Samenvatting van Industrial and organization psychology: reasearch and practice van Spector - 6e druk

Introductie tot arbeids- en organisatiepsychologie - Chapter 1

Het arbeids&organisatie veld kan opgedeeld worden in 2 gebieden:

• Industrieel: organisationele efficiëntie door middel van: appraisal, selectie, trainen van mensen en het ontwerpen van banen.

• Organisationeel: begrijpen van gedrag van mensen die het werk verrichten en het beschermen van hun gezondheid, veiligheid en welzijn.

Scientific management: benadering die bedrijfsprocessen aanstuurt op een wetenschappelijke wijze. Het meten van prestaties staat centraal. Bepaalde principes:

• Elke baan moet zorgvuldig geanalyseerd worden, zodat de optimale manier waarop de taken uitgevoerd moeten worden, gespecificeerd kan worden.

• Werknemers moeten geselecteerd (gehuurd) worden naar aanleiding van hun karakteristieken die gerelateerd zijn aan de prestatie voor de baan. Managers moeten de bestaande werknemers bestuderen om uit te vinden welke persoonlijke karakteristieken belangrijk zijn.

• Werknemers moeten zorgvuldig getraind worden om hun taken goed uit te kunnen voeren.

• Werknemers moeten beloond worden voor hun productiviteit om betere prestatie aan te moedigen.

Job Analyse - Chapter 3

Job analyse: Is een methode om banen te omschrijven en de persoonlijke attributen die nodig zijn om de baan uit te voeren.

• De procedure moet systematisch zijn.

• Een baan moet in kleinere 'units' opgesplitst zijn. Dan worden die units beschreven en niet de hele baan in z'n geheel.

• Het resultaat moet een geschreven product zijn (elektronisch of op papier).

2 soorten benaderingen:

• Job-oriented approach: geeft informatie over de 'nature of the job' en de taken die bij dat werk horen.

• Person-oriented approach: beschrijft de KSAO's (knowledge, skills, abilities, and other personal characteristics) die iemand voor een baan moet hebben.

Job analyse heeft veel doeleinden die gebruikt kunnen worden voor:

• Carrière ontwikkeling van werknemers

--> career ladder: werknemers kunnen hoger op klimmen in de organisatie (als ze betere vaardigheden verwerven en een goede prestatie handhaven).

--> competency systems: werknemers belonen voor het verwerven van nieuwe vaardigheden en kennis die nodig zijn voor het verbeteren van de prestatie.

• Eerlijkheid verzekeren in acties die de werknemers moeten ondernemen.

--> essential functions: de acties die echt gedaan moeten worden bij een baan.

• Performance appraisal (waardebepaling).

--> Critical incidents: Gevallen van gedrag die verschillende niveaus van prestatie representeren van heel goed tot heel slecht. Die zijn een belangrijk deel van de assessment van prestatie.

• Selectie

--> Kijken welke KSAO's nodig zijn voor de baan en wie die heeft.

• Training

--> Als mensen de goede KSAO's niet hebben dan moet je ze trainen.

• Vocational (beroepsonderwijs) counseling

--> individuen helpen dat hun KSAO's matchen met de KSAO's die vereist zijn voor het werk.

• Onderzoek

-->

De job analyse informatie komt van:

1. Job analysts

→ mensen observeren.

2. Job incumbents

3. Supervisors

4. Trained observers

→ mensen observeren.

Subject matter experts: mensen met gedetailleerde kennis over de inhoud en de eisen van hun eigen baan en de banen waar ze supervisie over hebben.

Ze verkrijgen informatie op deze manieren:

• Zelf de baan uitvoeren.

→ kostbaar en kost veel tijd. Soms moeten ze zelfs eerst goed getraind worden voordat ze de baan uit kunnen voeren. Sommige banen zijn erg gevaarlijk voor een onervaren persoon.

• Mensen die de baan doen interviewen.

→ Job incumbents/ supervisors → SME's

→ Gedaan door job analyst / trained observers → interview

• Observeren van mensen die de baan doen.

→ Wordt gedaan door een job analyst of trained observer.

→ Is ook duur en kost veel tijd. Werknemers gedragen zich misschien niet zoals gewoon als ze weten dat ze geobserveerd worden.

• Vragenlijsten geven aan mensen die de baan doen.

Geen andere techniek kan zoveel informatie geven over de baan (met zo weinig inspanning) dan deze techniek.

4 populaire methodes die gebruikt worden:

• Job components inventory (JCI): de KSAO's voor een baan en die van het individu worden opgeschreven. De hoeveelheid van de KSAO's die overeenkomen is een maat om te bepalen of het individu geschikt is voor die baan of dat het individu nog training nodig heeft om de baan goed uit te voeren. Heeft 5 componenten:

  • Gebruik van gereedschap en uitrusting

  • Perceptuele en fysieke eisen.

  • Wiskunde

  • Communicatie

  • Besluitvaardigheid en verantwoordelijkheid.

• Functional job analysis: gebruikt observatie en interviews met SME's om een goede omschrijving van de baan te geven. Kijkt naar een paar dimensies die met de baan en de potentiële werkers te maken hebben.

• Position analysis questionnaire (PAQ): een instrument dat gebruikt kan worden om elke baan te analyseren. Bestaat uit 189 items waarin bepaalde elementen van de baan aan bod komen. Hieruit kun je opmaken wat belangrijke KSAO's zijn. De elementen van de PAQ zijn algemeen en zorgt er voor dat er vergelijkingen gemaakt kunnen worden met KSAO's.

→ Lage score betekent: dat het element of KSAO een minder belangrijk deel is voor de baan dan dat het is voor banen in het algemeen.

→ Hoge score betekent: dat het element of KSAO belangrijker is voor de baan dan voor banen in het algemeen.

• Task inventories: Een vragenlijst die een lijst met specifieke taken bevat, die gedaan moeten worden bij de geanalyseerde baan.

Combination Job Analysis methode (C-JAM): een combinatie van interviews en vragenlijsten om informatie te verzamelen over KSAO's en taken. Het geeft een gedetailleerde blik van de KSAO's die nodig zijn voor de baan.

Hoe kun je met al die methodes kiezen welke je wil gebruiken?

Elke methode heeft z'n voor- en nadelen. Functional Job Analysis leek het meest effectief van alle methoden, maar kost ook het meeste tijd.

