toegeeft. Als je wat bewuster gaat kijken naar deze, soms alledaagse conflicten, dan zie je dat er vele manieren zijn om daar mee om te gaan. Veel mensen kiezen –automatisch- de manier waarop ze het nu eenmaal altijd doen. Er zijn vijf manieren om met een conflict om te gaan:
·    In de aanval gaan (a)
·    De ander zijn/haar zin geven (b)
·    Het conflict uit de weg gaan (c)
·    Erover onderhandelen (d)
·    De handen ineen slaan, samenwerken (e)
Elk van deze stijlen zegt iets over hoe belangrijk je het vindt dat je ‘wint’, en hoe belangrijk je het vindt dat de ander je daarna nog wil zien/met je wil omgaan. Als je alles uit de weg gaat, vind je zowel het conflict als de andere persoon niet belangrijk. Aan de andere kant van het spectrum staat: samen eruit zien te komen. Dan vind je zowel het goede contact met de andere persoon belangrijk als het goed oplossen van het conflict. Als je meteen iemand zijn/haar zin geeft vind je het blijkbaar heel belangrijk om goede relaties met die persoon te onderhouden, maar kan het conflict op zich je niet zoveel schelen.
Elk van deze stijlen wordt nu kort besproken.
Bij (a) zet je alles op het spel en wil je hoe dan ook, dat er iemand wint en iemand verliest. Liefst ben jij de winnaar natuurlijk, maar omdat je het zo hard speelt kan het ook zijn dat je uiteindelijk verliest.
Wanneer kun je eventueel voor deze optie kiezen?
·    Als jij het voor het zeggen hebt in de organisatie/het bedrijf
·    Als de besproken zaak je heel na aan het hart ligt
·    Als de ander en weinig last van zal hebben als jij wint
·    Als je de goede banden met de ander niet belangrijk vindt
·    Als je in tijdnood zit
·    Als je zeker weet dat je het bij het rechte eind hebt
Stijl (b) is precies het tegenovergestelde van stijl (a), zij het dat er in dit geval ook een winnaar en een verliezer is, maar nu ben jij de verliezer. Let wel: het kan een bewuste strategie zijn om de ander zijn/haar zin te geven. Je kunt er later nog plezier van hebben. De eventuele redenen om voor (b) te kiezen:
·    Als je opponent ‘de baas’ is in de organisatie/het bedrijf
·    Je wilt de ander graag te vriend houden
·    Je denkt vooruit naar een volgend conflict waarin jij misschien je zin kan krijgen
·    Als de goede sfeer behouden belangrijker is voor de werkrelatie dan nu je gelijk halen
·    Als je weinig tijd hebt
·    Als je ‘het sop de kool niet waard’ vindt.
In het geval van (c) neem je geen actie maar doe je net of het conflict niet bestaat. Ondertussen blijft de kwestie natuurlijk wel bestaan en kan gaan ‘broeien’. Op de lange duur komt het dan vaak tot een uitbarsting en zijn de nadelige gevolgen voor jou, en voor de ander, veel groter. Wanneer zou je eventueel kunnen kiezen om ‘je kop in het zand te steken’?
·    Als er geen enkele manier is om dit conflict te winnen
·    Je vindt zowel de goede contacten met de ander als het probleem heel belangrijk
·    Als alles blijft zoals het is heb jij er nu even baat bij
·    Hoe langer het duurt, hoe beter jij uit de verf komt als het conflict eventueel toch aan de orde komt
Bij (d) geven beide partijen een beetje toe, ook wel genoemd: het poldermodel. Niemand wint, niemand verliest. Dit kun je doen als:
·    Beide partijen elkaar, qua invloed, in evenwicht houden
·    De relatie tussen de partijen goed moet blijven
·    Het onderwerp van even groot belang is voor de partijen
·    De partijen bereid zijn tot onderhandelen
In het geval van (e) zijn beide partijen echt in elkaar geïnteresseerd en willen van elkaar weten waarom ze bepaalde wensen en doelen hebben. Dan moeten de partijen daar wel eerlijk in zijn en de oprechte intentie hebben dit met elkaar te delen. In de loop van het gesprek kan dan blijken dat de belangen van beide partijen gerealiseerd kunnen worden, zonder dat een van de partijen schade oploopt. Als je precies weet wat iemand precies wil en waarom precies, kun je scherper aansturen op een mogelijke oplossing van het conflict. Deze methode kun je kiezen als:
·    Het probleem, maar ook de goede verstandhouding met de ander belangrijk is
·    Men elkaar vertrouwt
·    De één er voordeel bij heeft als de ander ook zijn/haar zin krijgt
·    Je tijd hebt om het probleem te bespreken
Elk van deze methoden heeft zijn voor- en nadelen. Je zou zeggen dat (e) altijd de beste manier is, maar samenwerken is lang niet altijd mogelijk. De partijen vertrouwen elkaar niet, of je hebt gewoon geen tijd om het probleem eens in alle rust met de ander door te nemen.
De methode (a) tot en met (c) kennen de meeste mensen wel, omdat je hier voortdurend in je omgeving voorbeelden van ziet. Dat begint al in je jeugd, al verschilt het per gezin waarin je opgroeit. Het zijn diep ingebakken reacties, die ook bij dieren voorkomen en veel te maken hebben met de machtsopbouw in een groep. Veel mensen zijn ook wel bekend met de methode ‘jij krijgt nu je zin, dan doen we morgen wat ik wil’. De laatste methode is de moeilijkste, omdat deze het meest verlangt van inzet, sociale vaardigheden en de vaardigheid om een goed gesprek te voeren. Het is juist deze stijl die het meest van belang is in organisaties/bedrijven, en die je zeker moet (leren) hanteren.
De glijdende schaal: van samenwerken tot forceren
Onderhandelen en samenwerken zijn niet twee grootheden die niets met elkaar te maken hebben. Integendeel, vaak gaat het een bijna ongemerkt over in het ander. Je kunt het zien als een schaalverdeling waar forceren aan de ene kant staat en samenwerken aan de andere. In het midden staat dan onderhandelen.
Conflict: Bij samenwerken is het conflict een gezamenlijk probleem, bij onderhandelen niet en bij forceren nog minder.
Doelen: Bij samenwerken is de omschrijving van de eigen doelen zo goed mogelijk, bij onderhandelen stelt men de eigen belangen voorop maar houdt een oog voor ‘openingen’, bij forceren staat de eigen belangen ver bovenaan.
Persoonlijkheid: Bij samenwerken is de persoon met sterke en zwakke punten belangrijk, bij onderhandelen probeert men persoonlijke (privé)belangen te verstoppen, bij forceren worden deze door beide partijen helemaal ontkend.
Eerlijkheid: Bij samenwerken zijn beide partijen eerlijk, bij onderhandelen worden de sterke punten benadrukt zonder te liegen, bij forceren wordt met modder gegooid en worden onwaarheden gezegd.
Probleem/oplossing: Bij samenwerken gaat het erom uit te zoeken waarom een probleem/conflict bestaat, bij onderhandelen gaat het erom (zo snel mogelijk) een oplossing te zoeken, bij forceren telt alleen de eigen oplossing
Principes: Bij samenwerken worden de zaken pragmatisch bekeken. Principes staan, in tegenstelling tot wat je zou denken, op een zijspoor. Bij onderhandelen worden principes er alleen maar bijgehaald om een argument kracht bij te zetten, bij forceren worden principes er bijgehaald om het eigen gelijk te halen.
Oplossing: Bij samenwerken is het proces om naar de oplossing toe te werken net zo belangrijk als de oplossing zelf, bij onderhandelen brengen de deelnemers al gauw een mogelijke oplossing te berde. Bij forceren wordt de eigen oplossing te pas en te onpas ingebracht.
Vals spelen: Bij samenwerken wordt er te allen tijde eerlijk ‘gespeeld’, bij onderhandelen mag je af en toe naar een oneigenlijk middel – iemand verwarren of een beetje dreigen- grijpen, bij forceren heiligt het doel alle middelen.
Participatie: Bij samenwerken komen alle deelnemers uitgebreid aan het woord, bij onderhandelen gaat het vaak om enkelen uit een groep, bij forceren gaat het vaak schriftelijk, zogenaamd officieel, of in statements.
Macht: Bij samenwerken speelt hoeveel macht iemand heeft zo weinig mogelijk een rol, bij onderhandelen speelt het een, weliswaar kleine, rol. Bij forceren wordt het machtsmiddel voortdurend ingezet om de tegenpartij te verzwakken.
Begrip: Bij samenwerken is het wederzijdse begrip groot, bij onderhandelen wordt begrip voor de ander gebruikt als het zo uitkomt, bij forceren is er geen enkele wil om de ander te begrijpen.
Irritaties: Bij samenwerken moet de sfeer van het gesprek op de eerste plaats goed blijven, bij onderhandelen worden ergernissen zeer indirect geuit, bij forceren worden irritaties gebruikt om de ander nog verder onderuit te halen of om kwaad op de ander te worden.
Deskundigen: Bij samenwerken wordt er snel een deskundige, die kan helpen bij het oplossen van een conflict, bijgehaald, bij onderhandelen alleen als men er zelf niet uitkomt, bij forceren worden er nooit deskundigen bijgehaald.
Natuurlijk liggen de zaken niet zo zwart-wit als hier wordt voorgesteld. Het is zaak uit al deze keuzemogelijkheden de juiste keuze te maken voor het conflict waar je bedrijf/organisatie mee zit.
De fasen van een onderhandelingsgesprek
In elke onderhandeling kun je verschillende fasen onderscheiden. Niet altijd begint men bij fase 1 en gaat via 2,3,4, naar 5. Alles kan door elkaar lopen, zeker bij kleine onderhandelingen. Bij grote bedrijven kan men er wel voor kiezen om de onderhandelingen per fase te doen.
De fasen zijn:
·    Zijn we bereid om te onderhandelen (a)
·    Hoe en waarover gaan we onderhandelen (b)
·    Wat willen de partijen ieder voor zich in het beste geval bereiken (c)
·    Hoe komen we dichter bij elkaar (d)
·    Afsluiting (e)
(a)    Het komt voor dat mensen absoluut geen zin hebben om het hoe dan ook over een bepaald kwestie te hebben. Hoe jammer ook, dan heeft het geen zin om met onderhandelen te beginnen.
(b)    Dat klinkt vanzelfsprekend, maar zeker bij grote conflicten is er heel wat energie voor nodig om dit onderdeel rond te krijgen. Alle betrokken partijen moeten wel over precies hetzelfde onderhandelen, op dezelfde manier en met dezelfde intentie. Dit is nodig voordat je de onderhandelingen ingaat, omdat je goed moet nadenken over zaken als: in welke sfeer gaan we onderhandelen, wie doen er allemaal mee en wat is hun plek in de ‘pikorde’. Als je de onderhandelingstafel niet goed voorbereidt op een van deze twee punten krijg je een minder resultaat. Al was het maar omdat je van tevoren geen rekening hebt gehouden met de onderhandelingsstijl van de verschillende deelnemers.
De voorbereiding valt, zoals gezegd, uiteen in drie onderdelen: inhoud, onderhandelingsklimaat en machtsverhoudingen.
Over de inhoud valt het volgende te zeggen:
·    Weet je goed genoeg waar het over gaat?
·    Heb je alle informatie gelezen en bij de hand?
·    Heb je (indien nodig) deskundigen naar hun mening/ervaring gevraagd?
·    Wat moet je ten minste uit de onderhandeling slepen?
·    Wat zou je er in het beste geval uit willen halen?
·    Wat zou de andere partij ten minste/het liefste willen?
·    Wat zijn de beleidsregels/principes etc. die de onderhandelingen ‘afbakenen’? En welke zijn dat voor de andere partij?
·    Kun je concessies doen en zo ja, waarop? Hoe geldt dit voor de andere partij?
·    Wat zijn de overeenkomsten tussen jullie?
·    Hoe ga je het spelen, welke informatie geef je wanneer in de onderhandelingen, hoe voer je de druk op etcetera.
Over de sfeer van de onderhandelingen valt het volgende te zegen:
·    Welke sfeer zal er hangen?
·    Hoe kan ik die positief beïnvloeden
·    Hoe zou de sfeer er op achteruit kunnen gaan, en wat betekent dat voor toekomstige samenwerking met de andere partij?
·    Heb ik mij voldoende verdiept in de personen met wie ik te maken krijg?
·    Speel ik niet teveel ‘op de man’, in plaats van op de inhoud?
Over de machtsverhoudingen valt het volgende te zeggen:
·    Waar ligt jouw ‘macht’, waar heb jij overwicht?
·    Waar ligt die van de tegenpartij?
·    Stel de onderhandelingen lukken niet; wat gebeurt er dan?
·    Heb je een plan B?
·    Hoe kan de andere partij zijn macht gaan gebruiken in de onderhandelingen?
·    Hoe ver mag je zelf gaan; waar heb jij iets over te zeggen en waar houdt dat op?
Terug naar de verschillende fasen van onderhandelen, fase (c): wat wil ik –en de ander- in het beste geval uit de onderhandelingen slepen. Dit is een van de eerste zaken die je moet bepalen, en kenbaar moet maken aan de andere partij. Het is belangrijk om goed te markeren wat je nu eigenlijk wil bereiken, dit om te weten waar je naar toe wil werken. Het gaat in deze fase nog niet om inhoudelijk onderhandelen, er worden alleen ‘piketpaaltjes gezet’. Luister goed wat de andere partij wil en leg dat naast het idee wat je daar van tevoren over had: komt dit overeen? Sta je voor verassingen of had je het wel verwacht?
Fase (d) volgt logischerwijs op fase (c): als je weet wat de ander wil kun je het ergens over gaan hebben. Vanaf nu ga je zoeken naar overlappingen, gedeelde belangen etcetera. In deze fase is het volgende van belang:
·    Waar zijn jullie het al over eens? Dan heb je al meteen een resultaat.
·    Kijk goed naar de hoofd- en bijzaken en probeer niet in alles je gelijk te halen.
·    Werk naar overeenstemming toe, drijf de zaken niet op de spits als dat betekent dat je met lege handen naar je achterban moet en dan van hen de volle laag krijgt.
·    Op de punten waar de andere partij tegenwerpingen heeft: vraag door tot je precies weet wat men bedoelt.
·     Geef alleen toe op punten waar de andere partij ook daadwerkelijk iets aan heeft
·    Doe geen beloftes die je niet kunt nakomen.
Veel onderhandelingen leiden tot compromissen; je krijgt nooit op alle punten gelijk. Beschouw dit als realiteit, het is meestal niet mogelijk om het maximale eruit te slepen. Als je genoegen neemt met iets minder zal dat een goede uitwerking hebben op de onderlinge verhoudingen en het betekent dat je in de toekomst nog vaker met deze partij op een goede manier om de tafel kunt zitten. Die partij is immers blij dat jij niet van alles een halszaak hebt gemaakt.
De laatste fase is (e), het einde van het hele proces. Alles is duidelijk, de voorstellen liggen op tafel, en er moeten beslissingen vallen. Na de onderhandelingen volgt vaak een viering van het resultaat ervan, een persconferentie, een feestje. Beide partijen willen –tegenover de buitenwereld- graag laten zien dat ze er genoeg uitgesleept hebben. Niemand zal in het openbaar de ander afvallen, tenzij je zeker weet dat je nooit meer met deze onderhandelingspartner om de tafel wil of moet.
De Harvard-methode
In 1981 ontwierpen Fisher en Ury een methode die een antwoord was op de moeizame onderhandelcultuur. Onderhandelen bestaat uit tegenstellingen en zij vonden een manier om daar mee om te gaan. Veel mensen zijn bang om iets hard te spelen om de goede contacten niet te verstoren. Daardoor verlopen onderhandelingen halfzacht of onduidelijk. In goed Nederlands noemen we dat: de kool en de geit sparen.
Hun belangrijkste tips:
·    Zie de personen en de inhoud van een conflict los van elkaar.
·    Zoek uit wat er achter de eisen van de ander zit.
·    Zet eerst een aantal mogelijke oplossingen op een rij voordat je besluit welke het wordt, kijk vooral naar oplossingen waar beide partijen zich in kunnen vinden
·    Bedenk hoe je kunt toetsen wat een oplossing voor effect heeft.
·    Als de partijen niet op alle punten hun zin kunnen krijgen, wat is dan het één-na-beste dat je kunt bereiken?
Als je een persoon niet mag, ben je sneller geneigd om de oplossing die hij/zij aandraagt niet te accepteren. Als je iemand graag te vriend houdt doe je dat misschien juist te snel. Het betekent dat je, met een glimlach en heel voorkomend, ook hard kunt onderhandelen. En dat je een sympathiek persoon best eens mag afvallen. Ook als je hard onderhandelt, is het in je voordeel om goed te luisteren naar de argumenten van de ander. Bovendien heeft deze dan het gevoel dat je moeite in de goede betrekkingen steekt. Zodra je iets toegeeft zoek dan naar ‘wisselgeld’, zorg dat je ook iets van de ander gedaan krijgt. Voor wat hoort wat. Als je ergens in toegeeft zorg dan wel dat het niet jouw belangrijkste onderhandelingspunt was, en dat je (bijna) met lege handen vertrekt. Wees niet tevreden met vage resultaten in de zin van goede bedoelingen. Dat is een recept voor het achteraf alsnog mislukken van een deal. Spreek altijd af wat er gebeurt als iemand zich niet aan de afspraken houdt. Dit alles natuurlijk in goede harmonie.
Ga vooral uitzoeken waarom de ander bepaalde standpunten inneemt. Als je dat weet kun je gaan meedenken met de ander en de oplossing in jouw richting buigen. De beweegredenen van de ander op losse schroeven zetten moet je niet doen, dan zal deze zich schrap zetten. Als de ander probeert om achter jouw drijfveren te komen, geef hem/haar dan de gevraagde informatie en draai niet om de zaken heen. Onderhandelen is bewegen in deze methode.
In deze methode is er ruimte om te sparren over mogelijke oplossingen, ideeën, argumenten… Elk nieuw ingebracht punt is de moeite om even bij stil te staan en niet om meteen te verwerpen. Geen enkele aangedragen oplossing is al definitief, alles staat nog open.
Als je een besluit wilt nemen is het belangrijk erbij stil te staan hoe je gaat toetsen of dit besluit juist is: haal je er bijvoorbeeld een deskundige bij die de gevolgen gaat doorrekenen? Op deze manier kan niemand de (toekomstige) effectiviteit van een genomen besluit betwisten. Je vergroot ook het draagvlak door uit te gaan van argumenten/waarden die door beide partijen gedeeld worden.
De term Bozo staat voor: de beste optie zonder overeenkomst. Het staat ook wel bekend als Plan B. Een oplossing die je altijd nog kunt voorstellen als Plan A niet haalbaar blijkt te zijn. Met een Bozo in gedachten weet je dat er altijd wel iets uit de onderhandelingen zal komen.
Wat kan er mis gaan
Wat zijn de zaken die mis kunnen lopen bij onderhandelingen? Een aantal ervan op een rijtje:
·    Je wilt niet dat je onsympathiek overkomt (a)
·    Er wordt persoonlijk op mensen ingehakt (b)
·    Emoties gaan een rol spelen (c)
·    Iemand wil het onderste uit de kan halen (d)
(a)    Dit betekent dat je toe zult moeten geven, je kunt het vermijden door vriendelijk maar vastberaden aan je standpunt vast te houden
(b)    Dit zal altijd betekenen dat de standpunten verharden, je kunt het vermijden door het persoonlijke geen rol te laten spelen
(c)    Als je voelt dat je ‘je kookpunt bereikt’, neem op tijd afstand totdat je weer in staat bent verder te praten
(d)    Het lijkt dan of de onderhandelingen succesvol zijn voor de ene partij, maar deze zal het later dubbel en dwars terugkrijgen in de vorm van nieuwe moeilijkheden. Geef daarom de ander ook ruimte.
Hoofdstuk 6 Als je het niet eens kunt worden
Veel vergaderingen lijden onder de volgende verschijnselen: langs elkaar heen praten, moedwillig olie op het vuur gooien, elkaar niet (willen) begrijpen. Soms gaat dit bijna automatisch, in andere gevallen sturen de deelnemers aan de vergadering de boel expres in de war. Niet altijd merk je dat er wat mis is, soms zelfs pas achteraf. Wat zijn de verschijnselen die leiden tot een mislukte vergadering/onderhandeling?
·    Echte feiten en interpretaties door elkaar halen (a)
·    Elkaar niet (willen) begrijpen (b)
·    ‘In de loopgraven’ gaan zitten (c)
·    De boel op de spits drijven, tegenstellingen uitvergroten (d)
·    Blind zijn voor wat de feiten zijn en wat de ander wil (e)
(a)    Wat is nu precies een feit en wat een gevolgtrekking uit een feit? Je kunt hier achter komen door een voorval te nemen en aan de betrokkenen te vragen het voorval te beschrijven. Vaak klopt jouw interpretatie niet helemaal met die van de anderen en daaruit blijkt dat jullie het gebeurde verschillend interpreteren. Zaken die in feite niet vaststaan, worden heel stellig gebracht, onder andere omdat dit nu eenmaal mogelijk is in het Nederlands. Het is een mechanisme om goed in de gaten te houden: dat er verschil is tussen wat je waarneemt en je gevolgtrekkingen. Als je niet zeker weet of jouw interpretatie wel klopt, ga dan na bij anderen hoe zij een bepaalde gebeurtenis zien/interpreteren, of probeer uit te vinden wat er nu precies is gebeurd.
(b)    Het kan zijn dat er in het gesprek woorden worden gebruikt die voor de één een andere betekenis of lading hebben als voor de ander. Dat is goed mogelijk in de Nederlandse taal, maar vaak beseffen de betrokkenen dat niet en gaat men ervan uit dat er maar één uitleg van een woord mogelijk is. Ook ‘beladen’ woorden kunnen bij de één harder aankomen dan bij de ander, met dat verschil wordt vaak geen rekening gehouden. Als je het vermoeden hebt dat dit aan de hand is, vraag dan wat de ander precies bedoelt, of gebruik een ander woord om je argument/voorstel te verhelderen.
(c)    Bij dit verschijnsel staat niemand meer open voor de mening van de ander, omdat men vindt dat de eigen mening/opvatting zaligmakend is. Deze houding is natuurlijk funest voor een vergadering. Niemand kan namelijk weten hoe alles zit en er is geen absolute oplossing voor problemen, of een onaantastbare kijk op de zaken. Als dit verschijnsel zich voordoet kun je maar het beste over een ander onderwerp beginnen, deze patstelling is moeilijk te verlaten.
(d)    De tegenstellingen benadrukken is een veel gehanteerde techniek om het eigen gelijk te halen. In uitersten denken is natuurlijk weinig constructief als je tot compromissen wilt komen in een onderhandeling. Hierbij telt ook weer het verschil tussen een feit en een mening. Probeer deze twee zoveel mogelijk te scheiden, feiten geven vaak een heel wat genuanceerder beeld dan meningen.
(e)    Ons beoordelingsvermogen is beperkt, vaak hebben we een selectieve kijk op een bepaalde gebeurtenis en zien we eenvoudigweg niet wat er nog meer is. Dit heet ook wel: tunnelvisie. Dit kan leiden tot grote tegenstellingen tussen personen met betrekking tot de visie op bepaalde gebeurtenissen/voorstellen. Ook vooroordelen kunnen een goede beoordeling van een bepaalde situatie in de weg staan. Als je weet dat dit aan de hand kan zijn, vraag dan aan de ander om preciezer te beschrijven wat hij/zij bedoelt.
Bij een vergadering of onderhandeling kunnen heel wat zaken ‘onderhuids’ spelen. Het kan voorkomen dat de sprekers elkaar subtiel en terloops afkraken, zonder dat je daar de vinger op kunt leggen. Het is een machtsspelletje wat tot doel heeft dat een van de partijen onzeker wordt en eventueel subtiele hatelijke opmerkingen terug gaat maken. Of het is andersom: je wilt laten merken dat je de ander waardeert, maar niet expliciet.
Deze gedragingen met dubbele boodschappen komen vaker voor dan je denkt en leiden af van het eigenlijke doel van een onderhandeling, namelijk een (potentieel) conflict oplossen.
Een aantal van de mechanismen die kunnen spelen:
·    Een oordeel geven over de ander (a)
·    De baas spelen (b)
·    Manipulatief gedrag (c)
·    Het/jij interesseert me niet (d)
·    Ik sta boven jou (e)
(a)    Dit voelt vaak als een aanval, maar het kan ook als compliment bedoeld zijn. De meeste mensen voelen zich niet op hun gemak of worden zelfs wantrouwig als ze geprezen worden. Nog erger is het om te gaan roddelen over personen die afwezig zijn. Iedereen weet dat hij/zij vroeg of laat aan de beurt kan komen.
(b)    Als je niet de baas bent, dien je je ook niet als zodanig te gedragen. Je zit in een overlegsituatie, niet om er de lakens uit te delen.
(c)    Dit is het geval als aanwezigen merken dat anderen van tevoren al hebben overlegd hoe ze zich gaan opstellen (in gevallen waarin dit niet opportuun is). Of als ze jou uit de tent willen lokken met bepaalde opmerkingen, en je daarna pakken op dingen die je gezegd hebt. Zelf dit gedrag vertonen tegenover anderen is natuurlijk ook uit den boze.
(d)    Deze houding is funest voor een goed verloop van een vergadering. Als je laat merken dat het besprokene, of de persoon tegenover je, je niet interesseert levert dat natuurlijk een mislukte vergadering op.
(e)    In de aard is ook dit een machtsspelletje. Er zijn vele manieren om te laten merken dat je jezelf beter, succesvoller, vul-maar-in vindt dan de ander. Dat kan actief, door te vertellen over je goede prestaties, maar ook door je gezichtsuitdrukking of door iemand niet aan te kijken. Andersom kan dit natuurlijk ook gebeuren, niet leuk als het jou treft. Een respectvolle benadering van je gesprekspartner, tenminste als je dat meent, is de manier om niet in deze valkuil terecht te komen.
Een aantal tips voor reparaties van mislukte vergaderingen, een soort eerste-hulp-bij-ongelukken:
·    We dwalen steeds zo af (a)
·    De vergadering wordt door een paar mensen ‘gekaapt’ (b)
·    De sfeer is slecht (c)
·    We zijn altijd later klaar dan de bedoeling is (d)
·    Het verloopt zo rommelig, iedereen is met iets anders bezig (e)
Mogelijke reparaties zijn:
(a) Houd je doel goed voor ogen en behandel een probleem tegelijk
(b) Betrek anderen actief bij de vergadering en snoer –op een vriendelijke manier- degenen   met het hoogste woord de mond.
(c) Zwak al te stellige uitspaken (van anderen) af, en maak eens een ontspannende opmerking. Je kunt ook rechtstreeks tegen de groep zeggen wat jij merkt van de sfeer.
(d) Maak een planning per agendapunt en maak regelmatig samenvattingen van het tot dan gezegde, zodat men zichzelf en elkaar niet gaat herhalen.
(e) Als dit de overhand gaat krijgen is het tijd er wat van te zeggen, maar richt je nooit tot personen individueel. Spreek de groep aan en vertel hoe je het wel zou willen zien.
 

