Samenvatting Work psychology: Understanding human behaviour in the workplace (Arnold, J., Randall, R. et al.)

Hoofdstuk 1: Arbeidspsychologie, een oriëntatie

Basispsychologie en arbeidspsychologie

De gemakkelijkste definitie van psychologie is afkomstig van Miller (1966): de wetenschap van het mentale leven, waarbij het mentale leven verwijst naar gedrag, gedachten en gevoelens. De psychologie wil het mentale leven beschrijven, uitleggen en voorspellen.

Psychologie kent vijf subdisciplines die samen ook wel basispsychologie worden genoemd:

1. Fysiologische psychologie gaat over de relatie tussen lichaam en geest;

2. Cognitieve psychologie bekijkt onze denkprocessen;

3. Ontwikkelingspsychologie kijkt naar de manier waarop mensen mentaal groeien en veranderen;

4. Sociale psychologie kijkt naar hoe gevoelens, gedachten en gedrag andere mensen en onszelf beïnvloeden;

5. Persoonlijkheidspsychologie focust op de neiging van mensen om zich te gedragen, te voelen en te denken op verschillende manieren.

Arbeidspsychologie valt onder de zogenaamde toegepaste psychologie en maakt geen deel uit van bovenstaande subdisciplines. Wel gebruikt de arbeidspsychologie concepten en theorieën vanuit de basispsychologie. Zowel basispsychologie als toegepaste psychologie kunnen een bijdrage leveren aan elkaar. Vaak kan toegepaste psychologie direct handig zijn voor het oplossen van praktische problemen. Vice versa kunnen deze problemen ook weer bijdragen aan de toegepaste psychologie.

Er bestaan verschillende opvattingen over de relatie tussen basispsychologie en toegepaste psychologie. Schönpflug (1993) was bijvoorbeeld van mening dat de toegepaste psychologie niet echt veel heeft gehad aan de basispsychologie. Toegepaste psychologie is volgens hem meer gericht op probleemoplossing, terwijl de basispsychologie zich op pure kennis focust.

Vijf tradities uit de psychologie

De traditie van de psychoanalyse

Deze benadering, ook wel de psychodynamiek genoemd, is bedacht door Sigmund Freud (1856-1936) en gaat ervan uit dat ons mentale functioneren wordt gestuurd door instincten (vooral seks en agressie) die zich vooral in het onderbewuste bevinden. Freud onderscheidt drie elementen in de psyche: het id is de bron van de instincten en opereert via het zogenaamde plezierprincipe, dat direct bevrediging wil, geen remming heeft en geen onderscheid kan maken tussen realiteit en fantasie. Het ego kanaliseert de impulsen van het id, zodat deze op een sociaal acceptabele manier naar buiten komen. Het kan deze impulsen echter niet blokkeren. Het ego functioneert via het realiteitsprincipe, het is toleranter tegenover ‘vertraging’ en is in staat om realiteit en fantasie te onderscheiden. Het superego is het enige bewuste element en is de bron van moraal. Het superego ontwikkelt zich tijdens de kindertijd en correspondeert met de standaard van de ouders. Het opereert vanuit het principe van perfectie.

Freud stelt dat de drie elementen constant en onvermijdelijk met elkaar in conflict zijn. Wanneer deze conflicten uit de hand lopen voelen we angst, wat we juist zoveel mogelijk proberen te vermijden. Dit kan gedaan worden door de werkelijkheid te verstoren en onwenselijke feiten uit het bewuste te verbannen, waarvoor verdedigingsmechanismen voorhanden zijn: projectie bijvoorbeeld is dat wat we niet leuk vinden aan onszelf terugzien in andere mensen. Ontkenning is wanneer we doen alsof dingen anders zijn dan ze in werkelijkheid zijn.

Om een persoon te begrijpen is het volgens Freud het beste om conflicten uit het onbewuste te ontrafelen. Deze zijn al afkomstig uit de kindertijd en komen enkel tevoorschijn wanneer de bescherming van deze persoon even optrekt, bijvoorbeeld wanneer een persoon zich verspreekt (‘Freudian slips’).

Binnen Freuds denkschool van de psychoanalyse is nog een aantal andere varianten van deze theorie te vinden. De belangrijkste kritiekpunten waren hierop dat de beweegredenen die Freud voorspiegelde onvoldoende en te negatief zouden zijn en dat het ego krachtiger zou zijn dan hoe Freud het zich voorstelde. De critici wilden een grotere nadruk op sociaal gedrag dan Freud en vonden bovendien dat het streven naar idealen zeker afkomstig zou zijn van de rationalisering van instincten. Een bekende criticus is Carl Jung, die de term ‘onderbewuste’ uitbreidde met een onderscheid tussen het collectieve onderbewuste, een geërfd fundament van de persoonlijkheid (bijvoorbeeld God), en het persoonlijke onderbewuste. Ook formuleerde Jung de termen introversie (de neiging om op je eigen ervaringen te reflecteren) en extraversie (een voorkeur voor sociaal contact).

De psychoanalytische school verloor zijn invloed rond de jaren vijftig van de twintigste eeuw. Critici vonden de psychoanalyse onwetenschappelijk, omdat Freud typisch een product van zijn tijd zou zijn geweest en omdat hij erg beïnvloed werd door een blijvende hang naar seksualiteit. Daarnaast zou hij niet genoeg rekening houden met de psyche van de vrouw. Ondanks alle kritiek oefent de psychoanalyse nu nog steeds zijn invloed uit. Het komt onder andere terug in het werk van Schneider en Dunbar (1992) en Vince (2000). In de werkomgeving probeert de psychoanalyse te verklaren waarom bepaald gedrag op het werk irrationeel, vijandig of belemmerend lijkt.

De traditie van de karaktereigenschap

Deze benadering houdt zich vooral bezig met het meten van de psychologische eigenschappen van een persoon. Van deze eigenschappen wordt aangenomen dat ze vrij stabiel zijn en dus niet veranderen. Dit is vooral zo in de volwassen periode (McCrae en Costa, 1990). Enkele theoretici bedachten verschillende persoonlijkheidstypen, die ze ook wel ‘pigeonholes’ noemden. Hippokrates is een voorbeeld van een dergelijke theoreticus.

Tegenwoordig wordt door theoretici meer in termen van karaktereigenschappen dan van persoonlijkheidstypen gedacht. Een karaktereigenschap wordt gedefinieerd als een onderliggende eigenschap die per persoon verschilt. Eysenck (1967) en Cattell (1965) deden in de vorige eeuw al onderzoek met als doel verschillende karaktereigenschappen te definiëren. Vaak wordt informatie over karaktereigenschappen verzameld via persoonlijke vragenlijsten. Deze methode wordt vaak gebruikt voor selecties en opdrachten op de werkvloer.

De meeste psychologen beweren dat dezelfde karaktereigenschappen voor iedereen relevant zijn, hoewel bij sommigen bepaalde eigenschappen duidelijker naar voren komen. Allport (1937) echter stelde dat sommige eigenschappen fundamenteel (alomtegenwoordig) zijn, sommige primair (duidelijk in veel situaties) en andere secundair (alleen duidelijk in bepaalde situaties). Wanneer we het gedrag van een persoon willen voorspellen, is het dus handig om de fundamentele eigenschappen te identificeren.

In de loop der jaren is er een zogenaamde ‘Big Five’ (Digman,1990) gevormd van fundamentele dimensies van de persoonlijkheid. De eigenschappen die deel uitmaken van deze groep zijn extraversie (bijvoorbeeld assertiviteit), emotionaliteit (angst, onzekerheid), meegaandheid (behulpzaam voor anderen), zorgvuldigheid (georganiseerd) en openheid voor ervaring (nieuwsgierigheid).

Voorstanders van de benadering van karaktereigenschappen stellen dat deze genetisch bepaald zijn. Volgens Bouchard en McGue (1990) is een kwart van de persoonlijkheid op deze manier bepaald. Volgens behavioristen kan de theorie over eigenschappen ook gezien worden als een soort cirkelredenering (iemand scoort hoog op een bepaalde trek omdat hij zich zo gedraagt, maar iemand gedraagt zich ook zo omdat hij hoog scoort op een bepaalde trek. Toch is er veel bewijs voor het feit dat zowel situaties als persoonlijkheid het gedrag beïnvloeden. Dit kan geïllustreerd worden met behulp van het feit dat persoonlijkheid het gedrag minder beïnvloedt in situaties waar de sociale gedragscode duidelijk is (bijvoorbeeld een sollicitatiegesprek) dan wanneer dit vaag blijft. In de arbeidspsychologie wordt deze benadering vaak toegepast.

De fenomenologische benadering

De fenomenologie is afkomstig uit de filosofie en psychologie en concentreert zich op hoe wij de wereld om ons heen ervaren. In deze benadering gaat men ervan uit dat iets betekenis krijgt door een combinatie van het object en de interpretatie die wij eraan geven. Wat objectief lijkt is volgens fenomenologisten eerder een interpretatie van een gebeurtenis en de meeste interpretaties zijn dan ook volkomen individueel en niet in overeenstemming.

Het fenomenologisme gaat uit van bepaalde perspectieven. Een voorbeeld van een dergelijk perspectief is een visie die de persoon ziet als iemand die streeft naar persoonlijke groei, ofwel zelfrealisatie. Deze variant wordt humanisme genoemd. Carl Rogers (1970) hangt deze visie ook aan en beweert dat wanneer we ons potentieel optimaal willen benutten, het nodig is om open te staan voor ervaringen. Dit gebeurt dus niet automatisch al. We zijn soms namelijk geneigd om ervaringen die niet overeenkomstig zijn met ons zelfbeeld of die we als moreel onjuist zien te onderdrukken. Rogers stelt dat ouders condities van waarde definiëren, waarbij kinderen gestimuleerd worden een bepaald persoon te worden. Hierdoor ervaren we enkel die aspecten van onszelf die door onze ouders zijn goedgekeurd.

Tegenover de condities van waarde staat de onvoorwaardelijke positieve blik. Wanneer je een volledig functionerende persoon wil worden is het nodig dat we door anderen geaccepteerd worden, met alle gebreken. Rogers stelt dat we een scheiding moeten hanteren van persoon en gedrag. Alleen wanneer mensen realiseren dat hun eigenwaarde buiten hun acties om geaccepteerd wordt voelen ze zich veilig genoeg om open te staan voor ervaringen. Daarnaast ziet Rogers mensen als fundamenteel betrouwbaar en hij stelt daarom ook dat de onvoorwaardelijke positieve blik zal leiden tot verantwoordelijk gedrag.

Deze benadering wordt door sommigen gezien als naïef, terwijl sociale hulpverleners en psychologiestudenten hem juist kunnen waarderen. Wat betreft arbeidspsychologie komt de fenomenologische benadering tot uiting in theorieën over stress, motivatie en het ontwikkelingen van banen. Het idee dat mensen ernaar streven zichzelf op het werk uit te drukken en te ontwikkelen heerst. Vaak wordt aangenomen dat mensen hun vaardigheden kunnen en willen gebruiken om hun organisatie te helpen.

Behaviorisme

Het behaviorisme houdt zich enkel bezig met gedrag (persoonlijkheid) dat observeerbaar is en de condities die bepaald gedrag opwekken. Een persoon wordt gezien als een reeks gedragingen. B.F. Skinner (1971) stelde dat ons gedrag gecontroleerd wordt door de omgeving. Hij kwam met het concept bekrachtiger om te verwijzen naar elke geschikt resultaat van een gedragsuiting. Straf is wanneer een gedraging leidt een onplezierig effect. Gedragswijziging is een voorbeeld van een theorie die toegepast wordt op het managen van de werkprestaties.

Behavioristen gaan ervan uit dat het gedrag dat iemand vertoont gedrag is dat in het verleden bekrachtigd is. Zo zal een kind dat door zijn ouders voortdurend wordt gestimuleerd beleefd te zijn zich ook beleefd gedragen. Gedragsproblemen kunnen onder andere veroorzaakt worden door conflicten. Eén van die conflicten is het toenaderingsvermijdende conflict, waarbij een specifieke gedraging geassocieerd wordt met zowel bekrachtiging als straf. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer iemand die extra taken doet op zijn werk weet dat hij hierdoor kan rekenen op extra geld, maar ook op afkeuring van zijn collega’s. De behavioristische benadering stelt dat gedrag (en dus persoonlijkheid) veranderd kan worden wanneer de bekrachtiging veranderd. Dit betekent niet dat hierdoor de karaktereigenschappen van een persoon veranderen, want in karaktereigenschappen geloven behavioristen niet.

Enkele behavioristische psychologen erkennen de noodzakelijkheid om rekening te houden met de innerlijke gemoedstoestand. Zij stellen dat biologische beweegredenen de basis vormen voor bekrachtiging (Hull, 1952). Tegenwoordig zijn de meeste psychologen het erover eens dat het enkel bestuderen van zichtbaar gedrag niet voldoende is.

Een interessant punt aan Skinners theorie is dat hij niet gelooft in toekomstplanning. Volgens hem wordt ons gedrag bepaald door wat er met ons in het verleden is gebeurd en niet door wat zou kunnen gebeuren in de toekomst. Ondanks dit punt geloofde Skinner dat er een manier bestaat om een samenleving zo te organiseren dat zowel menselijke welvaart als de omgeving wordt beschermd.

Een belangrijke ontwikkeling in de behavioristische traditie is social learning. Voorstanders van deze theorie leggen de nadruk op onze capaciteit om te leren van de bekrachtigingen en straffen die zowel andere mensen als wijzelf ervaren. Andere mensen vormen een voorbeeld voor bepaald gedrag, en we registreren de bekrachtigingen die voor hen daarop volgen. Ze brengen ook naar voren dat we niet per se onmiddellijk iets doen dat bekrachtiging behaalt. We zouden ervoor kunnen kiezen om dat gedrag uit te stellen wanneer we de voorkeur zouden geven aan het worden bekrachtigd op een ander moment. Social learning zet mensen dus neer met veel meer zelfcontrole en gedachten dan de traditionele theorie dat doet.

Ook arbeidspsychologie maakt veelvuldig gebruik van social learning. Zo worden er bijvoorbeeld trainingen gegeven om bepaald gedrag te bekrachtigen en maakt men gebruik van mentoren (modellen) om bepaald gedrag te genereren.

De sociaalcognitieve benadering

De sociaalcognitieve benadering kijkt naar hoe onze denkprocessen worden gebruikt om sociale interactie en andere sociaalpsychologische verschijnselen te interpreteren. Volgens het sociaal-cognitivisme reflecteren onze denkprocessen de sociale wereld waarin we leven. Een belangrijk deel van deze benadering is ook social learning. Men ziet de persoon als gemotiveerd om zowel het ‘zelf’ en de sociale wereld te begrijpen om een gevoel van orde en voorspelbaarheid te creëren.

Bandura (1986) ging uit van het principe van wederzijds determinisme: hij stelde dat hoewel een persoon deel uitmaakt van een omgeving, hij diezelfde omgeving ook kan beïnvloeden. Dit geldt voor zowel groepen als voor individuen.

Hiernaast wordt ook veel aandacht besteed aan informatieverwerking (Schneider, 1991). De nadruk ligt hierbij op het geheugen en men gaat ervan uit dat mensen op een gemeenschappelijke manier informatie verwerken. Hoe we nieuwe informatie opslaan hangt gedeeltelijk af van hoe onze bestaande kennis is geordend en hoe we bevooroordeeld zijn tegenover het bewaren van bestaande cognitieve structuren.

Het ‘zelf’ speelt een erg belangrijke rol in het gedrag. Onze ideeën over wie we zijn en wat onze doelen en interesses zijn beïnvloeden de typen situaties die we opzoeken en het gedrag wat we vertonen. Een belangrijk begrip hier is zelfrendement (Bandura, 1997), wat de omvang van hoe een persoon zichzelf in staat acht het vereiste gedrag in een bepaalde situatie te vertonen. Dit is meestal een goede voorspeller van gedrag. Mensen met een hoog zelfrendement kunnen beter uitdagende doelen voor zichzelf stellen en blijven proberen wanneer het iets minder gaat.

Een ander kernbegrip is schema: een kant-en-klaar raamwerk waarin iemands ervaringen in gepast kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is een stereotype. Schema’s die over een reeks handelingen gaan worden scripts genoemd (Abelson, 1981). Scripts leiden ons gedrag en stellen ons in staat verwachtingen over het gedrag van andere mensen in een bepaalde situatie te ontwikkelen.

De invloed van de sociaalcognitieve benadering is nog niet erg groot. Dit komt doordat het normaliter wat tijd vergt om uit te zoeken hoe nieuwe theorieën ook echt toegepast kunnen worden. Bovendien bestaat bij deze specifieke benadering het probleem dat deze vrij complex is.

Waar arbeidspsychologie vandaan komt

De arbeidspsychologie is op twee manieren geworteld in de toegepaste psychologie. Ten eerste resulteert dit in een aantal tradities die gedefinieerd worden als ‘fitting the man to the job’ (FMJ) en ‘fitting the job to the man’ (FJM). FMJ houdt zich vooral bezig met de selectie van werknemers, training en leiding en heeft tot doel een goed evenwicht te creëren tussen de persoon en de baan. FJM focust meer op de baan en het ontwerpen van taken, materiaal en werkomstandigheden die zo gunstig mogelijk zijn voor een persoon.

Het eerste werk dat verricht is binnen deze disciplines vond plaats tijdens de twee wereldoorlogen, waarin het handig was om uit te zoeken welk werk voor welke mensen geschikt was. In deze periode ontstond ook het National Institute of Industrial Psychology (NIIP) in het Verenigd Koninkrijk. Dit instituut had tot doel de praktische toepassing van fysiologische en psychologische wetenschap aan te moedigen en te promoten. Veel organisaties namen psychologen in dienst in de jaren 1960 tot 1970. Vanaf 1980 is het aantal psychologen dat bij grote bedrijven in dienst is afgenomen.

De tweede verbinding in de toegepaste psychologie wordt ook wel human relations genoemd en houdt zich bezig met de interactie tussen individuen groepen, organisaties en werk. Sociale factoren worden hier veel meer benadrukt dan bij FJM en FMJ. Het belang van human relations kwam het eerste naar voren in 1920 met de zogenaamde Hawthorne studies, wat een soort experiment was. Dit experiment werd opgevolgd door de relay assembly test room study, waarin gespeeld werd met onder andere werktijd en pauzes om zo een verbetering van productiviteit te bewerkstelligen.

De resultaten van deze studies riepen nogal wat vragen op over de oorzaak van de behaalde resultaten. Deze oorzaak is het zogenaamde Hawthorne effect, wat inhoudt dat het gedrag van mensen beïnvloed wordt wanneer ze weten dat ze onderzocht worden, dat het moeilijk is om te experimenteren met mensen zonder bepaalde condities anders dan de intentionele te wijzigen en dat het gedrag van mensen gedeeltelijk bepaald wordt door wat hun eigen interpretatie is van wat er om hen heen gebeurd (Adair 1984). Deze resultaten zijn afkomstig uit een experiment dat ‘the bank wiring room’ wordt genoemd en goed heeft laten zien hoe sociale relaties belangrijke determinanten zijn van gedrag op het werk.

Er is veel kritiek geleverd op de Hawthorne studies, maar toch is aangetoond dat human relations er toe doen.

Arbeidspsychologie vandaag de dag

Wat is arbeidspsychologie?

Voor arbeidspsychologie bestaan een hoop verschillende benamingen als industriële psychologie, organisatiepsychologie en beroepspsychologie. Deze termen kunnen nogal verwarrend zijn. De term ‘arbeidspsychologie’ wordt gebruikt om zijn eenvoud en omdat het zich bezighoudt met zowel de individuele als organisatorische niveaus van analyse.

Arbeidspsychologen opereren op acht verschillende gebieden:

1. Het selecteren en beoordelen van personeel

2. Training

3. Functioneringsgesprekken en carrièreontwikkeling

4. Organisatorische ontwikkeling en verandering

5. De interactie tussen mens en machine

6. Professionele hulpverlening en persoonlijke ontwikkeling

7. Het ontwerp van omgevingen en werk – gezondheid en veiligheid

8. Relaties tussen werknemers en motivatie

De kwalificaties en werkrollen van arbeidspsychologen

In het Verenigd Koninkrijk bestaat er een organisatie genaamd de ‘British Psychological Society’ die het professionele werk van psychologen beheert. Men kan een ‘Chartered Psychologist’ worden, waarbij een bepaalde graad in de psychologie moet zijn behaald en waarvoor enige specialistische ervaring vereist is. Daarnaast kan je ook een ‘Chartered Occupational Psychologist’ worden. In dat geval zijn de eisen nog wat zwaarder. Deze titel is tegenwoordig beschermd.

De BPS heeft een gedragscode voor psychologen geformuleerd, die zich baseert op vier principes:

1. Respect

2. Deskundigheid

3. Verantwoordelijkheid

4. Integriteit (het garanderen van eerlijkheid, accuraatheid, duidelijkheid en oprechtheid in interactie met alle personen)

Praktisch gezien moeten psychologen de volgende principes in acht nemen: instemming van de deelnemers aan het onderzoek, misleiding van de deelnemers moet zoveel mogelijk worden voorkomen, na het onderzoek moeten de deelnemers noodzakelijke informatie om het onderzoek te begrijpen, de deelnemers moeten ingelicht worden over hun recht om zich terug te trekken uit het onderzoek en tot slot moet de onderzoeker de deelnemers beschermen tegen fysieke of mentale schade tijdens het onderzoek.

Arbeidspsychologen kunnen functioneren als onderwijzers, onderzoekers of raadgever. Shimmin en Wallis (1994) signaleerden dat universitair geschoolde arbeidspsychologen tegenwoordig vaker in dienst zijn bij departementen van management en zaken dan bij departementen van de psychologie. Dit geeft ook de tendens weer dat arbeidspsychologie meer gebruikt wordt om doelen van het management te bereiken en om psychologie met andere disciplines te vermengen. Andere arbeidspsychologen opereren juist weer zelfstandig als raadgever voor bedrijven.

De wereld van werk verandert

Trends op de werkvloer

Op het moment dat dit boek geschreven werd waren veel economieën aan het herstellen van een crisis. Een dergelijke crisis heeft als gevolg dat de nadruk van het welzijn van de werknemers verschuift naar meer prestatie- en productiviteitgerichte zaken. In veel gevallen wordt op dat moment het werk van psychologen onderschat. Donaldson-Feilder (2009) stelt dat in tijden van economische moeilijkheden er juist meer noodzaak is om te focussen op het personeel. Hij geeft hier drie redenen voor. Ten eerste is het nodig om meer aandacht te besteden aan het verbeteren van de betrokkenheid van het personeel, het verbeteren van de werkprestatie etc. Juist omdat de noodzaak om geld te besparen en de prestatie te verrijken groter is. Ten tweede zijn de risico’s wat betreft het welzijn van het personeel groter, waardoor er meer aandacht moet worden besteed aan ‘people issues’. Ten derde moeten ondernemingen wanneer het weer bergopwaarts gaat met hen een sterke positie hebben om in te kunnen spelen op de kansen die dit biedt. Wanneer het personeel gezond en betrokken is gaat dit beter.

Naast gebeurtenissen die met de economie te maken hebben, kan wel gesteld worden dat er in de laatste helft van de twintigste eeuw een radicale verandering heeft plaatsgevonden wat betreft werknatuur. Veel van deze veranderingen hebben te maken met technologische vooruitgang en economische trends. Ondernemingen verplaatsen bepaalde functies bijvoorbeeld naar ontwikkelingslanden en men kan tegenwoordig ook prima thuis werken. Dit kan wat problemen opbrengen, maar volgens Batt (2000) zal deze ontwikkeling zich toch voortzetten.

Een trend die zich op de lange termijn laat zien, is dat bedrijven fabriekswerkzaamheden van ontwikkelde naar ontwikkelingslanden verplaatsen, waar de lonen lager zijn. Dit kan beschouwd worden als de export van banen van rijke naar armere landen. Dit bespaart geld en zorgt ervoor dat bedrijven bijblijven wat betreft vaardigheden en kennis. Deze ontwikkeling kent zowel voor- als nadelen.

In veel ontwikkelde landen vinden ook veranderingen plaats in de werkpopulatie die veroorzaakt zijn door demografische patronen. Tegenwoordig is er bijvoorbeeld een tendens waar te nemen dat gezinnen kleiner worden, waardoor er relatief minder mensen beginnen met werken. Dit zorgt er weer voor dat meer mensen langer moeten gaan werken.

Andere veranderingen die optreden in de werkpopulatie worden veroorzaakt door een veranderende visie op de rechten en rollen van bepaalde groepen binnen samenlevingen. Zo is er tegenwoordig een tendens richting meer gelijkheid tussen mannen en vrouwen op het werk en is etniciteit een reden voor potentiële discriminatie. Een andere potentiële reden voor discriminatie is een handicap. Tegenwoordig heeft er wat dit onderwerp betreft een verschuiving plaatsgevonden, waarin mensen met een handicap gezien worden als net zo geschikt om het werk te doen dat iedereen kan doen. In veel landen wordt door wetgeving het in dienst nemen van gehandicapten gestimuleerd.