Job evaluatie lijkt op job analysis, maar job evaluatie wordt gebruikt als techniek om het niveau van salaris te bepalen. Met deze techniek willen ze er dus voor zorgen dat de ongelijkheden van salaris tussen man en vrouw minder worden. Meest populaire evaluatie methode:

• Point method: Hier zijn 4 stappen bij betrokken:

1. Een panel (vaak managers) bepaald de compensabele factoren (karakteristieken die als basis voor de evaluatie dienen; verantwoordelijkheid, benodigde vaardigheden, opleiding, consequenties als het fout gaat) voor de baan.

2. Een panel beoordeelt in hoeverre de compensabele factoren bij elke baan horen. Ze geven dan punten per factor (veel punten, belangrijke factor).

3. De punten voor elke factor worden opgeteld om zo een totale score te krijgen.

4. De echte salarissen plotten tegen de totale punten score.

• Plot een rechte lijn → als salaris systeem eerlijk is volgens de compensabele factoren. Want hoe hoger de punten, hoe hoger het salaris.

• Punten boven de lijn → de baan wordt overbetaald.

• Punten onder de lijn → de baan wordt onderbetaald.

Comparable worth: verschillende maar vergelijkbare banen zouden hetzelfde moeten betalen.

Het evalueren van de prestaties op werk - Chapter 4

Prestatie op het werk evalueren:

1. Prestatie criteria ontwikkelen, die goede en slechte prestatie definiëren.

2. Daarna kunnen specifieke methoden worden gekozen om de criteria te meten.

Karakteristieken van criteria:

• Actual vs. Theoretische criteria:

  • Theoretisch criteria: een definitie van wat een goede prestatie is (in plaats van hoe het gemeten moet worden).

→ bijv. verkopen

• Actual criteria: de manier waarop het theoretische criterium beoordeeld of uitgevoerd wordt.

→ bijv. hoe veel de verkoper verkocht heeft.

→ geeft vaak maar een ruwe schatting van wat het theoretische criterium beoordeeld.

• Contamination, deficiency and relevance

  • Criterion contamination: verwijst naar dat deel van het actual criterium dat iets anders weergeeft dan wat het zou moeten meten.

→ kan komen door bias (iemands mening) of onbetrouwbaarheid.

• Criterion deficiency: betekent dat het actual criterium niet het hele theoretische criterium bedekt. Dus het actual criterium is een incomplete representatie van wat we willen beoordelen.

• Criterion relevance: de mate waarin het actual criterium beoordeeld waarvoor het theoretische criterium ontworpen is om te meten, of zijn construct validiteit.

Criterion complexity: de basis/nature van bepaalde banen vereist dat er vooral gelet wordt op de kwaliteit, terwijl voor anderen juist de kwantiteit het belangrijkste is.

• Composite criterion approach: combineren de individuele criteria in single socres. Dus elke werknemer krijgt een score (1-5) per prestatie van de 4 dimensies (aandacht, werk kwaliteit, werk kwantiteit, professionele verschijning). De scores per werknemer worden dan opgeteld (bijv. 5+4+5+4).

→ je hebt 1 score

→ beste methode als je werknemers met elkaar wilt vergelijken.

• Multidimensional approach: combineert de individuele criteria metingen niet. Die kijkt gewoon naar de 4 scores apart.

→ meerdere scores per werknemer.

→ beste methode als je feedback wil geven aan je werknemers. Het geeft namelijk specifieke informatie over de verschillende dimensies van prestatie in plaats van een algemene feedback.

Dynamic criterion: Variabiliteit van prestatie over tijd. (prestatie op een baan verandert namelijk steeds).

Contextual performance: Bestaat uit extra, vrijwillige dingen die werknemers doen voor hun medewerknemers en organisatie.

Prestatie van individuen kan op 2 manieren beoordeeld worden:

• Objectief: tellen van de outputs van een baan of bepaald gedrag.

→ hoe vaak iemand afwezig is, hoe veel dingen er in bijv. een maand verkocht zijn.

Voordelen:

• De betekenis is makkelijk te interpreteren.

• Makkelijk om de prestatie van verschillende individuen op dezelfde baan te vergelijken.

• De metingen kunnen direct in verband worden gebracht met de organisationele objectives.

• Het is makkelijk te noteren.

Nadelen:

• Niet geschikt voor elke baan.

• Niet altijd duidelijk welk aantal van tellingen staat voor een goede prestatie.

• Subjectief: schattingen van de supervisors.

→ wordt vaker gebruikt, maar wel last van bias en andere fouten die te wijten zijn aan beoordeling van mensen. Om deze fouten zo klein mogelijk te maken zijn er 2 benaderingen.

Halo error: Ontstaat als een teller het individu dezelfde 'rating' (score) geeft bij alle dimensies ondanks de verschillen in prestatie bij die dimensies.

Distributional error: Ontstaat als de teller ertoe neigt om iedereen dezelfde score te geven.

Leniency error: Ontstaat als de teller iedereen heel positief beoordeeld (dus alleen een 6 of hoger).

Severity error: Ontstaat als de teller iedereen heel negeatief beoordeeld (dus alleen een 5 of lager).

Central tendency error: Ontstaat als een teller iedereen in het midden van de prestatie schaal beoordeel (tussen 4 en 6).

Rater error training (RET): de errors uitleggen aan de tellers en ze leren hoe ze de errors moeten vermijden.

Het trainen van de teller zorgt er ook voor dat de fouten verminderd worden, maar ook dat de accuraatheid vermindert. Hoe kan dit?

1. Het is mogelijk dat de prestatie van individuen hetzelfde is bij verschillende prestatie dimensies of dat alle individuen onder een supervisor de baan met gelijke prestatie uitvoeren. Door het trainen van de tellers om niet dezelfde scores bij individuen te krijgen zorgt er voor dat ze bepaalde patronen vermijden ipv accuraat de prestatie te beoordelen.

2. Tellers geven misschien te veel waarde aan negatieve gebeurtenissen. Bijvoorbeeld iemand is ziek en daar krijgt hij dan een lage score voor (maar die afwezigheid komt zelden voor).

Frame of reference training: willen een algemeen begrip over de te tellen taak geven.

Trainen in observatie heeft laten zien dat het de accuraatheid verhoogd. Feedback helpt werknemers om hun prestaties te verbeteren. Managers ontvangen een 360 graden feedback van een vergelijking van hun 'self-rating' van leeftijdsgenoten, subordinates en supervisors. Het doel hier van is om prestatie te bevorderen.