Deel 3: Wervende teksten

Vooraf
Een commerciële tekst is een tekst die bedoeld is om de lezer te verleiden om bepaalde zaken te kopen, bepaalde dingen te doen, of zelfs een bepaalde mening te hebben. Dat kan variëren van iets heel kleins en simpels, zoals het verkopen van een pond tomaten, tot bijvoorbeeld een hele multinational zoals Unilever. Er is alleen een probleem: meestal hebben je lezers helemaal geen zin om jouw boodschap te lezen, laat staan uit te voeren. Dat betekent dat je je goed moet inleven in de belevingswereld van je lezer, om te zorgen dat jouw boodschap gelezen wordt en om er succes te mee te behalen. De meeste tijd gaat heen met dit onderdeel van het proces. Deze module gaat over wat er moet gebeuren vóór je aan het schrijven van de tekst zelf toekomt. In hoofdstuk 1 gaat het om tekst die je publiek krijgt in de vorm van directmail.
Hoe kunnen commerciële teksten eruit zien en wat zijn de do’s en dont’s? Dat wordt behandeld in hoofdstuk 2. Hoofdstuk 3 geeft een aantal tips over het schrijven van wervende teksten, hoofdstuk 4 gaat over offertes, hoofdstuk 5 over folders schrijven en hoofdstuk 6 ten slotte over het maken van persberichten.
Hoofdstuk 1: Voordat je gaat schrijven
Wat is precies het verschil tussen een commerciële tekst en een ‘gewone’ tekst? Bij een gewone tekst is de lezer op de een of andere manier verplicht om de tekst te lezen, of op zijn minst vindt de lezer dat hij/zij daartoe verplicht is. De tekst is welkom en dient een doel dat de lezer erbij heeft bedacht; hoe werkt dit apparaat, hoe heet deze straat, stof leren voor een examen et cetera. Bij een commerciële tekst is de lezer echter zeker niet verplicht deze te lezen. Er is geen enkele manier waarop je je lezer kunt dwingen de tekst te lezen als deze daar geen zin in heeft. Een goede wervende tekst moet dus in het beste geval:
·    opvallen
·    gelezen worden
·    helemaal uitgelezen worden
·    de lezer moet het liefst het aanbod in de tekst aanvaarden
Hoe kun je dit nu het beste doen? Daarvoor zijn vier vuistregels
·    Heb voor jezelf duidelijk voor ogen wat je wilt verkopen/aanbieden, of welk gedrag je klant/lezer moet gaan vertonen
·    Verdiep je in (de wereld van) je klant/lezer
·    Weet wat je wel en niet kunt bereiken met je tekst en de drager van je tekst
·    Welk beeld heeft je lezer van jou/het bedrijf?
Een commerciële tekst moet aan ten minste drie voorwaarden voldoen:
·    Wat is het product/voorstel/ de dienst die aangeboden wordt?
·    Wat moet de lezer gaan doen?
·    Lezer moet op de een of andere manier aangemoedigd worden om dit te doen
Het allerbelangrijkste doel van een wervende, commerciële boodschap is, dat deze de lezer/ontvanger overhaalt, verleidt om iets te doen. Daarnaast moet de lezer de afzender sympathiek vinden en positief beoordelen. Dat laatste is veel minder gemakkelijk te meten -als er veel verkocht wordt kun je dat beter zien- maar minstens zo belangrijk voor de toekomst. Commerciële teksten kunnen zelfs beeldvorming als belangrijkste doel hebben. Verkopen komt dan later –of impliciet- wel.
Als je je tekst te ‘droog’ maakt, valt hij niet op. De boodschap moet eenduidig zijn, en je moet geen honderd andere zaken erbij betrekken. Wat vaak wel helpt, is eerst een probleem noemen, en plastisch beschrijven, waar jouw product dan een oplossing voor heeft. Zo wordt je wervende tekst een verhaaltje met een boodschap die rechtstreeks naar jouw product wijst.
Wat is mijn product/dienst
Als het niet duidelijk is wat je verkoopt en waarom, kan je hele boodschap mislukken. Als je wat jij wilt verkopen te laat in de tekst meldt, of te terloops, dan pikt de lezer het niet op. Of hij/zij is allang afgehaakt uit verwarring over wat nu eigenlijk de bedoeling is van je tekst, wat er van hem/haar verwacht wordt. Als de lezer weet waarom hij/zij jouw product of dienst moet afnemen en daarvoor op de juiste manier wordt ‘opgewarmd’, zal dat sneller leiden tot meer klanten. Een voorbeeld: als je een paraplu wilt verkopen kun je eerst nog eens benadrukken hoe vervelend het is om in de (stromende) regen te lopen, en hoe fijn het zou zijn als je dan die gemakkelijk opvouwbare paraplu die jij in de aanbieding hebt uit je tas zou kunnen halen.
Een onduidelijk product roept vraagtekens op, en niemand gaat naar jouw winkel als men niet weet wat er verkocht wordt. Dit verschijnsel komt vaak voor bij het aanbieden van diensten: je weet na afloop van de boodschap nog steeds niet waar deze dienst nou precies goed voor is, en dan ga je deze natuurlijk niet afnemen.
Wie zijn mijn klanten
Een adressenbestand met alle klanten, en daarbij vermeld waarin ze precies geïnteresseerd zijn. Dat is de droom van iedere ondernemer, maar in werkelijkheid heb je vaak maar een (klein) deel van zo’n totaalpakket. Met een geschikt computerprogramma om je klanten in onder te brengen, met rubrieken voor het soort producten waar ze belangstelling voor hebben/hadden, kom je een heel eind.
Eerst vragen we ons af wie je tot je (potentiële) klanten mag rekenen. Deze kun je onderverdelen in:
·    Wie zou mijn product willen kopen/afnemen?
·    Wie zou dat zeker niet doen?
·    Op welke momenten/in welke omstandigheden heeft iemand belangstelling voor mijn product/dienst?
Als je alleen maar mensen bereikt die echt (eventueel) van plan zijn om jouw product af te nemen, heb je al veel goed gedaan. Een voorbeeld: een hypotheekaanbieder springt een gat in de lucht met een lijst van mensen die van plan zijn om een huis te kopen, of van hypotheek willen vernaderen. Als je de hypotheekfolder in een willekeurige wijk verspreidt, heb je kans dat je tachtig procent sociale woningbouw treft met mensen die jouw folder meteen in de prullenbak gooien. In geval van een aanbieding kattenbakkorrels is het handig als je een lijst hebt met mensen die een kat als huisdier houden.
Het moment waarop je een mailing verspreidt is ook belangrijk. Veel zaken zijn seizoensgebonden: tuinstoelen, barbecues, vul maar aan. Als je in december een folder met zomeraanbiedingen van het tuincentrum krijgt, ligt die echt niet meer in je tijdschriftenbak in mei. Er zijn meer zaken seizoensgevoelig dan je denkt, ook zaken die niet direct met het weer te maken hebben. Denk aan schoolspullen, financiële dienstverlening (belasting)… Het is het waard om van tevoren over het tijdstip van je mailing na te denken, voor een optimaal effect.
In adressenlijsten bestaat een levendige handel, hele bureaus bestaan ervan. Nadeel: goede, gespecialiseerde lijsten kosten veel geld en dat heeft de (beginnende) ondernemer vaak niet. Dus is het zaak om zelf aan de slag te gaan. Dit vergt een consequente aanpak: iedere klant moet, zonder dwang natuurlijk, geregistreerd worden als de gelegenheid zich voordoet, met een lokkertje zoals op de hoogte gehouden worden van aanbiedingen et cetera. Een klantenkaart in het leven roepen wil ook helpen. Zoek ook eens op internet of je groepen met namen en adressen vindt van mensen die in de belevingssfeer van jouw winkel zitten. Een winkel met duikersapparatuur heeft veel aan namen en adressen van mensen die zich met deze sport bezighouden, en die zijn vaak in allerlei fora te vinden.
Voorwaarde is wel dat je je klantenbestand niet laat verouderen. Controleer regelmatig of er geen verhuisde klanten bij zitten, of klanten die bijvoorbeeld de duiksport vaarwel hebben gezegd.
Nog leuker is het als je kunt registreren wie wat koopt, zodat je daar op in kunt spelen.
Er zijn nog andere mogelijkheden om het juiste soort klant, namelijk de klant die wel eens wat aanschaft, aan je te binden. Dat zijn bijvoorbeeld acties waarbij jouw klanten een vriend/vriendin/collega/familielid als nieuwe klant aanbrengt en daar een kleine gunst/cadeautje voor krijgt. Als jouw klanten in een bepaalde buurt of stad bij elkaar wonen, zou het best eens kunnen dat er nog meer potentiële klanten wonen, daarom zou je in de hele wijk eens een folder in alle brievenbussen kunnen doen.
Als je precies weet wie je klanten zijn en wie in welk product is geïnteresseerd kun je daar heel direct op inspelen. Als je dat niet precies weet kun je kiezen voor de indirecte methode: eerst de klant klaarstomen voor jouw product/dienst.
Als je er zeker van bent dat jouw product naadloos aansluit bij de behoefte van je klant, of deze het nu aanschaft of niet, kun je het beste kiezen voor de directe benadering. Je klant zal verrast zijn dat je zo goed weet op welk punt in zijn/haar leven hij of zij staat, omdat je blijkt te weten wat hij/zij juist nu nodig heeft. Dan heb je al een streepje voor. Als je niet precies weet wat je klant zou willen, kun je hem/haar ook een ruimer assortiment aanbieden, bijvoorbeeld alle tuinartikelen in plaats van die luie terrasstoel voor mensen die 65 zijn geworden. Je kunt ook de nadruk leggen op alle terrasproducten die een zeker gemak in zich dragen als je niet precies weet of men op een tuinstoel of een lichte heggenschaar zit te wachten. Een trampoline hoef je deze mensen niet aan te bieden (hoewel: voor de kleinkinderen?) dus die kan onderaan staan.
Met indirecte mail heb je nog een hindernis te nemen: je weet niet of je klant (potentieel) wel op jouw aanbieding zit te wachten. Een veelbeproefde methode is het beschrijven van een probleem waar jouw klant mee te maken heeft, en waar jouw product dan de oplossing voor is. Voorwaarde is wel dat je klant het beschreven probleem ook als echt probleem voor hem/haar herkent. Ten tweede moet je aannemelijk maken dat jouw product daar het antwoord op is, en jouw klant moet dat geloven. Als aan een van deze twee voorwaarden niet is voldaan, is je mail of folder meteen minder succesvol. Soms moet je er maar een slag naar slaan, in ieder geval moet je een goede reden bedenken waarom je klant jouw product moet afnemen, van welk ongemak hij/zij daardoor verlost is. Dat kun je heel algemeen houden bijvoorbeeld: ‘met onze winterkleding zult u het niet koud hebben de komende winter’.
De waarheid is dat de meeste schrijvers van commerciële teksten ook niet weten welke lezer hun folder zal zien en waar hij of zij op zit te wachten. In dat geval kun je een beroep doen op gevoelens, eigenschappen van mensen in het algemeen, kortom uitgaan van je mensenkennis. Dat kunnen hele primitieve gevoelens zijn zoals jaloezie, of ‘zoals het klokje thuis tikt’…, of juist: ‘het gras is altijd groener bij de buren’.
De belangrijkste menselijke drijfveren waar je op in kunt spelen:
·    Ik wil dit hebben (a)
·    Ik wil belangrijker zijn dan jij – en dat laten zien (b)
·    Ik wil verlost worden van mijn angst (c)
·    Ik vertrouw mijn omgeving/de wereld niet (d)
·    Ik ben nieuwsgierig (e)
·    Ik wil kunnen kiezen (f)
·    Ik wil ergens bijhoren (g)
(a)    De meeste mensen worden hebberig als ze iets (wat ze misschien toch al willen hebben) zien voor weinig geld. Daar kun je op inspelen door iets van de prijs af te doen, als de klant een grote hoeveelheid koopt het goedkoper te maken, een cadeautje erbij te doen, of iets in maandelijks af te lossen bedragen presenteren in plaats van met het totaalbedrag.
(b)    Als je de gevoelige snaar van status weet te raken, door de klant te vleien daarmee, heb je al een streepje voor.
(c)    Dit is een grote drijfveer om producten aan te schaffen, van een overlijdensverzekering tot een autoalarm. Het beste is om eerst het ‘ongeluk’ te beschrijven, maar ook weer niet al te plastisch. Dat vinden mensen over het algemeen niet leuk en dan lezen ze niet meer verder. Daarna kun je jouw product presenteren om deze angst te neutraliseren en zo hun leven draaglijker te maken. Wat ook goed werkt is inspelen op het gevoel: ik moet goed overkomen bij mijn buren/familie/vrienden, en ze niet opzadelen met financiële problemen als ik mijn benen breek of als mijn auto gestolen wordt. Een verzekering nemen dus.
(d)    Sudoku’s, rebussen, krasloten spelen allemaal in op het gevoel voor spanning, raadsels oplossen, en uitdagingen voor de geest. Een prijsvraag als reclame komt dan ook vaak voor, maar het moet wel snel opgelost kunnen worden anders haakt men af.
(e)    Benadruk dat je klant alle vrijheid heeft om wel of niet in te gaan op jouw aanbieding en dat er geen addertjes onder het gras zitten in de vorm van zaken/diensten waar men aan vast zit.
(f)    Als je een klant eenmaal voor je gewonnen hebt, is deze vaak verbazingwekkend trouw. Dat kun je gebruiken door een volgende aanbieding net iets veelomvattender te maken. Als die klant al een goed gevoel heeft bij jouw bedrijf dan zal hij/zij eerder geneigd zijn om ook daar op in te gaan.
Hoe ziet je mailing eruit?
Iedereen die weleens een brief heeft geschreven weet dat een mailing niet hetzelfde is. Toch heeft een mailing kenmerken van een ‘gewone’ brief. Het is net als een brief een middel om een (schriftelijk) gesprek te voeren, omdat je van persoon a tot persoon b communiceert. Een brief begint met een briefhoofd waarin jouw naam staat en een aanhef zoals: Beste …. Of: Geachte …. Onderaan de brief staat dan ‘met vriendelijke groeten’ of iets dergelijks. In een mailing is de opbouw hetzelfde.
Gek genoeg is het leuk om post te krijgen, zeker als het brieven zijn, maar heeft niemand zin om brieven te lezen die je net zo goed meteen in de prullenbak hadden kunnen gooien. Je moet nog koken of naar de sportschool, dus geen tijd voor onzin. Het is dus zaak om snel te weten of het de moeite loont om de brief beter te lezen. Als eerste wil je weten van wie de brief komt en of deze wel aan jou is gericht (met de goede naam en adres). Daarna komt: heb ik er iets aan? Als dat niet meteen duidelijk is, gaat de brief aan de kant.
Het is dus zaak om op in het oog springende plaatsen te zetten wat het meest belangrijk is. De geijkte plekken zijn aan het begin, het einde en eventueel in aparte tussenblokjes. De tekst zelf is het laatste wat de ontvanger van de brief gaat lezen, na de voornoemde opvallende elementen te hebben ‘gescand’. Om met dit effect te spelen kun je elementen toevoegen zoals een tekening/foto/plaatje, een laatste, aparte pakkende tekstregel of een extra zin nog boven de aanhef.
Bij een directmail-brief zit vaak een antwoordkaart om het product, of een proefversie, aan te vragen. Dat geldt ook voor tijdschriften, verzekeringen, catalogi. Op deze kaart kun je nog eens in het kort de actie uiteenzetten en aanprijzen, vergeet vooral niet erbij te zeggen dat de aanvrager nergens aan vast zit (als dat zo is). Op de kaart moet natuurlijk duidelijk staan wat de ontvanger met de kaart moet doen, wat hij/zij krijgt als hij/zij op het aanbod ingaat en wat er voor hem/haar eventueel aan vast zit aan verplichtingen/gunsten. Voorbeeld: een abonnement dat een jaar duurt, schoenen die je binnen twee weken mag ruilen et cetera.
Overbodig te zeggen dat directmail tegenwoordig meestal verwijst naar een website waar men dan een product kan bestellen. Of een uitgebreide catalogus kan bestellen. Vergeet niet om ook een telefoonnummer en een adres op de directmail te zetten en niet alleen de website. De antwoordkaart is eigenlijk achterhaald, wat wel voorkomt is dat klanten gebeld worden met aanbiedingen. Zo kun je ook beter inspelen op wat de klant precies aangeeft als behoefte, of welke reactie hij/zij geeft.
Als jouw potentiële klant de directmail uit de brievenbus heeft gehaald en na een snelle scan op de stapel ‘nog te lezen’ heeft gelegd ben je door naar de tweede ronde. Maar je bent er nog niet, de lezer moet je aanbod nog aanvaarden. Dat kun je bereiken door de kwaliteit van het aanbod zelf, maar de opbouw van de brief doet ook een heleboel. Een veelbeproefde methode is de AIDA-opbouw. De letters verwijzen naar de Engelse woorden: Attention, Interest, Desire en Action.
·    Attention: eerst moet je de aandacht van de lezer trekken, met het begin, de plaatjes en het einde
·    Interest: welk belang heeft de lezer bij het lezen van jouw boodschap?
·    Desire: de lezer moet gaan ‘verlangen’ naar jouw product
·    Action: nu is het tijd om te gaan handelen, actie te ondernemen, en moet je vertellen wat de lezer moet doen om jouw product in handen te krijgen bijvoorbeeld
Ook een laatste PS bij je directmail hoort bij het Action-gedeelte. Het is een laatste oproep om je product te kopen, en dient om je lezer over de streep te trekken.
De theorie van het ja-zeggen is een andere aanpak die van toepassing is op directmail. Deze gaat uit van de gewoonte, neiging van mensen om, als ze eenmaal in een ‘ja-stemming’ zijn, alle nieuwe toevoegingen in de directmail positief te benaderen. Je hoeft je lezer alleen maar in de juiste ‘modus’ te zetten en hij/zij komt ‘in een flow’ terecht. De rest volgt dan vanzelf. Aan het eind hoeft hij/zij alleen nog maar even (hetzelfde) ja te zeggen tegen jouw aanbieding. Dat kost dan weinig moeite meer, je hebt de lezer er als het ware voor klaargestoomd.
Van belang is dat de toon die je aanslaat in de directmail past bij het soort bedrijf of de persoon die je wilt voorstellen, of het beeld dat de lezer al van je heeft. Als je ineens heel populair gaat doen en je hebt een begrafenisonderneming zal dat niet goed overkomen. Aan de andere kant hoeft een speelgoedwinkel niet met heel serieuze teksten aan te komen, dat mag licht van toon zijn. Van belang is dat de lezer jou ziet als iemand waar hij/zij graag een brief van krijgt, dus je directmail moet geen overeenkomsten vertonen met een overheidsbrief of een ander ambtelijk schrijven. Een goede toon om te kiezen is het soort brief dat je van een goede kennis zou krijgen: aangenaam en vlot van toon maar met respect. Meeleven met wat de lezer eventueel zou kunnen bezighouden en zelfs (gedoseerd) iets over jezelf zeggen. Een voorbeeld: ‘we zien graag een volle tennisbaan, maar liever zonder dat mensen moeten wachten op hun beurt, dus reserveren wordt op prijs gesteld’. Nogmaals: als je als bedrijf een serieuze status hebt, bijvoorbeeld een apotheek, kun je beter niet al te grappig gaan doen, dat kan in het verkeerde keelgat schieten.
Wie moet nu je mailing ondertekenen, wiens handtekening moet onder de tekst staan? Als het een groot bedrijf is, komt het ongeloofwaardig over als het de CEO zelf is die zogenaamd de brief heeft geschreven. Beter is het dan een andere, voor de lezer herkenbare, ondertekenaar te nemen. Dat kan best een communicatiedeskundige zijn, iedereen begrijpt dat de directeur niet zelf de mailing heeft geschreven.
Digitale direct mail
Er bestaat natuurlijk zoiets als directmail in je inbox, gestuurd door bedrijven. Toch zal je deze niet vaak krijgen om de simpele reden dat zomaar (commerciële) mail versturen aan een groep internetgebruikers, die daar niet om heeft gevraagd, wettelijk niet mag. Het staat ook wel bekend als spam en dat wordt tegenwoordig meteen de kop in gedrukt. Als je als bedrijf de naam hebt spam rond te sturen is dat zeer slecht voor je reputatie. Het is natuurlijk heel gemakkelijk om tienduizenden mensen even een mail met reclame voor je bedrijf te sturen, maar het is funest. Nog voordat je er een boete voor hebt gekregen is je reputatie al naar de knoppen.
 
Om dit probleem te ondervangen leggen bedrijven een lijst aan van mensen die te kennen hebben gegeven wel op de hoogte te willen blijven van aanbiedingen, of een ‘nieuwsbrief’ te willen ontvangen. Deze personen mag je natuurlijk wel een e-directmail sturen, al kunnen zij als de e-directmail ze niet bevalt, met een mailtje laten weten dat ze voortaan geen e-directmail meer van je willen ontvangen.
E-directmail, zoals direct mail via internet heet, heeft natuurlijk grote voordelen. Het kost weinig, je hoeft geen dure folder te laten drukken. En je bereikt er op een makkelijke manier, heel snel veel klanten mee. Als je er een digitaal invulformulier bij doet waarmee de klant iets kan bestellen heb je ook nog veel sneller respons.
De e-directmail dient tegenwoordig vele doelen. Het is geschikt om de klanten naar je webwinkel te verwijzen, of de website van je bedrijf onder de aandacht te brengen. Dit is tegenwoordig erg belangrijk, als je afwacht tot mensen je bedrijf gaan zoeken op internet kom je bedrogen uit. Gemak dient de mens, dus ook het gemak van met een muisklik op de link naar een veelbelovende website klikken. Zodat je daar een dienst of product kunt bestellen, of een catalogus kunt laten opsturen.
 
Hoofdstuk 2 Een pakkende tekst maken
Vooraf
In dit hoofdstuk een aantal tips over teksten schrijven: hoe maak je een pakkende tekst die ook nog eens aantrekkelijk op papier staat.
Stijl
Ook al heb je nog zo’n goede brief gemaakt, als je aanbieding niet in de smaak valt bij je klant is dat werk voor niks geweest. De combinatie goede brief-slecht product werkt niet. Omgekeerd kun je met een slecht geschreven tekst een potentiële klant, die jouw aanbieding in principe ziet zitten, wegjagen. Dus een goede brief heeft wel degelijk invloed. In deze paragraaf geven we je een paar adviezen om een goede stijl op te bouwen. Het belangrijkste: hanteer spreektaal, met net iets ‘meer’. Wat dat ‘meer’ is, volgt in de komende paragrafen.
Als je moeite hebt om iets goed op schrift te krijgen, probeer je dan eens voor te stellen dat je het vertelt tegen een goede kennis. Dat verhaal, met opbouw en al, kun je gebruiken als basis voor je geschreven tekst. Je moet natuurlijk wel de uhh’s en de herhalingen eruit laten. Zo houd je het beste van de spreektaal over, je ‘zeeft’ hem als het ware.
Op z’n best is spreektaal:
·    kernachtig, treffend, to-the-point
·    warm, bezield
·    duidelijk, zonder moeilijke woorden

Onthoud één ding: het moet kort. Brieven van meer dan een kantje, en dat is al heel lang, worden niet uitgelezen. De indeling van de brief kan je klant ook helpen om hem uit te lezen; als je een indeling in korte stukjes of alinea’s maakt maak je het de lezer gemakkelijk. Een vuistregel is: maximaal vijf regels per stukje. Pak één onderwerp per stukje en maak bij de indeling gebruik van de AIDA-methode. Lange zinnen dien je te allen tijde te vermijden. Niets is vermoeiender dan het lezen van een lange, onduidelijke zin. Als je je tekst, nadat je hem hebt geschreven nog eens doorleest ontdek je tien tegen één zinnen die korter kunnen, of die je in tweeën kunt hakken. Ook te lange woorden lezen niet fijn. Meer dan vier lettergrepen is te lang voor mensen voor wie veel lezen geen onderdeel is van hun dagelijks werk. Voor elk lang woord bestaat een korter synoniem, als je er maar naar zoekt. Je kunt een te lang woord ook omschrijven in een kort zinnetje. Vergelijk het met spreektaal; als mensen praten, gebruiken ze zelden lange woorden.
Een veelgemaakt fout is het schrijven in louter volzinnen, met werkwoord. Dat is volgens het boekje, maar lang niet altijd nodig. In elke zin een werkwoord gebruiken haalt de vaart eruit. En de spanning. Het laatste zinnetje was een voorbeeld van een werkwoordloze zin, zoals je waarschijnlijk al opmerkte.
Ga niet teveel los met allemaal staccato zinnetjes, dan wordt het irritant en heeft de lezer jouw poging om een vlotte stijl te hanteren dóór. En je tekst valt als het ware uit elkaar. De zinnetjes staan niet meer in verband met elkaar omdat je geen koppelwoorden kunt gebruiken. In de vorige zin is ‘omdat’ een koppelwoord. Het beste is kort en lang af te wisselen, waarbij ‘lang’ natuurlijk niet te lang moet zijn. De dubbele punt in een zin is een goede aanjager om door te lezen: iedereen wil weten wat er verder staat. ‘Wat hebben we u te bieden:’ (en dan komt het aanbod) is een goed voorbeeld. Pas op met verwijswoorden, deze moeten wel naar het goede woord verwijzen anders leest een zin onrustig en is de lezer geneigd af te haken omdat hij/zij de weg kwijt raakt in je tekst.
Als je met iemand praat, spreek je nooit in plechtige zinnen. Waarom zou je dat dan wel doen als je schrijft? Het verschil tussen spreek- en schrijftaal is niet zo groot als je denkt. Het is vooral een kwestie van je toehoorder/lezer erbij betrekken. Als je begint met een gesprek vraag je altijd hoe ’t ermee gaat, als je iets hebt meegemaakt vraag je de ander wat hij/zij daar nu van vindt. Dit zijn elementen die ook geschikt zijn voor geschreven teksten.
Kleine vertelwoordjes, om je zinnen wat te verluchtigen gebruiken mensen ook in spreektaal. Een voorbeeld: ‘weet je wat ik gisteren heb meegemaakt? Nou, dat zal ik je vertellen.’ ‘Nou’ is in dit verband een extra woord, om de aandacht van je toehoorder te trekken. Deze stijl kun je ook goed gebruiken in direct mail. Een andere ‘truc’ is het gebruiken van zinnen met een vraagteken, dat zet de ander aan tot nadenken over jouw aanbod/situatie. En zinnen in de gebiedende stijl –niet te veel- werken ook. Het is een actieve vorm die kan aanzetten tot handelen.
Wat werkt niet: iemand met naam en toenaam aanspreken. Dan deinst de lezer in gedachten terug. Wat ook niet kan: een zin eindigen met een heleboel uitroeptekens of vraagtekens. Eentje is genoeg, als je die zin echt wilt benadrukken.
Vooral tegen het einde van je direct mail moet je ondubbelzinnig zijn over jouw aanbod. Desnoods herhaal je het op twee verschillende manieren, niemand zal dat erg vinden. De kern van wat je wilt overbrengen kan wel twee, drie keer in de tekst voorkomen en je kunt de frequentie naar het einde toe opvoeren.
Vormgeving
De vormgeving is vooral van belang als de lezer de brief voor de eerste keer onder ogen krijgt. Oogt hij aantrekkelijk dan zal de lezer eerder geneigd zijn om door te lezen of de brief te bewaren om hem later beter te gaan lezen. Als je pakkende kopjes van je alinea’s gebruikt, speelt met de vormgeving van de woorden in je tekst en de plaats waar de teksten staan kan dat allemaal helpen.
Tussenkoppen helpen om de lezer een indruk te geven van wat er komen gaat, en wat de schrijver wil benadrukken. Ze kunnen lokken, tenminste als je positief geladen woorden gebruikt. Zelfs als je iets ‘slechts’ te melden hebt, zoals een prijsverhoging van de premie, moet je zoeken naar een woord dat dit niet nog eens benadrukt. Dus niet ‘Prijsverhoging’ maar bijvoorbeeld: ‘Voordat u verder leest’
Maak je tekst niet te droog, je hebt iets aan te prijzen. Gebruik alle gelegenheden om dat te doen –zonder dat het irritant wordt natuurlijk. Een veelbeproefd middel is onderstrepen van woorden, maar maak daar spaarzaam gebruik van. Als je bijna elk woord in een zin onderstreept werkt dat natuurlijk niet meer. Je zou denken dat belangrijke woorden dik afdrukken goed is om de aandacht te trekken, maar dat is niet zo. Deze woorden trekken zoveel aandacht dat de rest van de tekst niet meer gelezen wordt. Een techniek om gauw te vergeten dus.
Nog een stijlmiddel om de aandacht te trekken: woorden of zinnen niet in drukschrift maar in handschrift afdrukken. Het ziet er gezelliger uit, al zou je dat niet met de hele brief moeten doen. In de kantlijnen, onder of boven de brief, in een kadertje zijn allemaal plekken die werken voor geschreven tekst. Je kunt er een persoonlijke aanpak, of een ‘kattenbelletje’ mee uitdrukken.