Trends op de werkvloer en arbeidspsychologie

Er kan gesteld worden dat de arbeidspsychologie gedurende zijn geschiedenis nogal wat bagage met zich heeft meegedragen. Dit uit zich in een focus op werk die ligt op een meestal grote werkplaats waar voornamelijk mannen werken, die zich meer bezig houdt met fabriceren dan met service, die relatief etnisch homogeen is en zich bevindt in rijke landen, die bevolkt wordt door mensen met een fulltime contract voor onbepaalde tijd en die gekenmerkt wordt door duidelijke en stabiele structuren en praktijken. Toch zijn heel wat arbeidspsychologen erin geslaagd om de consequenties van de veranderende werkplek vast te leggen.

Veranderingen in de technologie van arbeidspsychologie

Een goed voorbeeld van hoe technologie werk heeft veranderd is het callcenter. Door Holman (2003) wordt dit gedefinieerd als een werkomgeving waarin de hoofdzaak is gemedieerd door computer- en telefoontechnologieën die distributie van inkomende gesprekken mogelijk maken door beschikbaar personeel en die het gebruik van informatie op displays wanneer gesprekken tussen werknemers en klanten aan de gang zijn toestaan. Men is bang dat het werk in callcentra vervreemdend werkt omdat het is ontwikkeld om kosten en bepaalde vaardigheden te besparen. Bovendien is de werknemer aan een tijdslimiet en script gebonden, wat voor stress en onvolledig werk kan zorgen. Het is echter ook mogelijk om werknemers meer vrijheid te geven in hoe zij deze gesprekken afhandelen. Zo is bijvoorbeeld gebleken dat mensen liever als een individu benaderd worden dan op een gestandaardiseerde manier.

Dit laat zien dat het werk in een callcenter niet per se ervoor zorgt dat mensen hun (sociale) vaardigheden met betrekking tot het werven van klanten verliezen. Dit bleek eigenlijk al uit een onderzoek dat in de jaren zeventig en tachtig plaatsvond op het gebied van productie. Hieruit kwam naar voren dat hoe een nieuwe technologie banen beïnvloedt afhankelijk is van de bedoeling die de makers ervan ermee hebben, met behulp van welke processen het is geïntroduceerd, en hoe goed het in de bestaande sociale systemen van de werkplaats past.

Soortgelijke theorieën over het belang van dergelijke individuele en sociaal-culturele factoren komen ook voor in de literatuur over kennismanagement (KM), wat gedefinieerd wordt als ‘het proces van het creëren, vangen, en gebruiken van kennis om de organisationele prestatie te verbeteren’ (Bassi, 1997). Aangezien in vooraanstaande economieën vaak de nadruk ligt op concurrentie door middel van superieure kennis is het niet vreemd dat KM veel aandacht krijgt van managers. Het basisidee van KM is om lokale en onuitgesproken kennis binnen een organisatie te ‘vangen’ en deze met andere leden van de organisatie te delen. De tegenwoordige informatietechnologie (bijvoorbeeld het internet) is hier een goed middel voor. Niet alle werknemers voelen zich echter geroepen om hun kennis te delen met anderen. Daarom worden kleine groepen die gelijke taken doen of hechte vriendschappen hebben bij elkaar gezet om informatie te delen.

Eén van de consequenties van ICT is dat het mensen de mogelijkheid geeft om op andere plekken te werken. Dit kan goed uitpakken voor zowel individuen als bedrijven (Cascio, 2000). Er kan bijvoorbeeld geld bespaard worden en de productiviteit kan verbeteren, het kan voor meer zelfstandigheid zorgen en de coördinatie van het verkeer van en naar het werk kan beter worden. Tegelijkertijd is er minder toezicht, kan sociale isolatie optreden en kunnen moeilijkheden ontstaan in het gescheiden houden van werk en privé.

Onder anderen door Lamond (2003) wordt een aantal punten gemaakt over werken op een andere plek. Er wordt gesteld dat dit soort werk niet voor elke persoonlijkheidstype zo geschikt is. Ook blijkt dat dit grotendeels afhankelijk is van het werk zelf, want niet al het werken op afstand is hetzelfde.

Een andere technologische invloed is de komst van de e-business. Volgens Wright en Dyer (2001) moet er een onderscheid gemaakt worden tussen vier aspecten hiervan: ten eerste e-commerce, welke het verband is tussen zaken en klant (bedrijf of individu), tussen marketing en verkoop. Het tweede aspect is het gebruik van intranetten om de integratie binnen het bedrijf en de communicatie te verbeteren. Het derde element is het managen van de bevoorrading en het laatste element wordt ‘geïntegreerde e-business’ genoemd en behelst alle drie de bovengenoemde elementen.

Diversiteit op de werkvloer

In de arbeidspsychologie wordt veel aandacht besteed aan eerlijke selectie en andere procedures zoals speciale aandacht besteden aan vrouwen en etnische minderheden. Managers besteden aandacht aan gelijke kansen om (1) het principe van eerlijkheid te ondersteunen en (2) uit angst voor vervolging. Rond de jaren tachtig kwam hier verandering in. De term ‘managing diversity’ werd erg populair en hoewel de beweegredenen nagenoeg hetzelfde bleven, ging men daarnaast ook inzien dat diversiteit goed voor de zaken is en dat het voor goede publiciteit voor het bedrijf zorgt.

Konrad (2003) formuleerde de drie meest geciteerde beweegredenen om aandacht te besteden aan diversiteit. Ten eerste wordt het personeel meer gevarieerd, wat leden van alle demografische groepen aanspreekt. Daarnaast zorgt een grotere diversiteit in het personeel ervoor dat het klantenbestand eveneens meer divers wordt. Ten derde bestaat er bewijs dat heterogene groepen in bepaalde omstandigheden uiteindelijk tot betere resultaten kunnen komen dan homogene groepen.

Toch wordt toegegeven dat er toch wat problemen met diversiteit zijn, aangezien het bijvoorbeeld erg moeilijk is om aan te tonen dat het bedrijf er meer profijt van heeft. Over het algemeen lijkt het er toch op dat management teams met een meer diverse werknemersgroep beter presteren dan anderen, ten minste wanneer het gaat om taken die het genereren en evalueren van ideeën vereisen (Jackson en Joshi, 2001).

Uit onderzoek is gebleken dat werknemers uit een etnische minderheid die de variëteit op hun werkplek laag waardeerden vaker absent waren dan de dominante blanke groep. Hieruit kan geconcludeerd worden dat wanneer bedrijven er in slagen te overtuigen dat zij diversiteit vooropstellen zij aantrekkelijker lijken voor vooral minderheidsgroepen en voor hen die raciale tolerantie hoog in het vaandel hebben staan. Het lijkt er ook op dat diverse werknemersgroepen worden geassocieerd met het goed vasthouden van personeel uit etnische minderheden. Verder is er veel bewijs dat wanneer mensen zich gediscrimineerd voelen, ze een grotere kans hebben om psychologische en fysiologische problemen te ontwikkelen.

Niet altijd zijn de resultaten over diversiteit positief. Williams en O’Reilly stelden dat diversiteit juist een negatief verband zou hebben met betrekking tot prestatie en dat dit schadelijke effecten zou hebben op de betrekkingen tussen werknemers en de cohesie van de groep. Richard en Johnson (1999) beweerden dat het verband tussen diversiteit en prestatie nooit bewezen is.

Een psychologisch perspectief is nodig om te zien hoe werknemers diversiteit nu waarnemen. Elly en Thomas (2001) ontwikkelden een dergelijk perspectief met drie verschillende visies op diversiteit. Ten eerste noemen zij het leer- en integreerperspectief, waarbij de verschillende kennis, ervaringen, houdingen en vaardigheden waar de diversiteit voor zorgt, worden beschouwd als behulpzaam tegenover werknemers wanneer er wordt samengewerkt. Het tweede perspectief is het toegang- en geldigheidsperspectief. In dit perspectief zijn de klanten van een organisatie cultureel divers en is de algemeen geldende mening dat het hebben van divers personeel leidt tot toegang tot een meer diverse markt. Het laatste perspectief is het discriminatie- en eerlijkheidsperspectief, dat gebaseerd is op de perceptie dat diversiteit een morele kwestie is om zeker te zijn van een eerlijke behandeling voor alle werknemers. Wanneer sprake is van het leer- en integreerperspectief is het resultaat volgens de onderzoekers positief (betere prestaties) en wanneer werknemers het discriminatie- en eerlijkheidsperspectief hanteren is er meer nadruk op segregatie en scheiding. Van Knippenberg en Schippers (2007) maken gebruik van een simpelere manier: zij maken onderscheid tussen enerzijds het sociale categorisatie perspectief (verschillen tussen groepsleden dragen bij tot het indelen in groepen als hetzelfde/ingroup en anders/outgroup) en anderzijds het informerende/beslissende perspectief (diversiteit introduceert verschillen in kennis en expertise, wat ervoor zorgt dat werknemers een hogere kwaliteit en creatievere en meer innovatieve resultaten kunnen bereiken).

Proudford en Smith (2007) concluderen dat wanneer demografische verschillen enige invloed hebben op de baan of de taak het waarschijnlijk is dat diversiteit een positieve invloed heeft op de taak. Arbeidspsychologie laat ons juist zien dat het niet per se de demografische verschillen hoeven te zijn die hun invloed hebben, maar dat hoe werknemers de implicaties van deze verschillen waarnemen en interpreteren misschien wel veel meer ertoe doet. Dit kan erop wijzen dat interventie van bedrijven in hoe werknemers diversiteit ervaren om zo de kansen op meer diversiteit te vergroten een positieve uitkomst kunnen hebben. Harrison (2007) stelt dat een positieve uitkomst waarschijnlijker is wanneer werknemers demografische verschillen als een bron van variatie (vaardigheden, waarden et cetera) zien dan als een basis van separatie.

Pettigrew (1998) suggereert dat het contact tussen verschillende groepen de betrekkingen wel degelijk kan verbeteren, maar alleen in het geval dat dit contact het aanmoedigt om over de andere groep te leren in plaats van enkel uitgaan van co-existentie, wanneer het contact ander gedrag tegenover de andere groep vereist, wanneer het contact positieve emoties oproept die hun associatie hebben bij de andere groep en wanneer het nieuwe inzichten over de eigen groep mogelijk maakt. Deze vier criteria kunnen gegenereerd worden op de werkplek, maar ze kunnen ook op een natuurlijke wijze gebeuren.

Jack en Joshi (2001) benadrukken dat de historische context ook een belangrijke rol speelt aan de hand van een voorbeeld over de VS rond de jaren vijftig. Het is niet alleen de raciale of nationale achtergrond van een persoon die ertoe doet, maar ook hoe zij zichzelf zien, ofwel hun etnische identiteit. Lau en Murnighan (1998) voegen daaraan toe dat het ook meespeelt hoe verschillen naar voren komen. Wanneer een groep ‘gelijk divers’ is, is het naar voren komen van verschillen anders dan wanneer dit niet het geval is.

Arbeidspsychologie probeert gereedschappen aan te reiken om de impact van pogingen om diversiteit te generen te evalueren. Ellis en Sonnenfeld (1994) onderscheiden vijf vormen van ‘diversiteitmanagement’: multiculturele workshops om begrip en communicatie tussen groepen te verbeteren, ondersteuningsgroepen voor benadeelde of minderheidsgroepen, adviesraden naar het top management toe, het belonen van managers voor hun inzet voor minderheidsgroepen of benadeelde groepen en fast-track ontwikkelingsprogramma’s en speciale trainingsmogelijkheden voor minderheidsgroepen en benadeelden.

Het managen van diversiteit berust op een aantal aspecten van de arbeidspsychologie:

• De garantie dat selectieprocessen gebaseerd zijn op een pure analyse van de baan zodat de criteria ervoor gerelateerd zijn aan vaardigheden, kennis en potentieel dat vereist is voor de baan.

• Het scheppen van een werkomgeving dat mensen gelegenheid geeft om tot hun volle potentieel te komen.

• Het ontwikkelen van teams op basis van hun vaardigheden, kennis, en houdingen die vereist zijn om een taak zo goed mogelijk uit te voeren.

• De garantie dat trainingen en ontwikkelingsinterventie een diverse werkgroep toestaan zich te ontwikkelen.

• De garantie dat de criteria om vooruitgang te meten open zijn voor alle werknemers en dat dezelfde processen gebruikt worden voor iedereen.

• Het toestaan van flexibel werken voor alle werknemers.

Er zijn natuurlijk ook risico’s verbonden aan het hanteren van diversiteitmanagement. Zo beweerden Nemetz en Christensen (1996) dat pogingen om contact en begrip te generen soms kunnen omslaan in de bevestiging van stereotypes. Verder is het belangrijk om het deel uitmaken van een minderheidsgroep niet gelijk te stellen aan het benadeeld zijn in alle aspecten.

Geslacht, etniciteit en handicaps

De drie elementen van diversiteit die nog even extra belicht zullen worden zijn die van geslacht, etniciteit en handicaps, omdat deze in de wetgeving erg vaak genoemd worden en omdat deze groepen zeer groot zijn. Van al deze groepen kan gezegd worden dat hun positie ietwat verbetert, maar dat deze nog steeds niet overeenkomt met die van de meerderheid.

Geslacht

Het is een feit dat er relatief minder vrouwen werken dan mannen en dat vrouwen minder betaald krijgen (voor hetzelfde werk). Wanneer gekeken wordt naar waar mensen toe in staat zijn op hun werk lijken deze feiten oneerlijk. De meeste verschillen in persoonlijkheid en vaardigheden tussen de twee geslachten zijn juist erg klein of bestaan zelfs niet.

Vrouwen zijn over het algemeen meer ingesteld op de groep en zijn daarom erg geschikt voor samenwerken en aarden daarom goed op werkplekken waar relaties en sociale netwerken belangrijker zijn dan regels en procedures. Dat vrouwen vaak goed zijn in multitasking en flexibeler zijn ten opzichte van mannen is ook een voordeel.

Onderzoek heeft uitgewezen dat de elementen van het huishouden die plaatsvinden onder tijdsdruk meestal gedaan worden door vrouwen. Verder kan gesteld worden dat mannen en vrouwen op een andere manier stress ervaren op hun werk en er ook anders mee omgaan. Vrouwen spreken hun gevoelens uit en zoeken sociale steun, terwijl mannen stress juist behandelen als een probleem dat opgelost moet worden met behulp van individuele inspanning.

Er is toch een aantal bronnen van stress die meer relevant zijn voor vrouwen dan voor mannen. Het is waarschijnlijker dat vrouwen meer last hebben van seksueel getinte grappen dan mannen. Ook is het aannemelijker dat vrouwen eerder last krijgen van angstklachten en depressies. Aan de andere kant lopen mannen meer risico op levensbedreigende ziekten zoals een hartaanval.

Travers en Pemberton (2000) onderzochten de rol van sociale netwerken in de werklevens van vrouwen. Een probleem waar vrouwen in een werkomgeving met vooral mannen tegenaan lopen, is dat de informatie op een informele manier gedeeld wordt. Het lijkt erop dat mensen de neiging hebben om te netwerken met mensen die op hen lijken. Verder bleek uit het onderzoek dat mannen veel met collega’s van hetzelfde bedrijf netwerken op een manier die heel taakgericht is, terwijl vrouwen meer netwerken met andere vrouwen die soms bij andere bedrijven horen op een manier die meer gericht is op wederzijdse steun. Ook is het zo dat vrouwen kleine netwerken hebben waarvan ze de mensen goed kennen, terwijl de netwerken van mannen groter zijn, maar waarvan het contact oppervlakkiger is.

Etnische minderheden

Het is al door vele onderzoeken aangetoond dat mensen die deel uitmaken van een etnische minderheid in welk land dan ook nadeel ondervinden aan hun positie ten opzichte van de (blanke) meerderheid wanneer het gaat om het vinden van werk en andere kansen. Leden van etnische minderheden hebben een kleinere kans om hoge functies te bekleden dan de leden van de meerderheid. Wanneer hen dit wel lukt, komen ze uiteindelijk toch niet zo hoog als de leden van de meerderheid. Dit is vreemd, aangezien de wetgeving in veel landen gelijke rechten garandeert.

Cross (1995) formuleerde een theorie om uit te leggen en te verklaren hoe de identiteiten van zwarte mensen zich ontwikkelen. Ten eerste zijn er de mensen die zich meer blank dan zwart voelen. Dan zijn er degenen die geconfronteerd worden met een schokkende ervaring die hun afkomst saillant maakt. Deze mensen leggen juist erg de nadruk op hun zwarte identiteit. Zoals al eerder in dit hoofdstuk werd vermeld, is het waarschijnlijk dat de status van iemands identiteit het meest bepalend is voor hoe moeilijk of gemakkelijk men het vindt om om te gaan met anderen met andere identiteiten.

De soorten sociale netwerken die door mensen opgebouwd worden zijn deels een gevolg van hun identiteiten, net als de kansen die zij krijgen. Leden van een etnische minderheid zullen samenklitten, net als de leden van de meerderheid. Dit systeem houdt zichzelf in stand (Ibarra, 1995).

Handicaps

Barnes (1991) definieert een handicap als een ‘verlies van de mogelijkheden om mee te doen aan het normale leven van de gemeenschap op een gelijk niveau met anderen dankzij fysieke en sociale barrières. De nadruk ligt in deze definitie vooral op het sociale element. Hoe mensen met een handicap worden gezien door de samenleving bepaalt de uiteindelijke mogelijkheden voor deze mensen. Ook al is de positie van gehandicapten de laatste tijd verbeterd, toch ondervinden zij nog steeds nadelen van hun beperking. Wetgeving heeft de kloof tussen niet-gehandicapten en gehandicapten wel verkleind, maar niet geëlimineerd. Gehandicapten worden toch vaak gezien en behandeld als ziek, afhankelijk, kinderlijk en aseksueel. Tegenwoordig zorgen technologische innovaties ervoor dat gehandicapten gemakkelijker aan het werk kunnen, doordat hiermee beperkingen in hun fysieke coördinatie en mobiliteit omzeild kunnen worden.

Mensen met een handicap hebben minder kans om een topfunctie te bekleden dan ‘normale’ mensen. Zelfs wanneer gehandicapten een hogere functie hebben vergaard, bevinden ze zich nog op een laag niveau binnen deze functie. De moeilijkheden die gehandicapten ondervinden zijn niet alleen te wijten aan de beperking van hun mogelijkheden of aan onredelijke werkgevers. Ook blijkt dat factoren als geslacht, etniciteit en sociale klasse een rol spelen. Deze factoren zijn in sommige gevallen vaak belangrijker dan de handicap zelf, omdat ze bepalen hoe een gehandicapt persoon zichzelf ziet. De educatie speelt ook mee. Of aparte scholing of algemene scholing voor kinderen met een handicap beter is blijft een onderwerp van discussie.

Cross-cultural kwesties

Een belangrijk aspect van diversiteit is nationaliteit, wat vaak geassocieerd wordt met etniciteit. Deze twee dingen betekenen echter niet hetzelfde. In deze paragraaf zullen we gaan kijken naar culturele verschillen. Daarvoor is het handig om eerst een beeld te krijgen van het begrip cultuur. Gelfand en zijn collega’s (2007) stellen dat cultuur dat deel van de omgeving is dat door mensen is gemaakt over langere tijd en verschillende generaties. Cultuur resulteert zich in het feit dat mensen van dezelfde cultuur bepaalde ideeën delen, het geeft hen een handvat om op een bepaalde manier te handelen. Er kan dan ook wel gesteld worden dat cultuur een bepaalde lens is waardoor we de dingen om ons heen interpreteren. Cultuur bepaalt onze normen en waarden en de manier waarop we tegen dingen aankijken.

In een volgend hoofdstuk wordt een aantal culturele dimensies beschreven. De dimensie die het meest bestudeerd is, is de individualistische versus de collectivistische dimensie van Hofstede (1980, 2001). In een individuele cultuur streeft men onafhankelijkheid na en in een collectivistische cultuur gaat men uit van de groep waar sprake is van wederzijdse steun. Lehman et al. (2004) vergeleken de individualistische cultuur in Europese/Noord-Amerikaanse landen met de collectivistische cultuur in Oost-Azië. De resultaten hiervan zijn te vinden in het schema op pagina 45. In 2008 keek Peter Warr naar de culturele dimensie van historisch-religieuze waarden.

Al deze verschillende ideeën wekken de indruk dat door culturele verschillen een generaliserende psychologische theorie eigenlijk niet mogelijk is. Maar er is bijvoorbeeld wel bewijs voor het feit dat de ‘Big Five’ van persoonlijkheden voor verschillende culturen geldt, maar dat het uiteindelijk de cultuur is die beïnvloedt hoe mensen antwoord geven op vragen om die persoonlijkheid te meten. Motivatie is geneigd te relateren aan de werkprestatie, maar wat mensen echter motiveert wordt bepaald door de cultuur.

Lehman en zijn collega’s zien het ontwikkelen van culturele ervaring als het samenstellen van een gereedschapskist: wanneer we in aanraking komen met andere culturen zijn we in staat om door meerdere lenzen (gereedschappen) de wereld te bekijken. Blijkbaar werkt reizen echt horizon verbredend. Werknemers die van de cultuur waarin zij werken hebben geproefd hebben meer mogelijkheden om de culturele normen te begrijpen en zijn beter in staat te voorspellen hoe hun acties door anderen gezien zullen worden.

Werk in het leven integreren

Er zijn veel redenen waarom de wisselwerking tussen werk en privéleven prominenter is geworden binnen de arbeidspsychologie. Dit kan verklaard worden aan de hand van een aantal oorzaken: de relatieve toename van vrouwen op de werkvloer, de opkomst van de grenzeloze carrière (werk en privé leven worden gezien als zaken die met elkaar verweven zijn en die in harmonie met elkaar bestaan), de toenemende druk die mensen tegenwoordig voelen om harder of langer te werken dan vroeger het geval was en het toenemende aantal huishoudens waarin beide ouders werken, waardoor de last van verantwoordelijkheden erg groot wordt.

Men is zich tegenwoordig steeds meer bewust van de onevenwichtigheid wat betreft werktijd en vrije tijd. Hierin een balans vinden is een belangrijke kwestie voor elke werknemer. De interacties tussen het werk- en privédomein worden door Kopelman (1983) beschreven als een ‘inter-role conflict’, waarbij de druk en de eisen van het ene domein in conflict raken met die van het andere domein. De individuele waarneming van een problematisch conflict speelt ook een belangrijke rol wanneer bepaald moet worden wat voor invloed de situatie heeft op de tevredenheid en het welzijn van de werknemer. De aanname in vele onderzoeken is dat een onverenigbaar werk- en privéleven risico’s inhoudt voor een persoon. Soms kan echter positive spillover optreden; enkele onderzoekers stellen namelijk dat de vaardigheden of kennis uit het ene domein op een positieve manier van pas kunnen komen in het andere domein. Een slechte integratie van werk in het privéleven wordt echter geassocieerd met stress en een slechte gezondheid.

Greenhaus en Beutel (1985) stellen dat drie bepaalde typen conflict regelmatig optreden:

• Het conflict gebaseerd op tijd, wanneer de druk van het ene domein (werk) zo groot wordt dat het lichamelijk onmogelijk wordt om tegemoet te komen aan de vraag van het andere domein (privé).

• Het conflict gebaseerd op inspanning, wanneer de invloed van het dienstverband in het ene domein de energie opslurpt die nodig is om tegemoet te komen aan de vraag van het andere domein.

• Het conflict gebaseerd op gedrag, waarin de rol die iemand op zijn werk vervult sterk verschilt van zijn rol thuis.

Arbeidspsychologen focussen zich op de waargenomen werkdruk en de waargenomen familiedruk. Ook is er veel aandacht voor de potentiële invloed van het gezinsleven op het werk. Het integreren van werk en privéleven is complex en de resultaten van onderzoek zijn daarom ook niet altijd even voorspelbaar. Het zou bijvoorbeeld zo kunnen zijn dat rollendiversiteit de levens van veel mensen zou kunnen verrijken wanneer ze blootgesteld worden aan een breder spectrum aan ervaringen dan wanneer dit enkel op het werk of thuis zou gebeuren. Onderzoek suggereert ook dat een flexibele cultuur erg belangrijk is. Verschillende studies tonen aan dat flexibel werken en vanuit huis werken een positief gevolg kan hebben voor werknemers.

Hoofdstuk 2: theorie, praktijk en onderzoek in de arbeidspsychologie

De theorie in arbeidspsychologie

De definitie van het begrip theorie binnen het kader van de arbeidspsychologie kan gedefinieerd worden als een georganiseerde verzameling van ideeën die probeert te beschrijven, verklaren of voorspellen wat een persoon zal doen, denken of voelen. Psychologische theorie bestaat uit vijf elementen, die duidelijk beschreven worden op bladzijde 57 van het boek. Hierbij kan soms een interactie-effect plaatsvinden, een voorbeeld hiervan is de interactie die optreedt bij het reizen tussen werk en thuis. Het is ook waarschijnlijk dat persoon en situatie elkaar beïnvloeden, wat de persoon-omgevingstransactie wordt genoemd. Dit kan op drie manieren plaatsvinden. Ten eerste kunnen de karaktereigenschappen van mensen de situaties waaraan zij zich blootstellen beïnvloeden. Ten tweede zou het zo kunnen zijn dat mensen kenmerken van hun situatie kunnen veranderen of dat bepaalde situaties mensen veranderen. De derde manier is dat het gedrag van een persoon leidt tot verandering van deze persoon.