Beoordelen van de karakteristieken van mensen voor de selectie en plaatsing - Chapter 5

Een belangrijke taak die arbeids&organisatie psychologen hebben is het beoordelen van de karakteristieken van mensen voor de selectie en plaatsing. De karakteristieken heten ook wel KSAO's (knowledge, skill, ability, and other personal characteristics) en die zijn nodig om de baan succesvol te doen. De 5 belangrijkste assessmentmethodes die gebruikt worden om KSAO's te beoordelen, zijn:

• Psychologische tests: gestandaardiseerde serie van problemen of vragen die bepaalde individuele karakteristieken beoordelen.

  • Group test (vs individueel): meerdere mensen worden tegelijkertijd beoordeeld.

  • Closed-ended test: degene die de test maakt moet kiezen uit een aantal antwoordalternatieven.

→ voorkeur boven open-ended test, want is makkelijker na te kijken.

• Open-ended test: degene die de test maakt moet zelf een antwoord bedenken om op te schrijven in plaats van het goede antwoord uit te kiezen.

• Paper-and-pencil test: antwoord opschrijven met potlood.

• Performance test: houdt in dat er iets gemanipuleerd is (apparaten, uitrusting, gereedschap).

• Power test: geeft de maker van de test een onbeperkte tijd om de test te maken.

• Speed test: heeft een beperkte tijdslimiet.

• Cognitive ability tests: meet intelligentie, IQ

• Psychomotor ability tests: beoordeeld dingen als objecten manipuleren en het gebruik van gereedschap. Gaat om coördinatie tussen gevoel en beweging (oog-hand coördinatie) en de accuraatheid van de bewegingen.

• Knowledge and skill test (achievement test): vaardigheden beoordelen, wat iemand weet.

• Personality trait: de aanleg of neiging om op een bepaalde manier te gedragen over bepaalde situaties.

→ personality tests: nuttig om persoonlijkheidstrekken te beoordelen.

• Emotional intelligence tests:

  • Trait tests: lijken op een persoonlijkheidsschaal en mensen moeten dan zeggen hoeveel die trek bij hun past.

  • Information-processing test: multiple-choice met 1 goed antwoord per vraag.

→ Emotionele intelligentie (EI): de mogelijkheid om emoties te controleren en herkennen bij jezelf en anderen.

• Integrity tests: zijn ontworpen om te voorspellen of een werknemer tegengesteld of oneerlijk gedrag zal vertonen.

- personality integrity test: beoordeeld persoonlijke karakteristieken die voorspellen of iemand zich contraproductief gaat gedragen.

- overt integrity test: beoordeeld attitudes en voorafgaand gedrag.

• Vocational interest tests: koppelt of de interesses of de persoonlijkheid van de test afnemer aan de mensen uit verschillende categorieën en beroepen.

• Biographical inventory: vraagt gedetailleerde informatie over de ervaring van het individu. Vraagt meer diepe informatie dan een typisch aanmeldingsformulier.

- Empirical biographical inventory: ontwikkeld om de potentiële items van een groep werknemers van een bepaalde baan bij te houden.

- Rational biographical inventory: ontwikkeld om te beginnen met een analyse van de vereiste KSAO's en dan de items die daarvoor staan ontwerpen.

• Interview: is een face-to-face ontmoeting.

  • Ongestructureerd interview: de interviewer vraagt wat die maar kan bedenken.

  • Gestructureerd interview: de interview heeft van te voren vragen bedacht die hij aan elke persoon vraagt.

• Work sample: Vereist dat iemand moet laten zien hoe goed hij/zij de taken van de baan kan uitvoeren onder gestandaardiseerde condities. Het is een soort simulatie waarin de persoon een paar taken van de baan doet.

• Assessment center: bestaat uit verschillende soorten van oefeningen die plaatsvinden over een aantal dagen.

- in-basket exercise: vraagt aan degene die beoordeeld moet worden om te doen alsof het de eerste dag is bij de nieuwe baan en dat ze een aantal items in hun 'basket' (mand) gevonden hebben.

- leaderless group exercise: degene die beoordeeld moeten worden krijgen een probleem dat ze samen moeten oplossen.

• Electronic assessment

Voordelen:

• Kan automatisch en snel gescoord worden, waardoor het selectieproces sneller gaat.

• Je kunt de test op internet zetten, waardoor iedereen toegang krijgt.

Nadelen:

• Het is duur om zo'n systeem te ontwerpen en het kost veel tijd.

Tailored testing: selecteert specifieke items voor degene die de test maakt die passen bij hun vaardigheden niveau.

Het selecteren van nieuwe werknemers - Chapter 6

Een van de belangrijkste functies van een organisatie is de werving en selectie van nieuwe werknemers. Hier voor is een procedure van 4 stappen nodig:

1. De behoefte aan nieuwe werknemers plannen.

→ je moet mensen vergelijken met bepaalde KSAO's, zodat je de goede mensen krijgt die bij de baan passen.

2. Geschikte mensen krijgen die voor de baan solliciteren (recruitment)

→ kan moeilijk zijn als er niet genoeg geschikte mensen zijn.

3. Beslissen wie je gaat aannemen (selectie)

→ Eerst de definitie van een goede werknemer vaststellen (criterium). Kijken naar de predictor (iets dat samenhangt met het criterium).

Het besturen van een validation study:

1. Besturen van een baan analyse.

2. Specificeren van de prestatie criteria

3. Predictors kiezen.

4. Predictors valideren.

→ concurrent validation study: de scores van het criterium en de predictors die verzameld zijn van een aantal deelnemers op ongeveer hetzelfde tijdstip.

→ predictive validation study: de predictors worden gemeten voor het criterium. Daarna worden de werknemers dan beoordeeld op het criterium.

5. Cross-validate: de resultaten van een voorbeeld vergelijken met die van een ander voorbeeld.

Multiple Hurdles approach (hordes): Geeft een score voor elke predictor die betekent dat de eigenschap voldoende is. Dus een sollicitant die deze score bereikt gaat de horde voorbij.

Regression appraoch: Gebruikt de score van elke predictor om een numerieke schatting van het criterium te krijgen (blz 152). Y = bX+ a

4. De geselecteerde mensen krijgen voor de baan.

→ de persoon overtuigen. Salaris geven dat overeenkomt met salaris van andere bedrijven etc.

→ cafeteria benefits: werknemers mogen hun voordelen van een lange lijst met mogelijkheden kiezen.

→ realistic job preview (RJP): de sollicitanten goede informatie geven over de baan en organisatie.