Hoofdstuk 3 Brieven met een commerciële boodschap
Brieven om iets te verkopen
Naast de directmail kun je een aantal andere soorten commerciële teksten in je brievenbus –of mailbox- krijgen, gestuurd door bedrijven en organisaties. Dat zijn brieven met het doel iets te verkopen, invitaties ( bijvoorbeeld voor evenementen, speciale uitverkoopavonden), en brieven die je krijgt als je bijvoorbeeld een abonnement hebt opgezegd.
Het verschil tussen directmail en een echte verkoopbrief is dit: in het eerste geval kan het zijn dat de geadresseerde nog nooit iets heeft gekocht bij het bedrijf, in het laatste geval heeft hij/zij minstens één keer iets gekocht of afgenomen. De kans dat deze klant, als hij/zij tenminste blij was met de aankoop, nog een keer iets koopt is dan al groter. Daarom zijn verkoopbrieven minder wervend opgesteld als directmail.
Een aantal vuistregels voor verkoopbrieven zijn wel te geven. Als eerste de techniek om meteen ter zake te komen met het aan te bieden product. Je hoeft nog niets over de prijs te zeggen, alleen het product gunstig omschrijven. Een veel beproefde methode is, om ‘goed’ en ‘slecht’ nieuws af te wisselen. Het goede nieuws is dan dat je een product hebt dat veel beter is dan zijn voorganger, het slechte nieuws is dat het wel iets duurder is. Je kunt beginnen met het voordeel: een beter product, dan het nadeel noemen (duurder), en er direct achteraan zeggen dat de klant er uiteraard wel veel meer voor krijgt –en wat dan. Dit heet de wisselbadtechniek.
Een van de grootste verschillen tussen directmail en een verkoopbrief is dat de laatste qua vormgeving veel meer op een echte brief lijkt, dus veel eenvoudiger is. Er is bijvoorbeeld geen echte ‘insmijter’; er zijn geen tussenkopjes, geen plaatjes en andere versieringen, geen woorden die dikgedrukt zijn of in afwijkende kleuren zijn gedrukt.
Brieven waarin je iemand uitnodigt
Een uitnodiging voor een (commercieel) evenement is een goede manier om klanten aan je te binden. Dan moet je wel iets te bieden hebben: een (her)opening na een verbouwing, een proeverij, een jubileumfeest. De opbouw van een uitnodiging is bijna altijd dezelfde:
·    De kop: in één zin wat het voor evenement is
·    Waarom vindt het evenement plaats
·    Waarom krijgt deze klant de uitnodiging, waar/welke dag/hoe laat is het evenement
·    Wat heb je eraan als je naar het evenement komt, wat krijg je in ruil
In het geval de klant een goede relatie is van je bedrijf is het duidelijk waarom je hem/haar uitnodigt en kun je dat aspect benadrukken. Maar als iemand in je adresbestand staat omdat hij/zij nu eenmaal een klantenkaart heeft van jouw winkel/bedrijf is de reden van de uitnodiging veel minder duidelijk. In dat geval kun je dat ook in het midden laten, of benadrukken dat het iets is wat voor hem haar een speciale ervaring zou zijn, iets wat niet iedereen meemaakt, omdat je die anderen nu eenmaal niet hebt uitgenodigd. Je kunt er ook een verrassing opzetten, niets werkt beter als een onbekend cadeautje of nog onbekende ervaring inbouwen. Iedereen weet dat het een commercieel trucje is, maar mensen laten zich er toch door verleiden.

Het beëindigen van een klantcontact
Als je een abonnement opzegt krijg je vaak een brief van de uitgever van het tijdschrift met een nieuw aanbod, of een korting als je besluit om toch abonnee te blijven. Of de ondernemer merkt dat je al heel lang niet meer hebt gereageerd op aanbiedingen en hij wil van jou als klant af. Ook dan krijg je daar vaak een brief over, met de vraag of je nog wel nieuwe aanbiedingen wil ontvangen. Zo nee, of als je geen reactie geeft, dan krijg je die voortaan niet meer.
Wanneer zeg je een lidmaatschap of abonnement op? Als je het tijdschrift, de club/organisatie niet meer interessant genoeg vindt. Veel bedrijven gaat uit van het idee dat de klant een poging om hem/haar over te halen toch lid/abonnee te blijven positief zal beoordelen. Dat betekent namelijk dat het bedrijf/de organisatie het de moeite waard vindt dat hij/zij lid of abonnee is. Je kunt als bedrijf natuurlijk altijd proberen om iemand op andere gedachten te brengen; als het lukt heb je toch weer een opzegging minder.
De opbouw van een zogeheten terugwinbrief:
·    Het onderwerp/doel beschrijven
·    De kern: waarom krijgt de klant deze brief, wat wil de afzender, wat is het voordeel voor de klant
·    Wat krijgt de klant als hij/zij besluit toch bij het bedrijf/de organisatie te blijven
Je kunt bij het eerste punt van de opbouw best zeggen dat je het jammer vindt dat jouw klant opzegt. Bij het tweede punt kun je benoemen wat iemand verliest als hij/zij opzegt, waar iemand nooit meer van kan profiteren. Zo noem je impliciet de voordelen van het lidmaatschap/abonnement op. Ten slotte kun je een aanbieding doen: korting bij een nieuw abonnement, een cadeautje et cetera.
Als je als ondernemer je klantenbestand laat versloffen, zit je binnen een jaar met allemaal oude klanten waar je misschien niets meer van hebt te verwachten. Het is dus zaak regelmatig je klantenbestand op te schonen en de inactieve klanten een briefje te sturen of ze nog wel zitten te wachten op jouw aanbiedingen. Het is ook een manier om erachter te komen of ze jouw bedrijf nog wel zien zitten. Tussen de regels door moet je dan duidelijk maken dat de klant, als je als ondernemer geen reactie krijgt, uit de mailinglijst gehaald wordt.
De opbouw van een zogeheten afscheidsbrief:
·    Wat is de reden om de brief te sturen
·    Vraag of men nog prijs stelt om post te krijgen
·    Laat weten dat je deze klant graag (in het adressenbestand) wil houden
Met het eerste punt in de opbouw heb je een goede aanleiding om de aandacht te vestigen op het bestaan van je bedrijf, en daarmee het geheugen van je klant op te frissen. Ooit heeft hij/zij namelijk kenbaar gemaakt op de mailinglijst te willen, of iets bij je aangeschaft. Vervolgens meldt je op welke manier je klant moet reageren om nog post van jou te krijgen. Punt drie is heel belangrijk: je wilt (het contact met) deze klant natuurlijk liever niet verliezen. Benadruk dat nog eens.

Hoofdstuk 4 De ins en outs van offertes
Als je een relatief duur product koopt, bijvoorbeeld een nieuwe keuken, laat je meestal van tevoren door één of door verschillende bedrijven een offerte maken. Deze dient om te bepalen of de opdracht om jouw keuken te plaatsen in goede handen is bij het betreffende bedrijf.
Als je de keuken uit bovenstaande inleiding wilt gaan aanschaffen doorloop je meestal de nu volgende stadia. Je belt een bedrijf waar jij van vermoedt dat het een goede keus zou zijn op, om te zeggen wat je wilt gaan aanschaffen. Vervolgens maakt het bedrijf een afspraak met je om één en ander door te nemen. Dat gesprek vindt in dit geval bij jou thuis plaats, omdat dat de plek is waar de keuken geplaatst gaat worden. Het bedrijf probeert zo goed mogelijk in kaart te brengen wat voor keuken je zou willen aanschaffen. Daarna besluit je om wel of niet een offerte te laten maken door dit bedrijf. Zo ja, dan spreek je af binnen welke termijn het bedrijf de offerte af moet hebben.
 
Zodra deze afspraak is gemaakt heeft het bedrijf de plicht om zich daar aan te houden. Ook de bedragen die het bedrijf noemt op de offerte kunnen niet meer zomaar veranderen als het bedrijf eenmaal met de klus begint. De klant, jij dus, heeft de plicht om binnen een afgesproken termijn te beslissen of je wel of niet ingaat op het aanbod. Het is niet verplicht om er ja tegen te zeggen, maar als je dat niet doet verwacht het bedrijf wel dat je uitlegt waarom niet. Als je er wel op ingaat, kom je in de fase van het aanpassen van de offerte op punten die nog niet naar je wens zijn.
Als laatste dien je schriftelijk te laten weten dat je akkoord gaat met de offerte, meestal is een handtekening voldoende. Deze handtekening zet je op een papieren offerte, omdat per computer een rechtsgeldige handtekening opsturen (nog) niet mogelijk is. Vanaf dan is de overeenkomst juridisch dichtgetimmerd.
Merk op dat dit hele proces drie belangrijke kenmerken heeft:
·    De offerte is een deel van een proces dat leidt tot het sluiten van een ‘deal’
·    Met de offerte maakt het bedrijf duidelijk wat het kan leveren en voor welke prijs
·    Met de offerte moet het bedrijf de klant over de streep trekken om de order te plaatsen
De opbouw van een offerte ziet er dan als volgt uit:
·    Omschrijving van de (toekomstige) order, korte inhoud van het eerste (kennismakings)gesprek over de toekomstige order
·    Omschrijving van wat er wordt geleverd en voor welke prijs
·    De klant wordt gevraagd om met bovenstaande in te stemmen
Een offerte is een voorbeeld van zakelijke communicatie. Hoe ziet het begin van een offerte eruit? Deze heeft een onderwerpregel, en je moet bedenken aan wie je de offerte richt. De eerste regels zijn een inleiding van je offerte.
Bij de onderwerpregel heb je al een kans om er een aantrekkelijk document van te maken en geen saaie kost. Dus geen nummer neerzetten, of een technische term, maar een paar aansprekende woorden die het onderwerp beschrijven. De aanspreektitel moet je zo persoonlijk mogelijk maken, zonder te familiair te worden natuurlijk. Dus niet ‘geachte mevrouw’, maar: ‘geachte mevrouw….’ en dan de achternaam. Daarna kun je terugkomen op het eerste gesprek dat je met de potentiële klant voerde. Doe dat niet te formeel, maar ook niet te ‘jolig’. In geval van twijfel, blijf aan de formele kant. Je kunt ook nog even de wensen van de klant samenvatten vanuit het oogpunt van de klant, om zo te laten merken dat je hem/haar helemaal begrepen hebt. Je kunt zelfs alvast in je omschrijving er rekening mee houden dat je zaken noemt die je daadwerkelijk kunt leveren, zonder dat al te opzichtig te doen.
In een offerte kun je verschillende versies van het aanbod maken: goedkopere en duurdere. Wel altijd de juiste, bijbehorende bedragen erbij vermelden. Je kunt een basisofferte maken, en dan een lijst met extra opties bijvoegen, met prijzen erbij. Globaal zijn er twee verschillende soorten offertes, die voor technische (tastbare) producten en die voor diensten.
Een overzicht van alle ‘rubrieken’ die je zou kunnen behandelen in je offerte:
·    Het product zelf, een omschrijving met grootte, gewicht, vorm etc.
·    Hoe is het product verpakt?
·    Hoe gaat de klant het ontvangen, verantwoordelijkheden als het product onderweg is naar de klant
·    Binnen welke tijd ontvangt de klant het?
·    Hoe moet de betaling plaatsvinden en tegen welke voorwaarden?
·    Wat gebeurt er na levering/plaatsing, de ‘nazorg’
Wat het beste werkt is om de zaken overzichtelijk, ook visueel, op je offerte te zetten. Niet alles in één zin dus, maar bedragen en bijbehorende opties in rijtjes. Ook met andere vormtechnische middelen kun je een offerte overzichtelijker maken, zeker als er veel bedragen en opties genoemd worden. Regels inspringen, kolommen maken, groeperen, alles wat maar helpt om het de klant gemakkelijk te maken je offerte goed te begrijpen.
In offertes staan vaak vaktermen, omdat in het bedrijfsleven artikelen en materialen bekend staan onder de vaknaam en niet onder de lekenterm. Toch kan het geen kwaad om naast de vakterm de ‘lekenvertaling’ erbij te zetten op de offerte, zonder dat je een heel woordenboek overschrijft natuurlijk. Je kunt best enkele vaktermen gebruiken, dat staat wel professioneel. Maar zorg wel dat je klant het (meeste) nog begrijpt. Een vakterm kan voor de klant wel een aanleiding zijn om het bedrijf nog eens te bellen wat er met die vakterm bedoeld wordt. Voor het bedrijf een mooie gelegenheid om aan klantenbinding te doen en de klant dichter bij een positieve beslissing te brengen.
Offertes voor diensten lijken op technische offertes, maar hebben net iets andere rubrieken:
·    Wat is het doel van de geleverde dienst
·    Wie gaan de geleverde dienst uitvoeren, wat is hun status, expertise en wie is de eindverantwoordelijke
·    Hoe zien de eigenlijke werkzaamheden eruit, wat zijn de stappen daarin, hoe wordt de klant op de hoogte gehouden, wat is zijn/haar invloed en wat is de tijdsplanning
·    Hoe en wanneer wordt de rekening betaald door de klant
Niet al deze elementen moeten voorkomen in je offerte, dat ligt eraan hoe omvangrijk de klus is. Wat er in ieder geval wel in moet staan is een omschrijving van het project/de dienst en wat het gaat kosten, wie het gaat uitvoeren en eventueel wanneer het klaar is.
Aan het eind van de offerte kun je in één zin nog eens samenvatten wat het geleverde is en voor welke prijs de klant het aanschaft. Daarna heeft de klant drie opties: niet op de offerte ingaan, vragen om meer overleg over het gebodene, of de offerte zoals hij is accepteren. Voor de optie dat de klant meer informatie wil, moet je natuurlijk duidelijk naam en telefoonnummer van degene die erover gaat op de offerte zetten. Maar je moet er uiteraard van uitgaan dat je klant de offerte accepteert. Om dat te doen moet hij/zij de bijgevoegde kopie tekenen en terugsturen. Als je de kopie met ruimte voor een handtekening duidelijk vindbaar bij de offerte doet, is de kans al groter dat iemand dit zonder mankeren doet.
Onder de oproep om in te gaan op je aanbod kun je nog een ‘tijdslot’ plaatsen: korting als iemand er snel op ingaat, of snellere levering bijvoorbeeld.
Helemaal aan het einde kun je de hoop uitspreken dat de klant op het aanbod ingaat, of laten merken dat je ervan uitgaat dat deze dat zeker zal doen.
Het kan zijn dat een offerte, meestal bij een uitgebreide opdracht in diensverlenende sector, zo uitgebreid is dat twee A-viertjes niet meer volstaan. Zo’n offerte bestaat uit twee hoofdstukken, één over de opdracht zelf en één over de kosten ervan.
De omschrijving van de opdracht, ook wel plan van aanpak genoemd, bestaat uit een aantal onderdelen:
·    Inleiding: waarom deze offerte, terugkomen op eerste oriënterend gesprek met klant
·    Benoem datgene wat de klant wil bereiken met (het laten uitvoeren van) deze opdracht
·    Wanneer is het bedrijf erin geslaagd om het doel van de klant te bereiken?
·    Welke activiteiten gaat het bedrijf ontplooien om het beoogde doel te bereiken en hoe gaat zij dat doen?
·    Een tijdsplanning, de verschillende onderdelen benoemen. Wie is (eind)verantwoordelijk?
In de inleiding geef je aan dat de offerte voortborduurt op het eerste gesprek dat je met de klant had, en een volgende stap is in de hele procedure.
Stel je klant heeft een probleem met de beveiliging van zijn/haar bedrijf en huurt jouw bewakingsdiensten in. Dan kun je in de offerte nog eens benoemen wat de risico’s zijn die de klant loopt als hij of zij jouw beveiligingsbedrijf (of geen enkel ander) niet inhuurt. Zo beschrijf je impliciet wat de klant krijgt als hij jouw bedrijf wel inhuurt. Hij/zij is dan verlost van zorgen over veiligheid, inbraken et cetera. Je kunt, terloops, benadrukken dat jouw bedrijf natuurlijk heel goed is en veel ervaring heeft in het bewaken van bedrijfspanden. Vergeet er niet bij te zetten wat de klant niet krijgt, bijvoorbeeld een bewaker die 24 uur aan de poort gaat zitten.
Beschrijf duidelijk wat de uiterste grenzen zijn van het aanbod, bijvoorbeeld hoe duur het mag worden, hoe lang je over een opdracht mag doen et cetera. Soms heeft een klant er baat bij dat iets voor een bepaalde datum is afgerond, al hoeft dit in bovenstaande voorbeeld niet aan de hand te zijn. Een maximum bedrag maakt meteen duidelijk wat je wel en niet kunt leveren voor dit bedrag, soms moeten bepaalde extra’s dan afvallen vanwege te hoge kosten.
Daarna omschrijf je wat je precies gaat doen, hoe je het gaat aanpakken. Daar staat ook bij hoe je aan de klant verslag uitbrengt van (de vorderingen van) je werkzaamheden. Ook voeg je een duidelijk overzicht toe van de personen die bij de uitvoering van de opdracht betrokken zijn, en wat zij op welk moment doen. In het geval van de terreinbewaking is dat een overzicht van hoe frequent er rondgelopen wordt, hoeveel mensen er waar en wanneer mee bezig zijn et cetera. Vergeet ook niet een overzicht te geven van de tijdstippen dat de klant kan aangeven of het volgens hem/haar goed gaat of niet. Dam kun je tussendoor nog zaken bijsturen, mocht dat nodig zijn.
Een goed eindresultaat is vaak gebaat met goed onderzoek van de omstandigheden vooraf. Dat onderzoek moet je wel inbouwen in je offerte, al zitten niet alle klanten daarop te wachten. Je klant zal misschien aangeven dat vooronderzoek helemaal niet nodig is, maar door te praten en uit te leggen moet je hem/haar ervan overtuigen dat dat wel het geval is.
Een veelgebruikte truc is om net iets meer aan werkzaamheden op de offerte te zetten dan noodzakelijk is om de gevraagde diensten te leveren. Dan heb je bij de onderhandelingen iets om op in te leveren als de klant het allemaal wat te duur vindt. Vergeet niet dat een offerte meestal niet zomaar wordt geaccepteerd. De klant zal zeker proberen om wat van de prijs af te halen, of bepaalde werkzaamheden als ‘onnodig’ te bestempelen. Als je de offerte een beetje overdrijft, ben je daarop voorbereid.
Het opstellen van een offerte is niet makkelijk, ook een offerte maken is vakwerk. Je kunt in de offerte laten merken dat de klant er goed aan heeft gedaan om jouw bedrijf te kiezen, omdat jij precies begrijpt wat hij/zij wil (bereiken). Dat kun je als volgt doen:
·    Stop regelmatig de naam van je bedrijf in de offerte, zodat deze een paar keer voorbijkomt.
·    Beschrijf de (problematische) situatie van de klant, maar ook weer niet te overdreven.
·    Geef de klant ook complimentjes over zijn mooie bedrijf.
·    Laat merken dat je het verstandig vindt van je klant om er expertise van buitenaf bij te halen
·    Neem wat woorden die de klant zelf heeft gebruikt om zijn/haar probleem te omschrijven op in de offerte. Dit is goed voor de herkenbaarheid en ziet er vertrouwd uit.
Een veelgemaakte fout van offertes, zeker in de diensverlenende sector, is dat er al een toespeling wordt gemaakt op eventuele vervolgopdrachten. Trap niet in deze valkuil, het kan je klant afschrikken als je teveel ineens probeert binnen te halen. Je moet eerst nog maar eens zien dat je eerste opdracht tot een goed einde wordt gebracht, daarna kun je natuurlijk zinspelen op een vervolg.