Binnen de psychologie bestaan er veel verschillende visies. Twee bekende visies die tegenover elkaar staan zijn het positivisme versus het sociaal constructivisme (Easterby-Smith et al., 2002). Positivisme gaat ervan uit dat de sociale wereld een objectieve realiteit heeft. Dit impliceert in de meeste gevallen kwantitatief onderzoek. Ook wordt aangenomen dat de onderzoeker kan onderzoeken zonder zelf dit proces te beïnvloeden. Hoe mensen zich voelen, gedragen en denken tijdens het onderzoek zou volgens het positivisme dus geen (beperkte) impact hebben op de onderzoeksresultaten.

Tegenover het positivisme staat het sociaal constructivisme, dat suggereert dat de realiteit juist niet objectief is. In plaats daarvan wordt de betekenis van gebeurtenissen, concepten en voorwerpen geconstrueerd en geïnterpreteerd door mensen als gevolg van hun denkprocessen en sociale interacties. Deze stroming heeft als doel te onderzoeken waarom mensen verschillende ervaringen hebben in plaats van het zoeken naar externe oorzaken en fundamentele wetten om gedrag te verklaren. Het onderzoek dat gedaan wordt is dan ook kwalitatief. Ook is het volgens deze stroming zo dat we eigenlijk geen directe toegang hebben tot de visie van deelnemers op dingen omdat we ze zelf ook nog interpreteren. Mede hierom wordt de term ‘interpretatieve fenomenologische analyse’ vaak gebruikt.

De onderzoeken binnen de arbeidspsychologie gaan meestal uit van het positivisme. Sommige psychologen bekritiseerden deze benadering echter op haar positivistische invalshoek en om de kwantitatieve oriëntatie ervan.

Theorie en praktijk binnen de arbeidspsychologie

Arbeidspsychologie is een discipline die voornamelijk probleemgericht te werk gaat en waar geen enkele theorie dominant is. In zijn artikel analyseerde Gary Johns in 1993 waarom de geprefereerde technieken van de arbeidspsychologie niet altijd aangenomen worden in bedrijven, zelfs wanneer ze op goed onderzoek gebaseerd blijken te zijn en de indruk wekken veel geld op te leveren of te besparen. Hij beweerde dat wanneer arbeidspsychologen de praktijk echt willen beïnvloeden het nodig is om de werkelijke namen van bedrijven waarvan bekend is dat ze door het toegepaste beleid goed lopen te noemen. Men is namelijk eerder onder de indruk van informatie over organisaties waarvan de naam vermeld werd dan wanneer dit laatste niet het geval was.

De laatste jaren maken arbeidspsychologen zich steeds meer zorgen over de slechte communicatie tussen theorie (onderzoekers) en praktijk (de bedrijven zelf). Onderzoekers denken vaak dat consultants en managers er niet in slagen om op een goede manier gebruik te maken van de bestaande kennis en de bedrijven zelf denken dat onderzoekers falen in het produceren van informatie die relevant is voor de dagelijkse zaken op een werkdag. Wanneer onderzoekers wel informatie produceren communiceren ze het volgens managers en consultants niet goed.

Hodginkson en Herriot (2002) maken onderscheid tussen twee manieren van onderzoeken binnen de arbeidspsychologie, namelijk wetenschappelijke enquêtes en probleemoplossing. Veel van deze methodes worden uitgevoerd op basis van een scheiding tussen academici en mensen uit de praktijk. Hoe deze kloof overbrugd kan worden is al enige tijd onderwerp van debat binnen de arbeidspsychologie.

Anderson en zijn collega’s (2001) maakten onderscheid tussen vier manieren van onderzoek dat door arbeidspsychologen gedaan zou kunnen worden. Ten eerste is er de populistische wetenschap. Voor deze categorie is de relevantie van het onderzoek erg hoog; het richt zich immers tot een drukkend organisatorisch probleem. Academici zijn bang dat concepten die op deze manier ontwikkeld zijn vaak niet hun beloften (die door degenen die ze bedacht heeft zijn gedaan) kunnen waarmaken. Onderzoekers klagen er vaak over dat managers en consultants in de praktijk veel meer meegaan met de rages die op dat moment heersen. Sommigen denken dat het bestaan van deze rages veroorzaakt wordt door het falen van de onderzoekers om tot nuttige uitkomsten van onderzoeken te komen. Dit kan komen doordat veel theorieën van academici niet gemakkelijk toe te passen zijn. Miner (2003) bewees het tegendeel in zijn onderzoek waaruit bleek dat goede theorie goed gekoppeld kan worden aan de praktijk.

Twee andere categorieën volgens Anderson zijn de pueriele wetenschap en de belerende wetenschap. Deze vormen van onderzoek zijn maar beperkt in gebruik omdat ze er niet in slagen zich te richten op problemen met een praktische relevantie. Onderzoeken vanuit de belerende wetenschap zijn op zich prima voor academici, maar zijn moeilijk toepasbaar op de werkelijkheid. In de pueriele wetenschap is de methodologische striktheid erg slecht en het probleem waarop de aandacht gericht wordt is onbelangrijk.

De laatste categorie is de pragmatische wetenschap. Deze benadering richt zich op problemen die praktisch relevant zijn en maakt gebruik van strikte methoden. Volgens Linley (2006) is dergelijk onderzoek van goede kwaliteit en helpt het organisaties ook echt. Toch zijn er soms nog wat problemen met deze benadering. Vaak wordt onderzoek enkel uitgevoerd door academici, en men vindt van hen niet altijd dat zij verstand hebben van de problemen die in de praktijk optreden. Bovendien is het erg moeilijk om goed onderzoek te doen omdat het lastig is om bedrijven ervan te overtuigen controlegroepen te gebruiken. Ook zijn bepaalde manipulaties simpelweg niet mogelijk in functionerende bedrijven.

Rynes (1999) verrichtte een onderzoek naar hoe onderzoeksprojecten invloed kunnen hebben op de praktijk binnen werkorganisaties. Dit onderzoek wees uit dat de hoeveelheid tijd die de onderzoeker gespendeerd had ter plekke en of het bedrijf de onderzoeker onder contract had van invloed waren op of de onderzoeksresultaten ook toegepast werden. Beide factoren zijn beter verenigbaar met probleemoplossing dan wetenschappelijk onderzoek. De meeste onderzoeken die binnen de arbeidspsychologie worden verricht zijn gebaseerd op vragenlijsten gebaseerd op de interesses en kennis van de onderzoeker en worden ingevuld door werknemers die minimaal betrokken zijn bij het onderzoek binnen de organisatie.

Onderzoeksmethoden binnen de arbeidspsychologie

Binnen de arbeidspsychologie wordt gebruikgemaakt van verschillende technieken. Binnen die technieken moet onderscheid gemaakt worden tussen onderzoekdesigns en onderzoeksmethoden. Onderzoeksdesigns behelzen de algemene onderzoeksstrategie die toegepast wordt, die afhankelijk is van de opvattingen over wetenschap van de onderzoeker en van de aard van het verschijnsel dat onderzocht wordt. Onderzoeksmethoden zijn de specifieke manieren waarop informatie binnen de onderzoeksstrategie wordt verzameld. In het eerste deel van dit hoofdstuk zullen we ons bezighouden met de onderzoeksmethoden.

Psychometrische tests en vragenlijsten

Vragenlijsten worden gebruikt om toegang te krijgen tot de houdingen, waarden, meningen, opvattingen of ervaringen van een persoon. Psychometrische tests worden ontwikkeld om persoonlijkheid of vaardigheden te meten. Beide soorten testen vragen de proefpersoon een aantal vragen op een papier of computerscherm in te vullen. Vaak zijn deze vragen multiple choice. Dit type vraag wordt gedefinieerd als een gestructureerde vraag, wat wil zeggen dat de antwoorden op de vragen van te voren bedacht zijn door de onderzoeker. Ongestructureerde vragen, waarbij mensen in hun eigen woorden antwoord geven, zijn veel zeldzamer. Gestructureerde vragen worden namelijk het meest gebruikt als onderzoeksmethode. Het voordeel ervan is dat zulke vragen een grote hoeveelheid data oplevert met weinig moeite en dat ze gemakkelijk te gebruiken zijn voor statistieke analyse. De gegevens worden dus gebruikt op een positivistische manier.

Vraaggesprekken

De meeste interviews door arbeidspsychologen worden gehouden met individuen, maar het komt ook wel eens voor dat een hele groep (ook wel focusgroep) geïnterviewd wordt. Deze groepsinterviews hebben tot doel een discussie op gang te brengen. Wanneer de vragen in een interview specifiek gesteld worden is er sprake van een gestructureerd interview en wanneer enkel het onderwerp gedefinieerd wordt spreken we van een ongestructureerd interview. De data die van interviews afkomstig zijn kunnen op verschillende manieren geanalyseerd worden. Inhoudsanalyse kijkt bijvoorbeeld naar de inhoud van wat de geïnterviewde zegt en discours- en conversatieanalyse kijkt naar het gesprek zelf.

Psychofysiologische en psychopsychologische metingen

Deze metingen zorgen voor toegang tot iemands neurologische, biologische, fysieke of psychologische staat of prestatie. Een voorbeeld is het nemen van een bloedmonster. Binnen de arbeidspsychologie worden dit soort methodes niet zo vaak gebruikt als in andere departementen van psychologie. Dit is zo omdat er bij deze tests vaak instrumenten in het lichaam ingebracht moeten worden waartegenover bedrijven en hun werknemers vaak negatief staan. Deze methode zorgt echter wel voor harde cijfers, maar vaak zijn organisaties toch meer bezig met zaken als prestatie, absentie en omzet.

Observatie

Onderzoekers kunnen het gedrag van personen observeren door zich zo onopvallend mogelijk te stationeren. Hierbij kunnen ze verslag leggen van de frequentie, bron en timing van bepaald gedrag. Dit wordt ook wel een gestructureerde observatie genoemd. Participantenobservatie is wanneer de onderzoeker zelf opgaat in of meedoet aan de werkomgeving. Observaties worden vaak gebruikt in de ontwikkeling van competentiekaders om te gebruiken in selecties en trainingen. Silverman (2001) stelt dat observeren niet alleen maar zien en horen is, maar dat de manier waarop de onderzoeker gegevens interpreteert ook beïnvloed wordt door zijn eigen theoretisch kader en de focus op het onderzoek. Dit proces wordt vaak reflexiviteit genoemd. Een voordeel van deze methode is dat de onderzoeker data kan verkrijgen uit de eerste hand (op de werkplek zelf). Bovendien geeft het hem ook toegang tot het dagelijkse werkleven, en niet alleen tot een samenvatting van percepties en meningen van personen die vaak ontstaat uit een vragenlijst. Aan de andere kant is het wel zo dat het gedrag van mensen verandert wanneer ze weten dat ze geobserveerd worden.

Dagboeken

Soms wordt mensen gevraagd om een dagboek bij te houden en zich daarbij te focussen op bepaalde zaken. Voordeel van deze methode is dat gedetailleerde en snel veranderende ontwikkelingen van het dagelijks leven van mensen goed opgemerkt kunnen worden. Nadelig is echter dat sommige mensen zullen vergeten hun dagboek bij te houden, terwijl anderen het misschien wel helemaal niet doen. De zogenaamde ‘Experience sampling methodology’ (ESM) is een mix van de vragenlijst en de dagboekmethode. Mensen krijgen een apparaat dat een aantal per keren per dag afgaat. Op dat moment moeten mensen vragen op dit apparaat beantwoorden. Deze methode helpt onderzoekers om de verbanden tussen variabelen te ontdekken en omdat de verzameling van gegevens snel gedaan kan worden is deze data accurater dan de data die eenmaal per dag verzameld wordt.

Archieven

Volgens Bryman (2001) zijn archieven een rijke maar soms ook verwaarloosde vorm van data. Archieven zijn meer een bron van data dan een methode om data te verzamelen. Archieven zijn namelijk alles wat al bestaat voordat het onderzoek gedaan wordt. Ze worden meestal gebruikt om een bepaald onderzoeksproject van context te voorzien en om de invloed van een gebeurtenis op het functioneren van een bedrijf te onderzoeken. Archieven zijn vooral belangrijk in de pragmatische wetenschap. Ze bevatten meestal kwantitatieve data. Hier zou je van af kunnen leiden dat zulke data objectief is en vrij van vooroordelen. Dit is niet altijd het geval. Archieven kunnen ook kwalitatieve data produceren, die dan een belangrijke focus zijn voor bepaald onderzoek.

Onderzoeksmethoden en filosofische houdingen

Al eerder werd verteld dat er binnen de arbeidspsychologie een sterke scheiding bestaat tussen de manier van onderzoeken. De eerste benadering, de positivistische benadering is gebaseerd op de veronderstelling dat de verzamelde gegevens de objectieve werkelijkheid weergeven. De andere benadering gaat ervan uit dat alles wat door de arbeidspsychologie bestudeerd wordt sociaal geconstrueerd is, wat wil zeggen dat subjectieve ervaringen pas ertoe doen wanneer ze geïnterpreteerd zijn door individuen en groepen door middel van hun denkprocessen en sociale interacties.

De meest gebruikte onderzoeksmethode binnen de arbeidspsychologie is het gebruik van vragenlijsten en tests, omdat deze de meest kant-en-klare kwantitatieve data aanleveren. Op een enkel moment worden ook wel psychofysiologische en psychopsychologische methoden toegepast. Ze worden vrijwel altijd gebruikt voor de positivistische onderzoeken. Verzamelaars van kwalitatieve data gebruiken vaak interviews, observaties en archiefmateriaal. Belangrijk om op te merken is dat dezelfde methode door aanhangers van de twee tradities anders bekeken kan worden.

Onderzoeksdesigns

De onderscheidende eigenschap van inspectie is dat het niet ingrijpt bij gebeurtenissen die op een natuurlijke wijze gebeuren. Het doel hiervan is meestal om kwantitatieve informatie over bepaalde verschijnselen van een groot aantal mensen te verzamelen. Meestal maken deze onderzoeken gebruik van vragenlijsten. Deze kunnen niet zomaar worden samengesteld, maar moeten voorzichtig bedacht worden en meten wat ze moeten meten. Dit maakt deze vragenlijsten valide. Ook is het belangrijk dat de juiste mensen deelnemen aan het onderzoek. De respondenten moeten eigenlijk een representatief deel vormen van alle mensen op wie het onderzoek betrekking heeft.

Vragenlijsten hebben wel een grens wat betreft datacollectie: wanneer een vraag niet gesteld wordt, dan zal deze ook niet beantwoord worden door de participant. Wat er gevraagd wordt en hoe dit wordt gedaan wordt bepaald door de interpretatie van theorie door de onderzoeker. Soms treedt er bij een onderzoek wel eens een zogenaamde derde variabele op. Dit is een factor waar we geen rekening mee hadden gehouden en die we niet hadden gemeten. Vragenlijsten hebben dus hun voor- en nadelen. Ze kunnen gebruik maken van mensen die direct bij een bepaalde kwestie betrokken zijn en de ervaringen van deze mensen kunnen in hun dagelijkse omgeving afgeleid worden. Bovendien is het gemakkelijk af te leiden en vraagt het weinig tijd van mensen. Aan de andere kant gebruikt dit soort onderzoek geen manipulatie van de variabelen die onderzocht worden. Dit maakt het erg moeilijk om oorzaak en gevolg te genereren en dit zou er uiteindelijk toe kunnen leiden dat een onderzoeker verkeerde conclusies trekt.

Longitudinale onderzoeken zijn wel in staat oorzaak-gevolgrelaties te verklaren. In dit soort onderzoek worden gegevens tijdens meerdere gelegenheden of momenten verzameld. Bij een cross-sectioneel onderzoek vindt de dataverzameling maar op één gelegenheid plaats.

Vaak bestaat al de data uit de self-reports van het gedrag, de gedachten en de gevoelens van mensen. Deze gegevens zijn niet altijd accuraat of compleet en soms reflecteren de vragen ook niet wat er voor de respondenten het meeste toe doet. Met deze zelf gerapporteerde gegevens bestaat ook het probleem ‘dezelfde methodevariatie’. Dit wil zeggen dat het verband tussen de onderzochte variabelen extreem hoog is omdat alle gegevens zijn verkregen door dezelfde methode. Overzichtsinformatie kan trouwens ook verzameld worden door middel van interviews. Interviews staan eigenlijk gelijk aan een pratende vragenlijst. Het kan gebruikt worden voor kwesties die meer diepte vereisen dan een vragenlijst kan garanderen. Binnen de positivistische benadering is het bij een interview belangrijk om het vertrouwen van een correspondent te winnen om zo tot de gewenste onderwerpen te komen en de invloed van de antwoorden van de respondent te beperken. Al deze dingen zijn bedoeld om de accuraatheid van de data te maximaliseren en om de werkelijke staat van zaken weer te geven.

Experimenteel design

De claim van de psychologie om ook deel uit te maken van de wetenschap berust deels op het gebruik van experimenten. Een voordeel hiervan is dat men controle heeft over wat er gebeurd. Hierdoor kunnen er conclusies worden getrokken over oorzaak en gevolg. De meest gecontroleerde omgeving voor een experiment is een psychologisch laboratorium, waar de psycholoog zelf een onderzoek op kan zetten. Voor een dergelijk experiment is zowel een controlegroep als een experimentele groep nodig. De controlegroep doet hetzelfde werk als de experimentele groep. Het enige verschil tussen hen is dat de experimentele groep vastzit aan machines die hun prestaties meten.

Binnen het experimentele jargon worden de termen onafhankelijke variabele en afhankelijke variabele vaak gebruikt. De onafhankelijke variabele is wat de psycholoog manipuleert om het effect op de afhankelijke variabele te toetsen. Experimenten die complexer zijn bevatten vaak meerdere onafhankelijke variabelen en meerdere afhankelijke variabelen.

Een ander belangrijk onderdeel van het experiment is natuurlijk de testgroep. Eigenlijk zijn deze mensen zogenaamde subjecten, maar ze worden meestal deelnemers genoemd. Men veronderstelt vaak dat een psychologisch experiment vanuit een laboratorium erg zuiver is. Daar valt echter tegenin te brengen dat de controle van de psycholoog de situatie noodzakelijkerwijs kunstmatig maakt, terwijl het in de echte wereld nooit zo netjes zou gaan. Tijdens een dergelijk experiment proberen deelnemers vaak te raden wat er nu precies onderzocht wordt. Zij worden hierbij geholpen door middel van ‘demand characteristics’, onbedoelde signalen in stemgebruik en lichaamstaal van wat de psycholoog nu eigenlijk probeert. Een ander nadeel van de experimentele situatie is volgens sommigen dat de resultaten die hieruit voortkomen nooit ontdekt zouden worden in de ‘echte’ wereld omdat ze daar simpelweg niet bestaan.

Soms kan er in plaats daarvan een veldexperiment gedaan worden. Zogenaamde quasi-experimenten waarbij de mate van verfijndheid varieert worden vaak gebruikt in de arbeidspsychologie. De experimenten binnen deze discipline vinden vaak plaats in een echte werksetting en slagen er meestal niet in om een ‘perfect’ ontwerp te hebben. Ook is het mogelijk om een veldexperiment te doen met dingen die in ieder geval vanzelf gebeuren. Zoiets noemen we een natuurlijk experiment.

 Het evalueren van interventie 

Quasi-experimenteel onderzoek wordt gebruikt om vast te stellen of een interventie op het werk werkt of niet. Onderzoeksdesigns op verschillende graden van verfijndheid worden gebruikt om bepaalde interventies te evalueren. Hierbij is de hoofdregel: hoe verfijnder het onderzoek, hoe meer alternatieve verklaringen voor een bepaalde verandering worden getest. Een erg sterk model voor organisatorische interventies is het Solomon four-group design, dat ook wel gezien wordt als de gouden standaard binnen quasi-experimenteel onderzoek. Het is al gegeven dat het proces van observatie van proefpersonen invloed heeft op de resultaten van een onderzoek. Het Solomon four-group design kan vaststellen of dit het geval is.

Het ontwikkelen van een dergelijk systeem op de werkplaats vereist een hoop goede wil en flexibiliteit aan de kant van de bedrijven. De kleine hoeveelheid kansen die zich hierin voordoet laat zien hoe zeldzaam zoiets is.

Het is ook mogelijk om zonder controlegroep (dus alleen met een experimentele groep) een onderzoek uit te voeren. Dit betekent echter wel dat het onmogelijk is om alternatieve verklaringen uit te schakelen zonder meer gegevens te verzamelen. Onderzoeken die enkel één controlegroep gebruiken zijn het meest complex. Deze studies zijn echter wel zeer informatief, omdat de technieken voor data-analyse en het meten van een reeks variabelen toegang geven tot alternatieve verklaringen voor een bepaalde verandering. Deze kunnen dan ook weer worden getest.

Een van de veelgehoorde kritieken op quasi-experimenten is dat ze zich focussen op het meten van wat verandert. Dit is problematisch als een interventie mislukt omdat we niet weten of één de interventie nutteloos is of twee of de interventie goed is maar dat deze enkel ongelukkig geïmplementeerd is. Cook en Shadish (1994) zeggen hierover dat wanneer we willen weten waarom interventies mislukken we meer gegevens moeten verzamelen over de veranderingsprocessen. Kwalitatieve methodes zijn flexibel en breed om gegevens te verzamelen. Dit kan nuttig zijn wanneer de onderzoeker niet zeker weet welke factoren de uitkomsten van een interventie beïnvloed hebben.

Kwalitatief onderzoek

Bij veel onderzoeken wordt gebruik gemaakt van kwantitatieve gegevens. Hierdoor is er een kleine kans dat de participanten hun mening op hun eigen manier kunnen verwoorden, aangezien de onderzoeker een aantal dingen die hij zelf heeft uitgezocht onderzoekt. Dit zorgt ervoor dat deze onderzoeken geen gedetailleerd beeld geven van het werk van een individu. Ze kunnen geschaard worden onder de positivistische benadering.

Kwalitatief onderzoek legt meer de nadruk op de wereld zoals die door de deelnemers beleefd wordt. De informatie die van hen verkregen wordt is meer bedoeld om een beeld te schetsen dan om een aantal specifieke verschijnselen te meten. In plaats van het toetsen van hypotheses houden kwalitatieve methoden zich bezig met onderzoeksvragen. Silverman (2001) en Gubrium en Holstein (1997) stelden dat er vier soorten kwalitatief onderzoek zouden zijn. Ten eerste was er het naturalisme, waarbij geobserveerd wordt in de directe omgeving. Het beschrijft dingen op een rijke manier, maar besteedt weinig aandacht aan hoe dingen door de mensen zelf worden geïnterpreteerd. De tweede soort is de etnomethodologie, die de nadruk legt op de interacties tussen mensen en hoe deze sociale orde reflecteren. Het risico van deze benadering is echter dat de rol van bredere contextuele factoren als economie vaak verwaarloosd worden. De derde invalshoek is het emotionalisme, dat in eerste instantie geïnteresseerd is in de ervaringen en gevoelens van proefpersonen. Deze stroming gaat uit van de belevingswereld van de deelnemer, maar dat zorgt er wel voor dat er een overschatting van de emotie kan ontstaan. De laatste manier van onderzoeken is het postmodernisme, dat ontkent dat er überhaupt een objectieve waarheid bestaat. In plaats daarvan legt het de nadruk op hoe mensen zichzelf portretteren om uiteindelijk hun doelen te bereiken en hun identiteit te bevestigen.

Kwalitatief onderzoek levert meestal een grote hoeveelheid data op. Dit vereist enige bewerking en interpretatie van de onderzoeker. Het is ook erg tijdrovend en moeilijk om een dergelijk onderzoek uit te voeren. Vaak zijn de groepen die ervoor worden gebruikt klein, waardoor niet altijd zeker is of de uitkomsten van een dergelijk onderzoek ook toepasbaar zijn op een veel grotere groep.

Er bestaan veel verschillende kwalitatieve onderzoeksmethoden. Cassell en Symon (2004) hebben deze methoden goed beschreven. Zo bestaat er onderzoek op basis van een case study, waarbij gegevens verzamelt worden door een aantal organisaties, teams of individuen om beter te kunnen begrijpen hoe de context van het onderzoek de uitkomsten ervan beïnvloedt. Dan is er ook nog etnografie, waarbij de onderzoeker deelneemt aan de onderzoekssetting om gegevens te verzamelen die de betekenissen van gebeurtenissen, gedragingen of activiteiten binnen de setting reflecteren. De zogenaamde repertory grid techniek wordt gebruikt om de kennis, vaardigheden en competenties van werknemers in een werkanalyse te identificeren. Attributional coding kan op zijn beurt weer gebruikt worden om te analyseren hoe mensen de oorzaken van de gebeurtenissen die in hun (werk)omgeving plaatsvinden te beschrijven. De meest gebruikte kwalitatieve methode blijft echter toch het kwalitatieve interview.