Wat is het nu van wetenschappelijke selectie?

Utility analysis → gebruikt om de voordelen te bepalen van het gebruik van een predictor om mensen in te huren. Gebaseerd om wiskundige formules.

Baserate → het percentage van de sollicitanten dat succesvol zou zijn bij die baan als ze allemaal aangenomen zouden worden.

Bijvoorbeeld: 100% → bijna alle sollicitanten zijn geschikt om een goede prestatie te leveren.

0% → geen van de sollicitanten is succesvol.

50%→ het meest nuttig, want dit geeft de meeste ruimte voor verbetering en nauwkeurigheid van de voorspelling.

→ als je zou gokken dat elke sollicitant succesvol zou zijn (100%), dan ben je dus de helft van de tijd correct (50%). Als je een predictor gebruikt dan kun je dat verhogen tot 100%.

Selection ratio: de verhouding van sollicitanten die een organisatie aanneemt.

• False negatives: sollicitanten die niet aangenomen zouden worden als de predictor gebruikt was en hij goed was voor de baan.

• True negatives: niet aangenomen als de predictor gebruikt was en zouden ook niet goed zijn in de baan.

• True positives: zouden aangenomen zijn als de predictor gebruikt was en zouden succesvol zijn geweest.

• False positives: zouden zijn gehuurd als de predictor gebruikt was, maar zijn niet geschikt voor de baan.

Employee selection → is niet alleen een wetenschappelijk proces, maar ook legaal.

Training - Chapter 7

Training is een van de belangrijkste activiteiten van een organisatie. Het ontwerp van een effectief training programma bestaat uit 5 stappen:

1. Bepaal de behoeften die getraind moeten worden door middel van behoeften assessment (needs assessment).

→ je bepaald ook wie er getraind moet worden.

2. Set objectives for training

→ er moeten criteria ontwikkeld worden zodat er beoordeeld kan worden of de training effectief is.

3. Ontwerp de training

→ Verschillende individuen hebben een andere training nodig.

1. Feedback (door een toets of vragen stellen aan de trainer).

2. General principles: de training moet leren waarom iets gedaan moet worden zoals het gedaan moet worden.

3. Identical elements: de reacties in de training situatie moeten identiek zijn aan die in de werksituatie.

4. Overlearning: Oefening geven voor wat nodig is om het criterium voor succes van de training te bereiken.

→ automaticity

1. 5. Sequencing of training sessions:

- part training: de taak in componenten opsplitsen die elk apart aangeleerd worden.

- whole training: de hele taak wordt in 1x geleerd (en niet opgedeeld).

- massed training: training sessies duren lang en vinden plaats in een korte tijdsperiode.

→ efficiënt, want het is makkelijker om iemand 1 hele dag vrij te geven voor training dan de hele week 1 uur per dag.

- spaced training: de training sessies zijn erg klein en verspreidt over tijd.

→ is beter dan massed training in de lange termijn en produceert beter leren.

Training methodes:

• Audiovisual instructie: een electronische presentatie van materialen door gebruik te maken van een DVD, computer, geluidstape.

• Autoinstruction: een training die geen instructeur nodig heeft. De instructie is voorgeprogrammeerd.

• Conference: een bijeenkomst van mensen die getraind moeten worden om vragen te bediscussiëren.

• Lecture: een presentatie van een trainer voor een groep mensen die getraind moeten worden.

• Modeling: de trainees laten kijken naar iemand die de taak voor doet en daarna moeten ze het na doen.

• On-the-job training: elke methode die gebruikt wordt om de werknemers te laten zien hoe ze de baan moeten doen terwijl ze het zelf aan het doen zijn.

→ apprentice: een werknemer die een assistent van de trainer is.

• Role playing: een soort van simulatie waarin de trainee doet alsof hij een taak uitvoert.

• Simulations: een techniek waarin gespecialiseerde uitrusting of materialen nodig zijn om de taak situatie te creëren.

• Electronic learning

• Mentoring: speciale relatie tussen 2 werknemers, waarvan 1 meer ervaren is.

• Executive coaching

4. Bezorg de training (deliver)

5. Evalueer de training.

→ selecteer de criteria, kies een onderzoeksdesign, verzamel data, analyseer de data en interpreteer de resultaten, kies metingen.

Training criteria zijn geclassificeerd in 2 niveaus:

• Training-level criteria: gaat over wat mensen zelf kunnen doen aan het eind van de training.

→ wil weten wat de persoon geleerd heeft.

• • Reactions criteria: in hoeverre de trainees de training leuk vonden en hoe veel ze geloven wat ze er aan gehad hebben. (krijgen een vragenlijst)

  • Learning criteria: verwijst naar wat de trainees hebben geleerd in de training (qua vaardigheden en kennis).

• Performance level criteria: gaat over de prestatie van iemand op de baan (en niet de prestatie in de training).

→ wil weten wat de effecten van de training op de baan zijn.

• Behavior criteria: het gedrag van de trainee voor de baan dat misschien aan de training ligt.

• Results criteria: had de training het bedoelde effect?

Design (structuur) kiezen:

• Pretest-posttest: wil informatie verstrekken over hoe veel de trainees aan de training gehad hebben.

→ het is een erg praktisch design.

• Control group

Motivatie theorieën - Chapter 8

Motivatie theorieën

• Need theories (distal)

  • Need hierarchy theory (maslow)

Deze theorie zegt dat het vervullen van menselijke behoeften nodig is voor fysieke en psychologische gezondheid. Deze behoeften zijn hiërarchisch verdeeld (fysiek, sociaal en psychologisch). (blz 203 pyramide)

→ De behoefte moet onvervuld zijn om motiverend te zijn. Mensen worden gemotiveerd door het laagste niveau (dus eerst eten voordat ze zich veilig kunnen voelen). In westerse landen is dit echter niet zo.

→ positieve impact op organisaties

DO: zorgen dat de werknemers van alle gemakken voorzien zijn, zodat ze geen andere behoeften hebben dan hun werk goed uit te voeren.

DON'T: mensen in een zeer ongemakkelijke werkplek zetten zonder veel voorzieningen.

• Two-factor theory

Zegt dat motivatie uit de 'nature of the job' komt en niet van externe beloningen of condities van de baan. De menselijke behoeften zijn 2 delen:

• Animal nature of human beings: fysiologische behoeften

  • hygiene factors: betaald krijgen, supervisie, organisational policies, co-workers.

→ kunnen niet tot motivatie of bevrediging van het werk leiden.