Hoofdstuk 5 Hoe maak je een goede folder
Als er veel belangstelling is om informatie over je artikelen/diensten overzichtelijk bij elkaar te hebben, kun je besluiten een folder te maken.
Folders kunnen op velerlei plaatsen staan of liggen en voor velerlei doelen dienen. Zelfs om de verveling te verdrijven als je ergens lang moet wachten en er staat toch een foldermolen in de buurt. Op dat moment is de folder de eerste keer dat je iets leest over een bepaald product of een bepaalde dienst, omdat je niet zelf naar de folder op zoek was en er zomaar eentje pakt die er wel aardig uitziet. Het kan zijn dat je een actiefolder uit de molen pakt. Daarin word je als klant aangezet om actief iets te doen, ergens zegeltjes voor te sparen bijvoorbeeld. Een folder kan ook dienen om meer informatie tot je te nemen over iets waar je toch al belangstelling voor hebt (getoond). Denk daarbij aan de folder die je krijgt in het ziekenhuis als je er voor een bepaalde behandeling komt. Dit soort folders hoeft er niet ‘wervend’ uit te zien, je wilt hem toch wel lezen. Dit ligt anders als degene die de folder uit het rek moet pakken eerst nog een klein duwtje nodig heeft. Het onderwerp moet dan duidelijk op de voorkant van de folder staan, zodat je doelgericht kunt ‘grijpen’.
Folders zijn niet altijd op dezelfde manier in elkaar gevouwen. Vroeger was (laten) vouwen een dure kwestie voor een bedrijf, tegenwoordig kunnen vouwmachines elke vorm van vouwen aan. Als de folder erg uitgebreid is, heeft deze meestal de vorm van een (dun) boekje en dan heet het een brochure.
Folder zien er vaak mooi en kleurrijk uit, met foto’s en zwierige letters. Maar soms kom je folders tegen die er veel soberder uitzien. Er zijn voor beide soorten goede redenen. De folder moet mooi zijn om jou te verleiden hem te pakken, maar ook weer niet te mooi want dan voel je je bezwaard als je hem, na er even in gekeken te hebben, in de prullenbak gooit. Een belangrijke eigenschap van folders is dat ze gratis zijn, dus kunnen de drukkerskosten (meestal) niet te hoog worden. Een andere niet te onderschatten eigenschap van een folder is dat je hem nog eens kunt nalezen om de tekst beter tot je door te laten dringen, als het onderwerp je interesseert. Je kunt hem ook aan iemand anders laten zien. Vergelijk hiermee een –ideële- reclame op televisie; die is voorbij voor je er erg in hebt. Veel mensen weten daarna nauwelijks meer waar het over ging, en je kunt hem ook niet terugkijken. Een folder heeft dus een wezenlijk andere impact dan een televisiereclame over hetzelfde onderwerp.
Een folder kan velerlei doelen dienen. Een van die doelen is het schiften van het publiek in klanten en niet-klanten. Met een folder geef je iemand het gevoel dat je hem/haar persoonlijker benadert als bijvoorbeeld met een televisiecommercial, en dat kan iemand over de streep trekken om iets bij jou te kopen. Het liefst zou een bedrijf iedereen persoonlijk vragen wat hij/zij van je assortiment vindt en wat hij/zij zou willen kopen, maar dat is natuurlijk niet haalbaar. Een folder maken is dan een goed compromis tussen een commercial en een puur persoonlijke benadering.
Folders zijn bijna altijd deels informatief en deels activerend. Er wordt je iets uitgelegd/verteld en daarna wordt je opgeroepen om iets te doen, bijvoorbeeld: minder vlees eten. Dit laatste is natuurlijk een voorbeeld van een ideële folder.
De folder bestaat al zo lang als fenomeen dat men er ondertussen wel achter is hoe een goede folder eruit moet zien. Een beschrijving van de verschillende onderdelen van de folder:
De voorkant van de folder
De voorkant moet opvallen, zeker als de folder van de soort is dat in een winkel staat of je wilt een statement maken met je folder. Met de voorkant druk je uit op welke doelgroep je mikt. Het soort illustratie dat je gebruikt trekt een bepaald soort mensen; jongeren, ouderen, dierenliefhebbers et cetera. Het probleem van een illustratie is dat je dan vaak nog niet weet waar de folder over gaat. Dat staat dan op de voorkant in een paar woorden, die meestal terugslaan op de foto/illustratie die je hebt gebruikt. De voorkant is dus niet alleen maar wervend. Er moet al op staan waar de folder over gaat, welk onderwerp er besproken wordt. Een veelgebruikte truc is het doorstrepen van getallen en dan eronder zetten: afgeprijsd naar…, alsof de folder eerst gedrukt is met de hoge prijs, en men hem op het laatste moment heeft aangepast. Vergeet niet op de voorkant te zetten van welk bedrijf/organisatie de folder afkomstig is, dat willen mensen graag weten. Dat kan klein onderaan of in een hoek staan.
De achterkant van de folder
Als je een folder pakt die je in eerste instantie maar matig interesseert, lees je eerst de voorkant en dan draai je de folder nog een keer om. Pas daarna besluit je om hem open te maken of niet. De achterkant is dus een belangrijke plek om iets mee te doen als bedrijf/organisatie. Je kunt hem leeg laten, maar dat is een gemiste kans. Het is een geschikte plek om de lezer nog een keer op te roepen iets te doen: naar jouw winkel komen, dan zet je er een plattegrond op, of een bon uitknippen om mee te nemen bij een bezoek. Je kunt er ook een pakkende zin op zetten die nog een keer samenvat waar de folder over gaat en die oproept tot actie. Als laatste kun je de achterkant ook gebruiken om de lezer te vragen de folder te bewaren. Dat gebeurt vooral bij folders waarin bewaren een functie heeft: het schema van de tijden dat je chemisch afval kunt inleveren bij de chemokar bijvoorbeeld. Op de achterkant kan ook een lijstje staan met zaken die je mee moet nemen als je een visvergunning komt halen, en waar je wanneer op mag vissen. Kortom, iedere reden om de folder te bewaren is geschikt voor de achterkant.
Je kunt de achterzijde ook gebruiken om de lezer meer te vertellen over je bedrijf/organisatie, en uitgebreide contactgegevens vermelden. Dit laatste is vooral van belang als je bijvoorbeeld een donatie vraagt, of een ideëel doel nastreeft. Dan willen mensen graag weten met wie ze te maken hebben.
De binnenkant van de folder
Je hebt de lezer nu zo ver dat hij de folder helemaal gaat lezen. Een aantrekkelijke binnenkant moet aan twee voorwaarden voldoen: hij moet er niet eentonig uitzien, en er moet een rode draad in te ontdekken zijn. Deze twee voorwaarden met elkaar in evenwicht brengen is nog een hele klus, want ze liggen niet bepaald in elkaars verlengde.
Dat je geen lange teksten moet maken spreekt voor zich, het is geen krant. Tussenkopjes en verschillende lettertypes en –groottes zorgt al voor onderbreking van een lange tekst. Een voorlichtingsfolder mag natuurlijk meer inhoud bevatten dan een reclameachtige folder. Vuistregel: maximaal 1200 woorden voor een voorlichtingstekst, andersoortige folders de helft daarvan. Prop de bladen van de folder niet te vol met tekst.
Je kunt werken met kleine inzetjes, in een kadertje bijvoorbeeld, als je een bepaald stukje tekst wilt laten opvallen. Dat kan ook een korte uitspraak zijn van iemand die jouw product met succes heeft gebruikt. Het is meteen, naast de informatie in je folder, een goede stimulans voor de lezer om jouw product te gaan gebruiken. Op die manier haal je hem/haar op twee manieren over.
Niets werkt beter dan plaatjes in de folder. Dat kunnen lijstjes zijn, een foto van je product, of een architectuurillustratie van een opengewerkt gebouw. Dan ziet de lezer dat je meer moeite hebt gedaan dan alleen in tekst opschrijven wat je product is, en het zal betrouwbaarder overkomen. Plaatjes slaan mensen beter op in hun geheugen, omdat deze de visuele kant van je geheugen aanspreken. Nog beter is het als je tekst een verlengstuk is van de illustratie en je er in de tekst ingaat op wat er op de foto/illustratie te zien is.
Woorden in de tekst die naar iets ‘leuks’ voor de klant wijzen, moet je extra benadrukken, door de groter of dikgedrukt te maken. Je kunt in je folder ook zoiets als frequently asked questions verwerken, dus alles in de vragende vorm behandelen. Zo laat je zien dat je weet wat je klant bezighoudt.
In het geval van een puur informatieve folder wil de lezer graag structuur hebben: wat ga ik lezen en hoe ver ben ik al in de voorgeschotelde stof? In die gevallen moet je veel energie besteden aan het bedenken van de grote lijn, en hoe je je folder zo opzet dat deze duidelijk is. Wat kan helpen is in de opzet de AIDA-methode gebruiken (zie hoofdstuk 1 van module 2) en werken met tussenkoppen, die samenvatten wat de lezer in de betreffende alinea kan verwachten. Met kleine plaatjes of andere vormgevingselementen kun je ook structuur bieden en de lezer op het goede spoor houden.
Er is een belangrijk verschil tussen offertes en directmail aan de ene kant en folders aan de andere kant. Het bedrijf/de organisatie weet niet wie de folder leest en kan daar dus ook niet op inspelen. Vergelijk: bij een offerte is de geadresseerde bekend en bij directmail ook, al is dat in mindere mate. Moet je de lezer nu met u of met je aanspreken? Dat ligt aan je doelgroep, maar de u-vorm is het meest gebruikelijk. Probeer zo persoonlijk mogelijk te zijn. Een voorbeeld: “U denkt natuurlijk ‘dat zal wel heel lang gaan duren’. Maar daar hoeft u zich geen zorgen over te maken, wij kunnen dit binnen een week leveren”. Overdrijven is natuurlijk ook een kunst, dan raakt de lezer geïrriteerd.
Uitgebreide folders
Brochures zijn eigenlijk uitgebreide folders. Ze zien eruit als een soort boekje en zijn alleen bedoeld voor klanten waarvan het zeer waarschijnlijk is dat je er zaken mee gaat doen of die al eerder iets hebben aangeschaft. Omdat een brochure meestal bewaard wordt en vaker ingezien gaat worden, moet deze gemakkelijk te hanteren zijn. In één oogopslag moet duidelijk zijn wat de indeling is en waar je de verlangde informatie kunt vinden. Er hoort een duidelijke index in, liefst met kleurondersteuning. En voorin een inhoudsopgave, met verschillende manieren om iets op te zoeken; per bladzijde, per onderwerp, per soort et cetera.
In een brochure hoef je niet zo wervend te zijn als in een folder. Je hebt immers de volle aandacht van de lezer al te pakken. Een brochure kan er dus wat functioneler uitzien, maar moet nog steeds wel aantrekkelijk zijn om in te bladeren/lezen. Je wilt de lezer namelijk wel verleiden tot een (nieuwe) aankoop. In het beste geval is je brochure aantrekkelijk voor een grote groep mensen, ook voor degenen die aanvankelijk nog niet zo heel erg geïnteresseerd zijn in jouw product/dienst en de brochure misschien toevallig zien liggen.
 