Actie onderzoeksdesign

De term action design is afkomstig van Lewin (1946) en betreft onderzoek waaraan zowel de participanten als de onderzoeker(s) deelnemen. Het heeft tot doel om problemen die spelen onder de proefgroep samen op te lossen en om algemene kennis over het onderzochte onderwerp te vergaren. Deze vorm van onderzoeken is kwalitatief van aard en kan in principe gebruikmaken van alle methoden die in de vorige paragraaf beschreven zijn. Meestal worden echter interviews en observaties van deelnemers gedaan. Meer dan andere onderzoeksdesigns legt action design de nadruk op het oplossen van problemen in een organisatie. Deze onderzoeken kijken naar hoe mensen dingen zien en vinden vaak plaats over een langere periode.

Voor een onderzoeker is een dergelijk onderzoek erg spannend en onvoorspelbaar. Omdat het zich vooral op problemen oriënteert, is het belangrijk dat een onderzoeker nauw betrokken is bij een organisatie.

Benaderingen met gemengde methodes

Steeds vaker combineren arbeidspsychologen verschillende onderzoeksmethoden binnen hetzelfde onderzoek. Dit doen ze om de resultaten sterker te maken en zo het beste uit twee werelden (kwantitatief onderzoek en kwalitatief onderzoek) te halen. Anderzijds worden bepaalde nadelen van specifieke methoden gecompenseerd. Bryman beschrijft de volgende mogelijkheden:

1. Triangulatie: convergentie, bekrachtiging, correspondentie of resultaten van verschillende methoden.

2. Complementariteit: zoekt elaboratie, verrijking, illustratie, verklaring van de resultaten van de ene methode voor de resultaten van de andere.

3. Ontwikkeling: probeert de resultaten van de ene methode te gebruiken om de andere methode te helpen ontwikkelen of deze te informeren.

4. Initiatie: zoekt de ontdekking van paradoxen en tegenstellingen, nieuwe visies op kaders, omsmelting van vragen of resultaten van de ene methode met vragen of resultaten van de andere methode.

5. Expansie: heeft de bedoeling de breedte en reikwijdte van onderzoek uit te breiden door verschillende methoden voor verschillende onderzoekcomponenten te gebruiken.

Sleutelbegrippen bij het toetsen van hypotheses met behulp van kwantitatieve gegevens

Twee vragen die arbeidspsychologen zichzelf vaak stellen zijn: ‘Verschillen twee of meerdere groepen mensen van elkaar?’ en ‘Gaan twee of meer variabelen met elkaar samen?’. Arbeidspsychologen stellen deze vragen omdat de antwoorden erop ons begrip van het menselijk gedrag op de werkplek verrijken.

Arbeidspsychologen toetsen hun veronderstellingen meestal aan de hand van een hypothese. Een soort hypothese is de nulhypothese. Dit is de hypothese die veronderstelt dat er niets aan de hand is. Wanneer een onderzoeker dan bijvoorbeeld wil weten of leeftijd en tevredenheid met de baan verbonden zijn dan is de nulhypothese dat dit niet het geval is. Ook bestaat er bij elk onderzoek een alternatieve of experimentele hypothese. Deze kan directioneel of non-directioneel zijn. Non-directionele hypotheses zijn minder specifiek dan de directionele variant.

Hypotheses verwijzen naar de populaties waarvan een steekproef van deelnemers wordt genomen. Hypotheses verwijzen dus niet alleen naar de personen die aan de steekproef hebben meegedaan. Het gaat juist om de groep mensen op basis waarvan de onderzoeker de resultaten wil generaliseren. Onderzoekers zijn in het kiezen van hun proefpersonen toch niet altijd even specifiek. Soms gebruiken zij steekproeven voor het gemak, dat wil zeggen: mensen van wie gemakkelijk gegevens verkregen kunnen worden. Idealiter zijn de proefpersonen een willekeurige steekproef van de algehele populatie waarnaar de interesse van de onderzoeker uitgaat.

Voor de onderzoeker is het belangrijk dat zijn willekeurige steekproef ook een representatieve weergave van de werkelijkheid is. Statistieke analyse van data gaat uit van de waarschijnlijkheid om de alternatieve hypothese te accepteren wanneer de nulhypothese in feite geldt voor de populatie. Hoe lager deze waarschijnlijkheid is, hoe groter de kans dat de alternatieve hypothese aangenomen kan worden en de nulhypothese verworpen wordt. Deze waarschijnlijkheid wordt ook wel de statistieke significantie genoemd. Wanneer de nulhypothese ten onrechte verworpen wordt spreekt men ook wel van type I error. Als de nulhypothese ten onrechte aangenomen wordt is er sprake van type II error. De type III error treedt op wanneer onterecht geconcludeerd wordt dat een interventie ineffectief is terwijl er andere verklaringen zijn voor een gebrek aan verandering.

Andere statistieke tests

T-test

Psychologen gebruiken een zogenaamde t-test om te bepalen of twee gefingeerde scores een statistiek significant verschil aantonen. Ten eerste moet daarvoor bekeken worden of het verschil tussen twee steekproeven genoeg betrekking heeft op het gehele bereik van de scores. De meest gebruikte numerieke maatregel wat betreft de spreiding van scores is de standaardafwijking of standaarddeviatie. Hoe groter deze afwijking, hoe meer variabel de individuele scores zijn. Wanneer alle scores hetzelfde zouden zijn zou de standaarddeviatie nul zijn.

De steekproefgrootte is ook van belang wanneer het gaat om het vaststellen van een significantie tussen twee gemiddelden. Hoewel deze gemiddelden eigenlijk gelijk zouden moeten zijn, zouden er in sommige steekproeven zeer grote verschillen kunnen bestaan.

Samengevat is om te bepalen of twee gefingeerde codes een statistiek significant verschil aantonen het nodig om de grootte, de standaardafwijking en de steekproefgrootte te bekijken. Hoe meer de gemiddelden van elkaar verschillen, hoe kleiner de standaarddeviatie en hoe groter de steekproefgrootte, hoe waarschijnlijker het is dat de psycholoog de nulhypothese kan verwerpen. Het resultaat van een t-test bestaat uiteindelijk uit één getal.

De t-test vereist dat de gegevens kwantitatief zijn. De gegevens moeten zo zijn dat een verschil tussen een gegeven aantal eenheden tussen twee scores dezelfde hoeveelheid verschil moeten reflecteren, maakt niet uit wat het absolute niveau van deze scores is. Verder moeten scores een normaalverdeling benaderen. Dit is een belvormige verdeling van scores.

Gelukkig is de t-test niet ontkracht wanneer de data geen normaalverdeling benaderen. Dit is zo omdat veel scores bij verre na niet op de normaalverdeling lijken. Sommige gegevens zijn totaal niet gespreid.

De beperktheid van het bereik in sommige data maakt het soms moeilijk (maar niet onmogelijk!) voor wetenschappers. Een wat andere versie van de t-test kan toegepast worden om te kijken of de gemiddelden van twee sets van scores van dezelfde mensen significant van elkaar verschillen. De formule hiervan is iets anders, maar de meeste principes die voor deze t-test voor verwante steekproeven zijn dezelfde als die voor de onafhankelijke t-test, die eerder beschreven werd.

Analyse van variatie

Wanneer de scores van meer dan twee verschillende groepen moeten worden vergeleken, wordt gebruikgemaakt van de zogenaamde analyse van variatie. Dit systeem is eigenlijk een uitbreiding van de t-test. Uit de resultaten volgt de uitkomst F. De principes die op t worden toegepast worden ook bij F gehanteerd. F kan ook worden gebruikt in plaats van t om twee scores te vergelijken. Hoe groter de variatie in scores tussen groepen, hoe hoger de F-score en hoe waarschijnlijker het is dat de populatie van elkaar verschilt. Wanneer een statistisch significante F optreedt, kan de nulhypothese dat de populatiegemiddelden hetzelfde zijn verworpen worden. De analyse van variatie kan ook interactie-effecten identificeren.

Chi-kwadraat

Vaak is het zo dat gegevens kwalitatief in plaats van kwantitatief zijn. De gegevens kunnen niet verwerkt worden met een t-test of een analyse van variatie, omdat de gegevens categorisch zijn. De statistieke test kan bijvoorbeeld gebruikt worden voor beroepsstatus die gekoppeld wordt aan geslacht. Hiervoor kan men een chi-kwadraat hanteren. Hoe meer de groepen van elkaar verschillen, hoe hoger de chi-kwadraat voor de gegevens en hoe minder waarschijnlijk het is dat de nulhypothese waar is. Kritieke waarden van het chi-kwadraat kunnen gecontroleerd worden via tabellen. Deze kritieke waarden zijn in tegenstelling tot t en f niet afhankelijk van de steekproefgrootte. In plaats daarvan is het aantal rijen en kolommen van data in de tabel erg belangrijk.

Correlatie

Men maakt gebruik van correlatie wanneer een onderzoeker wil weten of twee variabelen correleren met elkaar. Er bestaan hiervoor verschillende methoden. Uit elke methode volgt een zogenaamde correlatie coëfficiënt, ook wel weergegeven als ‘r’. De meest gebruikelijke manier is de Pearsons product-moment correlatie coëfficiënt. De correlatie coëfficiënt kan hierbij niet groter dan 1 en niet lager dan -1 zijn. Wanneer r 1 is, zouden de twee betreffende variabelen een vaste lijn vormen door alle geplotte punten. Hier zou vanaf kunnen worden afgeleid dat wanneer variabele A toeneemt dit ook bij variabele B gebeurt. Wanneer r -1 is ontstaat er ook een rechte lijn, maar hieruit wordt afgeleid dat als variabele A toeneemt, variabele B juist afneemt. Een r van 0 betekent dat er geen tendens bestaat wat betreft het verband tussen de twee variabelen.

Net als bij andere statistieken bepaalt de steekproefgrootte wanneer een correlatie significant is. Een tweede systeem om correlatie vast te stellen is het Spearman rank correlation, die ‘rho’ berekent. Deze methode wordt gebruikt wanneer de data geen absolute scores zijn, maar alleen een rangorde hebben. Ook is dit systeem handig wanneer de gegevens grotendeels van de normaalverdeling afwijken en wanneer een aantal scores enorm afwijken van de anderen. De formule om rho te berekenen verschilt iets van die van r, maar komt uiteindelijk op hetzelfde neer.

Uit een dergelijke berekening kan echter niet geconcludeerd worden dat correlatie een causale relatie impliceert. Vaak wil een psycholoog dit echter wel zo doen, maar om echt tot een dergelijke conclusie te kunnen komen is op zijn minst studie op de lange termijn nodig en zelfs dan kan nog niet vastgesteld worden of A nu echt de oorzaak vormt voor B.

Veelvoudige regressie

Veelvoudige regressie kan gezien worden als een uitbreiding van correlatie voor meer dan twee variabelen. Het is een statistieke techniek die de sociale wetenschapper toestaat om toegang te krijgen tot het relatieve belang van een aantal factoren. Maar dat sommige variabelen aangewezen worden als ‘voorspellers’ betekend echter niet dat zij dan ook noodzakelijk de ‘veroorzakers’ zijn van de variabele die voorspeld wordt. Een ander voordeel van veelvoudige regressie is dat het toegang biedt tot het in de analyse controleren van demografische factoren.

Regressies worden ook gebruikt om bemiddelde relaties te testen, bijvoorbeeld dat een machineafhankelijk arbeidsritme in verband staat met een lage tevredenheid over het werk. Omdat veelvoudige regressie zoveel kan testen is het een veel gebruikte techniek binnen de arbeidspsychologie. Het is echter ook zeer complex.

Er bestaat ook nog iets als het model van de structurele vergelijking, dat het voor onderzoekers mogelijk maakt om de vele verschillende verbanden tussen variabelen in toegepast onderzoek dat heel veel variabelen gebruikt te ontwarren.

Effectgrootte

De lezer zou zich kunnen afvragen of statistieke significantie hetzelfde is als significantie voor praktische doeleinden. Rosenthal en Rosnow (1984) benadrukken dat statistieke significantie afhangt van de grootte van het effect vermenigvuldigd met de grootte van de studie.

Het is ook nuttig om de effectgrootte in meer abstracte termen te onderzoeken. We kunnen het beschouwen als de graad waarin de nulhypothese fout is. In het boek (pagina 92-93) staat gedetailleerd beschreven hoe dit werkt.

Statistieke kracht

Statistieke kracht verwijst naar de waarschijnlijkheid dat de nulhypothese verworpen wordt als deze inderdaad ook fout is. In andere woorden is het de waarschijnlijkheid om een type III fout te vermijden. Net als alle waarschijnlijkheidsschattingen varieert dit van 0 tot 1. De mate van kracht in elk onderzoek is afhankelijk van het niveau van statistiek significantie waarop de onderzoeker wenst te werken, de grootte van de steekproef en de effectgrootte onder controle. De ervaring leert dat kleine steekproefgroottes een hele kleine kracht hebben.

Cohen (1977) heeft een aantal tabellen geproduceerd die de steekproefgroottes om een bepaald niveau van kracht voor specifieke statistieke tests op specifieke niveaus van significantie en effectgrootte specificeren.

Meta-analyse

Soms publiceren onderzoekers een meta-analyse van bevindingen van verschillende onderzoeken. Dit artikeltype is erg algemeen. Het doel ervan is om een overzicht en samenvatting te geven van welke algemene conclusies afgeleid kunnen worden van een aantal onderzoeken bij elkaar. De persoon die de meta-analyse maakt bevindt zich in een positie waarin hij algemene uitspraken kan doen over de verschillende variabelen in relatie tot elkaar en over de kracht daarvan.

Meta-analyse wordt door sommigen bekritiseerd omdat het niet erin zou slagen om belangrijke details over hoe een bepaald onderzoek werd verricht te vangen. Rosenthal en DiMatteo (2000) hebben deze beweringen onder de loep genomen en concludeerden dat veel van deze kritieken eigenlijk ongeldig zijn.

Het analyseren van kwalitatieve data

Veel kwalitatieve gegevens worden met de hand geanalyseerd. In een enkel geval wordt er wel eens gebruik gemaakt van computers. Hoe kwalitatieve data moeten worden geanalyseerd is erg afhankelijk van de onderzoeksvragen die worden gesteld en de filosofische denkwijze van de onderzoeker.

Natuurlijk is het wel zo dat in het geval van deze werkwijze veel moeite die in het onderzoek is gestoken verloren gaat.

Een andere methode is de inhoudsanalyse. Volgens Bryman (2001) is dit een benadering voor de analyse van documenten en teksten die tot doel heeft om inhoud in te delen in voorbepaalde categorieën op een systematische en repliceerbare manier. De onderzoeker maakt dus gebruik van (soms zelf geformuleerde) categorieën. Wanneer onderzoekers tot een gelijk resultaat komen kan gezegd worden dat ze dicht bij de objectieve waarheid komen, maar ook kan hierbij aangenomen worden dat zij simpelweg dezelfde percepties delen (dit wordt een intersubjectieve overeenkomst genoemd). Normaliter is het erg lastig om de geformuleerd door onderzoekers. Een voorbeeld van een dergelijke methode is vormanalyse ( King, 2004). Deze methode kan een goed evenwicht tussen deductief redeneren (afleiden wat voor soort antwoorden belangrijk zijn voor de theorie en het onderzoek) en inductief redeneren (met de gegevens beginnen en proberen er een theorie uit te ontwikkelen). Een nadeel van de inhoudsanalyse is echter dat de verschillende categorieën nog wel eens wat meer precieze punten zouden kunnen missen. Ook zou gezegd kunnen worden dat het de complexiteit en dynamiek van wat er binnen een gesprek gebeurd niet goed kan weergeven. Daarom bestaat er ook discoursanalyse of gespreksanalyse.

Gespreksanalyses hebben gemeenschappelijk dat zij in detail de versie van een verhaal verteld door een persoon willen portretteren op de manier waarop deze personen zich ook geuit hebben. Dit vereist een hoop interpretatie. Onderzoekers die gebruikmaken van discoursanalyse gaan er vaak van uit dat realiteit geheel bepaald wordt door de gesprekken, interacties en gedachten van mensen. De meesten van hen beschouwen hun eigen interpretatie als een belangrijke factor in het vormen van de analyse (reflexiviteit).

Hoofdstuk 3: individuele verschillen

Traditionele modellen van cognitieve vaardigheden

Wat betreft cognitieve vaardigheden bestaan er significante verschillen tussen mensen. Al bekend is dat deze verschillen soms veroorzaakt worden door verschillen in leermogelijkheden.

Een benadering om deze vaardigheden te bestuderen bestaat al lang en is handig bij het selecteren van personeel en het geven van opdrachten aan hen. Deze benadering beoogt om door middel van een test een beeld te krijgen van iemands cognitieve vaardigheden. Deze tests moeten plaatsvinden onder gestandaardiseerde omstandigheden en vragen van mensen dat zij een aantal vragen beantwoorden. De standaardisatie die hierin heeft plaatsgevonden is bedoeld om iedereen dezelfde gelijke kans te geven, maar kan mensen helaas niet toetsen op hun capaciteit wat betreft alledaagse taken. Verder kan opgemerkt worden dat deze tests vooral gericht zijn op de maximale capaciteit van een persoon in plaats van de typische prestatie die normaal behaald wordt.

In de vroege jaren van de twintigste eeuw ontwikkelden de Fransmannen Binet en Simon een model om menselijke intelligentie te meten. Destijds was de onderwijsplicht net ingevoerd en de contouren van drie groepen kinderen tekenden zich af: kinderen die goed mee konden komen, kinderen die enigszins mee konden komen en kinderen die totaal niet mee konden komen. Binet en Simon wilden deze laatste groep identificeren door hun intellectuele vaardigheden te meten. Nog steeds vormt deze benadering, die ervan uitgaat dat intelligentie gemeten kan worden door middel van het beantwoorden van een selecte groep vragen, de basis voor veel intelligentietests. Helaas is hierbij ook het risico betrokken dat verkeerde conclusies getrokken worden vanwege de vragen die gesteld worden of de situatie waarin dat gebeurt. Daarom is het ook nodig (volgens Binet en Simon) om andere tests te doen.

Intelligentietests

Voordat er gesproken gaat worden over intelligentietests, is het handig om precies te definiëren wat intelligentie nu precies is. Binnen de psychologie wordt door velen de opvatting van Boring (1923) aangehangen: ‘Intelligentie is datgene dat door intelligentietests gemeten wordt’. Tests voor algemene intelligentie zijn ontworpen om de aangeboren vaardigheid van mensen om mentale operaties (bijvoorbeeld problemen oplossen en interpreteren) te toetsen. De verschillende tests zijn allemaal aan elkaar gerelateerd en mensen scoren dan ook ongeveer hetzelfde bij verschillende tests. Er kan dus gesteld worden dat intelligentie, meestal gemeten als ‘g’, een kwaliteit is die met enige precisie gemeten kan worden.

Natuurlijk is er ook kritiek op intelligentietests. Het eerste punt is dat deze tests niet de pure onderliggende intelligentie meten, maar enkel een mengeling van dit en datgene wat onderwezen of wat verworven kennis is. Ten tweede worden intelligentietests bekritiseerd onder het mom van de selectie van personeel. De tests zouden cultureel bevooroordeeld zijn ten gunste van bepaalde etnische of culturele groepen, omdat de natuurlijke intellectuele ontwikkeling afhankelijk zou zijn van specifieke culturele achtergronden en milieus waarin iemand zich ontwikkelt. Hierdoor zouden intelligente mensen uit bepaalde socio-economische of etnische groepen bestempeld kunnen worden als onintelligent.

Een rationele benadering van een intelligentietest is belangrijk voor zowel de wetenschappelijke gemeenschap als voor de samenleving zelf. De overheersende visie van de wetenschap is dat het niet oneerlijk is om dergelijke tests te gebruiken om beslissingen te maken. Deze conclusie is gebaseerd op het feit dat hoewel er consistente verschillen bestaan tussen subgroepen in gemiddelde scores, de accuraatheid voor het voorspellen (van werkprestatie) van de test hetzelfde is voor verschillende etnische groeperingen.

Om ‘g’ te meten bestaan er een hoop verschillende tests. Er is veel bewijs voorhanden dat aantoont dat ‘g’ de prestatie in verschillende banen voorspelt. Een veelgebruikt model is van Raven, Raven’s progressive matrices, die ‘g’ meet aan de hand van een aantal abstracte diagramproblemen.

Systeemmodellen van intelligentie

Het verschil met structurele intelligentiemodellen is dat systeemmodellen de concepten die onderliggend zijn aan intelligentie uitbreiden door andere concepten dan cognitieve vaardigheden te integreren.

De veelvoudige intelligenties van Gardner

In 1983 formuleerde Gardner de theorie van de veelvoudige intelligenties. Hij beweerde dat er meer dan één algemene factor van intelligentie bestaat. Gardner maakt een onderscheid tussen zeven verschillende typen van intelligentie:

• Linguïstiek: de vaardigheid om zichzelf uit te drukken;

• Ruimtelijk: de vaardigheid om mentale beelden te manipuleren en creëren om problemen op te lossen;

• Muzikaal: capaciteit om muzikale zaken te herkennen en composeren;

• Logisch-mathematisch: vaardigheid om patronen te detecteren, deductief te redeneren en logisch te denken;

• Lichamelijk kinetisch: de vaardigheid om de eigen lichaamsbewegingen te coördineren;

• Inter-persoonlijk: vaardigheid om de gevoelens van anderen te onderscheiden en te begrijpen;

• Intrapersoonlijk: de vaardigheid om de eigen gevoelens en motivaties te begrijpen.

Deze zeven intelligenties zijn afgeleid van Gardners subjectieve classificatie van menselijke vaardigheden gebaseerd op een aantal wetenschappelijke criteria als neuropsychologisch bewijs, steun van de experimentele psychologie en van psychometrische bevindingen. Volgens Gardner opereren de verschillende intelligenties zelden individueel. Ze kunnen elkaar complementeren.

Deze theorie stuit ook op kritiek. Critici stellen dat de theorie subjectief is en incompatibel met het gevestigde concept ‘g’ als intelligentie met de invloed van zaken uit de omgeving. Gardner verdedigde zijn theorie door te verwijzen naar een aantal laboratorium- en veldstudies die aangaven behoefte te hebben aan intellectuele processen die niet uitgelegd werden met behulp van ‘g’. Matthews en zijn collega’s (2003) concluderen dat er nogal wat serieuze nalatigheid optreedt in Gardners theorie. Ook zou de theorie volgens anderen beperkingen hebben, zoals bij het goed zijn in verschillende sporten.

Sternbergs triarchische intelligentietheorie

Deze theorie bouwt verder op de component ‘g’ en de onderliggende informatieverwerkende componenten van intelligentie. De theorie bestaat uit drie verschillende delen die ook wel subtheorieën worden genoemd.

De eerste subtheorie is de analytische (componentiele) subtheorie die verwijst naar academische probleemoplossing en reflecteert hoe een individu in relatie staat tot zijn interne wereld. Volgens Sternberg is de analytische intelligentie gebaseerd op de samenwerking tussen metacomponenten, prestatiecomponenten en kennisverwervingcomponenten. Metacomponenten controleren, monitoren en evalueren de cognitieve verwerking van informatie. Deze functies helpen om strategieën voor prestaties en kennisverwerving te organiseren. De metacomponenten beslissen dus wat te doen. De presentatiecomponenten voeren de operaties die bepaald werden door de metacomponenten uit. Ze maken het mogelijk om informatie te coderen, informatie vast te houden in het kortetermijngeheugen, mentale prestaties operaties uit te voeren en informatie terug te halen uit het langetermijngeheugen. De kennisverwervingcomponenten zijn de processen die gebruikt worden in het verwerven en opslaan van nieuwe kennis.

De tweede subtheorie is de creatieve (experimentele) subtheorie. Creatieve intelligentie betrekt zich op de inzichten die mensen hebben, hun vaardigheid om nieuwe ideeën te hebben en hun vaardigheid om te reageren op nieuwe situaties en stimuli. Volgens Sternberg reflecteert dit experimentele aspect van intelligentie hoe een individu zijn interne wereld met de externe wereld associeert. Creatieve intelligentie houdt in: de vaardigheid om creatief te denken en de vaardigheid om zich creatief en effectief te gedragen in nieuwe situaties.

Tot slot is er de praktische (contextuele) subtheorie. Praktische intelligentie betrekt zich op de vaardigheid om met alledaagse taken om te gaan en om deze te begrijpen. Het wordt ook wel ‘echtewereldintelligentie’ genoemd. Dit aspect van intelligentie reflecteert hoe het individu zich verhoudt tot de externe wereld. Wanneer dit in een hoge mate aanwezig is, dan kan iemand zich vormen naar zijn omgeving. In tegenstelling tot de structurele modellen van intelligentie gaat het meten van praktische intelligentie verder dan mentale vaardigheden en integreert het de toegang tot houdingen en emotionele factoren. Hierom is de grootste bijdrage van Stern de herdefiniëring van intelligentie met incorporatie van praktische kennis geweest. Hiermee heeft Sternberg de cognitieve wetenschap beïnvloed, wat resulteerde in het opnieuw denken over conventionele methoden om iemands intelligentie te meten.

Emotionele intelligentie

Binnen de media en academische wereld ontstond een explosie van interesse in de zogenaamde emotionele intelligentie (EI). Velen geloven dat dit een gat in het weten opvult. Een belangrijke vraag over dit concept is of het meer valide voorspellingen wat betreft werkprestaties en cognitieve vaardigheden kan doen. Binnen dit begrip wordt onderscheid gemaakt tussen drie verschillende conceptualisaties van EI.