• Gerelateerd aan hoger niveau: menselijke mogelijkheid tot psychologische groei.

  • Motivator factors: bereiking, erkenning, verantwoordelijkheid en 'the nature of the work itself'. (intern)

DO: goede niveaus van motivator factoren aanbieden, dus erkenning van werk, verantwoordelijkheid.

DON'T: veel supervisie geven.

• Reinforcement theory

Beschrijft hoe beloningen of bekrachtigers het gedrag kunnen beïnvloeden. Gedrag wordt gezien als reactie op de omgeving.

→ law-of-effect: gedrag wordt vaker vertoont als je het beloond en minder vaak als het bestraft wordt.

→ incentive systems: beloningen zijn afhankelijk (contingent) van de individuele eenheden van de productiviteit.

Deze incentive systemen kunnen falen doordat de uitrusting van werknemers niet gelijk is of andere ongelijkheid tussen werknemers in verhouding tot een beloning.

DO: gedrag dat met prestatie te maken heeft belonen.

DON'T: goed gedrag bestraffen.

Nadeel: deze theorie geeft geen (weinig) inzicht in de motivationele processen.

• Expectancy theory (afhankelijk van de situatie)

Geloven dat je in specifieke omstandigheden iets kunt.

Wil uitleggen hoe beloningen tot gedrag leiden door zich te richten op interne cognitieve 'states' die leiden tot motivatie.

Basis idee: mensen zijn gemotiveerd als ze geloven dat hun gedrag leidt tot de gewilde beloningen/uitkomsten. Als ze niet geloven dat die beloningen er zullen zijn dat zijn ze niet gemotiveerd om dat gedrag uti te voeren.

Force = Expectancy x som(Valences x instrumentalities)

• Force: de hoeveelheid motivatie die iemand heeft om bepaald gedrag te vertonen die relevant zijn voor de prestatie voor de baan.

  • Hoog → gemotiveerd om de uitkomsten van de baan te bereiken.

  • Laag → niet gemotiveerd.

• Expectancy: is de 'subjective probability' (mensen variëren in de zekerheid dat ze bepaald gedrag wel/niet uit kunnen voeren) die iemand heeft over zijn mogelijkheid om het gedrag uit te voeren.

• Valence: de waarde van een uitkomst/beloning voor een persoon (hoe graag ze iets willen).

• Instrumentality: de subjectieve probability dat bepaald gedrag een bepaalde beloning krijgt.

Als 1 van de 3 componenten 0 is dan is er geen motivatie.

Nadeel: motivatie is maar 1 deel in het proces dat tot gedrag leidt. Iemand kan wel gemotiveerd zijn om beter te werken, maar dit hoeft de prestatie niet te verbeteren.

DO: mensen verzekeren dat ze de doelen aan kunnen.

DON'T: te hoge eisen stellen, zodat ze bij voorbaat al niks doen.

• Self-efficacy theory (zelfvertrouwen)

Hoog → mensen geloven dat ze geschikt zijn om de taken te volbrengen (vaardigheden) en zullen gemotiveerd zijn om zich in te spannen op het werk. Draagt bij aan een effectieve prestatie, motivatie en hoog welzijn. Door training kan het nog hoger worden.

Laag → deze mensen geloven niet dat ze de taken kunnen volbrengen. Ze zijn dus niet gemotiveerd en zullen zich niet inspannen.

→ Self-fulfililng prophecy.

Bijv. Studenten die bij voorbaat zeggen dat ze multiple choice makkelijker vinden als tentamen, die zullen zo'n tentamen ook beter maken dan open vragen.

Self-efficacy theory en de expectancy theory zijn vergelijkbaar in dat ze voorspellen dat mensen het goed doen bij de taken waar ze in geloven dat ze die kunnen volbrengen. Expectancy theorie overweegt ook nog de invloed van de beloningen op motivatie (self-efficacy theory niet).

Galatea effect: de geloven van mensen over hun eigen capaciteiten leiden ertoe dat ze beter presteren (zoals bij een self-fulfilling prophecy).

DO: mensen laten geloven dat ze de taken aan kunnen.

DON'T: zeggen dat ze te dom zijn voor die taken.

• Justice theory (gelijke behandeling, transparant)

Equity theory: mensen zijn gemotiveerd om een eerlijke gang van zaken te bereiken tegen over andere mensen en organisaties.

• Outcomes: beloningen of alles van persoonlijke waarde die een werknemer krijgt van de organisatie (zoals geld, goede behandeling, plezier en status).

• Inputs: de bijdrage die de werknemer geeft aan de organisatie (ook ervaring en talenten).

Werknemers gaan dus psychologisch evalueren hoeveel ze voor die baan ontvangen (outcomes) en hoeveel hun bijdrage is (input). Ratio: outcomes/inputs.

Als iemand geloofd dat zijn ratio verschillend is van iemand anders dan ontstaat er ongelijkheid.

• Underpayment inequity: Als een werknemer gelooft dat andere mensen meer uitkomsten (geld) krijgen voor minder inputs.

→ verhoogt de woede.

• Overpayment inequity: Als een werknemer gelooft dat andere mensen minder uitkomsten krijgen voor meer inputs.

→ verhoogt schuld.

De vergelijking is dus belangrijk (niet de ratio). De werknemer gaat bij zo'n ongelijkheid de input, output veranderen of zich terugtrekken van die situatie.

Equity theorie is vervangen door deze theorie:

• Fairness theory (neemt in tegenstelling tot equity theorie niet automatisch aan dat de perceptie van ongelijkheid komt door sociale vergelijking met anderen):

  • Distributive justice: lijkt op equity en gaat over de eerlijkheid over hoe de beloningen zijn verdeeld over mensen.

→ belangrijker voor mannen.

• Procedural justice: gaat over de eerlijkheid van 'the reward distruction process'.

→ belangrijker voor vrouwen.

DO: mensen eerlijke beloningen geven, dus geen ongelijkheid.

DON'T: mensen die minder doen een grotere beloning geven.

• Goal-setting theory (proximal)

Basis idee: het gedrag van mensen wordt gemotiveerd door interne 'intentions, objectives, or goals'.

→ goals kunnen gerelateerd worden aan specifiek gedrag (dus proximal). Een goal is wat iemand bewust wil bereiken of handhaven.

• Goal orientation: hierin kunne mensen variëren:

Doelen sturen gedrag. Het is moeilijk, maar wel haalbaar (→ meer motivatie).