Hoofdstuk 6 Contact met de pers
Dit hoofdstuk gaat over het fenomeen persberichten, en dan de commerciële versie ervan. Deze stuur je toe aan publicatieplatforms die je niet zelf onder controle hebt, zoals kranten.
Een persbericht moet aan een aantal heel specifieke eisen voldoen, afgestemd op de manier waarop ze door kranten, tijdschriften et cetera behandeld worden. Die eisen gaan over inhoud, structuur en toon van het persbericht. Ook een aantal veel gemaakte fouten worden in dit hoofdstuk belicht. Er bestaan natuurlijk ook persberichten die uitgaan van organisaties die geen winst beogen. Dan dienen ze uitsluitend om nieuws of een nieuwe ontwikkeling onder de aandacht te brengen. In dit hoofdstuk gaat het uitsluitend over persberichten met een commercieel oogmerk.
Als je als bedrijf erin slaagt om met een berichtje in de ‘gewone’ krant te komen, en dan niet op de advertentiepagina, genereer je veel meer aandacht dan met welke andere actie dan ook. Dat betekent namelijk dat de redactie jouw ‘nieuws’ belangrijk genoeg vond om in de krant te zetten en dat vinden lezers waardevoller dan een willekeurige advertentie. De media willen ook graag kant-en-klaar nieuws toegestuurd krijgen want dan hoeven ze daar zelf niet naar te gaan zoeken. Als je daar goed op inspeelt in de vorm van het opsturen van een persbericht, en je krijgt tegelijkertijd jouw product of (nieuw) idee goed voor het voetlicht dan heb je iets goed gedaan.
Vergis je niet in de hoeveelheid persberichten die een krant of (nieuws)blad dagelijks krijgt. Als deze met de post aankomen moet meteen duidelijk zijn voor wie het persbericht bedoeld is en wat het onderwerp is. Het onderwerp kun je op een apart velletje bij het persbericht stoppen, met het telefoonnummer van degene die de krant kan bellen indien de redactie meer informatie wil. Als je zeker wilt weten dat het persbericht bij de juiste persoon aankomst, kun je van tevoren ook even informeren wie ‘erover gaat’, in plaats van alleen bijvoorbeeld ‘economieredactie’ erop te zetten als gedresseerde.
De kop van het persbericht moet zakelijk en to-the-point zijn. Daarnaast moet het natuurlijk wel nieuws zijn in de zin dat het vermelde onderwerp vandaag heeft plaatsgevonden, of morgen te gebeuren staat. Verder moet het natuurlijk interessant zijn voor een grote groep lezers van het betreffende medium. Deze laatste twee voorwaarden voor een goed persbericht dien je flink te benadrukken in de tekst, dan heeft de redacteur van dienst al bijna een tekst die zo mee kan in de krant.
Als je persbericht belangrijk genoeg wordt gevonden om mee te gaan als nieuws in de krant, gaat de (kranten)redacteur er vervolgens kritisch naar kijken. Als je bijvoorbeeld een nieuw product te veel ophemelt, zal hij/zij dat afzwakken. Ook kijkt hij/zij of de informatie volledig is, in de zin dat de volgende vijf W’s beantwoord moeten zijn: wie, wat, waar, wanneer en waarom. Verder kijkt hij/zij of er niet teveel overdreven wordt, en of er addertjes onder het gras zitten. De formulering van een persbericht wordt vaak zo gekozen dat er meer gesuggereerd wordt dan er in werkelijkheid is gebeurd of gaat gebeuren. In geval van twijfel neemt de redacteur contact op met het bedrijf/de organisatie. Hij/zij zal je persbericht, hoe goed het ook geschreven is, nooit een-op-een overnemen in de krant. Vaak wordt het echte nieuws uit een persbericht nog net even wat meer benadrukt in de krant.
Een goed persbericht moet voldoen aan de volgende punten:
·    Het moet compleet zijn (de 5 W’s)
·    Het moet alleen feiten bevatten
·    Wat er staat moet kloppen
·    Maximaal een kantje (A4)
Hoe ziet een goed persbericht er nu uit?
·    Een kop die feitelijk is, niet te ‘creatief’, met eventueel een onderkop
·    Het eerste blokje tekst bevat het nieuws
·    De rest van het persbericht is nadere uitleg
·    Het laatste blokje tekst is alleen voor de journalist; waar kan hij/zij meer informatie krijgen et cetera
De kop kan best een hele zin zijn, die de kern van het bericht bevat. In de eerste paar regels moet meteen duidelijk zijn wat het belang van het persbericht is. Daarna kun je het waarom en overige verduidelijkende informatie geven. Daarin kun je ook wel wat bedekte toespelingen maken op de hoge kwaliteit van je bedrijf/ je producten, of op een andere manier je bedrijf aanprijzen. Aan het eind staan dan de gegevens van degene in jouw bedrijf die klaarstaat om vragen van de journalist te beantwoorden.
Persberichten kunnen gaan over zaken die zich al hebben afgespeeld, maar kunnen ook aankondigingen zijn van toekomstige gebeurtenissen. In dat geval bied je de redactie de mogelijkheid om verslag te doen van de gebeurtenis, en dat is waar de meeste bedrijven dan op hopen. In het persbericht kun je zelfs een suggestie doen in die richting, of een suggestie doen op welke dag een bericht in de krant kan verschijnen (in geval van een aankondiging).
In de vormgeving van het persbericht moet je zorgen dat visueel duidelijk is welke deel het eigenlijke persbericht is, en welk deel de overige informatie is die bedoeld is voor de redacteur maar die niet als zodanig in de krant moet komen. Dat laatste heet vaak noot voor de redactie. Een streep tussen de verschillende onderdelen is een oplossing, of bij het begin van het eigenlijke persbericht zetten: persbericht. Dat laatste is vooral handig als je bovenaan het persbericht nog een zinnetje toevoegt waarin je rechtstreeks richt tot de redacteur. Daarin spreek je de wens uit dat het bericht nog mee kan in een bepaalde editie van de krant bijvoorbeeld. Of dat de redacteur welkom is voor een preview van je evenement, of bepaalde Vips te spreken kan krijgen.
Waarmee gaan persberichten vaak de mist in?
·    Het nieuws staat niet in het begin
·    Er wordt teveel uitgelegd in de eerste alinea
·    Het belangrijke nieuws bungelt ergens onderaan
Het is zaak je nieuws goed te formuleren en te bedenken wat je precies wilt overbrengen. Je hebt een nieuw product, of een nieuwe tentoonstelling en je wilt die laten zien aan het publiek? Dan moet dat laatste ‘het nieuws’ in de eerste alinea zijn (samen met een zin over het bijzondere van jouw product/tentoonstelling), anders leest men daar misschien overheen.
Je moet proberen te denken als een (kranten)redacteur. Die probeert de informatie voor zijn lezers te doseren en er een lijn in aan te brengen. Als je alle informatie op een hoop bij elkaar zet moet de redacteur veel moeite doen om de hoofd- van de bijzaken te onderscheiden. Het is ook van belang dat je de belangrijkste informatie niet bewaart tot het einde. Als een redacteur weinig tijd heeft zal hij/zij misschien een stuk van het persbericht eraf halen en dan sneuvelt vrijwel zeker het einde ervan.
Over de vormgeving van een persbericht valt ook een en ander te zeggen. Natuurlijk moet de spelling in correct Nederlands zijn. De stijl moet zakelijk zijn, en je mag niet teveel overdrijven. Een beetje lovend spreken over je bedrijf/evenement mag natuurlijk wel, dat wordt zelfs van je verwacht. Maar helderheid over de te brengen boodschap staat voorop. Bedenk dat je persbericht eerst langs een (kranten)redactie moet, voordat de inhoud bij de lezer terechtkomt. Je kunt deze dus niet rechtstreek aanspreken en dus niet verleiden met dezelfde verkoopmethoden als in andere commerciële uitingen. Het is de kunst om wervend te zijn zonder daar teveel de nadruk op te leggen. Dit vergt veel van de capaciteiten van een tekstschrijver.
Bedenk ook dat de redacteur het feilloos zal doorgronden als je, expres of per ongeluk, de zaken onduidelijk formuleert. Dan hangt hij/zij al gauw aan de telefoon en moet je alsnog met de feiten voor de dag komen. Een goede manier om erachter te komen of je een goed persbericht hebt gemaakt of niet, is te kijken wat er uiteindelijk van in de krant terecht komt, en of de redacteur ook zinnen intact heeft gelaten die jij had opgesteld.
Digitale persberichten verdienen aparte aandacht. Vaak zetten bedrijven hele persberichten op hun website. Let dan wel op dat je tekst die niet direct voor de lezer was bedoeld eraf haalt. Zoals een persuitnodiging, anders komen alle lezers van het persbericht naar jouw persborrel en dat was nu ook weer niet de bedoeling. Maak het persbericht ook niet te bont omdat op een website nu eenmaal alles mogelijk is. Een paar extra foto’s kan natuurlijk, maar teveel extra versieringen passen niet bij de status van een persbericht.

Deel 4 Onderzoeksverslagen

H1: Hoe ziet een rapport eruit en wat komt er bij kijken
Er zijn globaal vijf soorten onderzoeksverslagen of -rapporten:
·    Rapport naar aanleiding van onderzoek vanachter je bureau (a)
·    Rapport naar aanleiding van een experiment (b)
·    Rapport naar aanleiding van veldonderzoek (c)
·    Auditrapport (d)
·    Rapport van een stage (e)
Bij (a) maak je een verslag naar aanleiding van al bestaande teksten die je, bijvoorbeeld achter je bureau, leest. Bij (b) zet je een experiment op om onderzoek te doen en maak je er een verslag van, (c) is een verslag van onderzoek in de natuurlijke omgeving en niet in een gecontroleerde situatie. Hieronder valt bijvoorbeeld marketingonderzoek. (d) is om te beoordelen of een bedrijf voldoet aan (eigen) gestelde normen en doelen. Bij (e) beschrijf je een stage, of het onderzoek dat je tijdens je stage hebt gedaan.
Wie leest je rapport?
Je rapport kan gelezen worden door personen met meer of minder kennis van het onderwerp. Wat de lezer met het rapport wil is ook van invloed op zijn leesgedrag en hoe intensief hij/zij het leest.  Daar moet je rekening mee houden door de conclusies duidelijk vindbaar te maken, zodat iemand die niet geïnteresseerd is in de hele weg naar je conclusies deze ook niet helemaal door hoeft te nemen.
Je rapport kan ook nog gelezen/beoordeelt worden door een begeleider vanuit school, en door het bedrijf waarvoor je het rapport hebt gemaakt. Dit wil vaak weten in hoeverre het rapport voor hen bruikbaar is.
De opzet van een rapport
Houd bij de opzet rekening met het volgende:
·    1. Wat is het doel van het onderzoek?
·    2. Wat ga je onderzoeken en hoe?
·    3. Wat zijn de randvoorwaarden, hoeveel tijd kost het?
·    4. Wat zijn de verschillende stadia van het onderzoek, hoe is het ingedeeld?
·    5. Beschrijf bovenstaande in een korte (voorlopige) tekst
Bij de vraag wat het doel is van het onderzoek dien je de zogeheten centrale vraag te stellen. Je moet dus niet alleen het onderwerp beschrijven, maar ook welke vraag je beantwoord wil hebben in je onderzoek. Er zijn vijf soorten centrale vragen. Deze zijn:
·    Beschrijvend
·    Verklarend
·    Evaluerend
·    Adviserend
·    Voorschrijvend
Elke soort vraag heeft een eigen manier van onderzoeken. Een evaluerende vraag vraagt om veldonderzoek, een verklarende vraag kan misschien ook beantwoord worden door het bestuderen van documenten. Bij een centrale vraag die tot een advies moet leiden, onderzoekt met een probleem (op de werkvloer), bij een beschrijvende centrale vraag gaat het er puur om een bepaalde situatie of bepaalde omstandigheden te beschrijven.
De centrale vraag moet niet te breed zijn, je moet hem inperking tot wat je daadwerkelijk wil onderzoeken. De doelstelling van je onderzoek ligt in het verlengde van je centrale vraag. Ook dien je de waarom-vraag te stellen: waarom wil je juist deze centrale vraag beantwoord zien en wie is daarbij gebaat? Bij onderzoek op/voor de werkvloer heeft het onderzoek meestal een praktisch en geen wetenschappelijk doel.
Bij de vraag wat je nu precies gaat onderzoeken dien je alle onderdelen nauwkeurig te omschrijven. Bij elk gebruikt begrip dien je een beschrijving te maken, zodat e.e.a. niet vaag blijft. Verder bepaal en beschrijf je de manier waarop je het onderzoek gaat uitvoeren. Het soort onderzoek (experiment, veldonderzoek etc.) komt vaak logisch voort uit de centrale vraag. Factoren die hierbij van belang zijn: wat is het budget en is mijn onderzoek wel haalbaar? Ook dien je vast te stellen hoe je de onderzoeksgegevens gaat vastleggen en verwerken en hoe omvangrijk je onderzoek wordt.
Maak een tijdspad dat bij je centrale vraag past. Als je erachter komt dat het beantwoorden van de vraag niet haalbaar is binnen de gestelde tijd, moet je óf de vraag aanpassen, óf je onderzoek minder omvangrijk maken zodat het in minder tijd gedaan kan worden.
Stel ook vast in hoeveel woorden/pagina’s je je onderzoek wil verwoorden. Als je erachter komt dat je verslag veel te lang wordt, kun je de minder relevante delen, zoals een beschrijving van de onderzoeksmethode, in een bijlage stoppen. Die is dan alleen van belang voor de experts.
Maak een beschrijving van het onderzoek, met een tijdspad erbij. Besteed genoeg tijd aan het inwerken in de materie of het onderwerp en alles wat erbij komt kijken. In de beschrijving staan natuurlijk ook alle afspraken die je maakt met de opdrachtgever en binnen welke tijd je bepaalde onderdelen hebt afgerond. Een rapport schrijven vergt tijd en heeft een vormingsproces; gedurende het schrijven kan het nog regelmatig van inhoud veranderen. Het kan goed en wenselijk zijn om sommige paragrafen op verschillende manieren te (her)schrijven. Vergeet niet een marge te houden bij de deadline, er kan onverwacht oponthoud zijn.
Een goede test of je opzet en de centrale vraag goed op de rails staan is alvast een inleiding bij je onderzoeksrapport te schrijven.
Wat voor moeilijkheden kunnen zich voordoen?
Waar kunnen onvolkomenheden zitten in de voorbereiding van je rapport? Meestal zijn deze te herleiden tot de centrale vraagstelling, deze kan onduidelijk zijn of te ‘groot’. Past de centrale vraag wel bij wat je wilt onderzoeken, is er wel genoeg beschikbare tijd? Of je weet niet hoe je de zaak moet gaan aanpakken. Dat laatste vraagt om een beter procesplan.