De eerste conceptualisatie is afkomstig van Goleman (1995). Hij definieert EI als volgt: vaardigheden als het instaat zijn tot het motiveren van zichzelf en volhouden ondanks frustraties, om impulsen te controleren en voldoening te vertragen, om iemands stemmingen te reguleren en om leed te scheiden van de mogelijkheid om te denken, om zich in te leven en te hopen. Van deze conceptualisatie wordt wel eens gezegd dat er eigenlijk niets nieuws is gevonden. Onder andere Matthews beweert dat de conceptualisatie van Goleman een verzameling is van cognitie, motivatie, neurobiologie en intelligentie. Toch blijft Goleman volhouden dat EI een vaardigheid is die hiervan verschilt. In zijn latere publicaties verdeelt hij EI in vier domeinen (zelfbewustzijn, zelfmanagement, sociaal bewustzijn en relatiemanagement). Golemans benadering verschilt van de drie anderen omdat deze zich specifiek richt op de werkplek en gebaseerd is op inhoudsanalyse op bases van verschillende competenties.

Een andere definitie is afkomstig van Reuven Bar-On (1997). Hij definieert EI als een collectie van non-cognitieve vaardigheden, competenties en kwalificaties die iemands vaardigheid om te gaan met de druk en vraag van de omgeving beïnvloedt. Bar-On was de eerste die een commercieel verkrijgbaar meetinstrument voor EI produceerde, de zogenaamde Emotional Quotient Inventory (lijkt op het IQ). Dit model wordt door Bar-On uitgelegd als een collectie van karaktereigenschappen en vaardigheden die gerelateerd zijn aan emotionele en sociale kennis. Deze kennis beïnvloedt onze vaardigheid om op een effectieve manier om te gaan met de vraag van de omgeving. Op deze manier ziet hij EI dus als een model van psychologisch welzijn en aanpassing. Dit model heeft vier domeinen: intrapersoonlijke intelligentie, interpersoonlijke intelligentie, stressmanagement (omgaan met sterke emoties en het controleren van impulsen) en aanpassingsvermogen. Bar-On heeft meerdere malen aangetoond dat dit EQi valide is om academisch succes te voorspellen en om klinische stoornissen te diagnosticeren. Een kritiekpunt wat betreft EQi is dat men er niet zeker is of het iets in zich heeft wat uniek is en niet al eerder opgemerkt werd in persoonlijkheidsmetingen.

De laatste conceptualisatie komt van Jack Mayer en Peter Salovey (1997). Zij zien EI als een uitbreiding van de traditionele modellen van intelligentie (deze slagen er niet in om individuele verschillen in de vaardigheid om emoties effectief waar te nemen, te verwerken en te beheren) en definiëren het als een concept van intelligentie dat emoties verwerkt en van ze profiteert. EI bestaat in deze zin uit mentale vaardigheden, kundigheden of capaciteiten. Het meetinstrument dat door Mayer en Salovey gehanteerd wordt is de Multifactor Emotional Intelligence Scale (MEIS), dat bestaat uit 12 subschalen. In tegenstelling tot de andere benaderingen, wordt EI hier gemeten als een afzonderlijk concept (iets dat nog niet voorkomt in de gevestigde meetmethoden van persoonlijkheid). Toch zijn de meningen over de validiteit van MEIS verdeeld.

De grootste verschillen tussen de drie benaderingen zijn dat Bar-On geprobeerd heeft een algemeen meetinstrument te ontwikkelen voor sociale en emotionele intelligentie in associatie met psychologisch welzijn en aanpassing. Mayer en Salovey proberen met hun benadering een nieuwe vorm van intelligentie in te brengen. Tot slot is Golemans benadering specifiek gericht op het gedrag in werksituaties.

Conte (2005) nam de drie belangrijkste benaderingen van EI onder de loep en concludeerde daaruit dat men zich serieus zorgen moet maken over de validiteit van deze benaderingen. Daarom waarschuwde hij ook voor deze EI-benaderingen tot verder onderzoek hiernaar is gedaan en EI een valide concept blijkt.

Een algemene opvatting waarover overeenkomst is bereikt is dat EI een concept is dat meerder facetten inhoudt. Er is nog geen akkoord bereikt over hoeveel facetten het nu precies gaat. Ook wordt geconcludeerd dat het nog steeds onduidelijk is of de resultaten die uit EI volgen voorspellend van aard zijn. EI wordt volgens Zeidner (2008) gezien als een gemengd model: het wordt soms gezien als een karaktereigenschap en kan door self-reportmethodes gemeten worden, maar vaak is het ook zichtbaar als een vaardigheid die toegankelijk wordt door middel van observatie. Dit veroorzaakte een hevig debat. Met self-reportmethodes kan immers gemakkelijk geknoeid en gemanipuleerd worden. Zeidner concludeerde overigens ook dat de verschillende meetinstrumenten van EI ook daadwerkelijk verschillende concepten meten.

Zeidner formuleert tot slot drie sleutelbegrippen met betrekking tot problemen met EI-onderzoek op de werkplek. Ten eerste is de benadering te generiek, terwijl verschillende banen om verschillende emotionele eigenschappen vragen. Daarnaast hebben maar een paar meetinstrumenten van EI een vergelijking van groepen die laten zien hoe EI varieert binnen verschillende werkgroepen. Tot slot is er gebrek aan bewijs dat het meten van EI gekoppeld kan worden aan werkprestaties in de toekomst. Dit is veelal te danken aan het gebrek aan goed onderzoek.

Als oplossing voor deze problemen roept Zeidner op tot het gebruik van ‘emotionele taakanalyse’ wat lijkt op een baananalyse, maar zich focust op de emotionele vraag op de werkvloer. Dit zou ons helpen begrijpen welke emotionele vragen worden gedaan door specifieke organisaties en organisatorische contexten.

Een andere oplossing zou het interpretivistische perspectief kunnen zijn, dat EI ziet als een verschijnsel dat geconstrueerd is door diegenen die er geïnteresseerd in zijn. De definitie en de meting ervan hangt meer af van de persoonlijke voorkeuren dan naar de zoektocht naar de objectieve waarheid.

De kijk op persoonlijkheid vanuit de karaktereigenschappen

Psychoanalytische theorieën worden vaak bekritiseerd omdat ze geen testbare voorspellingen over gedrag kunnen doen en omdat ze niet in de praktijk werken wanneer ze dat doen. Karaktereigenschaptheorieën slagen er het beste in de structuur van de persoonlijkheid te beschrijven op een manier die overeenkomt met het alledaagse gebruik van het begrip persoonlijkheid. De basiselementen van deze theorie zijn karaktereigenschappen. Onderzoeken hebben ons tot de conclusie gebracht dat er sprake is van ‘The Big Five’ van karaktereigenschappen, waarin de vijf belangrijkste eigenschappen besloten liggen. Dit model is een bijna universeel middel om de basisdimensies van de persoonlijkheid te beschrijven. Volgens Costa en McCrae (1992) bevat elke dimensie een aantal facetten die ons helpen de breedte van elke dimensie te begrijpen. Deze facetten zullen achter elke dimensie worden weergegeven:

1. Extraversie: warmte, houden van gezelschap, assertiviteit, activiteit, zoekend naar spanning.

2. Neuroticisme: angst, vijandigheid, depressie, verlegenheid, impulsiviteit en kwetsbaarheid.

3. Plichtsgetrouwheid: competentie, voorkeur voor orde, plichtmatigheid, doel nastrevend, zelfdiscipline, afweging.

4. Aangenaamheid: vertrouwen, rechtdoorzee, altruïsme, volgzaamheid, bescheidenheid, fijngevoeligheid.

5. Openstaan voor ervaringen: fantasie, esthetiek, gevoelens, acties, ideeën, waarden.

Er is bewijs voor het feit dat deze vijf dimensies ook consistent aanwezig zijn binnen verschillende nationale groepen. Dit en ander bewijs suggereert erg krachtig dat de structuur van ‘The Big Five’ een nuttig algemeen kader is, al hoewel het beperkt wordt tot moderne, literaire, geïndustrialiseerde culturen. Ook is de laatste dimensie minder goed gedefinieerd volgens Ferguson en Patterson (1998). De goede toepasbaarheid van ‘The Big Five’ wil echter niet zeggen dat andere conceptualisaties van persoonlijkheid overbodig worden. ‘The Big Five’ is echt een basismodel van persoonlijkheid. Daarom is het in sommige situaties handiger om een gedetailleerder concept te gebruiken. Ook is het niet erg goed toepasbaar om werkprestaties te voorspellen.

Persoonlijkheid meten

Bij het meten van persoonlijkheid is het belangrijk dat persoonlijkheidsvragenlijsten voldoen aan een aantal gevestigde psychometrische criteria voordat ze kunnen worden gezien als acceptabel meetinstrument. Deze criteria hebben betrekking op of de test meet wat hij moet meten (de kwestie van validiteit) en de nauwkeurigheid of consistentie van de meting die de test oplevert (betrouwbaarheid).

Creativiteit en innovatie

Binnen de literatuur worden de concepten creativiteit en innovatie vaak met elkaar verward, hoewel ze niet hetzelfde zijn. Creativiteit gaat over het genereren van nieuwe en originele ideeën en innovatie betrekt zich daarnaast ook op het toepassen en implementeren van nieuwe ideeën om iets nieuws en nuttigs te produceren. Innovatie wordt vaak gezien als een proces, omdat het implementeren van nieuwe ideeën noodzakelijk betekent dat anderen erin betrokken worden, terwijl creativiteit ook in isolatie kan voorvallen.

Een van de meest geaccepteerde definities van innovatie is die van West en Farr (1990): ‘innovatie is de intentionele introductie en toepassing binnen een rol, groep of organisatie van ideeën, processen, producten of procedures, die nieuw zijn voor de relevante eenheid van aanname, ontwikkeld om voordeel te doen aan het individu, de groep, organisatie of de samenleving’. Een gemakkelijker definitie is dat innovatie de succesvolle exploitatie van nieuwe ideeën is. Er bestaan vele modellen van innovatie, maar over het algemeen is men het erover eens dat dit uit twee fases bestaat, namelijk de suggestiefase en de implementatiefase. Innovatie wordt ook gezien als een proces dat door personen (zelf) en de omgeving wordt beïnvloed.

Onderzoek in het verleden claimde dat creativiteit equivalent was aan hoge intelligentie. De bekendste onderzoeker die dit dacht is Guilford. In zijn theorie van de structuur van het intellect stelde hij dat creatief denken een mentale vaardigheid was, waarin uiteenlopende productie (denken dat verschillende richtingen uitgaat). Veel onderzoekers volgden dit denkbeeld. Toch waren er mensen die aan de waarheid van deze bewering twijfelden, omdat de scores wat betreft uiteenlopend denken niet significant correleerden met een aantal indicatoren van innovatie.

Andere onderzoekers stellen dat genius, het hoogste niveau van intelligentie, de grootst aangeboren neiging tot innovatie veroorzaakt. Er is echter een gebrek aan bewijs hiervoor. Recente studies tonen aan dat intelligentie- en innovatiepotentieel matig met elkaar verbonden zijn, maar dat wanneer een IQ-score boven de 115 uitstijgt, het verband nul is. Dit wordt ook wel de ‘drempeltheorie’ genoemd.

Finke en zijn collega’s stellen dat om de rol van cognitieve vaardigheden in de ideegeneratie te begrijpen we ons moeten concentreren op de cognitieve psychologie. Er werd een geneplore model ontwikkeld dat stelt dat veel creatieve activiteiten kunnen beschreven worden in termen van een initiële generatie van ideeën of oplossingen die gevolgd worden en een extensieve verkenning van die ideeën. Hiermee wordt gesuggereerd dat individuele verschillen zich voordoen dankzij variaties in het gebruik en het toepassen van deze twee generatieve processen, samen met de verfijndheid van het geheugen van een individu en de kennis van het gebied waarop zij werken.

Bijna alle onderzoekers hebben aangenomen dat kennis een sleutelbegrip is in zowel generatief denken als innovatie. Een essentiële voorwaarde voor innovatie is het ontwikkelen van domeinspecifieke kennis voordat men er wat aan kan veranderen.
Te veel expertise van een bepaald domein kan weer leiden tot een blokkering van de mogelijkheid tot innovatie.

Uit onderzoek is gebleken dat er een associatie bestaat tussen persoonlijkheid en innovatie. Innovatieve mensen staan vaak (wat betreft ‘The Big Five’) open voor ervaringen en hebben in mindere mate de eigenschap plichtsgetrouwheid. Ook hebben ze een hoge mate van motivatie en, moeten ze zeer betrokken zijn bij hun werk. Amabile suggereerde in de jaren tachtig een model van innovatie dat uit drie componenten bestond: intrinsieke taakmotivatie, domeinrelevante vaardigheden en in procesvaardigheden die relevant zijn voor innovatie.

Socio-cognitieve benaderingen van individuele verschillen

Over de relatieve invloed van de persoons- en situatievariabelen op ons gedrag wordt veel gediscussieerd. Sommige mensen zijn ervan overtuigd dat situationele factoren de grootste invloed hebben. Zij suggereren hiermee dat individuele verschillen in de psychologische ‘make-up’ slechts een kleine rol spelen. De moderne psychologie gaat uit van de invloed van zowel de persoonlijke als situationele variabelen. Situaties beïnvloeden ons gedrag, omdat we nadenken over hoe we erop moeten reageren. Van de arbeidspsychologie zou gezegd kunnen worden dat zij schuldig is aan het negeren van de denkprocessen die onderliggend zijn aan gedrag.

Het is erg onwaarschijnlijk dat er een directe relatie bestaat tussen karaktereigenschappen en gedrag. Individuen hebben toch hun eigen manier om de situatie in te schatten en te beslissen hoe zij het beste hierop kunnen reageren.

Aan de hand van het werk van Kanfer en Ackerman ontstaat de intrigerende mogelijkheid dat de impact van eigenschappen op de werkprestatie zullen worden bemiddeld door individuele verschillen in cognitieve stijl.

Silvester en zijn collega’s (2007) vonden ook dat individuen die beseffen dat ze meer controle hebben over de uitkomsten van sales (zowel succesvol als onsuccesvol) werden door hun managers als succesvoller beoordeeld. Deze bevindingen laten zien dat zelfs wanneer er gefaald wordt, dat het bij individuen die het resultaat toeschrijven aan meer intern controleerbare oorzaken waarschijnlijker is dat ze een hoger niveau van motivatie en inspanning handhaven dan personeel dat de fout wijt aan extern oncontroleerbare oorzaken.

Hoofdstuk 4: de fundamenten van personeelsselectie

Het ontwerp- en validatieproces van selectie

Het proces van personeelsselectie begint met een analyse van de baan om een competentiemodel en een persoonsspecificatie te maken. Deze informatie wordt gebruikt om de selectie- en beoordelingscriteria vast te stellen en zou ook gebruikt kunnen worden om voor de baan te adverteren. De analyse van de baan wordt gebruikt om te beslissen welke selectiemethodes gebruikt zullen worden om toegang te krijgen tot het gewenste gedrag dat aan de selectiecriteria is gerelateerd. Selectiemethodes kunnen worden bestuurd en waar mogelijk worden gevalideerd. Ook kunnen de reacties van de kandidaten worden beoordeeld.

Wanneer de kandidaten hebben gesolliciteerd, vindt een selecteerproces plaats op basis van toelatingsvoorwaarden voordat de selectie bij wijze van proces ondernomen wordt met het gebruik van de gekozen selectiemethoden. Na enige tijd kan informatie over de werkprestatie van de ‘baaneigenaar’ worden gebruikt om de validiteit van de selectiemethoden en beslissingen te bepalen. Deze informatie kan weer informatie geven over veranderingen in vergelijking tot het oorspronkelijke competentiemodel.

Organisaties zijn zich er steeds meer van bewust geworden dat het belangrijk is om de reacties van kandidaten op het selectieproces te evalueren. Ook de kosten en voordelen van de selectie kunnen worden geëvalueerd. De informatie kan ook van waarde zijn om het ontwerpen van trainingen en ontwikkelingsplannen en activiteiten voor nieuwe individuen binnen het bedrijf te helpen.

Een gedetailleerde analyse van een baan vormt eigenlijk het fundament van een effectief selectieproces en wordt gebruikt om de keuze van een selectiemethode te begeleiden. Deze analyse geeft een goed beeld van de verantwoordelijkheden van een bepaalde baan en de karaktereigenschappen die ervoor nodig zijn.

De volgende stap in het proces is het identificeren van selectie-instrumenten die gebruikt kunnen worden om te toetsen of kandidaten voldoen aan de vereiste eigenschappen. Empirische validatie is uiteindelijk nodig om de kwaliteit van het selectieproces te projecteren. De psycholoog zal hierbij kijken naar hoe nuttig dit proces was bij het zoeken naar de juiste persoon voor een baan. Bij empirische validatie is het ook belangrijk dat er gekeken wordt naar hoe een kandidaat een dergelijk proces ziet. Binnen bedrijven bestaat tegenwoordig de opvatting dat selectie een proces van twee kanten is: om de beste kandidaat aan te trekken is het belangrijk dat ook het bedrijf zelf zichzelf professioneel presenteert tijdens het selectieproces.

Validatieprocessen worden nauwelijks in bedrijven uitgevoerd, omdat zij tijdrovend en kostbaar zijn. Het gevolg hiervan is vaak dat organisaties een arbeidspsycholoog in dienst nemen om hen hierover te adviseren.

Taakanalyse

Taakanalyses worden gemaakt om systematische informatie over banen te produceren. De output van een dergelijke analyse worden vaak gebruikt om een taakomschrijving of een persoonsspecificatie voor de gegeven baan te genereren. Hiervoor is een grote hoeveelheid technieken en procedures beschikbaar.

Er bestaat een sterke scheiding tussen taakgeoriënteerde en werknemergeoriënteerde analyseprocedures. Taakgeoriënteerde procedures leggen de nadruk op het werk zelf en hanteren een beschrijving die de nadruk legt in uitrusting die nodig is, het doel van de baan enzovoort en persoonsgeoriënteerde procedures concentreren zich op de psychologische vereisten van een baan. De meerderheid van de auteurs hameren op gebruik van de toekomstgeoriënteerde taakanalyse voor nieuwe banen met de nadruk op kennis, vaardigheden en kundigheden die vereist zijn voor nieuwe banen.

Ook binnen de onderzoeksliteratuur heeft een verschuiving plaatsgevonden wat betreft de scheiding tussen taakprestatie en contextuele prestatie. Beide prestaties impliceren het om gebruik te maken van verschillende selectiecriteria en gerelateerde technieken om deze te beoordelen. Over het algemeen bestaat er meer een tendens richting taakprestatiegeoriënteerde analyses dan dat de contextuele aspecten worden onderzocht.

Traditionele taakanalyse legde altijd erg de nadruk op ‘fitting the person to the job’. Tegenwoordig is deze benadering minder relevant geworden. Andere technieken suggereren namelijk een meer proactieve en strategische benadering van taakanalyse. Het competentiemodel en de analyse zijn het meest gebruikte alternatief voor de traditionele taakanalyse geworden.

Competentie en competentieanalyse

Taakanalyse kan eigenlijk beschouwd worden als een overkoepelende term voor een aantal verschillende analyses die werktaken analyseren. Competentieanalyses zijn erg populair geworden bij bedrijven om een op de persoon gefocust beoordelingscriterium te definiëren. Competentieanalyse gaat verder dan de bestaande grenzen van werktitels door rekening te houden met de visies, strategieën van bedrijven om personeel te selecteren. Een competentie kan worden gedefinieerd als een cluster van specifieke karakteristieken en gedragspatronen die van een werknemer gevraagd worden om de relevante werktaken met competentie te vervullen. Het hoofddoel van competentieanalyse is om een competentiemodel af te leveren voor de betreffende rol. Een competentiemodel is een lijst van alle relevante competenties die geassocieerd worden met de betreffende functie.

Voor elke functie moet eigenlijk een competentiemodel afgeleverd worden. Competenties kunnen functioneren als beoordelingscriteria die een hele variëteit aan verschillende toepasbaarheden hebben zoals selectie of de ontwikkeling van management. Een van de voordelen van het gebruik van competenties is dat ze een algemene ‘taal’ zouden kunnen gaan vormen bij werknemers binnen een bedrijf om zo de (on)gewenste gedragingen tijdens het werk te formuleren. Op deze manier kunnen de resultaten van de competentieanalyse de ontwikkeling van beoordelingscriteria in selectie direct tonen.

Binnen sommige bedrijven zijn competentiemodellen voor bepaalde functies geformuleerd, maar hierbij zijn geen geschikte psychologische technieken gebruikt om de vereisten in termen van gedrag precies te identificeren. Dit is juist van belang omdat juist deze indicatoren een middel kunnen zijn om metingen in selectieprocedures te bewerkstelligen. In sommige bedrijven maakt men gebruik van een generiek competentiekader. Bij een dergelijk competentiekader worden een aantal competenties geformuleerd die gelden voor meerdere functies binnen een bedrijf. Dit is niet juist, omdat de gedragsindicatoren in een competentiemodel direct relevant moeten zijn voor de functie en de context waarin de werknemer opereert.

Het is belangrijk dat competenties continu geherformuleerd worden. De vereisten voor de baan en de competenties voor een bepaalde rol kunnen natuurlijk ook veranderen.

Gegevens van de taakanalyse

Geschreven materiaal en bestaande documentatie

Tot de jaren negentig hielden veel organisaties geschreven taakomschrijvingen beschikbaar voor verschillende functies. Helaas zijn de bestaande taakomschrijvingen in veel bedrijven vaak niet up-to-date of ze zijn niet begrijpelijk of gedetailleerd genoeg. Door de komst van technologie is de natuur van vele functies in het algemeen radicaal veranderd. De introductie van technische snufjes maakt banen anders en meer complex. De beoordelingscriteria die in gebruik is voor selectieprocedures zou deze veranderingen juist moeten reflecteren, waardoor de gegevens regelmatig geüpdate zouden moeten worden.

In sommige bedrijven hebben werknemers in plaats van een precieze taakomschrijving een soort prestatiecontract dat de eisen en verantwoordelijkheden voor die baan binnen een bepaalde tijd formuleert. In het algemeen kan gesteld worden dat gepubliceerde taakanalyses nuttig kunnen zijn maar dat meestal de kans klein is dat dezelfde baan op een andere plek of in een ander bedrijf hetzelfde is.

Werknemersrapportages

In dergelijke rapportages worden werknemers gevraagd om een beschrijving te geven van hun hoofdtaken en de manier waarop ze deze taken uitvoeren. Deze rapportages zijn essentieel bij taakanalyse. Wel is het zo dat ze niet altijd alle belangrijke aspecten van het werk vangen en dat de gegeven informatie soms teveel gekleurd is door de werknemer zelf. Om die reden worden verschillende werknemers geïnterviewd om een goed beeld van de gehele functie te krijgen.

Rapportages kunnen verkregen worden door middel van een dagboek of een activiteitenverslag. Het voordeel hiervan is dat het op reguliere basis onder werktijd bijgehouden kan worden. Op deze manier worden problemen met het geheugen voorkomen. De psycholoog kan door deze rapportages een goed inzicht krijgen van de werkactiviteiten die verricht worden. Nadeel aan deze methode is wel dat deze moeilijk en tijdrovend is.

Om de datacollectie van werknemers te verbeteren bedacht Flanagan (1954) critical incident technique (CIT). Bij deze techniek wordt de geïnterviewde gevraagd zich bepaalde incidenten van het gedrag op het werk te herinneren die karakteristiek of erg (in)effectief zijn wat betreft werkprestatie. Hiermee kan de analist goed inzicht verkrijgen in de gedragingen die voor een bepaalde baan relevant zijn. Ook kan het contextuele informatie aanbieden wat betreft het ontwikkelen van nieuwe selectiemethoden. Nadelig aan deze techniek is dat er enkel wordt gefocust op de extreme gedragingen (de goede of de foute) die de prestaties beïnvloeden. Dit gaat ten koste van de gedetailleerde analyse van routinematige elementen van de werkprestatie.

McCormick (1975) bedacht de position analysis questionnaire: een gestandaardiseerde benadering van taakanalyse op basis van vragenlijsten. De nadruk ligt hierbij op algemene aspecten van het gedrag van de mens, wat betekent dat deze zich niet zozeer betrekt tot de technologie van bepaalde functies. Op de vragenlijsten staan vragen die betrekking hebben op de inhoud van een baan. De resultaten van deze test verwijzen direct naar specifieke vaardigheden die een baan zou vereisen. Een nadeel van deze benadering is echter dat het een zeer hoge leesvaardigheid vergt van de deelnemer.

Banks (1983) is de maker van de job components inventory, die zich focust op zowel de baan als de werknemer. De uitslagen ervan bestaan uit profielen van de vaardigheden die vereist zijn voor de baan.

Daarnaast is er nog de functionele taakanalyse die gebruikmaakt van gestandaardiseerde taal om te beschrijven wat werknemers doen. Daarnaast is het een middel om zowel de complexiteit als de oriëntatie van de baan wordt getoetst. Oriëntatie wordt in een percentage uitgedrukt en is hier de mate waarin de baan wordt gestuurd richting data, mensen of dingen. De basiseenheid van analyse in deze benadering is de taak.