• Learning orientation: richten op de inspanning om dingen te leren (kennis en vaardigheden verhogen).

• Performance orientation: richten op het bereiken van bepaalde niveaus van prestatie op de baan (prestatie verhogen).

DO: duidelijke doelen stellen.

DON'T:

• Control theory

Eerst het te bereiken doel bepalen, feedback en prestatie vergelijken, ben je dicht bij je doel? Dan motivatie!

Gaat verder dan de goal-setting theory door zich te richten op hoe feedback te motivatie om doelen te handhaven/bereiken beïnvloedt.

Feedback zorgde voor aanpassing aan de doelen. Zie schema figuur 8.3 bladzijde 216.

DO: mensen feedback geven.

DON'T: mensen geen feedback geven.

• Action theory

Beschrijft een proces dat intenties en doelen koppelt aan gedrag. Ze kijken dus naar de acties zelf en het proces dat leidt tot die acties.

• Action process: zie figuur 8.4 bladzijde 217.

  • Externe taak: opgegeven door de organisatie

  • Interne taak: een taak gekozen door de werknemer. (erkenning van werk)

Redefinition process: de werknemer vertaald een externe taak naar een interne taak. Daarna wordt dit vertaald in concrete plannen en hierna krijgen ze feedback op de uitvoering van het plan.

Action vs. State orientation: Action orientied: iemand die zich oriënteert op actie volgt het actie proces, stelt doelen, formuleert plannen. State oriented mensen zijn het tegenovergestelde (snel afgeleid, geven snel op). Action oriented mensen presteren dus beter.

DO: mensen de taken zelf laten kiezen.

DON'T: mensen veel externe taken geven.

Gevoelens over het werk - Chapter 9

Job satisfaction: De mate waarin mensen hun baan leuk of niet leuk vinden (global satisfaction) of de aspecten van hun baan (facet satisfaction).

Onderzoek heeft de tevredenheid met de baan gelinkt aan omgevingsvariabelen van de baan. Job satisfaction correleert met karakteristieken van de paan, salaris en rechtvaardigheid. Het correleert ook met leeftijd en andere persoonlijke karakteristieken, en met verscheidene persoonlijkheidsvariabelen, zoals negatieve affectiviteit (de neiging voor een individu om negatieve emoties te ervaren, zoals angst/depressie) en locus of control (verwijst naar of de mensen geloven dat ze controle hebben over hun bekrachtigers in het leven).

→ internals (mensen die geloven dat ze controle hebben over hun bekrachtigers) zijn meer tevreden met hun baan dan externals (geloven dat het lot, geluk of supervisors controle hebben over de bekrachtigers).

Onderzoek heeft job satisfaction gekoppelt aan bepaald gedrag van werknemers. Gebrek aan voldoening lijkt de oorzaak te zijn van werknemers turnover. Dit staat in verband met voor de prestatie op de baan en afwezigheid. Het is echter niet duidelijk of tevredenheid van beide de oorzaak is. Er is bewijs dat prestatie de oorzaak van tevredenheid kan zijn. Job satisfaction is ook gekoppelt aan de gezondheid van de werknemer, maar er moet meer onderzoek gedaan worden om er achter te komen hoe de attitudes tov het werk de gezondheid beïnvloeden.

Organisationele verbintenis (commitment; een attitudinal variabele) is een andere variabele die populair is bij I/O onderzoekers. Bestaat uit:

• Acceptatie van de doelen van de organisatie

• Bereidheid om hard te werken voor de organisatie.

• Verlangen om bij de organisatie te blijven.

Verbintenis staat voor de hechting van een werknemer aan de organisatie. Dit staat sterk in verband met job satisfaction, maar is conceptueel verschillend. Er zijn 3 componenten van verbintenis: affectiviteit (emotional attachment), continuance (need for benefits, salary, inability to find a new job) en normative (values).

• Affective commitment: ontstaat als de werknemer bij het bedrijf wil blijven door een emotionele verbintenis.

→ komt door de condities van de baan en verwachtingen.

• Continuance commitment: ontstaat als een werknemer bij de organisatie blijft omdat hij de behoeften (geld) nodig heeft.

• Normative commitment: komt van de waarden van de werknemer. Als hij gelooft dat hij de organisatie iets schuldig is dan zal hij blijven, omdat hij denkt dat dat het beste is om te doen.

Organisationele verbintenis heeft veel dezelfde correlaten als job satisfaction, incl. job satisfaction, prestatie, turnover, stress en rechtvaardigheid.

De ervaring van positieve emoties van werknemers door de baan kunnen positieve effecten hebben op de werknemers en de organisatie, terwijl ervaring van negatieve emoties de tegenovergestelde effecten kan hebben. Als iemand bijvoorbeeld emoties vervalst dan kan dit positief zijn voor klanten maar negatief voor personeel.

Occupational (beroeps-) commitment: gaat over de verbintenis met het beroep in plaats van met een bepaalde organisatie.

Emotional labor: de verplichte expressie van bepaalde emoties op het werk.

→ het is lastig om steeds positieve gevoelens vast te houden.

Emotional dissonance: negatief effect.

Om de negatieve impact van emotional labor te minimaliseren, moeten werknemers getraind worden om hun vaardigheden in emotieregulatie te verhogen en eerder de emoties echt moeten ervaren dan doen alsof. De baan zou de werknemers controle moeten geven over hun taken en beloningen moeten delen van hun emotional labor.

Werknemersgedrag - Chapter 10

Job performance, afwezigheid en turnover krijgen veel aandacht. Destructief gedrag, zoals sabotage/agressie op het werk en diefstal, zijn ook belangrijk.

Job performance is een centrale variabele in het I/O veld. Factoren van de omgeving en persoonlijke factoren zijn belangrijke beinvloeders. Persoonlijke karakteristieken zoals de Big Five en Locus of Control hebben een verband met prestatie. Job karakteristieken, incentive systems en technology zijn belangrijke omgevingsbeinvloeders.

Men wil prestatie verhogen door het ontwerpen van gereedschap en uitrusting. Ook al suggereren de Hawthorne studies dat de omgeving nog steeds een invloed kan hebben op de prestatie. Zowel fysieke aspecten (bijv. licht en geluid), het ontwerp van de uitrusting en de manier waarop informatie gepresenteerd wordt hebben allemaal invloed op prestatie.

Organisationele beperkingen (constraints) zijn kenmerken van de werkomgeving die samengaan met een goede prestatie. Zulke condities kunnen leiden tot minder tevredenheid met de baan en meer werknemer turnover.