Een rapport bevat tenminste een titelpagina, het voorwoord, en inhoudsopgave, samenvatting, hoofdtekst en zaken als bijlagen en literatuurlijst. In het voorwoord kun je wat persoonlijker zijn over hoe en met wie het rapport tot stand kwam. De inhoudsopgave bevat de hoofdstukken en de verdere onderverdeling daarvan. De samenvatting moet voor de lezer te begrijpen zijn zonder dat hij/zij het rapport hoeft te lezen. De samenvatting kan ook een beschrijving zijn van de route die het rapport volgt, dan is het meer een beknopte inhoudsopgave.
De hoofdtekst bestaat uit het voorstellen van het probleem, wat en hoe je onderzoek hebt gedaan en de uitkomst ervan. Natuurlijk dien je uitsluitend de waarheid op te schrijven en mag je geen onderzoeksresultaten weglaten. Verder moet je tekst verifieerbaar zijn. Je kunt gebruik maken van grafische elementen zoals staatjes, taartmodellen, plaatjes. Noten bij je tekst dienen vaak om de gebruikte begrippen te verduidelijken, het is wat anders als verwijzing naar gebruikte literatuur. Als je verwijst naar boeken en tijdschriften moet je dat zeer volledig doen, met uitgever, jaartal, schrijver(s), het deel van de tekst dat je aanhaalt et cetera. In de bijlagen kun je onderdelen van je onderzoek zetten die worden aangehaald in je hoofdtekst, maar die je daar niet uitgebreid in wilt behandelen.
H2: Verslag van onderzoek vanachter het bureau
Bij onderzoek aan het bureau kun je bestaande literatuur over het onderwerp onderzoeken. Daarin zitten dan onderzoeksresultaten die je opnieuw gaat rangschikken, dit heet secundaire analyse. Als er nog weinig onderzoeksgegevens bekend zijn moet je daar eerst naar op zoek, bijvoorbeeld in bibliotheken en archieven. Hoe goed je rapport wordt hangt voor een groot deel af van de veelzijdigheid en hoeveelheid van je bronnen en hoe goed je deze gebruikt in je rapport.
Bij deskresearch kan de centrale vraag een probleem of situatie beschrijven, verklaren, toetsen of er kan een advies uit voortkomen. Een beschrijvende centrale vraag behandelt de vijf W-vragen: wie, wat, waar, waarom en wanneer. Dit is een relatief eenvoudige vorm van deskresearch. De verklarende centrale vraag is er op uit om te achterhalen waarom een situatie/probleem bestaat. De toetsende centrale vraag gaat over het nut/ de effectiviteit van bijvoorbeeld een nieuwe wet of maatregel. De adviserende centrale vraag is een van de moeilijkste en omvatten delen van voorgaande centrale vragen. Om adviezen te kunnen geven moet je eerst beschrijven, verklaren en toetsen. Overbodig te zeggen dat je geen onwaarheden in je rapport mag verkondigen of zaken die wel relevant zijn maar niet van pas komen weglaten.
Hoe kun je weten welke literatuur en bronnen je moet onderzoeken? Je kunt eerst experts raadplegen, online of offline, die je op weg helpen en daarna een van de volgende methoden kiezen:
·    Systematisch catalogi uitpluizen
·    Beginnen bij een artikel/boek en kijken waarnaar dit verwijst, dan kijken waar deze weer naar verwijzen et cetera
·    Op trefwoorden zoeken in databestanden, let wel op dat je het trefwoord goed formuleert
Eerst verzamelen, pas dan alles gaan lezen. In eerste instantie ga je ‘scannend’ lezen, een hulpmiddel is de inhoudsopgave doornemen: is dit informatie waar ik wat aan heb? Kom je tot die conclusie, pas dan ga je de hele tekst lezen. Als je relevante informatie vindt, maak een samenvatting, schrijf trefwoorden op en vermeld er meteen bij waar je precies de informatie gevonden hebt. Je kunt ook een schema/database aanleggen in je computer.
De centrale vraag valt uiteen in subvragen. Rangschik de gevonden informatie onder een van de subvragen. Bedenk of je de centrale vraag chronologisch (als het gaat om een ontwikkeling in de tijd) of thematisch wilt behandelen. Deskresearch gaat vooral om de kunst van het samenvatten. Elk gevonden informatiedeeltje moet een verwijzing bevatten naar de bron. Deze bron kun je al in je hoofdtekst in lopende zinnen verwerken of met een nummertje aangeven, zodat al je literatuurverwijzingen met naam, bewuste bladzijde et cetera bij elkaar komen te staan. Dit laatste wordt vaak gedaan als er maar weinig literatuurverwijzing is. Citaten mag je niet bewerken, deze moeten letterlijk weergegeven worden. Samenvattingen van informatie mag je natuurlijk wel in je eigen woorden maken. Het laatste deel van je onderzoek is het trekken van conclusies, al naar gelang het soort onderzoeksvraag.
H3: Verslag van proefopstelling of –situatie
Dit soort onderzoek vindt plaats onder van tevoren bedachte voorwaarden en omstandigheden die gedurende het onderzoek gelijk worden gehouden. Het is een type onderzoek dat in veel alpha, bèta, en gammawetenschappen wordt toegepast. Dit soort onderzoek is niet mogelijk als je iets wil onderzoeken wat zich niet in een proefopstelling of proefomstandigheden laat vangen.
Voorwaarden voor een experiment
·    Secuur en onder meetbare omstandigheden waarnemen
·    Omstandigheden moeten zo weinig mogelijk wijzigen
·    Beschrijving experiment in (kopieerbare) feiten
·    Geen gegevens weglaten
Centrale vraag moet een verklaring geven voor een waargenomen verschijnsel, of een vergelijking van twee (gelijkwaardige) variabelen. Van tevoren formuleer je een mogelijk antwoord op je centrale vraag, een zogeheten hypothese.
De eerste meting is de nulmeting: hoe is de situatie nu, zonder dat het te bestuderen verschijnsel in werking is gezet.
In je rapport schrijf je uitgebreid een verantwoording: op welke manier ben je tot je conclusies gekomen, m.a.w. hoe zag je onderzoek(sopstelling) eruit? Dit betekent een nauwkeurige beschrijving van alle meetbare factoren die een rol hebben gespeeld bij het onderzoek. Eventueel kun je uitgebreide beschrijvingen van onderdelen van gebruikte apparatuur en dergelijke in een bijlage zetten.
In het rapport beschrijf je de resultaten, en op welke manier deze de centrale vraag beantwoorden. Als er tijdens het onderzoek onvoorziene zaken voorvallen die van belang zijn omdat daardoor de uitkomst beïnvloed kan worden vermeld je deze ook. Het verdient aanbeveling de uitkomsten visueel aantrekkelijk weer te geven, in grafieken of tabellen, om het geheel begrijpelijker te maken.
Na het omschrijven van de resultaten volgt pas de conclusie. Daarin beschrijf je of en hoe de centrale vraag beantwoord is en in hoeverre de onderzoeksmethode effectief was. Ten slotte kunnen daaruit adviezen over vervolgonderzoek, of over bruikbare toepassingen binnen het bedrijf/de instelling van de conclusies uit je onderzoek volgen.
H4: Verslag van een onderzoek ‘in het veld’
Bij het zogeheten veldonderzoek is de centrale vraag in principe een beschrijving van een fenomeen/verschijnsel of een zoektocht naar het waarom ervan. Maar deze kan ook onderzoeken of een bepaalde maatregel of product ‘werkt’ in de praktijk en daaraan bepaalde adviezen voor de toekomst koppelen. De gebruikte termen in de centrale vraag moeten allemaal zo nauwkeurig mogelijk afgebakend worden, zodat iedereen precies weet wat er onderzocht wordt.
De gebruikte methoden zijn: een proces of verschijnsel bekijken, personen ondervragen of een vooropgestelde vragenlijst (laten) invullen.
Bij het bekijken van een proces of verschijnsel worden de resultaten vaak geturfd of opgeschreven in een vooraf gemaakt document met rubrieken. Voor een interview-onderzoek kun je een lijst mensen opbellen, of deze face to face spreken. Het handige van opbellen is dat je veel meer mensen in korte tijd kunt benaderen en dat het onpersoonlijker is. Het voordeel van een face tot face- interview is dat je kunt zien hoe de geïnterviewde reageert bij het beantwoorden van de vragen en dat je bijvoorbeeld kunt zien of deze de vragen begrijpt. Een vragenlijst (laten) invullen gaat nog sneller dan telefonisch interviewen en dit kan de kandidaat op een tijdstip doen dat hem/haar uitkomt. Het nadeel is dat het minder ‘dwingend’ is dus je moet veel enquêtes uitzetten voor een substantiële respons. Ook weet je niet of de respondent de vragen wel juist interpreteert en begrijpt.
Het maken van enquêtevragen
Je kunt kiezen tussen vragen die de respondent met een vooraf gemaakte selectie van mogelijke antwoorden kan beantwoorden. Het voordeel is dat je de antwoorden gemakkelijk in tabellen en grafieken onder kunt brengen en zo trends zichtbaar kunt maken. Het nadeel is dat het formuleren van zogeheten gesloten vagen veel tijd en afweging vergt.
Je kunt er ook voor kiezen om de vragen zo op te stellen dat de respondent er een zelf geformuleerd antwoord op kan geven.
Bedenk dat het prettiger is om een enquête te beantwoorden waarvan de vragen van eenvoudig naar meer gecompliceerd en moeilijker te beantwoorden gaan. Als je feiten wilt verzamelen in plaats van meningen is het het beste om te beginnen met meer algemene vragen en dan door te gaan naar specifiekere vragen aan de hand van de gegeven antwoorden. Bij meningen kun je het beste beginnen met een detailvraag en daarna vagen hoe mensen denken over ruimer gedefinieerde onderwerpen. De beide soorten, het vragen naar feiten en het vragen naar meningen, kunnen natuurlijk ook naast elkaar gebruikt worden.
Het automatiseren van digitale enquêtes is steeds verder doorgevoerd: deze kunnen automatisch verstuurd en verwerkt worden. Echter, weinig mensen vullen ze in dus je moet er veel versturen.
Een bekend verschijnsel is steekproefsgewijs een verschijnsel onderzoeken, daarbij is het van belang dat de groep personen die aan de enquête of het onderzoek meedoen wel model staat voor de hele groep waarover je praat in het verslag van de steekproef.
Verwerking van het veldonderzoek
De uitkomsten van het onderzoek worden beschreven, en ook hoeveel mensen geen antwoord hebben gegeven (de respons). De feiten en meningen van de respondenten dienen in het verslag gescheiden te blijven van de interpretatie van de onderzoekers. In een bijlage kun je, in het geval van een enquête met gesloten vragen, tabellen zetten met de complete antwoorden. Bij het bekijken/bestuderen van een verschijnsel/situatie zonder dat je betrokkenen ondervraagt, moet je je bevindingen duidelijk opschrijven en daarbij de centrale vraag goed in de gaten houden. Ten slotte: wat heeft je enquête/steekproef opgeleverd aan bruikbare informatie voor de toekomst? Welke inzichten kun je eruit distilleren? Welke nieuwe richtlijnen komen eruit naar voren? Beschrijf deze in de conclusie.
H5: Controleonderzoek
Een auditrapport is de weerslag van een onderzoek naar de kwaliteiten van een organisatie of bedrijf, aan de hand van een vooraf opgestelde eisenlijst. Voldoet het bedrijf aan de eisen om een bepaald keumerk te krijgen, of voldoet het bedrijf/instelling aan eisen die -wetmatig- door de overheid zijn gesteld? Deze kunnen liggen op het gebeid van voedsel, onderwijs, zorg, techniek et cetera.
De centrale vraag in een auditrapport draait altijd om het uitzoeken of bepaalde omstandigheden/apparatuur/situaties voldoen aan gestelde eisen. Op die manier dient de centrale vraag ook geformuleerd geworden: voldoet het onderwerp van onderzoek aan de gestelde eisen. Ook dient erin te staan van welke instantie/bron de eisen afkomstig zijn. De inleiding van het rapport bevat een omschrijving van het onderzochte feit/instantie, hoe omvangrijk het onderzoek is en welke elementen je precies gaat onderzoeken. Het doel van een audit is om bloot te leggen wat er nog verbeterd kan worden en wat er al goed functioneert en waarom. Hier komt een advies uit voort.
In een controle- of evaluatieonderzoek zijn de criteria van groot belang. Deze kunnen al vastliggen, bijvoorbeeld in de wet of in richtlijnen voor de betreffende branche, of ze moeten speciaal voor deze situatie opgesteld worden. Dat gaat in samenwerking met de organisatie/ het bedrijf. Anders ondersteunt de organisatie/het bedrijf je auditrapport mogelijkerwijs niet. Natuurlijk beschrijf je in je rapport hoe het onderzoek is gedaan, welke methoden gehanteerd zijn en wie het uitvoerde, dit alles ondersteund met bewijsmateriaal.
De resultaten kun je indelen op thema of op onderdelen van het bedrijf/de organisatie.
Je kunt, indien wenselijk, ook een hoofdstuk wijden aan de manier waarop de criteria tot stand zijn gekomen. Daarin maak je inzichtelijk welke partijen erbij betrokken waren en hoe dit overleg verlopen is. Het auditrapport bevat een oordeel over de getoetste situatie en tips voor verbetering. Van zo’n rapport kan voor een bedrijf/instantie veel afhangen: als zij op grond van het rapport bijvoorbeeld een bepaalde vergunning niet krijgen. Daarom moet je als opsteller gewetensvol met de waarde en impact van het auditrapport omgaan, en zorgvuldig nagaan of je de toets wel goed genoeg hebt uitgevoerd.
H6: Stageverslag
Een stagerapport kan gaan over de hele organisatie/het bedrijf, maar ook over een onderzoek dat de stagiair naar een specifiek onderwerp binnen het bedrijf heeft uitgevoerd. Bij een oriënterende (korte) stage kijk je mee met situaties/structuren binnen een bedrijf of instelling en gaat je centrale vraag daar over. Ook ga je een klein onderzoek doen binnen het bedrijf/de instelling, uitgaande van een centrale vraag. Hierbij dien je een passende onderzoeksmethode te kiezen. De stage kan ook dienen om een advies te formuleren over een oplossing voor een bepaald probleem binnen de organisatie.
Wat moet je doen tijdens de stage
Dingen die je zou moeten doen tijdens een stage
·    Breng het bedrijf/ de instelling in kaart door middel van observatie en het stellen van vragen aan medewerkers uit het hele bedrijf/de instelling.
·    Maak aantekeningen van wat je meemaakt/ondervindt, als dit betrekking heeft op de centrale vraag.
·    Houd actief contact met de stagebegeleiders om te zien of je op de goede weg bent.
·    Bewaar alle zichtbare resultaten van de stage, als ‘bewijs’ en illustratie/verduidelijkingsmateriaal.
Als het uitsluitend de bedoeling is om het bedrijf/de instelling in kaart te brengen kun je dat per thema doen, maar ook in tijdsvolgorde. Bij een stage die als doel heeft te onderzoeken of een bepaalde situatie binnen een bedrijf/instelling te verbeteren valt moet je nog steeds het bedrijf beschrijven, maar ook de betreffende situatie en wat je hebt ontdekt. Daaraan kun je tips voor de toekomst koppelen.