In 1955 kwam Kelly met de repertory grid technique die systematische werkgeoriënteerde data verstrekt. Vergeleken met de manieren waarop werknemergeoriënteerde data word verkregen, heeft deze benadering als voordeel dat het de antwoorden van de werknemer niet beperkt door gebruik te maken van een aantal voorbepaalde categorieën. Deze techniek helpt bij het ontlokken van iemands persoonlijke denkbeeld en maakt gebruik van een gestructureerd interviewproces om mentale modellen te ontlokken. De theorie neemt aan dat achter elke uiting van veroordeling een impliciete theorie ligt wat betreft het domein van de gebeurtenissen waarbinnen deze veroordeling gedaan wordt. De repertory grid technique wordt vaak gebruikt om werknemers te interviewen over de kennis en vaardigheden die betrokken zijn in de betreffende functie. Bovendien vormt dit een grote bron van kwalitatieve data. Vergeleken met de andere technieken, heeft dit als voordeel dat werknemers dingen zouden beschrijven die zij eerder nog niet geverbaliseerd hebben. Meestal wordt de techniek gebruikt als een startpunt in een taakanalyse, omdat het helpt om de breedte van het werkdomein te verkennen. Ook is het een nuttige techniek om de cognitieve componenten van een baan te analyseren

Rapportages van collega’s

In het verlengde van het verkrijgen van informatie via de werknemers kan het nuttig zijn om ook gegevens van anderen te verkrijgen. Dit kan voor interessante vergelijkingen zorgen. Soms wordt er ook wel contact gelegd met de gebruikersgroep, oftewel de klant. Op deze manier kan het perspectief van de klant gebruikt worden in de beoordelingscriteria van zowel selectie als prestatie.

Directe observatie

Soms kan directe observatie van een bepaalde baan erg nuttig zijn, hoewel het ook mogelijk is dat de aanwezigheid van de onderzoeker het proces beïnvloedt. Directe observatie levert gegevens die geen andere methode kan leveren. Deze methode is vooral nuttig voor werk met een manuele of zichtbare component, zoals werk aan de lopende band.

Het gebruik van de informatie uit taakanalyses

De informatie die uit een taakanalyse volgt kan verschillende doelen dienen. Er kan een taakomschrijving uit worden afgeleid, de informatie kan gebruikt worden voor wervingsadvertenties om zo kandidaten voor de baan aan te trekken. Tot slot kan de informatie uit een taakanalyse gebruikt worden om trainingen en evaluaties te ontwikkelen.

De omzetting van een taakanalyse naar een duidelijke specificatie van de psychologische kwaliteiten die nodig zijn voor een bepaalde functie is moeilijk. Verschillende procedures zijn ontwikkeld om hierbij te helpen, maar geen van hen is echt objectief.

Het is ook belangrijk te vermelden dat de gevolgen van elkaar verschillen wanneer gebruik wordt gemaakt van een procedure gebaseerd op een sign of op een sample Taakanalyse gebruikt twee verschillende manieren bij het ontwikkelen van selectieprocedures. Hierbij is bepalend of de benadering uitgaat van de soort psychologische karakteristieken die nodig zijn voor een goede werkprestatie (sign, de traditionele benadering) of dat de nadruk ligt op het gedrag dat benodigd is voor een succesvolle baan (sample). Onder invloed van de verandering van verschillende banen worden traditionele technieken van taakanalyse minder relevant, omdat sommige functies nog niet eerder bestonden. Het is aan de psychologen om nieuwe technieken hiervoor te vinden.

Validatieprocessen

Hoewel taakanalyse kan suggereren dat bepaalde eigenschappen nuttig zijn voor een baan, kunnen deze gegevens niet bewijzen dat kandidaten met deze eigenschappen het beter zullen doen dan anderen met die baan. De evaluatie van de accuraatheid van de selectiemethoden wordt getoetst aan de hand van het beoordelen van de criterium gerelateerde validiteit van de voorspellers. Validatie gaat over het ontdekken of de verschillende elementen van het selectieproces effectief zijn.

Criterium gerelateerde validiteit

Criterium gerelateerde validiteit verwijst naar de kracht van de relatie tussen de voorspeller (psychologische testscores, interviewratings) en het criterium (erop volgend werkgedrag aangewezen door bijvoorbeeld observatoren). De criterium gerelateerde validiteit is hoog wanneer kandidaten met een hoge score qua voorspellers ook hoog scoren op criterium en wanneer kandidaten op beide onderdelen laag scoren. De kracht van de relatie tussen voorspeller en criterium wordt normaliter uitgedrukt in een correlatiecoëfficiënt. Perfecte correlatie tussen twee variabelen geeft een coëfficiënt van 1 en helemaal geen correlatie zorgt voor een coëfficiënt van 0.

De ideale manier om criterium gerelateerde validiteit te verzamelen is om een voorspellend ontwerp te gebruiken. Dit ontwerp heeft betrekking op het verzamelen van voorspellerinformatie (interviewratings, testscores) voor kandidaten tijdens het selectieproces. Dan is het de bedoeling dat de kandidaten gedurende hun loopbaan criteriumdata verzamelen over hun werkprestatie. Ook is de rol van menselijke persoon die waarde toekent aan de werkprestatie erg belangrijk.

De analyse van Viswesvaran (2005) liet zien dat training en ervaring binnen het bedrijf een positieve impact hebben op de kwaliteit van het meten van presentatie en de voorspellende validiteit.

Een alternatief voor het leiden van criterium gerelateerde validiteitstudies is het concurrent design. Hierbij worden voorspellerdata verkregen via bestaande werknemers van wie de criteriumdata al aanwezig zijn. Vaak kunnen bedrijven helaas niet de verplichtingen van een compleet voorspellend validiteitontwerp aangaan, omdat het veel tijd kost. Een ander probleem met de voorspellende validiteitontwerp is dat men ervan verzekerd moet zijn dat de voorspellerdata die verkregen zijn op nieuwe werknemers niet onthuld worden aan andere leden van het bedrijf voordat een validiteitstudie is verricht. Een voordeel van het concurrent design is dat het bedrijf niet vereist is om voorspellerdata van kandidaten (voordat zij in dienst worden genomen) te verzamelen en deze tijdens het nemen van beslissingen te negeren. Alleen van bestaande werknemers wordt voorspellerdata verzameld. Een tweede voordeel is dat er geen vertraging bestaat tussen het verzamelen van de criterium- en voorspellerdata. Door deze voordelen is het concurrent design aantrekkelijk voor veel bedrijven. Toch zijn er ook nadelen te benoemen. Er is bijvoorbeeld een groot verschil tussen de populatie van de al aanwezige werknemers en de populatie van sollicitanten. Van deze sollicitanten (of van degenen die niet ingehuurd zijn door het bedrijf of van degenen die recentelijk vertrokken zijn) is nog geen data aanwezig. Hierdoor is het waarschijnlijk dat de steekproef incompleet en niet representatief is voor het huidige team. Ook is het soms zo dat sommige vaardigheden worden verworven door middel van een training binnen het bedrijf. Aangezien nieuwe werknemers (sollicitanten) deze trainingen niet hebben gevolgd kunnen zij op bepaalde vaardigheden niet getest worden.

De meeste selectiesystemen combineren verschillende voorspellers (selectiegereedschappen) als een interviewscore van een cognitieve vaardigheidstest. In validatiestudies is een belangrijke vraag hoe veel de toevoeging van de ene voorspeller toevoegt aan de voorspellende kracht van het selectieproces. Dit wordt ook wel oplopende validiteit genoemd. Informatie over de oplopende validiteit van een bepaald selectiegereedschap kan extreem nuttig zijn wanneer het bedrijven toestaat een kosten-batenanalyse van het gebruik van toegevoegde gereedschappen uit te voeren.

Een andere belangrijke moeilijkheid binnen tegenwoordige organisaties is de toegang tot een adequate steekproefgrootte om bepaalde statistieke analyses te kunnen presteren. Het ontwerp en de steekproef van de studie moet namelijk voldoende robuust zijn om bepaalde conclusies te trekken over de validiteit van bepaalde selectietechnieken.

Een laatste belangrijk punt dat gemaakt moet worden over validiteitstudie is dat de initiële validiteitstudie altijd opgevolgd moet worden door een bevestiging ervan met een tweede steekproef van mensen om de verkregen resultaten te controleren. Wat betreft studies met relatief weinig voorspellers of studies met een grote steekproef is dit niet essentieel.

Andere validatie typen

Hoewel de criterium gerelateerde validiteit het belangrijkste type validiteit is, bestaan er ook nog andere varianten op.

Vertrouwensvaliditeit

Sommige bedrijven geloven dat een selectiemethode goed is wanneer een organisatie met een goede naam deze verkoopt. Cook (2004, 2009) merkt echter op dat wanneer meer geld uitgegeven lijkt te zijn aan uiterlijk minder geld is gestopt in de ontwikkeling en onderzoek van het instrument. Organisaties moeten zich er dus van bewust zijn dat het belangrijk is om eerst de ondersteunende data en documentatie te controleren voordat een instrument blind wordt gekocht.

Gezichtsvaliditeit

Een selectietest of selectieprocedure toont gezichtsvaliditeit als het er goed uitziet. Een voordeel van gezichtsvaliditeit is de positieve invloed die het heeft op de gebruikersaanvaardbaarheid: het is minder waarschijnlijk dat kandidaten zich oneerlijk behandeld voelen en de resultaten van selectieprocessen wantrouwen wanneer ze geloven dat dit selectieproces relevant is voor de betreffende functie.

Inhoudsvaliditeit

Inhoudsvaliditeit is meer op een logische basis gebaseerd dan op het berekenen van validiteitcoëfficiënten of het volgen van andere technische procedures. Een voorspeller laat inhoudsvaliditeit zien wanneer het een representatieve steekproef van het gedragsdomein dat gemeten wordt dekt.

Conceptievaliditeit

Conceptievaliditeit heeft betrekking op het identificeren van psychologische karakteristieken (of denkbeelden) als emotionele stabiliteit of intelligentie die onderliggend zijn aan de succesvolle vervulling van een taak. Omdat conceptievaliditeit betrekking heeft op relaties tussen voorspellers en karakteristieken die niet direct observeerbaar zijn (met andere woorden: cognitieve processen), kan het enkel beoordeeld worden met indirecte middelen. Vaak wordt dit bereikt door een welgevestigd meetinstrument van een denkbeeld te laten correleren met een nieuw meetinstrument van hetzelfde denkbeeld. Een negatieve relatie suggereert dat de nieuwe maatregel een gebrek heeft aan conceptievaliditeit. Het ontdekken van de conceptievaliditeit van welk psychologisch instrument dan ook is een belangrijk aspect van begrijpen wat een dergelijk instrument precies meet.

Betrouwbaarheid

Elk meetinstrument moet valide en betrouwbaar zijn. Betrouwbaar betrekt zich op de reikwijdte waarop er consistent onder variërende condities gemeten wordt. Wanneer een selectie-instrument een hoge betrouwbaarheid heeft is het relatief vrij van meetfouten. Dit betekent ook dat een test niet valide kan zijn tenzij deze betrouwbaar is.

Wanneer we de betrouwbaarheid van een vaardigheidstest willen beoordelen kunnen we gebruikmaken van de test-retest reliability. Hierbij maken deelnemers dezelfde test op twee verschillende tijdstippen. Een test is hierbij betrouwbaar wanneer de scores niet veel veranderen naarmate de tijd vordert. Als de test een hoge betrouwbaarheid zou hebben, dan zou er een positieve correlatie tussen scores bestaan. Bij deze testvorm is het belangrijk dat de testcondities de hele tijd hetzelfde zijn gebleven en dat hetgeen wat gemeten wordt relatief stabiel blijft.

Een andere vorm is parallel forms, waarbij testontwikkelaars twee tests die elkaars equivalent zijn en items met dezelfde inhoud en van dezelfde moeilijkheid bevatten. Niet alle tests hebben parallelle vormen omdat de ontwikkeling hiervan veel geld kost.

Bovenstaande twee tests zijn zogenaamde externe vormen van betrouwbaarheid, omdat de scores die gemeten worden vergeleken worden met een extern referentiepunt. Het is ook mogelijk om interne betrouwbaarheid te meten. Hiervoor kan een aantal statistieke methoden en formules voor worden gebruikt. Deze methoden hebben gemeenschappelijk dat ze altijd betrekking hebben op de reikwijdte waarop verschillende delen van dezelfde meting consistente resultaten produceren. Het type schaal en de inhoud ervan bepalen de specifieke benadering om de interne betrouwbaarheid te beoordelen.

Financieel nut

Ook het selecteren van personeel kost natuurlijk geld. Er zijn twee belangrijke factoren die de kosteneffectiviteit bepalen, namelijk de selectieratio (het aantal banen gedeeld door het aantal kandidaten) en het financiële voordeel van een verbeterde werkprestatie.

Wanneer de aanname is gedaan dat de scores van de kandidaten normaal verdeeld zijn is het mogelijk om statistieke tabellen te gebruiken om te berekenen wat de gemiddelde standaardscores zijn. Bij een perfecte selectie zou de gemiddelde Z-score ook hun gemiddelde werkprestatiescore moeten zijn. In de praktijk is een selectie natuurlijk nooit perfect. Daarom is de berekening hiervoor aangepast. Het verhaal van de formules en hoe deze te gebruiken wordt duidelijk beschreven in het boek (pagina 162-164).

Andere factoren

Burke (2005) en DeCorte (2000) verzorgen een meer gedetailleerde discussie over gebruiksmodellen en hun toepassingen. Studies waarbij de bruikbaarheid van selectie is geschat hebben duidelijk aangetoond dat, zelfs met matige validatiecoëfficiënten, enorme financiële winst kan worden geboekt. Schmidt (1979) liet zelfs zien dat nog meer winst kan worden behaald wanneer de computergeschiktheidstest afgenomen wordt om computerprogrammeurs in de Verenigde Staten te selecteren.

Hoofdstuk 5: het selecteren van personeel en beoordelingsmethoden

Een overzicht van methoden om personeel te selecteren

Een hoop methoden om personeel te selecteren (zoals interviews, psychometrische tests, referenties enzovoort) zijn bij de meeste mensen al bekend. Het is niet handig om in de praktijk personeel te selecteren op basis van enkel één voorspeller of zelfs van één type voorspeller. Elke voorspeller heeft namelijk zijn eigen sterkte en zwakke punten. Wanneer verschillende voorspellers samen worden gebruikt is het hoofddoel om de voorspellers elkaar te laten aanvullen in plaats van dat ze elkaar dupliceren. Een methode om dit te doen is het zogenaamde ‘beoordelingscentrum’, die meestal interviews, psychologische tests en groepsdiscussies bevatten. Beoordelingscentra worden ook wel eens gebruikt voor mensen die al bij het bedrijf werken.

Hoe goed werken selectiemethodes?

Een begrijpelijke evaluatie van elke selectiemethode zou een grondige toetsing van de methode in relatie tot elk van de volgende kenmerken moeten bevatten: discriminatie (gebaseerd op werkrelevante criteria), validiteit en betrouwbaarheid, legaliteit en eerlijkheid, administratieve geschiktheid, kosten en ontwikkelingstijd, reacties van sollicitanten en het moet geschikte informatie voor feedback genereren.

Interviews

Interviews zijn al lange tijd de meest gebruikte vorm van personeelsselectie. Ondanks deze populariteit wordt geklaagd dat interviews subjectief, onbetrouwbaar en bevooroordeeld zijn. Interviews kunnen op bepaalde manieren worden gestructureerd. Het is daarvoor belangrijk op te merken dat een sollicitatiegesprek een goed middel kan zijn wanneer (1) de vragen zijn gebaseerd op een taakanalyse, (2) de vragen consistent zijn voor geïnterviewde en interviewer en (3) de interviewers een consistente set van criteria hanteren om de antwoorden te evalueren.

Over waarom selectie-interviews de werkprestatie voorspellen zijn de meningen verdeeld. Volgens Dipboye (2005) is de meerderheid van eerder onderzoek gebaseerd op (1) de manier waarop interviewers procesinformatie analyseren, (2) de sociale processen die betrokken zijn bij de interactie tussen interviewer en kandidaat en (3) de kwaliteit van de beoordelingen van de interviewer. Onderzoeken op dit gebied hebben aangetoond dat factoren als non-verbale en verbale cues en het maken van indruk een belangrijke rol spelen in hoe de kandidaat beoordeeld wordt.

De twee meest gebruikte vormen van structureel interviewen zijn gedragsinterviewen en situationeel interviewen. Gedragsinterviewen houdt in dat kandidaten gevraagd worden om hun gedrag van vroeger dat relevant is voor de betreffende baan te beschrijven. Deze manier van interviewen is gebaseerd op de aanname dat gedrag uit het verleden gedrag in de toekomst kan voorspellen. Dit type van interviewen vormt eigenlijk het fundament van een groot deel van het competentie-interviewen dat tegenwoordig populair is. In zowel het competentie-interviewen als het gedragsinterviewen maken onderzoekers gebruik van een schaal die verankerd is in het gedrag om de antwoorden van sollicitanten te waarderen.

Situationeel interviewen is meer gebaseerd op een doelstellingstheorie. Deze interviews leggen een persoon een bepaalde situatie op het werk voor en vragen de kandidaat dan om te vertellen wat ze in die situatie zouden doen. Zulke interviews zijn gebaseerd op de aanname dat de intentie voor gedrag, gedrag in de toekomst voorspelt. De interviewer zal het antwoord voorleggen aan een groep experts die worden gevraagd om een aantal antwoorden te formuleren die zij beoordelen als zeer goed, matig of slecht. Het probleem met deze benadering van interviewen is dat er geen rekening wordt gehouden met verschillen in werkervaring. Een ander probleem dat betrekking heeft op beide vormen van interviewen is dat wat geïnterviewden zeggen in vraaggesprekken soms nauwelijks in verband staat tot wat hij werkelijk zou doen in een bepaalde situatie.

Interviews worden vaak bekritiseerd. Een reden hiervoor is dat interviewers zich zorgen maken over dat ze bedrogen worden door hun respondenten omdat deze indruk willen maken. Aangenomen wordt dat het de taak van de interviewer is om het ‘indruk willen maken’ af te pellen om zo bij de ware persoon daaronder te komen. Ook kan gesteld worden dat individuen zich proactief aanpassen aan verschillende situaties en mensen in overeenstemming met behoeften.

Deze vaardigheid om verschillende contexten te begrijpen en zich daaraan aan te passen kan ook worden gezien als een nuttige eigenschap die goed gebruikt kan worden om een individu te helpen zich succesvol door zijn werk te bewegen. Onderzoek suggereert dat de manier waarop individuen zichzelf presenteren tijdens interviews hun cognitieve eigenschappen in relatie tot hun motivatie reflecteert.

Psychometrische tests en het meten van persoonlijkheid

Psychometrische tests zijn een gestandaardiseerde manier om gedrag te meten op een numerieke schaal. Dit levert dus kwantitatieve gegevens op. Wat betreft de selectie van personeel kan de psychometrische test opgedeeld worden in twee categorieën: cognitieve vaardighedentests en persoonlijkheidsmetingen.

Cognitieve vaardigheidstests bij selectie

Cognitieve vaardigheidstests worden veel gebruikt omdat ze onder andere erg kosteneffectief zijn. Ook heeft meta-analyse aangetoond dat deze methode toepasbaar is om werkprestaties voor bijna alle beroepen en organisaties te voorspellen. Onderzoekers beweren dat deze tests de beste en best toepasbare voorspeller is bij de selectie van personeel, omdat alle banen cognitieve vaardigheden vereisen om het werk te leren en er goed mee te presteren. Behalve het beoordelen van de algemene cognitieve vaardigheid (‘g’) kunnen ook specifieke cognitieve vaardigheden getoetst worden als bijvoorbeeld ruimtelijk inzicht. Maar ook wanneer de algemene cognitieve vaardigheid wordt gehandhaafd komt de goede voorspelmogelijkheid van de specifieke vaardigheidstests naar voren. Aan de andere kant kan gezegd worden dat het meten van specifieke cognitieve vaardigheden kan zorgen voor meer gezichtsvaliditeit en het kan positieve reacties van een kandidaat in een selectiecontext genereren.

Kritiekpunten op cognitieve vaardigheidstest berusten meestal op het geloof dat ze oneerlijk zijn voor etnische minderheden. Onderzoek dat hiernaar gedaan is wees uit dat de manier van testen niet zorgt voor een oneerlijke manier om voorspellingen te doen over etnische minderheden. Een tweede kritiekpunt is dat de reacties van kandidaten op cognitieve vaardigheidstests negatief kunnen zijn. Zowel tekstmakers als tekstgebruikers zijn het erover eens dat hoe de tests gebruikt worden belangrijk is voor hun effectiviteit als selectiemiddel. Daarom zou gezegd kunnen worden dat dat manier waarop tests worden gebruikt (meer dan de tests zelf) verantwoordelijk zijn voor de negatieve reacties van kandidaten erop.

Persoonlijkheidsmetingen

De persoonlijkheidsmetingen die gebruikt worden voor selectieactiviteiten zijn meestal gebaseerd op een soort analytisch model van persoonlijkheid gebaseerd op persoonlijkheid. De afgelopen tijd is de status van deze manier van meten steeds veranderd.

Plichtsgetrouwheid lijkt de gehele werkprestatie over een reeks van werksituaties te voorspellen. Wanneer validiteit op het niveau van facetten wordt onderzocht zijn de resultaten criteriumafhankelijk. Wat betreft andere persoonlijkheidsfactoren lijkt de relatie met werkprestatie afhankelijk te zijn van de aard van de baan die uitgevoerd wordt.

Over het gebruik van persoonlijkheidsmetingen in selectieprocedures wordt al lange tijd gedebatteerd. Over het algemeen kan wel gezegd worden dat persoonlijkheidsvariabelen nuttig kunnen zijn om werkprestatie te voorspellen. De accuraatheid van deze voorspellingen is beter wanneer de voorspeller en de criteriumvariabelen goed bij elkaar gematcht zijn.

Onderzoekers die betrokken zijn bij het werven van personeel maken zich vaak zorgen over de mogelijkheid dat kandidaten zouden kunnen liegen bij het beantwoorden van een persoonlijkheidsmeting om zichzelf zo op een sociaal wenselijke manier te presenteren. Ook over dit punt is veel gedebatteerd. Uiteindelijk kan gezegd worden dat de meerderheid van het bewijs erop wijst dat intentionele verstoring weliswaar bestaat, maar dat het geen substantiële invloed heeft op de criterium gerelateerde validiteit van persoonlijkheidsmetingen.

In het algemeen kan gesteld worden dat persoonlijkheidsmetingen, mits goed toegepast, bij selectieprocessen een significante verhoogde validiteit toevoegen omdat hierbij iets unieks gemeten wordt dat ook nog eens de werkprestatie kan voorspellen.

Beoordelingscentra

Een beoordelingscentrum is een populaire en effectieve methode voor het werven van personeel. Het test sollicitanten op meerdere competenties door gebruik te maken van meervoudige werkgerelateerde oefeningen en meervoudig getrainde beoordelaars.

Het beoordelingsproces moet aan vier criteria voldoen:

• Competenties die zijn afgeleid uit een taakanalyse zijn vereist om de kennis en vaardigheden, welke nodig zijn voor de specifieke baan, te beoordelen.

• Diverse technieken die relevante informatie verschaffen voor de dimensies en hun context moeten gedemonstreerd worden.

• Diverse getrainde beoordelaars moeten elke kandidaat observeren en evalueren.

• Er moet een systematische procedure plaatsvinden om bepaalde gedragingen te kunnen vastleggen en waarderen wanneer dit optreed.

Uit de verschillende tests volgt vervolgens een algemene beoordeling. Voor deze tests wordt een serie oefeningen ontwikkeld die in staat zijn om de vereiste gedragingen aan het lichte brengen, die de eigenlijke inhoud van de functie weerspiegelen, die de prestaties van sollicitanten beoordeelt in een werkgerelateerde situatie en die verschillende beoordelaars toestaat om dezelfde competenties te beoordelen.

Lance (2008) spreekt van het zogenaamde construct validity problem. Dit houdt in dat prestatiebeoordelingen van de individuele oefeningen van een component vaak ook factoren reflecteren die in verband worden gebracht met de oefeningen zelf. Het is eigenlijk de bedoeling dat het beoordelingscentrum de karaktereigenschappen meet.

Wanneer beoordelingscentra op een goede manier ontwikkeld worden zijn ze valide voorspellers van de werkprestatie. Conceptievaliditeit neemt toe wanneer het zeker is dat de inhoud relevant is voor de betreffende functie. Tevens wordt van deze manier van beoordelen aangenomen dat hij goed voorspellingen kan doen, aangezien het onderzoek gebaseerd is op de directe observatie van gedrag dat relevant is voor in de werksituatie.

Een andere reden is dat een verhoogde validiteit wordt bereikt door het gebruik van veel verschillende methoden die verschillende aspecten van prestatie beoordelen. Dit alles laat zien dat de dimensies van het beoordelingscentrum meer iets unieks toevoegen aan de voorspelling van werkprestatie dan cognitieve tests en persoonlijkheidsmetingen dat doen. Het is wel een erg dure methode.