Organizational citizenship behavior (OCB): gedrag dat verder gaat dan de vereiste kerntaken van de baan en dat goed is voor de organisatie.

→ altruïstisch (anderen helpen) & compliance (de regels volgen; dus doen wat gedaan moet worden, zoals op tijd komen) gedrag.

→ belangrijk want het draagt bij aan het welzijn van de mensen in de organisatie.

→ job satisfaction en ondersteunend gedrag van de supervisor hangen af van in welke mate werknemers dit gedrag vertonen.

Withdrawal behavior: afwezigheid, te laat zijn, turnover (ontslag nemen).

→ kan grote problemen voor organisaties veroorzaken.

Counterproductive work behavior (CWB): agressie op het werk, vijandigheid tegenover anderen, sabotage en diefstal.

→ kan de organisatie veel geld kosten.

→ dit gedrag is een reactie op stressvolle werkcondities en onrechtvaardigheid wat negatieve emoties veroorzaakt. Werknemers die denken dat ze weinig controle hebben op het werk zijn eerder geneigd om CWB te vertonen. Persoonlijkheidskarakteristieken, zoals de trait woede, angst, instemming, bewustzijn en emotionele stabiliteit zijn gelinkt aan CWB.

Gezondheidspsychologie op het werk - Chapter 11

Occupational health psychology (OHP): de fysieke en psychologische aspecten van gezondheid van werknemers, veiligheid en welzijn op het werk.

Werk kan gevaarlijk zijn voor iedereen. Veel ongelukken hebben directe gevolgen, zoals verwonding. Sommige effecten kunnen ook pas na een lange tijd zichtbaar worden (zoals kanker doordat je jaren lang blootgesteld bent aan chemische stoffen).

Die ongelukken zijn een grote doodsoorzaak voor mensen die werken. De oorzaken van ongelukken komen door werknemer- en organisatorische factoren. Programma's die gericht zijn op het verwijderen van fysieke risico's op de werkplek en die veiliger gedrag aanmoedigen door het ontwikkelen van een veilig klimaat lijken erg effectief te zijn in het verminderen van de ongelukken.

Fysieke werk condities hebben de neiging dat effecten vooral fysiek zijn. Zoals doofheid door te hard geluid, rugklachten door te veel tillen etc. Niet-fysieke condities kunnen effecten hebben die fysiek en psychologisch zijn. Werkschema's worden bijvoorbeeld geassocieerd met job satisfaction en fysieke symptomen.

Onderzoek heeft laten zien dat beroepsgerelateerde stress een factor kan zijn in psychologische risico's. Er is bewijs dat eisen van het werk en controle belangrijke fysieke gezondheidsproblemen veroorzaken. Sommige effecten van de job stressors kunnen ook indirect zijn.

Work-familiy conflict: onverenigbare eisen tussen het werk en thuis. (fysieke en psychologische stressor)

→ mannen en vrouwen ervaren dit. Door flexibele werkschema's (flextime) en een kinderdagverblijf op het werk kan dit verminderd worden.

Burnout: psychologische staat dit inhoudt dat iemand moe is en geen motivatie meer heeft om te werken.

→ geassocieerd met veel job stressors en risico's, het zou zelfs een psychologisch strain kunnen zijn.

• Depersonalisatie: ontwikkeling van een cynisch gevoelen tegenover anderen.

• Emotional exhaustion: gevoel van moeheid op het werk.

• Reduced personal accomplishment: gevoel dat de werknemer niks bereikt terwijl hij aan het werken is.

→ hoog niveau van burnout geassocieerd met weinig ervaren controle en job satisfaction en hoge levels van rol-conflict, gezondheidssymptomen, intentie om met het werk te stoppen en work overload.

Job strain (vertaald met risico): is een negatieve reactie op een stressor, zoals woede, angst of fysieke symptomen zoals hoofdpijn.

Job stressors:

• Role ambiguity: de mate waarin werknemers onzeker zijn over wat hun functies en verantwoordelijkheden zijn.

• Role conflict: komt voor als mensen ervaren dat ze eisen niet na kunnen komen op hun werk (intrarole) of tussen hun werk en niet-werk (extrarole).

Workload:

• Kwantitatieve workload: de hoeveelheid werk die iemand heeft.

• Kwalitatieve workload: de moeilijkheid van het werk in verhouding met z'n vaardigheden.

Demand/control model: demands zijn stressors (workload).

→ zegt dat demands alleen leiden tot strain (stress) als er te weinig controle is.

→ het hebben van controle verlaagt de negatieve effecten van eisen (→ stress buffer).

Groepen op het werk - Chapter 12

Work groups: verzameling van individuen die interacteren op het werk en doelen delen.

→ kunnen hun werk doen zonder anderen.

Work teams: een type werkgroep, maar de taken van de individuele leden zijn gecoördineerd, de leden van het team hebben verschillende rollen en elk team heeft een algemeen doel.

→ kunnen hun werk niet effectief doen als andere leden van het team er niet zijn.

3 specifieke eigenschappen:

• de acties van individuen moeten onafhankelijk en gecoördineerd zijn.

• Elk lid moet een bepaalde, gespecificeerde rol hebben.

• Er moeten algemene doelen zijn.

Werkgroepen:

• Roles: onderscheiden de specifieke posities en functies van individuen in een groep of team.

→ formal roles: gespecificeerd door de organisatie en zijn deel van de formele werk beschrijving.

→ informal roles: komen naar boven in de groepsinteractie (dan trekken ze zich niks aan van de formele rollen).

• Norms: ongeschreven regels van de groep over het gedrag.

• Group cohesiveness: de som van de krachten (elk individu apart) die de groep samen houdt (additive tasks).

• Process loss: de tijd en inspanning die de leden besteden aan dingen die niet direct gerelateerd zijn aan productie of het volbrengen van de taak.

Teams:

• Team commitment: betrokkenheid die leden in het team hebben.

• Team mental model: het gedeelde begrip van leden over een taak en situatie.

  • Taskwork model: the nature of the job dat gedaan moet worden.

  • Teamwork model: de gedeelde conceptie van het team en hoe de leden samen moeten werken.

De aanwezigheid van anderen heeft invloed op de prestatie (social facilitation). Makkelijke of well-learned taken worden bekrachtigd door de aanwezigheid van anderen. Complexe of nieuwe taken worden geinhibeerd door de aanwezigheid van anderen. De prestatie van een groep is vaak beter dan de prestatie van individuen die alleen werken.