Deel 5 Teksten over beleid en advies

Beleidsteksten en –rapporten komen voort uit gemaakt beleid. Dat is een plan van aanpak van een bepaalde situatie of verschijnsel. Beleid maak je alleen als een bepaald probleem niet gemakkelijk ad hoc op te lossen is, met andere woorden: als er een meer structurele aanpak nodig is.
In de volgende omstandigheden wordt beleid gemaakt:
·    Als bepaalde situaties grote nadelen en een negatieve invloed hebben op een instelling/bedrijf
·    Als er steeds kansen worden gemist
·    Als de situatie niet gemakkelijk opgelost kan worden
Het beste is om eerst het probleem zo nauwkeurig mogelijk te gaan definiëren, zodat iedereen het over hetzelfde heeft. Wat voor de één een probleem is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. Belangrijk is om niet meteen een oplossing te bedenken, maar eerst de situatie zoals hij is te benoemen.
Beleid is eigenlijk hetzelfde als het stelsel van maatregelen dat je bedenkt en die je wilt nemen om bepaalde situaties ten gunste te veranderen. De maatregelen kunnen uit verschillende hoeken komen en verschillende tussendoelen dienen, maar ze werken allemaal samen naar een vooraf bepaald hoofddoel. Het beste is om alle bedachte maatregelen (middelen) in een kaart te zetten, met de subdoelen erbij, die allemaal naar een hoofddoel wijzen. Dit heet een doelenboom. Dit werkt zeer overzichtelijk en verhelderend en helpt ook bij het schrijven van een (begeleidende) tekst.
Bij elk bedrijf zijn er verschillende beleidsterreinen, en belangrijke en minder belangrijke (eind) doelen. Houd goed in de gaten welke doelen ondergeschikt zijn aan welke andere doelen, met andere woorden: wat zijn de subdoelen en wat de einddoelen.
De volgorde in de beleidstekst moet ongeveer zijn:
·    Er is een probleem en dit zijn de nadelen
·    Wat missen we als we dit probleem niet oplossen
·    Er is een zekere urgentie om het probleem op te lossen
·    Het probleem ontstaan door onvolkomenheden in de huidige gang van zaken; er moet dus iets veranderen
Na de beschrijving van het probleem en de voorgestelde maatregelen (middelen) moet je ook aantonen waarom deze maatregelen effectief zouden kunnen zijn. Daarnaast dien je te beschrijven of ze wel uit te voeren zijn, waarom het ‘de kortste weg naar succes’ is en of de maatregelen juridisch en moreel juist zijn. Als er verschillende beleidsopties zijn voorgesteld, moet je van elke optie de voor- en nadelen op een rijtje zetten.
Beleid maken
Beleid maken in vijf stappen
·    De opdracht
·    Het maken van beleid
·    Kiezen uit de mogelijke beleidsopties
·    Beleid in de praktijk brengen
·    Overleg: wat is ervan terecht gekomen?
Hoe de opdracht wordt geformuleerd is van groot belang, het is het uitgangspunt van het te maken beleid. Als hier onduidelijkheden in zitten, vraag dan eerst wat precies de bedoeling is, van welke feiten, bijvoorbeeld het beschikbare budget, je moet uitgaan. Misverstanden kunnen gemakkelijk ontstaan en het risico is dat je heel veel energie en tijd besteedt aan iets dat helemaal de plank misslaat. Een ervaren beleidsplanschrijver begint pas als hij alle details van de opdracht boven water heeft. Een ervaren opdrachtgever weet dat en probeert de opdracht zo duidelijk mogelijk e omschrijven. Zet alle gemaakte afspraken op papier, zoals: wie maakt het plan, wanneer moet het af zijn, hoe omvangrijk moet het zijn, met welk budget en andere voorwaarden moet ik rekening houden, voor wie is het beleidsplan.
Sommige beleidsplannen zijn een kant-en-klare sjabloon voor de toekomst, andere slechts een eerste oriëntatie. Zorg dat je weet hoe vergaand je beleidsplan moet zijn. De instanties en personen die invloed hebben op het beleidsplan dien je ook te inventariseren. Soms zijn bepaalde procedures verplicht, denk aan burgerinspraak, of bepaalde adviesorganen denken mee. Als er beperkende factoren zijn, bijvoorbeeld bepaalde oplossingen die niet mogen voorkomen in het beleidsplan, of andere sturende gegevens moet je daar ook zo snel mogelijk achter zien te komen.
Als je opdracht niet duidelijk genoeg is, zou je om verduidelijking moeten vragen. Soms denkt men dan dat je de opdracht niet aankunt of onzeker bent. Een ‘truc’ om erachter te komen of je wel op een lijn zit met de opdrachtgever is hem/haar een brief te sturen waarin je je eigen interpretatie geeft aan de afspraken. Eventueel missende details kun je dan zelf invullen, dan hoor je vanzelf of je het goed begrepen hebt of niet. Sla deze stap, hoe vervelend ook, niet over anders zit je later misschien met een beleidsnota die afgewezen wordt omdat hij niet beantwoord aan de (te vage)opdracht.
Het eigenlijke beleid maken betekent dat je deskundigen gaat raadplegen en cijfers gaat opvragen. Je bedenkt mogelijke oplossingen, concrete activiteiten dus en maakt de zogeheten doelboom met sub- en hoofddoelen. Dat alles mondt uit in een eerste versie van je beleidsplan.
De besluitvorming over het al dan niet ten uitvoer brengen van je beleidsplan gaat in het beste geval gemakkelijk, als degenen die de beslissingen nemen het met je eens zijn. Maar soms gaan er nog uitgebreide overlegrondes en discussies aan vooraf en moet je je tekst een of meerdere malen aanpassen.
De uit te voeren activiteiten worden meestal benoemd en omschreven in een aparte tekst. Daarin staat wie wat doet en hoe de activiteiten worden uitgevoerd.
Na enige tijd kun je gaan kijken of het bedachte beleid ook effect heeft gehad en of het goed is uitgevoerd. Dit is alleen maar goed meetbaar als je het doel van het beleid duidelijk hebt beschreven en afgebakend. Naar aanleiding van dit overzicht van de resultaten kun je gaan bekijken of het de moeite waard is om door te gaan op de ingeslagen weg, of dat het beleid aangepast moet worden.
H2: Beleidsstukken schrijven is samenwerken
Beleidsstukken schrijf je altijd samen met anderen, het is geen solistische activiteit. Als (hoofd)schrijver dien je alle inbreng goed te coördineren.
Een beleidsrapport is altijd het resultaat van overleg met alle betrokkenen en wordt gemaakt volgens het poldermodel: niet één persoon is de baas, iedereen kan invloed uitoefenen. De opdracht om beleid te maken komt wel uit het management maar de hele werkvloer werkt aan het maken ervan mee. Daarvoor moet er veel onderling contact zijn, en moet iedereen de kans gegeven worden om zijn/haar wensen te uiten. Complicerende factor is dat alle betrokkenen hun eigen visie en standpunten hebben die nogal eens uiteen kunnen liggen. Aan de schrijver van het beleidsplan de schone taak om dit alles op een samenhangende manier op te schrijven.
Vier factoren die van invloed zijn:
·    Men moet het eens worden
·    Er is een overvloed aan informatie
·    Je hebt de medewerking van alle betrokkenen nodig
·    Je hebt het tempo van werken vaak niet zelf in de hand
Als tekstschrijver moet je meeschrijven met het proces; alle problemen en tegenwerpingen benoemen zodat men erover kan nadenken. Iedereen kan met oplossingen komen die je vervolgens kunt gaan verwerken, of opnieuw voorleggen aan eventuele opponenten.
Het informatie verzamelen om de beleidsnota te maken valt uiteen in twee verschillende fasen: het pure verzamelen van informatie, meningen en standpunten, en het selecteren van verschillende opties voor beleid uit deze informatie. Als je te lang doorgaat met verzamelen zonder regelmatig e selecteren wat nuttig is voor welke beleidsoptie, kom je om in de informatie maar heb je er niets nuttigs mee gedaan. Je kunt de twee fasen goed afwisselen en zo het probleem en het bijbehorende beleid steeds beter definiëren.
Beleid valt vaak uiteen in verschillende onderdelen. Deze kunnen door verschillende tekstschrijvers uitgezocht en onder woorden gebracht worden, zolang je het maar eens bent over de voorwaarden waaronder het beleid tot stand moet komen en het hoofddoel waar je gezamenlijk naar toe werkt. De onderlinge afstemming van dit proces verdient aandacht: planning van wie wanneer welke informatie verwerkt in zijn/haar onderdeel bijvoorbeeld. Zodat jullie niet allemaal met een verschillend plan aankomen.
In de bouwfase van het beleidsplan is elk nieuw (onderdeel van het) beleidsstuk de basis voor nieuw overleg, vergaderingen et cetera. Het op schrift stellen van het (denk)proces dient als stok achter de deur om gedachten en meningen te concretiseren. Wat uit het overleg komt verwerk je dan weer in een nieuwe versie, enzovoort. Het is een ontstaansproces en onderdeel van het maken van het beleid. Overbodig om te zeggen dat het een kunst is om dit goed aan te sturen en te coördineren. Als er consensus bestaat over de tekst is hij pas voltooid, zo niet dan moet je hem steeds aanpassen aan het voortschrijdend proces van beleidmaken.
Complicaties bij het maken van beleid: je hebt te maken met ‘krachten’ die elkaar kunnen tegenwerken of tenminste tegenstellingen oproepen. Niet iedereen binnen een bedrijf/instelling denkt hetzelfde over de gang van zaken, het ligt eraan welke positie je bekleedt. Ook kan het zijn dat een afdeling zijn eigen hachje wil redden en bepaalde voorstellen zal tegenwerken. Ten slotte moeten de activiteiten die voortkomen uit het beleid wel instemming genieten van degenen die het beleid moeten uitvoeren, anders komt er nog niets van terecht.
De deeltaken bij het proces van beleidmaken
·    Bepaal welke mensen aan het beleid gaan meedenken en -schrijven
·    Plan het hele project in fasen
·    Maak een eerste (verkennende) tekst
·    Verdeel de taken, bijvoorbeeld per subdoel een schrijver en meedenkers
·    Bepaal hoe en door welke betrokkenen de conceptteksten worden bekeken
In de ‘denktank’ moeten natuurlijk betrokkenen met verschillende posities en meningen zitten om uiteindelijk tot een goede overeenstemming te komen. Er moet voldoende kennis en kunde in de groep aanwezig zijn, en het moeten ook mondige mensen zijn. Verder moet er een draagvlak zijn voor het team binnen de organisatie en de betrokkenen moeten betrouwbaar zijn. Er moeten in het ideale geval zowel mensen met leidinggevende capaciteiten in zitten als ook een creatieveling, iemand die goed overzicht heeft en iemand die altijd heel goed de bezwaren en complicaties overziet. Verder zijn deskundigen, een onderzoeker die externe ideeën uitzoekt en erover rapporteert, en ‘ondersteuners’ van een plan ook onmisbaar. Sommige mensen hebben meerdere van deze kwaliteiten, niemand heeft ze allemaal.
Maak het tijdsschema om tot het projectplan te komen niet te krap. Er bestaan computerprogramma’s die je kunnen helpen om een overzicht te maken van de te doorlopen stappen, zodat je niets vergeet. De eerste versie van het beleidsstuk bestaat alleen uit de structuur van de uiteindelijke tekst. Je kunt dit ‘een verkenning’ noemen als je eerst de reacties van anderen wilt weten, anders denkt men misschien dat je stappen overslaat. Een veelbeproefde methode is om na de eerste tekst de taken op te delen per bedrijfstak of –laag. Dan krijg je alle visies boven water. Welke fasen deze conceptteksten dienen te doorlopen voordat ze aangepast kunnen worden of definitief verklaard worden moet je goed vastleggen. Het is belangrijk om bij het commentaar op de teksten (en dus het beleid) deze te scheiden in commentaar op de inhoud en commentaar op de vorm. Kritiek op de inhoud is namelijk vele malen belangrijker. Ten slotte: degene die de eindteksten schrijft heeft een verantwoordelijke taak want het geschreven woord is machtig.