Werkvoorbeeldtests en werksimulaties

Deze tests vormen alternatieven voor de zogenaamde sign-benadering die zich focust op de werkprestatie bij het selecteren van personeel. Veel selectiemethoden worden bekritiseerd om het feit dat ze maar beperkt natuurgetrouw zijn aan de betreffende functie. Werkvoorbeeldtests en werksimulaties echter proberen realisme te creëren binnen het selectieproces door echte situaties na te bootsen en dan te observeren hoe iemand hierop reageert.

Situationele beoordelingstests

Een voorbeeld van een beoordelingsmethode met een lage natuurgetrouwheid is wanneer kandidaten worden geconfronteerd met scenario’s op papier met schriftelijke opgaven. Deze manier van testen wordt ook wel de situationele beoordelingstest genoemd. De deelnemers krijgen een situatie voorgelegd en kunnen kiezen uit een aantal opties die beschrijven hoe je kunt reageren in een situatie. Deze antwoorden worden dan beoordeeld aan de hand van een voorbepaalde scoresleutel.

De laatste 15 jaar is deze manier van testen steeds populairder geworden. Het wordt vaak gebruikt bij selectie op grote schaal, meestal ook wanneer het op de korte termijn nodig is. De tests zijn kosteneffectief qua ontwikkeling, administratie en scores. Verder zijn ze ook ruim toepasbaar in hun presentatie, ze kunnen bijvoorbeeld geschreven zijn of met behulp van een video worden gepresenteerd. Toch valt ook op te merken dat de conceptievaliditeit van deze tests ongrijpbaar is (en er blijft onzekerheid bestaan over hoe ze nu precies werken en wat ze precies meten).

Onderzoeken laten zien dat er kleinere verschillen zijn tussen subgroepen wanneer situationele beoordelingstests gebruikt worden dan wanneer een cognitieve vaardigheidstest gebruikt wordt. Verder blijkt ook dat eerlijkheid en tegenwerkende invloed afhankelijk zijn van de manier waarop denkbeelden worden gemeten. Met andere woorden zou het kunnen afhangen van de manier waarop het word gepresenteerd.

Andere methodes

Het gebruik van biografische data (ook wel biodata) is interessant en controversieel tegelijk. De achterliggende gedachte ervan is dat gedrag uit het verleden een goede voorspeller is voor gedrag in de toekomst. Biodata betrekt zich op het identificeren van correlaties tussen biografische informatie en criteriummetingen als werkprestatie en absentie. Deze correlaties worden empirisch getoetst door het verrichten van een validatiestudie. Het resultaat hiervan wordt in een vragenlijst verwerkt voor participanten en dit levert een score op. Bij deze methode is wel belangrijk dat een tweede steekproef wordt genomen. Verder toont empirisch onderzoek aan dat de validiteit van biodata niet altijd stabiel is. Daarom is het raadzaam deze af en toe te controleren.

Biodata kunnen beschreven worden als ‘hard’ of ‘zacht’. Zachte gegevens zijn de hobby’s en interesses van een sollicitant en harde gegevens betrekt zich op concrete informatie over bijvoorbeeld de scholing van een sollicitant.

Veel biodatastudies hebben betrekking op de identificatie van elementen die het criterium voorspellen, maar niet proberen erachter te komen waarom deze elementen voorspellend zijn. Er zijn twee problemen aan te wijzen met betrekking tot dit zogenaamde rauwe empirisme. Ten eerste zou de geobserveerde biodata eigenlijk een vervanger kunnen zijn van een andere variabele. Ten tweede betekent dat biodata een voorspellende waarde hebben niet dat deze hulp bieden in het begrijpen van de determinanten van succes op het werk.

Met het oog op deze problemen is de rationele benadering in gebruik genomen. Deze benadering doet pogingen om een rationele theorie voor de voorspellende validiteit van biodata te ontwikkelen. Dit betekent dat er duidelijke hypotheses worden geformuleerd over specifieke baanrelevante denkbeelden als de vaardigheid om in een team te werken. De rationele benadering spreekt meer uit vanuit een verklarend oogpunt hoewel met bewijs aangetoond kan worden dat de validiteit slechter is dan de validiteit van de empirische benadering.

Referenties

Referenties worden vaak gebruikt om informatie te verkrijgen over sollicitanten. De validiteit er van is echter niet zo goed, omdat ze ten eerste niet betrouwbaar zijn en de referenten geen consistente kijk op kandidaten kunnen geven. Daarnaast is er nog geen analyse uitgevoerd om uit te zoeken of referenties iets toevoegen.

Andere methoden

Andere methoden om te selecteren zijn nog grafologie, astrologie en polygrafie. Geen van deze tests wordt eigenlijk veel gebruikt. Daarnaast is er maar weinig onderzoek gedaan naar de validiteit ervan en het weinige onderzoek dat is gedaan wijst uit dat geen van de methoden enige vorm van conceptiegerelateerde validiteit laat zien.

De impact van selectieprocedures op kandidaten

Eerlijkheid

Er is veel aandacht voor de vraag in hoeverre selectieprocedures eerlijk zijn voor verschillende subgroepen van de populatie. Hierbij is het belangrijk op te merken dat een test niet gelijk oneerlijk of bevooroordeeld is enkel om het feit dat leden van verschillende subgroepen verschillende gemiddelde scores voor de test behalen. Helaas is het wel mogelijk dat tests valide lijken maar dat ze toch bevooroordeeld zijn tegenover bepaalde subgroepen.

Er kan gesproken worden van oneerlijke directe discriminatie wanneer het selectieproces een individu minder gunstig behandeld vanwege bijvoorbeeld zijn geslacht of etniciteit. Er is sprake van indirecte discriminatie wanneer een werknemer een vereiste voor sollicitanten stelt (bijvoorbeeld een bepaalde score voor een test) waarvan een groep (bepaald door geslacht of ras) het moeilijker vindt om dit te behalen. Dit wordt ook wel tegenwerkende invloed genoemd.

Volgens de meeste arbeidspsychologen is een test bevooroordeeld voor leden van een subgroep van de populatie wanneer in de voorspelling van een maatstaf waarvoor de test ontwikkeld werd consistente non-zero fouten van voorspelling zijn gemaakt voor de leden van de subgroep.

Wanneer men een selectietest gebruikt zouden onderzoekers zich ervan moeten verzekeren dat het moeilijkheidsniveau van de onderwerpen niet significant anders is tegenover etnische groepen die aan de test deelnemen. Wanneer verschillen wel gevonden worden wordt er gesproken van differential item functioning.

Beoordelingscentra maken gebruik van verschillende selectiemethodes en dat zou wel eens de invloed van vooroordelen in een component kunnen verkleinen.

Reacties van sollicitanten

De reacties van sollicitanten op een selectiesysteem zijn erg belangrijk. Tegenwoordig ligt de nadruk meer op selectie als een proces dat van twee kanten komt. Immers, sollicitanten die negatieve ervaringen hebben met het selectiesysteem van een bedrijf zouden de producten ervan kunnen boycotten en door middel van negativiteit hun vrienden ook kunnen beïnvloeden in hun mening over de organisatie.

Onderzoek probeert de verschillende factoren die invloed hebben op de reacties van sollicitanten te verklaren door theorieën van organisatorische rechtvaardigheid te gebruiken. Distributieve rechtvaardigheid focust zich op waargenomen eerlijkheid in de zin van onpartijdigheid en gelijkheid. Procedurele rechtvaardiging verwijst naar de formele karakteristieken van het selectieproces het niveau en de kwaliteit van de feedback die aangeboden wordt en de effectiviteit van een werver.

Wanneer een aanbod voor een baan op het pad komt is men meer geneigd de organisatie aan andere mensen aan te bevelen en zal de mening over dit bedrijf hoogstwaarschijnlijk positief zijn. Het is gebleken dat de percepties van sollicitanten van het selectieproces gerelateerd zijn aan hun actuele prestatieniveau en van het prestatieniveau dat ze denken te hebben bereikt.

Het gebruik van technologie bij selectie

De snelle ontwikkeling die de technologie en telecommunicatie de laatste tijd hebben doorgemaakt zorgen voor nieuwe uitdagingen voor onderzoekers.

Zo zou bijvoorbeeld het solliciteren online kunnen worden onderzocht. Sommige participanten zouden deze manier afkeuren en anderen zouden het moeilijk vinden dankzij technische moeilijkheden. We weten nu nog niet of culturele verschillen en vertrouwd zijn met technologie een invloed zal hebben op de manier waarop sollicitanten zich bij online sollicitaties presenteren.

Anderson (2003) formuleerde drie hoofdthema’s om het gebruik van technologie in het selectieproces te bekijken: de reacties van sollicitanten, equivalentie (resulteert een online test in dezelfde score als dezelfde test afgenomen op papier?) en nadelige invloed. Het is mogelijk dat interviews die met het gebruik van technologie afgenomen worden zouden kunnen resulteren in negatieve reacties van kandidaten en zelfs zouden kunnen leiden tot het afzien van solliciteren.

Een gebied waarop technologie zeker nog verder ontwikkeld gaat worden is interactief testen. Op dit moment wordt er gewerkt aan een goede interactieve vragenlijst. Een aantal bedrijven (bijvoorbeeld de politie) gebruikt al interactieve computertechnologie om trainingsscenario’s te simuleren. Ongetwijfeld zal deze tak van interactief werk zich nog verder ontwikkelen.

Er bestaat bewijs ervoor dat de technologie de manier waarop individuen worden waargenomen kan veranderen. Tegelijkertijd zijn er ook potentiële gevaren verbonden aan het gebruik van internettesten zonder toezicht van een fysiek aanwezig persoon. De identiteit van mensen kan bijvoorbeeld worden verwisseld en de test zou misschien niet goed kunnen worden opgeslagen.

Hoofdstuk 6: het beoordelen van werkprestaties

Het definiëren van werkprestatie

Aan het begrip liggen twee vragen ten grondslag: ‘wat bedoelen we met werkprestatie’ en ‘hoe meten we dit’? Dit wordt ook wel het ‘conceptieprobleem’ genoemd. Metingen zijn gekoppeld aan een definitie. Accuraat meten is een vereiste om te bepalen wat er gemeten moet worden. In het geval van de werkprestatie is dit moeilijker dan het lijkt, want wat een goede werkprestatie is verschild sterk per baan. Er zijn dus veel manieren waarop functionarissen goede en slechte werkprestatie kunnen laten zien.

Generieke modellen van prestatie

Een manier waarop onderzoekers geprobeerd hebben om te gaan met de complexiteit en diversiteit van werkprestatie is zich afvragen of er onderliggende componenten van werkprestatie zouden zijn die gelijk zijn aan alle functies. Op dezelfde manier als theoretici de vijf karaktereigenschappen hebben geïdentificeerd hebben arbeidspsychologen getracht soortgelijke componenten van werkprestatie te onderzoeken om zo een theorie te ontwikkelen die zou kunnen helpen bij het ontwerp van beoordelingsinstrumenten.

Campbell (2003) onderscheidde acht verschillende factoren van werkprestatie. Elk van deze factoren bestaat weer uit een aantal andere factoren. Volgens de bedenkers zijn alle acht de factoren nuttig bij het beschrijven van de prestatie van verschillende soorten werk. De drie factoren kernvakkundigheid, inspanning tonen en discipline handhaven zijn echter belangrijk voor alle functies. Campbell heeft bewijzen gevonden die zijn model ondersteunen.

Een tweede benadering is van Bartram (2005) die ook onderscheid maakte tussen acht verschillende factoren. Hij toetste hiervoor competenties die zich voordeden in een aantal verschillende banen binnen verschillende organisaties. Competenties staan namelijk in verband tot de observeerbare vaardigheden die voor een individu vereist zijn om een vak goed uit te oefenen.

Verschillen tussen de twee benaderingen zijn dat Bartram de factoren niet associeert met kerntaakprestatie, inspanning of motivatie, wat Campbell juist wel doet. Bartram onderscheidt juist hele andere factoren als creativiteit, conceptualiseren en analyseren.

Viswesvaran en zijn collega’s (2005) hebben een tegengestelde visie. Zij beweren dat er in plaats van acht verschillende factoren beter één algemene factor zou moeten zijn om werkprestatie te meten. Deze factor functioneert ongeveer hetzelfde als de algemene mentale vaardigheid ‘g’.

Prestatie buiten de rollen om

In de vroege jaren tachtig kwamen Organ en zijn collega’s met de term ‘organisational citizenship behaviour’ (OCB) om te beschrijven wat beschouwd kan worden als een prestatie buiten de algemene rollen om ondernomen door werknemers in hun functie. Het gaat hier om zaken waarom niet direct wordt verzocht door managers en die niet worden opgesteld bij de taakomschrijvingen bij de oproepen voor nieuw personeel. Toch maken deze factoren de werkvloer tot een fijnere plek. Organ formuleerde de definitie van OCB als volgt: individueel gedrag dat discreet is, dat niet gelijk herkend wordt door het formele beloningssysteem en dat globaal kan zorgen voor het beter functioneren van een organisatie. Dat laatste aspect heeft veel interesse gekregen van onderzoekers.

Borman en Motowidlo (1997) maken een onderscheid tussen ‘taakprestatie’ en ‘contextuele prestatie’. Taakprestatie is de effectiviteit waarmee een werknemer een aantal technische of rolspecifieke taken vervult en contextuele prestatie is belangrijk voor bredere organisatorische prestatie omdat het indirect invloed heeft op het werkklimaat en op het gevoel van steun van de andere werknemers. Borman en Motowidlo formuleren in hun theorie zeven typen van gedrag dat geassocieerd wordt met contextuele prestatie. Contextuele prestatie is ongeveer gelijk aan OCB.

Toch is het zo dat OCB nooit zo belangrijk wordt gevonden door managers als de taakprestatie.

Het meten van werkprestatie

Dat we weten wat werkprestatie inhoudt is belangrijk omdat het invloed heeft op hoe we prestaties beoordelen en meten. Er zijn verschillende criteria waaraan voldaan moet worden om een goede werkprestatie te leveren. Geen enkel model is echter volkomen accuraat. Om problemen die gerelateerd zijn aan één type te voorkomen is het raadzaam om data van verschillende prestatiecriteria te verzamelen om deze zo samen te voegen tot een begrijpelijk beeld van hoe een individu of een groep functioneert.

Het oberveren en beoordelen van prestaties

Er is aanzienlijk veel bewijs voor de stelling dat interpersoonlijke beoordelingen vaak selectief en bevooroordeeld zijn. Ten eerste kunnen managers die werknemers beoordelen vatbaar zijn voor bepaalde effecten waardoor informatie die vroeg of laat gepresenteerd is het geheugen en de beoordeling kan gaan domineren. Verder hebben managers ook nog wel eens de neiging om de invloed van de werkomgeving of hun eigen acties op het gedrag van werknemers te vergeten door de zogenaamde fundamentele toegeschreven fout. Dit betekent dat zij een prestatie meer verklaren vanuit het gedrag van een individu dan dat zij dit toeschrijven aan situationele factoren. Daarnaast kan het zo zijn dat een manager werknemers die meer op hen lijken beter beoordeelt. Schneider (1987) beweert dat dit op den duur kan leiden tot organisatorisch klonen. Volgens zijn attraction-selection-attraction model is er een tendens onder managers om systemen te ontwikkelen en te managen die mensen met dezelfde persoonlijkheid en waarden als de manager aantrekken en promoten. Dit gebeurt vaak onbewust.

Het beoordelen van prestaties is vooral belangrijk voor het maken van beslissingen over leiderschap. Op het werk hebben individuen die door hun managers worden gezien als potentieel leider hebben meer kansen op extra trainingen en ontwikkelingen. Zij hebben daardoor ook meer kans om vaardigheden aan te leren die vereist zijn voor het leiderschap. Lord en Mahler stellen dat de meeste mensen hun beoordelingen over het leiderschapspotentieel baseren op een prototype schema van de eigenschappen van een leider. Ook worden zij beïnvloed door ontmoetingen met andere leiders en het beeld van leiders dat zij via de media binnenkrijgen.

Tot slot kan de relatieve macht van een observator een onbewuste invloed uitoefenen op de beslissingen die met de beoordelingen genomen worden. Hierdoor wordt de validiteit en betrouwbaarheid natuurlijk verminderd.

Fiske (2001) ontwikkelde een zogenaamde macht-als-controle theorie die stelt dat machtige mensen op het werk minder machtige mensen stereotyperen om drie redenen. Ten eerste hebben machthebbers al invloed en hulpmiddelen en daarom hebben ze het minder nodig om zich cognitief in te spannen om stereotypen te overwinnen. Ten tweede besturen hoge machthebbers vaak grote groepen mensen. Dit betekent dat de machthebbers een grotere inspanning moeten leveren om individueel aandacht te besteden aan alle mensen voor wie zij verantwoordelijk zijn. Tot slot hebben mensen die aangewezen zijn om machthebbende posities te verdelen bepaalde eigenschappen die tot gevolg hebben dat zij simpelweg minder geïnteresseerd zijn in degenen die lager in de hiërarchie staan.

Het beoordelen van prestaties

Net als vele vormen van meten zijn belangrijke kwesties bij het meten van prestaties betrouwbaarheid en validiteit. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat de beoordelingsschaal een duidelijke indicatie geeft die toegepast kan worden op elk punt zodat de beoordelaar en iedereen die de beoordeling op een schaal moet interpreteren een valide conclusie kan trekken. Ook is het belangrijk dat schalen consistent gebruikt worden. Hierbij gaat de voorkeur uit naar verschillende beoordelaars of naar dezelfde beoordelaar op verschillende gelegenheden.

Er is ook een verschil in beoordelaars. Sommigen zijn zogenaamde gemakkelijke beoordelaars en hebben de neiging om meerdere hoge scores te geven (positieve meegaandheid) en anderen zijn strenge beoordelaars (negatieve meegaandheid). Dit verschil wordt veroorzaakt door het onbewuste. Er is echter ook wel eens sprake van gemotiveerde meegaandheid. Dit gebeurt wanneer een beoordelaar gemotiveerd is om de ene werknemer boven de andere te verkiezen.

Een andere bron van fouten is de kringfout, die optreedt wanneer beoordelaars de neiging hebben om de beoordeling van de prestatie van iemand op het ene gebied de hele evaluatie op het gebied van andere eigenschappen te laten beïnvloeden. Daarnaast komt de centrale tendens fout voor wanneer beoordelaars onwillig zijn om extreme beoordelingen te doen op een schaal. Het gevolg is dan dat beoordelingen de neiging hebben om met zijn allen samen ergens in het middelpunt te vallen.

Al deze fouten kunnen de accuraatheid en de eerlijkheid van een beoordeling beïnvloeden. Een manier om ervoor te zorgen dat alle typen fouten minder gemaakt worden is om gebruik te maken van meerdere vragen per prestatie-element dat beoordeeld wordt.

Gedwongen distributie beoordelingssystemen

Dit systeem staat ook wel bekend als gedwongen beoordelen en houdt in dat een individuele werknemer direct vergeleken wordt met andere werknemers uit een groep. Dit systeem is gebaseerd op het idee dat de prestatie van een groep werknemers waarschijnlijk normaal verdeeld is: er zijn veel werknemers die gemiddeld presteren en er zijn er maar weinig die heel goed of heel slecht presteren.

Managers worden bij dit systeem gevraagd om hun personeel op te delen in zeventig procent gemiddelde werknemers, twintig procent uitzonderlijke werknemers en tien procent slechte werknemers. Hierbij worden zij gemotiveerd om uitzonderlijke werknemers te belonen en aan slechte werknemers strengere eisen te stellen of hen te ontslaan. Dit systeem kan gezien worden als motiverend om managers een meer kritische visie op te leggen.

Toch is het niet altijd populair onder werkgevers en werknemers. Vaak wordt geklaagd dat twintig procent maar in aanmerking komt voor uitzonderlijke werknemer eigenlijk te weinig is. Er zijn ook zeker situaties aan te wijzen waarin het niet valide is om aan te nemen dat de prestaties van werknemers normaal verdeeld zijn. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer maar weinig mensen deel uitmaken van een groep of wanneer het bedrijf juist een uitdagende ligging in de markt heeft.

Behaviourally anchored rating scales

Een veelvoorkomend probleem met beoordelingsschalen heeft betrekking op het gegeven dat ze er niet in slagen om de ankerpunten voldoende te definiëren. Brede beschrijvingen maken het daardoor onmogelijk om er zeker van te zijn dat iemand die gebruik maakt van dezelfde schaal het op dezelfde manier zal interpreteren.

Een manier om probleem te verhelpen is door gebruik te maken van ‘behaviourally anchored rating scales’ (BARS) waar ‘ankers’ een specifieke gedraging beschrijven die erg belangrijk is in het bepalen van een bepaald niveau van werkprestatie:

1. Met behulp van een groep experts worden de factoren die nodig zijn voor een succesvolle werkprestatie gedefinieerd

2. Een tweede groep van experts wordt gebruikt om te zorgen voor voorbeelden van specifiek gedrag dat geassocieerd wordt met een hoge, gemiddelde of lage prestatie op de factoren die eerder werden geformuleerd

3. Een derde groep experts neemt de voorbeelden van stap twee en verbindt deze met de factoren van stap één. Dit functioneert als een soort tweede check van de twee vorige stappen

4. Bij de laatste stap worden nog meer experts betrokken om schaalwaarden toe te wijzen aan de onderwerpen, die dan dienen als de ‘gedragsankers’ van de schaal

Onderzoek wijst uit de BARS resultaten produceert die maar een fractie beter zijn dan grafische beoordelingsschalen. Dit roept de vraag op of alle moeite die het maken van BARS kost het allemaal wel waard is. Hierbij is het goed om twee dingen in acht te nemen. Ten eerste vereist een grafische beoordelingsschaal een hoeveelheid aan inspanning die ongeveer gelijk is aan de inspanning voor BARS en ten tweede is het mogelijk om het proces van informatie verkrijgen dat nodig is voor BARS te combineren met het maken van een taakanalyse.

Het beoordelen van prestaties op het werk

De laatste vijftig jaar is er veel veranderd op het gebied van werken. De werkomgeving van vandaag vraagt van werknemers om te kunnen omgaan met een sneller werkritme, grotere niveaus van verandering en om flexibiliteit te kunnen tonen. Deze veranderingen maken het beoordelen van prestaties uitdagender, omdat ze nu meer controle hebben en dus veel mensen moeten beoordelen. Gelukkig heeft de technologische innovatie ons ook nog nieuwe manieren van beoordelen opgeleverd die het mogelijk maken om prestatiegegevens van grotere aantallen mensen te verzamelen en vergelijken.

Toezicht houden op prestaties

Het toezicht houden op prestaties is tegenwoordig nog steeds erg belangrijk. Nu maakt het echter steeds meer gebruik van elektronische methodes, vooral in nieuwe typen werkomgeving. Er zijn duidelijk voordelen aan deze manier van toezicht houden voor de werkgevers. Gegevens over prestaties kunnen bijvoorbeeld over langere tijd worden verzameld. Ook kunnen data van meer mensen worden gebruikt. Deze gegevens kunnen daarom een belangrijke bron zijn voor het evalueren van ontwikkeling en voor selectieprocedures.

Elektrisch toezicht houden kan ook voordelig zijn voor werknemers, omdat data die over een bepaalde tijd zijn verzameld resistenter zijn tegen fouten van beoordelaren. Bovendien zijn ze minder kwetsbaar voor eenmalige effecten als ziekte of een probleem op het werk. Sommige onderzoekers claimen echter dat continu toezicht houden stressvol en inbreuk makend is.

Prestatiebeoordeling en human resource management

De afgelopen twintig jaar heeft human resource management (HRM) een snelle evolutie doorgemaakt. Het speelt een strategische rol binnen organisaties en staat in scherp contrast tot het personeelsmanagement dat zich focust op het verschaffen van lonen en contracten. Volgens de visie van HRM zijn werknemers een belangrijke bron in een bedrijf die met zorg behandeld moet worden om zo betere zaken te kunnen doen.

HRM heeft een grote invloed op prestatiebeoordeling. Het kan bijvoorbeeld gebruikt worden om beslissingen over investeringen op gebieden als het ontwikkelen van leiderschap of coaching te rechtvaardigen of om daarover te informeren. Wall en Wood (2005) waarschuwen echter voor HRM. Zij beweren dat we niet te veel vertrouwen moeten hebben in de effectiviteit ervan.

Beoordelingsgesprekken

Een van de meest belangrijke onderdelen van prestatiebeoordeling is het voortgangsgesprek. Dit is een kans voor de manager om feedback te geven aan een werknemer en hem te vertellen wat hij anders zou kunnen doen. De meest gebruikte methode hiervoor is het beoordelingsgesprek tussen werknemer en manager dat vele verschillende doelen kan dienen.

In het algemeen zijn beoordelingsgesprekken een mechanisme om te controleren of de prestatie van een individu bijdraagt aan de doelen van het bedrijf. In de realiteit gaat het hier om een complexe sociale interactie tussen individuen met gemengde behoeftes en visies. Daarom is het voortgangsgesprek een kans voor managers om werknemers te helpen begrijpen hoe hun persoonlijke doelen zouden kunnen bijdragen aan de strategie van het bedrijf.

Er is vaak een probleem wanneer beoordelingsgesprekken ontwikkeld worden voor zowel ontwikkeling als beloning. Prestatiegerelateerde betaling is één van de meest moeilijke en omstreden gebieden die managers moeten betreden in hun rol. Het bespreken van beloningen tijdens een gesprek over ontwikkeling is vaak erg lastig te realiseren.