Social loafing: hoe groter de groep, hoe minder elk individu doet (ze denken namelijk dat hun inspanning niet bijdraagt aan het resultaat).

Groep polarisatie: afhankelijk van de situatie, groepsbeslissingen kunnen risicovoller zijn of juist veel minder risicovol dan individuele beslissingen.

Team KSAO's zijn karakteristieken voor individuen die hun geschikt maken om effectief in een team te werken.

Er zijn 3 interventies die het functioneren en de prestatie van een groep kunnen verbeteren:

• Autonomous work teams: krijgen de verantwoordelijkheid voor de hele baan (zoals het maken van hele producten; auto).

• Quality circles: groepen van werknemers die elkaar regelmatig ontmoeten om met oplossingen te komen voor werk problemen.

→ health circle: werknemers komen bij elkaar om te bespreken hoe ze gezondheid en welzijn kunnen bevorderen.

• Team building: het verbeteren van het functioneren van werkteams door deel te nemen aan activiteiten.

Additive task: de output van een taak is telbaar en de totale output is de som van de output van de individuele leden van de groep. (hier kijken onderzoekers naar als ze individuen met groepen vergelijken).

Nominal group: individuen die niet interacteren met elkaar. Hun output reflecteert een output van een aantal individuen. Dus dan kun je het vergelijken met de output van een team.

→ brainstorming is niet beter dan een nominale groep, electronic brainstorming is wel beter.

Macht en leiderschap in organisaties - Chapter 13

Leiderschap is een belangrijke functie in organisatie waarin bemoeienis van veel individuen gecoördineerd en gestuurd moet worden. Leiderschap vereist naar de onevenredige invloed die 1 persoon over anderen kan hebben. In organisaties is dit geassocieerd met managers en directeuren. Leiders die hun volgers beïnvloeden is gebaseerd op een aantal factoren:

1. Expert power: gebaseerd op de kennis die een supervisor heeft.

2. Referent power: de mate waarin de subordinate de supervisor aardig vindt en zich er mee identificeert.

3. Legitimate power: de macht in de titel van de baan van de supervisor.

4. Reward (beloning) power: de mogelijkheid om subordinates te belonen.

5. Coercive (dwang) power: de mogelijkheid om subordinates te straffen.

Politieke beïnvloedtactieken zijn: (blz 3366-337)

6. controlling decisions

7. coalition formation

8. co-optation

Er zijn veel benaderingen voor de studie van leiding geven:

• Trait approach: zegt dat er karakteristieken zijn die mensen goede leiders maken.

• Leader behavior approach: ziet leiderschap vanuit het perspectief van gedrag dat wel of niet effectief is.

• Contingentie theorieën (zoals Fiedler's and path-goal): zeggen dat leiderschap een complexe interactie is van de karakteristieken van de leider en de situatie.

  • Fiedler's contingency theorie: zegt dat leiderschap een functie is van de persoon en de situatie.

  • Least Preferred Coworker (LPC): de leider moet aangeven in welke mate hij de persoon die waar hij het minst mee kan op schieten, kan leiden.

    • Laag LPC: doen het goed bij hoge en lage situationele controle.

    • Hoog LPC: doen het goed bij gemiddelde situationele controle.

  • Path-goal theory: (gebaseerd op expectancy theorie) een supervisor kan de motivatie en job satisfaction verhogen door goede beloningen te geven en het voor subordinates makkelijker maken om doelen te bereiken.

    • Supportive style: bezorgdheid om de behoeften en welzijn van subordinates.

    • Directive style: subordinates laten weten wat van hen verwacht wordt.

    • Participative style: input zoeken van subordinates en ze toestaan om deel te nemen in het maken van beslissingen.

    • Achievement style: streven naar goede prestatie (locus of controle, self-perceive ability).

• Leader-member exchange theorie (LMX): zegt dat leiderschap volledig begrepen kan worden door alleen aandacht te focussen op de unieke interacties van een supervisor met elke subordinate.

→ bladzijde 348.

• Transformational leadership theories: kijken op de manier waarop sommige leiders mogelijk invloed uitoefenen op attitudes, beliefs, gedrag en waarden van subordinates.

• Vroom-Yetton model & Vroom-Jago model: prescriptieve theorieën die zeggen hoe een supervisor het beste een beslissingssituatie kunnen benaderen.

Vrouwen hebben nog steeds geen topfuncties in bedrijven. Een verklaring hiervoor heeft te maken met de stereotypes van het gedrag van vrouwen. Er zijn weinig verschillen gevonden in de structuur stijlen van mannelijke- en vrouwelijk managers, maar vrouwen blijken meer democratisch te zijn dan mannen.

Theorieën over de ontwikkeling van organisaties - Chapter 14

Organizational development: het verzoek van behavioral science principles om het functioneren van organisaties te verbeteren.

4 technieken:

• Management by objectives (MBO): stelt doelen in een organisatie.

• Survey feedback: gebruikt de resultaten van een onderzoek als basis voor een groepsdiscussie en verbetering van de organisatie.

• Team building: een aantal technieken die gebruikt kunnen worden bij werkteams om het functioneren te verbeteren.

• T-groups: serie van groepsoefeningen die ontworpen zijn de communicatie en persoonlijke vaardigheden te verhogen.

Bewijs suggereert dat survey feedback en team building effectieve interventies kunnen zijn, met positieve effecten voor werknemers en organisaties. Aan de andere kant, van T-groups is niet gebleken dat ze effectief zijn en worden geassocieerd met detrimental effects.

Descriptive theories: leggen uit hoe een bestaande organisatie werkt.

Prescriptieve theories: zeggen hoe een organisatie zou moeten werken.

Organizational theory: beschrijft hoe organisaties kunnen en moeten werken.

Bureaucratie theorie: klassieke theorie die focust op de structurele componenten van een organisatie.

Theory X/Theory Y: een theorie over menselijke relaties die zich richt op hoe management filosofie het gedrag van werknemers beïnvloedt.

Open system theorie: beschrijft organisaties in termen van 10 karakteristieken van open systemen.

Sociotechnical systems theorie: kijkt naar de interrelations tussen mensen en technische kanten van organisaties.

→ heeft geleidt tot veel interventies.

→ joint optimization: het idee dat de sociale en technologische systemen zo ontworpen moeten worden dat ze zo goed mogelijk passen.

→ unit control of variances: maakt zich zorgen over wie het werk doet als er problemen zijn.