H3 Het probleem benoemen
Voordat je beleid kunt gaan maken moet men het eens zijn over het probleem waarop het beleidsplan een antwoord moet zijn, en dat er sowieso een probleem is. Vaak krijgt dat laatste de meeste aandacht: het probleem voor het voetlicht brengen bij de verantwoordelijken. De oplossing bestaat dan al langer: meer geld beschikbaar krijgen. Dat is natuurlijk geen beleid maken, maar vragen om meer financiële armslag.
Binnen de ‘vakgroep beleid’ zijn vele termen in omloop die meestal tot doel hebben om iets belangrijker te laten lijken dan het is. Overbodig te zeggen dat dat niet de juiste manier is om een probleem te beschrijven waarvoor je een oplossing wilt vinden.
Vaak is men er in een bedrijf niet op uit om een probleem te onderzoeken; men wil het liefst zo snel mogelijk door naar een oplossing. Toch is het belangrijk om met alle betrokkenen te horen hoe zij tegen het probleem aankijken, en de zaak tot op de bodem uit te zoeken. Als je weet waardoor iets komt kun je er pas aan werken om het probleem uit de weg te ruimen. Dit deel van beleid maken, het probleem benoemen zodat iedereen ziet wat er aan de hand is, is essentieel. Die ‘iedereen’ valt uiteen in drie groepen:
·    Collega’s, gelijk niveau
·    Management, hoger niveau
·    De buitenwacht
Collega’s zijn de mensen die straks samen met jou aan de oplossing van het probleem moeten werken, dus zij moeten het proces zeker ondersteunen en kunnen volgen. Het management is de groep personen die je moet overtuigen van de zwaarte van het probleem. Andere onderdelen van het bedrijf kunnen, na de omschrijving van het probleem, door het management aangespoord worden om mee te werken aan nieuw beleid, bijvoorbeeld met beschikbaar stellen van budget. Deskundigen van buiten het bedrijf kunnen met hun kennis ook bijdragen aan een oplossing.
In een onderzoek naar (de oorzaken van) het probleem blijven de eventuele maatregelen om ze aan te pakken nog even buiten beeld. Dat verdient een centrale vraag: wat zijn de oorzaak en de gevolgen van het probleem dat je beschrijft? Over het probleem kun je diverse subvragen formuleren die lopen van de voorgeschiedenis, tot de huidige stand van zaken. Daarin beschrijf je alle aspecten en verschijningsvormen van het probleem. De gevolgen kun je omschrijven in de (financiële) nadelen voor de diverse onderdelen van het bedrijf, of de kansen/omzet die door het bestaan van dit probleem gemist worden. Daarmee breng je de impact van het probleem in kaart.
Bij het beschrijven van de oorzaken van het probleem moet je dat doen vanuit het huidige beleid. Met andere woorden: wat is de invloed van het gevoerde beleid, versterkt het de problemen, werkt het de problemen in de hand? Meestal ziet het management het verband wel, maar als je bijvoorbeeld wilt bereiken dat een bedrijf meer maatschappelijk verantwoord gaat werken en men ziet zelf niet dat de huidige gang van zaken dit in de weg staat, heb je al je overtuigingskracht nodig. Hoe beter de vertrouwensrelatie is met de verantwoordelijken, hoe gemakkelijker het wordt om beleidsproblemen aan te kaarten.
Als je al voorstellen voor nieuw beleid doet in deze fase, zijn dit voorstellen voor het nemen van maatregelen en niet een omschrijving van deze maatregelen zelf. Dit deel is er uitsluitend om aan te tonen dat nieuw beleid noodzakelijk/wenselijk is.
H4: Opties voor nieuw beleid in kaart brengen
Als je het probleem boven water hebt, treedt de volgende fase in. Indien uit het probleem logischerwijs de oplossing naar voren komt kun je direct door naar het beleidsplan. Als dat niet zo is, moet je eerst de verschillende mogelijkheden aftasten en maak je een discussienota.
Wie zijn er betrokken bij discussienota’s? Dat zijn uiteraard degenen die de beslissingen nemen, maar ook experts (eventueel van buitenaf), degenen die met het nieuwe beleid moeten gaan werken en degenen die het discussiestuk schrijven. Een discussienota maken is vaak een zaak van maanden, het is een tijdrovend proces.
Je kunt niet werken aan nieuw beleid zonder de verantwoordelijken op de hoogte te houden. Dat gebeurt in tussenrapportages. Hierdoor kan het management zien of het de goede kant op gaat, of dat men e.e.a. wil bijsturen. Zo krijg je ook een idee of wat je/jullie bedenken wel uitvoerbaar is en of er eventueel draagvlak voor is.
Deskundigen kijken vaak op een objectievere manier en kunnen inzichten aandragen waar je in eerste instantie niet aan gedacht had. Op deze manier zijn experts zeer waardevol.
Houd ook contact met degenen die het beleid moeten gaan uitvoeren, om te weten of er nog ideeën zijn vanuit die hoek en of men wel achter de aangedragen oplossingen staat.
Degene die aan de discussienota schrijven fungeren als klankbord voor elkaar, op alle fronten.
De vraag ‘op welke (verschillende) manieren kunnen we dit probleem oplossen?’ dient beantwoord te worden in de discussienota. In de nota moet het geschetste probleem (de probleemverkenning) duidelijk zichtbaar zijn. Het helpt om eerst de contouren te geven waarbinnen de oplossingen moeten vallen, zodat dit afgebakend is. Dan noem je alle mogelijke oplossingen, daarna beschrijf je of deze voldoen aan de eerder gestelde voorwaarden. Het is strategisch juist om er duidelijk bij te zetten wie heeft bijgedragen en meegedacht aan de diverse oplossingen, ook als dit opgeworpen bezwaren zijn. Als je deze vervolgens verwerkt in een nieuw voorstel is deze groep ook tevreden en ondersteunt deze het discussiestuk.
Aan het einde van het discussiestuk kun je al suggereren welke van de opties je verder zou gaan uitwerken, dus welke tot goede en effectieve maatregelen zou kunnen leiden. Het is niet de plaats om al heel stellig te worden, dat gebeurt pas in de besluitvormingsfase. Het discussiestuk gaat, als het af is, nog langs alle betrokkenen zodat deze mee kunnen denken over de beste optie.
H5 Opties uitwerken tot een plan voor nieuw beleid
In dit stadium wordt het eigenlijke beleidsplan of het adviesrapport geschreven. Hierin staan de maatregelen beschreven die genomen moeten worden om een bepaalde gekozen beleidslijn uit te gaan voeren, en ook de redenen waarom het juist deze maatregelen moeten zijn. Als de tekst door een bedrijf zelf wordt geschreven heet het een beleidsplan, als het door een derde partij wordt geschreven heet het een adviesrapport.
Beleidsplan: voor wie?
Uiteraard is het beleidsplan bedoeld voor de leiding van een bedrijf en het managementteam. Maar ook het zogeheten middenkader, degenen die het moeten gaan uitvoeren, is je doelgroep. Voor de leiding moet je een zo aantrekkelijk mogelijk rapport schrijven, waarmee je het hen makkelijk maakt om voor de voorgestelde maatregelen te kiezen. Je moet kunnen aantonen waarom juist deze maatregelen effectief zouden zijn, en wat ze zouden opleveren. De tweede doelgroep heeft baat bij een beleidsplan waarmee zij de maatregelen kan omzetten in praktische handelingen. Ten slotte willen ook vaak mensen buiten het bedrijf je beleidsplan lezen, maar met deze doelgroep hoef je niet al te veel rekening te houden.
Beleidsplan: de inhoud
De centrale vraag bij een beleidsplan komt er altijd op neer dat je de vraag stelt: ‘welke maatregelen kunnen leiden tot het realiseren van beleidsdoelen’. Met argumenten dien je aan te tonen dat de voorgestelde maatregelen de juiste zijn, en waarom. Het doel van het beleidsplan is uiteindelijk: de handtekening van het management eronder krijgen.
Als het beleidsplan al is voorafgegaan door discussies waarin keuzes zijn gemaakt, heb je minder werk om het management te overtuigen. Datzelfde geldt als men het er al over eens is welke problemen er opgelost moeten worden. Hoe meer er in het voortraject is besloten, hoe makkelijker je daar op kunt voortborduren. Als je vanuit het niets met een beleidsplan moet komen moet je elke keuze goed onderbouwen, anders loop je het risico dat je plan niet geloofwaardig is.
Er zijn drie manieren om een beleidsplan op te zetten: het eerste heet het Behoeftemodel. Dat gaat uit van een grondige beschrijving van de problemen en welke nadelen het voor een bedrijf zou hebben als er geen koerswijziging plaats zou vinden. Kortom, men heeft behoefte aan nieuw beleid. Vervolgens beschrijf je met welke maatregelen het geschetste probleem verholpen zou zijn en welke voordelen dit zou hebben voor het bedrijf.
De tweede manier om een beleidplan te maken heet het Vergelijkendvoordeelmodel. Dit model is van toepassing als er niet direct iets helemaal fout gaat in een bedrijf, maar wat wel vatbaar is voor verbeteringen. Bijvoorbeeld in doelmatiger werken, de afzetmarkt vergroten. Ook daarin beschrijf je huidige situaties en tendensen in het bedrijf die vooruitgang tegenhouden, en op welke punten verbetering mogelijk is.
Het derde model is het Doelmodel. Daarin ga je uit van het doel/de doelen die bereikt moeten worden. Dit model doet goede diensten als het doel van nieuw beleid nog niet goed omschreven is, of als er gekozen moet worden tussen verschillende doelstellingen. Het kan ook zijn dat het bedrijf/ de instelling nieuwe (maatschappelijke) ontwikkelingen wil volgen. Deze dienen eerst goed beschreven te worden zodat duidelijk is waar de nieuwe maatregelen naar zouden moeten streven. Vervolgens beschrijf je welke maatregelen effectief zouden zijn voor het bereiken van de verschillende doelen.
Het hangt van de omstandigheden af welke model het meest voor de hand ligt om te gebruiken. Het behoeftemodel is bruikbaar als er een duidelijk probleem is dat opgelost moet worden, het vergelijkendvoordeelmodel als er in een goed functionerend bedrijf nog mogelijkheden voor verbetering zijn, het doelmodel als er een koerswijziging moet optreden die niet direct gerelateerd is aan een bestaand probleem, maar meer aan veranderende (externe) omstandigheden.
De opbouw van deze drie modellen kennen uiteraard ieder hun eigen opbouw. Dat betekent dat je na de inleiding aandacht besteed aan a. het probleem/de oplossing, of b. de huidige situatie/ toekomstige verbeterde situatie, of c. te bereiken doel/ de middelen die daartoe kunnen leiden.
Een niet te missen belangrijk onderdeel zijn natuurlijk de kosten van het nieuwe beleid. Deze horen uitgebreid beschreven te zijn in een financieel plan. Ook moet je omschrijven wat de gevolgen zijn voor het hele bedrijf/de instelling, niet alleen voor de afdeling die te maken krijgt met het nieuwe beleid. Last but not least: het management wil vooral weten wat het effect is op de directe concurrenten, en hoe het de positie van het bedrijf op dat terrein beïnvloedt.
H6 De uitvoeringsfase van het beleid
Na het maken van het beleidsplan komt er een nieuwe versie die speciaal bedoeld is voor de uitvoerders van het beleid. Deze is veel praktischer en verder uitgewerkt, en alle overbodige informatie en verantwoording is eruit gehaald. Hierin worden werkwijzen en instructies beschreven en een tijdspad afgesproken.
Uitvoeringstekst: voor wie?
Degene die het beleid moet gaan uitvoeren moet uit de tekst begrijpen wat precies de bedoeling is en waartoe deze handelingen zullen gaan leiden. Er staat dus een nieuwe taakomschrijving in. Realiseer je dat de uitvoerders van het beleid meestal wat lager geschoold zijn dan de bedenkers en dat je tekst daarop aan moet sluiten. Je kunt, naar wens, ook vakjargon gebruiken waardoor e.e.a. begrijpelijker wordt en beter aansluit bij de praktijk.
Uitvoeringstekst: de inhoud
Op welke vragen willen de uitvoerders antwoord? Dat kan variëren van nieuwe richtlijnen waaraan het werk moet voldoen, tot nieuwe procedés en de omschrijving van een nieuwe manier van handelen.
Een goede uitvoeringstekst voldoet aan de volgende voorwaarden:

• De tekst staat dicht bij (de vraag van) de lezer (a)
• Er is een inleiding bij met uitleg over de redenen (b)
• Bij de instructies staat duidelijk hoe je deze moet uitvoeren (c)
• De tekst nodigt uit tot nadenken over de nieuwe taken (d)
• Er is uitleg bij wat er mis kan gaan als instructies niet goed uitgevoerd worden (e)
• Er is een aparte lijst met uitgebreidere instructies bij als achtergrondinfo (f)

Bij (a) moet je vooral niet van alles erbij gaan halen waar je lezer niets aan heeft. Hij/zij wil alleen maar weten hoe hij moet handelen, niet wat de hele achtergrond is. Dit laatste kun je het beste globaal doen bij (b), de inleiding. Daarin laat je zien dat het nieuwe beleid wel nut heeft, en waarom het is gemaakt. In (c) staat stap voor stap wat iemand moet doen, niet meer en niet minder. Verwerk hier en daar voorbeelden in je tekst (d), zodat het beleid inzichtelijk wordt. In (e) kun je aangeven wat hij/zij moet doen als er iets mis gaat bij het uitvoeren van nieuwe handelingen of processen. In (f) kun je een apart document maken met alle instructies nog eens op een rijtje.
Een praktische taakbeschrijving kun je het beste in de gebiedende wijs doen. Het is een opsomming van de te nemen stappen om iets (nieuws) uit te voeren. Als deze uitgebreid wordt met een lijst van wie welke stappen uitvoert heet het een playscript. Je kunt er ook nog een tabel met de tijdsplanning bijvoegen.
Een andere manier om een procedure op te schrijven is een zogeheten stroomschema. Dat is een schema dat rekening houdt met verschillende opties, bij elke situatie hoort een (nieuwe) opties. Het schema is een weergave van wat je moet doen per nieuw ontstane situatie. Deze stroomschema’s kunnen enorm veel overzicht geven en verhelderend werken.

Kijk ook nog eens terug naar Zakelijke Communicatie deel 1

• Module 1 Zakelijke communicatie
• Module 2 Vragenschema’s en bouwplannen
• Module 3 Overtuigen en beargumentatie
• Module 4 Interne en externe correspondentie
• Module 5 Mondelinge communicatie

Bron:

• Deze samenvatting van Zakelijke communicatie 2 is geschreven in collegejaar 2012-2013, 5e druk