Voor- en nadelen van beoordelingsgesprekken

Bij een voortgangsgesprek worden werknemers meestal gevraagd om zelf te beschrijven wat zij de afgelopen periode hebben bereikt en wat er nog beter kan. Dit maakt het voor de manager mogelijk om hierop in te haken en eventuele verschillen in mening aan het licht te brengen. Een voordeel van beoordelingsgesprekken is hierbij dat ze adapteerbaar zijn en een kans bieden voor een reflectief gesprek tussen werknemer en manager.

Maar beoordelingsgesprekken kunnen ook stressvol zijn en ontevredenheid veroorzaken voor zowel managers als werknemers. Managers vinden het vaak moeilijk om feedback te geven aan onder de maat presterende werknemers of om aan de verwachtingen te voldoen van hen die goed presteren.

Er is een aantal problemen wat betreft beoordelingsgesprekken. De beoordelingen en beslissingen in een dergelijk gesprek zijn volledig afhankelijk van één persoon, de manager. Deze wordt hierdoor kwetsbaarder voor vooroordelen en fouten. De beoordelingen van managers kunnen ook beïnvloed worden door hun eerdere ervaringen met een bepaalde werknemer. Het is best bepalend of de manager hen mag en of hij de betreffende werknemer waardevol acht.

Verschillende onderzoeksuitkomsten suggereren dat beoordelingen accurater zouden kunnen zijn wanneer managers begiftigd zouden zijn met de vaardigheden en het vertrouwen dat nodig is om een moeilijke discussie met een niet goed functionerende werknemer goed te laten verlopen. Een ander probleem is dat werk steeds meer afhankelijk wordt. Dit betekent dat de prestatie van veel individuele werknemers net zo veel zal afhangen van hoe anderen presteren als hoe de werknemer zelf presteert. Een probleem van het beoordelingsgesprek is dat moeilijk bepaald kan worden hoe de inspanningen van individuen gescheiden moeten worden van die van hun collega’s.

Multi-source feedback

Multi-source feedback is ontstaan als antwoord op de vele kritiek die op het traditionele beoordelingsgesprek werd geleverd. Bij deze methode worden individuen anoniem beoordeeld door allerlei verschillende beoordelaars als hun collega’s, manager en zelfs hun klanten. Onderzoek heeft uitgewezen dat het gebruik van deze methode toeneemt. Voordeel ervan is dat elke persoon een ander aspect van iemands werk kan beoordelen, wat bijdraagt aan de validiteit van de beoordeling. De werknemer in kwestie mag zichzelf meestal ook beoordelen. Sommigen van hen zullen zichzelf overschatten, terwijl anderen juist te weinig vertrouwen in zichzelf hebben.

Feedback in een dergelijke situatie is nuttig wanneer een consistent patroon optreedt vanuit alle feedbackgroepen. Dit is lang niet altijd het geval. Dit roept vragen op over de validiteit van beoordelingen, omdat het best mogelijk zou kunnen zijn dat wanneer elke beoordelaar een andere beoordeling geeft dit er best op zou kunnen wijzen dat elke beoordelaar simpelweg een ander beeld heeft van hoe de testpersoon zijn taak vervult.

Werkt multi-source feedback?

Volgens Smither en zijn collega’s (2005) is het bewijs voor het gegeven dat MSF tot een verbeterde werkprestatie leidt gemengd. Er kan gesteld worden dat MSF succesvoller is wanneer het eerder als een ontwikkelingsgereedschap wordt ingezet dan als evaluatie. Verder is het erg belangrijk dat er vertrouwen is in het systeem. De anonimiteit die betrokken is bij online feedback zorgt bijvoorbeeld voor een hoog niveau van vertrouwen.

Verder wordt gesteld dat MSF een vertraagd effect heeft op de prestatie, omdat ontvangers een beetje tijd nodig hebben om de feedback te verwerken en erop te reageren. De onderzoekers hebben ook even tijd nodig om de data te evalueren.

Ook blijkt dat een voortzetting van de steun na een test het ook waarschijnlijker maakt dat de prestatie van werknemers die regelmatig feedback krijgen verbetert.

Het verbeteren van prestaties

Prestatiebeoordeling heeft tot doel om strategieën te bedenken die de prestaties van werknemers kan verbeteren en die ervoor kunnen zorgen dat de bedrijfsdoelen behaald worden. Eén aspect hiervan betrekt zich op het bedenken van de meest effectieve manier om mensen te belonen. Een vaak voorkomend voorbeeld is betaling, maar er zijn ook nog vele andere methodes die gebruikt kunnen worden om een werknemer te belonen. Er is een aantal benaderingen dat ervan uitgaat dat gedrag kan worden gewijzigd door het belonen na het vertonen van gewenst gedrag. Eén van die methoden is gedragsmodificatie.

Gedragsmodificatie

Beloningen zijn een belangrijke component van gedragsmodificatie. De essentie van deze methode betrekt zich op kritieke gedragingen die belangrijk zijn voor een bevredigende werkprestatie en de toepassing van bekrachtigingprincipes om gewenste gedragspatronen te versterken.

Luthans en Kreitner (1975) hebben een stappenplan ontwikkeld voor gedragsmodificatie. De eerste stap is het identificeren van het gewenste gedrag en dan het specificeren van het kritieke gedrag dat veranderd moet worden en hoe dit bereikt moet worden. De tweede stap is het creëren van een basismeting van de frequentie van het kritieke gedrag door middel van bijvoorbeeld observatie. Dit is belangrijk om twee redenen: de basis geeft een objectieve kijk op de huidige situatie en het functioneert als een basis voor het toetsen van welke verandering dan ook die plaatsvindt. De derde stap is een functionele analyse die (1) de cues of stimuli in de werksituatie die het gedrag triggeren identificeert en die (2) de toevallige consequenties die op het gedrag volgen ontwaren. Deze stap is erg belangrijk omdat het veranderen van doelgedrag afhankelijk is van het begrijpen van de situationele triggers die het veroorzaken, even als de factoren die het versterken of het potentieel zouden kunnen beëindigen. Wanneer de functionele analyse voltooid is kan een interventiestrategie kunnen ontworpen. Deze strategie is ontworpen om het doelgedrag te modificeren door het sterker maken van het gewenste gedrag en het verzwakken van het ongewenste gedrag door gebruik te maken van bekrachtiging.

Hoofdstuk 7: houdingen op het werk en de werkrelatie

Wat is een attitude?

Secord en Backman (1969) formuleren een attitude als ‘bepaalde regelmatigheden van de gevoelens, gedachten en neigingen van een individu om zich te gedragen tegenover een aspect van zijn omgeving’. Gevoelens representeren de affectieve component van een attitude, gedachten de cognitieve component en neigingen om te handelen de gedragscomponent. Attitudes verwijzen naar een specifiek doel of object (een persoon, groep mensen, object of concept). Dit is de reden waarom attitudes verschillen van persoonlijkheid.

De affectieve component van een attitude wordt gereflecteerd in de fysieke response van een persoon en in wat de persoon zegt over hoe hij zich voelt over het object van de attitude. De cognitieve component verwijst naar de perceptie van een object van de attitude en wat de persoon zegt over wat hij gelooft van het object. De gedragscomponent wordt gereflecteerd door het observeerbare gedrag van een individu richting het object van de attitude en wat zij over dit gedrag zeggen. In de praktijk wordt met de term attitude vooral de cognitieve en affectieve component bedoeld.

Het is ook belangrijk om attitudes te onderscheiden op basis van de gerelateerde concepten van waarden, stemmingen en attitudes. Deze drie concepten verschillen in de zin dat ze (1) zich betrekken op het verleden, heden of de toekomst, (2) stabiel blijven gedurende een tijd of niet en (3) algemeen of specifiek zijn.

Volgens Pratkanis en Turner (1994) dienen attitudes drie doelen:

1. Attitudes kunnen ons helpen om zin te geven aan onze omgeving en er daardoor effectief naar te kunnen handelen.

2. Attitudes kunnen ons helpen om ons gevoel van onze eigen identiteit en eigenwaarde te definiëren en handhaven.

3. Attitudes kunnen ons helpen om goede relaties met andere mensen te onderhouden.

De twee bovengenoemde onderzoekers hebben ook nog beweerd dat een attitude wordt opgeslagen in het geheugen als een cognitieve representatie die uit drie componenten bestaat: een label van het object en regels voor hoe het toe te passen, een evaluatieve samenvatting van het object en een kennisstructuur die de evaluatieve samenvatting ondersteunt.

Hoe worden attitudes gemeten?

Attitudes worden bijna altijd gemeten op basis van vragenlijsten die door de deelnemer zelf ingevuld moet worden. Het meten van attitudes hangt dus af van wat mensen zeggen over hun gevoelens, opvattingen of gedrag richting een bepaald object in kwestie. De Thurstoneschaal en de Likertschaal zijn de twee meest gebruikte technieken.

De Likerttechniek maakt gebruik van een groot aantal verschillende stellingen in relatie tot een bepaald object. De proefpersoon moet erg voor het object of erg tegen het object zijn. Respondenten duiden hun akkoord of oneens zijn aan met elke stelling. Dit doen ze door middel van een vijf- , zeven- of tienpuntsschaal.

Een probleem met het gebruik van vragenlijsten van attitudes is dat ze onderhevig zijn aan het sociale wenselijkheideffect. Hierbij geven respondenten dus het meest sociaal wenselijke antwoord. Er zijn technieken die dit effect minimaliseren. Sociale wenselijkheidschalen bevatten vragen waarop iedereen hetzelfde zou antwoorden wanneer zij de waarheid zouden spreken.

Het resultaat van een attitudemeting is normaliter een meting van de extreemheid van iemands attitude. Krosnick (1992) pleit voor het meer algemene concept van attitudekracht. Net zoals extreemheid bevat dit hoe zeker mensen zich voelen over hun attitude, hoe intens zij deze vasthouden en hoeveel kennis zij hierover hebben. Pratkanis en Turner (1994) pleiten voor de term attitudesalience, wat betrekking heeft op de mate waarin een attitude duidelijk relevant is voor de betreffende situatie. Hierbij is de definitie van een attitude iets dat gemakkelijk in je opkomt. Verkuyten (1998) stelt dat attitudes in een conversatie tot uiting komen als een deel van een poging om de persoonlijke doelen van de spreker te bereiken.

Attitudes en gedrag

Er kan gesteld worden dat attitudes er alleen toe doen wanneer ze echt gedrag beïnvloeden. Het blijkt dat attitudes op een bepaalde manier wel het gedrag beïnvloeden, maar niet zo heel vaak.

Een aantal redenen zijn bedacht voor het ontbreken van correspondentie hier. Eén betrof sociale druk op verschillende manieren als wetten of andermans meningen en attitudes. Een andere verklaring was dat het onderzoek op dit gebied eenvoudigweg slecht zou zijn.

Pratkanis en Turner (1994)hebben vier factoren geformuleerd die volgens hen de correspondentie tussen attitude en gedrag kunnen verbeteren:

1. Het object van de attitude moet zowel goed gedefinieerd als saillant zijn.

2. De kracht van een attitude moet hoog zijn (het moet gemakkelijk in je opkomen).

3. Kennis die de attitude ondersteunt moet overvloedig en complex zijn. Dit verbetert iemands zekerheid over wat hij denkt, evenals zijn vaardigheid om zich effectief te gedragen tegenover het object van attitude.

4. De attitude moet belangrijke aspecten van het zelf ondersteunen.

Azjen en Fishbein ontwikkelden in 1980 een model van de relatie tussen attitudes en gedrag om de boven beschreven problemen te omzeilen Dit model heette de theorie van beredeneerde actie. Het ging ervan uit dat acties het best voorspeld worden door intenties en dat intenties op hun beurt weer bepaald worden door iemands attitude en zijn perceptie van sociale druk.

Zes jaar later werd dezelfde theorie omgevormd naar de theorie van het geplande gedrag (Azjen en Madden). Nu betrok het ook het concept van waargenomen gedragscontrole bij de theorie. Deze reflecteert de mate waarin een persoon gelooft dat hij in staat is het noodzakelijke gedrag in elke gegeven situatie te vertonen. Het kan invloed hebben op zowel intenties en op de mate waarin intenties vertaald worden naar echt gedrag. In deze theorie wordt attitude gedefinieerd als betreffende opvattingen en persoonlijke waarden wat betreft de consequenties van een bepaalde gedraging, en niet de algemene gedachten of gevoelens over een object of persoon. De theorie van het geplande gedrag erkent ook dat mensen verschillen in het relatieve belang van attitude en subjectieve normen in het bepalen van hun intenties.

De theorie van het geplande gedrag kan gemakkelijk toegepast worden op de werksituatie, ook al gebeurt dit niet vaak. Uiteindelijk kan gesteld worden dat het verband tussen attitudes en gedrag vaak erg complex is. Toch bestaat dit verband wel degelijk.

Arbeidsvreugde

Arbeidsvreugde wordt belangrijk gevonden om twee redenen: ten eerste is het een indicator van de mentale gezondheid van een persoon en ten tweede wordt vaak aangenomen dat arbeidsvreugde zal leiden tot een goede motivatie en een goede werkprestatie.

Wat is arbeidsvreugde?

Locke definieerde arbeidsvreugde als ‘een plezierige of emotioneel positieve staat als resultaat van de waardering van de baan of werkervaringen’. Dit concept verwijst naar een aantal aspecten van een baan die de mate van tevredenheid bij personen bepalen, bijvoorbeeld betaling, werkomstandigheden of collega’s.

Judge en Hullin (1993) stellen dat er drie verschillende benaderingen van arbeidsvreugde bestaan. De eerste is dat werkattituden zoals arbeidsvreugde natuurlijk van aard zijn, dat wil zeggen dat ze geleerd worden door ervaring of dat ze gebaseerd zijn op de genetische kenmerken van een individu. Als dit het geval was, zou arbeidsvreugde meer als een karaktertrek worden gezien dan als een attitude en dan zouden pogingen om de arbeidsvreugde te verbeteren gedoemd zijn om te falen. De tweede benadering is het ‘sociale informatieverwerkingsmodel’, dat stelt dat arbeidsvreugde en andere attitudes op de werkvloer ontwikkeld zijn door ervaringen en informatie verschaft door andere mensen op het werk. De derde benadering is het ‘informatieverwerkingsmodel, dat gebaseerd is op de aangroei van cognitieve informatie over de werkplek en iemands baan. Dit is de meest duidelijke benadering.

Het meten van arbeidsvreugde

Er zijn veel verschillende manieren om arbeidsvreugde te meten, zoals de Job Description Index, de Job Satisfaction Scale, de Overall Job Satisfaction Scale en de schaal van de Occupational Stress Indicator. Al deze tests hebben betrekking op vragen of stellingen die van deelnemers vragen dat ze aanduiden wat ze denken of voelen wat betreft hun baan als geheel. Vaak wordt hierbij gebruik gemaakt van de Likertschaal. Over het algemeen wordt aangenomen dat om attitudes te meten het beter is om meerdere vragen te gebruiken dan één.

De informatie die eerder in dit hoofdstuk voorkwam suggereert dat arbeidsvreugde mensen zeer waarschijnlijk helpt om zin aan hun werk te geven en om te definiëren wie of wat zij wel of niet zijn.

Een probleem met vragenlijsten die arbeidsvreugde meten is dat niet zeker is of ze of ze ook gebruikt kunnen worden door verschillende culturen. Mogelijke problemen zijn dat vertalingen tussen talen imperfect zijn, dat mensen in verschillende landen dezelfde woorden in vragen op een andere manier begrijpen en dat ze opties op een schaal als ‘heel erg’ of ‘vaak’ op verschillende manieren interpreteren.

Oorzaken en consequenties van arbeidsvreugde

De belangrijkste bepalers van arbeidsvreugde lijken allemaal afleidbaar te zijn van de drie theoretische benaderingen die eerder gedefinieerd zijn. Hackman en Oldham (1976) formuleerden de determinanten van arbeidsvreugde die volgens hen het belangrijkst waren:

1. Een verscheidenheid aan verschillende vaardigheden;

2. Taakidentiteit: de mate waarin de werknemer een heel ‘stuk’ werk mag maken in plaats van een deel ervan;

3. Taaksignificantie: in hoeverre de taak het leven van anderen beïnvloedt;

4. Autonomie;

5. Feedback.

Blijheid en productiviteit zijn vaak onderzocht met het gebruik van het meten van arbeidsvreugde en werkprestatie. Er bestaat wat bewijs dat mensen die tevreden zijn met hun werk beter presteren, minder absent zijn en meer punctueel zijn. Toch wijzen resultaten van recent onderzoek ook uit dat dit verband maar heel erg klein zou kunnen zijn.

Het lijkt er dus op dat de natuur van een baan er echt toe doet voor arbeidsvreugde. Dit betekent indirect dat dit ook geldt voor de aard van een persoon en dat arbeidsvreugde een invloed uitoefent op het algemene welzijn (dus ook buiten het werk).

Verandert arbeidsvreugde binnen een leven?

Een onderzoek heeft gesuggereerd dat arbeidsvreugde zich op een positieve manier ontwikkelt naarmate iemand ouder wordt. Dit kan zo zijn omdat oudere mensen ten eerste betere banen hebben omdat ze simpelweg meer tijd hebben gehad om deze te zoeken, omdat oudere mensen hun verwachtingen met de jaren bijgesteld hebben zodat ze gemakkelijker tevreden zijn, omdat oudere mensen altijd tevredene zijn geweest dan jongere (het cohort effect) of omdat het bij oudere mensen waarschijnlijker is dat ze vroeger met pensioen gaan. Dit zorgt ervoor dat degenen die overblijven een bevooroordeelde steekproef vormen

Organisatorische betrokkenheid

Wat is organisatorische betrokkenheid?

Organisatorische betrokkenheid wordt gedefinieerd als ‘de relatieve kracht van de identificatie van een individu met en het betrokken zijn bij een organisatie’. Vaak wordt aangenomen dat dit concept drie componenten heeft: de wens om lid te blijven van de organisatie, het geloof in en de acceptatie van de waarden en doelen van de organisatie en de wil om zich in te zetten ten gunste van de organisatie.

Allen en Meyer (1990) hebben organisatorische betrokkenheid onderverdeeld in verschillende soorten: affectieve betrokkenheid (de emotionele hechting van het individu aan de organisatie), continuïteitsbetrokkenheid (de perceptie van een persoon van de kosten en risico’s die het met zich meedraagt wanneer hij het bedrijf verlaat) en de normatieve betrokkenheid (het gevoel van verplichting en verantwoordelijkheid dat een persoon voor zijn organisatie voelt). Deze drie soorten van betrokkenheid benaderen de drie componenten van attitude erg nader. Een persoon kan maar één van deze soorten betrokkenheid ervaren.

Het is helaas niet altijd duidelijk wat precies met DE organisatie bedoeld wordt. Meestal wordt aangenomen dat mensen dan vooral denken aan het topmanagement in een bedrijf.

Het meten van organisatorische betrokkenheid

Net zoals arbeidsvreugde wordt organisatorische betrokkenheid meestal gemeten door middel van vragenlijsten die de schaal van Likert hanteren. Dat de meting is gebaseerd op zelfrapportage kan duiden op bevooroordeling. Sommige onderzoekers vinden het een goed idee om andere mensen een beeld te laten schetsen van hoe betrokken we nu werkelijk zijn. Dit suggereert dat een extern perspectief iets is dat bijdraagt aan zelfpercepties.

Oorzaken en gevolgen van organisatorische betrokkenheid

Veel onderzoek is verricht naar hoe organisatorische betrokkenheid in verband staat tot andere ervaringen, attitudes en gedragingen op het werk. Net als bij arbeidsvreugde zijn er veel verschillende theoretische benaderingen om organisatorische betrokkenheid te bestuderen. Een van deze benaderingen, de gedragsbenadering, ziet betrokkenheid als iets dat gecreëerd wordt wanneer iemand dingen in het openbaar doet uit vrije wil. Deze dingen zijn dan lastig om terug te draaien. Aan de hand hiervan kan geconcludeerd worden dat ze wel betrokken moeten zijn bij hun bedrijf.

Vaker wordt echter gesteld dat de betrokkenheid van mensen gevoed kan worden door hen positieve ervaringen te geven. Ook wordt soms gesteld dat betrokkenheid deels een functie is van de persoon (persoonlijkheid) dan van wat er met hem op het werk gebeurt.

Organisatorische betrokkenheid heeft alleen maar heel minimaal betrekking tot de algehele werkprestatie. Het is echter wel zo dat sterk betrokken mensen eerder mensen van de organisatie zullen helpen dan mensen die in een lage mat betrokken zijn bij hun baan.

Het verloop van personeel

Het verloop van personeel kan voor bedrijven veel geld kosten. Daarom is het logisch dat zij graag in de gaten willen houden waarom mensen weggaan om dit misschien in de toekomst te kunnen voorkomen. De theorie van gepland gedrag is gebruikt om te begrijpen hoe de intentie om te vertrekken zich ontwikkelt en hoe deze intentie zich laat vertalen naar het daadwerkelijk verlaten van een bedrijf. In eerste instantie werden gebeurtenissen die mensen wakker schudden uit hun normale manier van denken over hun baan en hun werkgever geïmpliceerd als de oorzaken van een ommezwaai. Uiteindelijk kunnen veel verschillende factoren geïmpliceerd worden als de oorzaken van het vertrek van een werknemer. Deze factoren bevatten aspecten van de persoonlijkheid, leeftijd en het werkontwerp evenals attitudes ten opzichte van de baan en de organisatorische betrokkenheid en de staat van de arbeidsmarkt. Er zijn talloze verschillende psychologische processen waarin deze factoren een rol spelen.

Werkloosheid

Wanneer mensen niet vrijwillig vertrekken is het gelijk een heel ander verhaal. Uit onderzoek is gebleken dat mensen die werkloos zijn een negatieve invloed hiervan ervaren op hun blijheid, tevredenheid in het leven, eigenwaarde en psychologische welzijn dan mensen die werk hebben en mensen die werk hadden. Ook is aangetoond dat wanneer werklozen weer terug aan het werk gaan hun gezondheids- en geestestoestand weer verbetert. Toch hangt ook veel af van hoe een individu omgaat met zijn werkloosheid.

Soms keren mensen weer terug op de arbeidsmarkt na werkloos geweest te zijn. Wanneer deze baan slechter is dan die ervoor wordt gesproken van underemployment. De impact en lengte van de werkloosheid wordt bepaald door individuele verschillen en externe factoren zoals de condities op de arbeidsmarkt en de mechanismes in de samenleving die de welvaart ondersteunen.

Het psychologische contract

Een psychologisch contract is een subjectief contract tussen twee partijen en heeft betrekking tot wat elke partij belooft aan de ander en wat hij verwacht van die ander. Dit contract bestaat alleen in gedachten van de betrokkenen. Het contract kan gedurende de tijd veranderen en zich ontwikkelen. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen relationele contracten, transactionele contracten, transitionele contracten en gebalanceerde contracten.

Het psychologisch contract heeft betrekking op de percepties van een werknemer van zijn rechten en verplichtingen in relatie tot de organisatie waar hij werkt. Wanneer beloftes worden verbroken spreken we van een breuk van het psychologische contract. De term violation wordt ook wel gebruikt als de negatieve emotionele reactie op een breuk. Deze treedt lang niet altijd op na een breuk. Interventies kunnen ervoor zorgen dat breuken van het psychologische contract niet leiden tot voornamelijk gevoelens van schendingen van beloftes of wantrouwen.

Attitudeverandering door persuasie

Het veranderen van attitudes is een belangrijk deel van het werk van mensen. In dit hoofdstuk zal er worden gefocust op bepaalde factoren die het succes van pogingen van de ene persoon om de ander te overtuigen bepalen. Zoals al eerder vermeld werd hangt of iemand overtuigd raakt niet alleen af van de verbale aspecten.

Geloofwaardigheid van de communicator

De geloofwaardigheid van een communicator is afhankelijk van zijn expert zijn (hoeveel hij van een onderwerp afweet) en van zijn betrouwbaarheid (zijn intentie om eerlijk te zijn). Het zogenaamde sleeper effect treedt op wanneer een spreker met een lage geloofwaardigheid wanneer er een tijdje overheen gaat toch overtuigend wordt.

De aantrekkelijkheid van de communicator

Tannenbaum (1956) kwam erachter dat de hoeveelheid verandering in attitude afhankelijk is van de mate van aantrekkelijkheid van de communicator.

Eenzijdige versus tweezijdige argumenten

Een tijdje geleden kwamen onderzoekers tot de conclusie dat een tweezijdige presentatie meer effectief was wanneer het doel het veranderen dan de attitude was en dat een eenzijdige presentatie meer indruk maakte op onderwezen mannen dan de tweezijdige variant. Meer recent onderzoek heeft uitgewezen dat eenzijdige argumenten het individu meer tijd geven om na te denken over de argumenten die zij ontvangen. Dit kan handig zijn.

Het gebruik van angst

Janis en Feshbach stelden dat een verandering in attitude en gedrag groter zou zijn wanneer de intensiteit van angstaanjaging laag was. Een ander onderzoek toonde aan dat matige hoeveelheden angst de effectiviteit waarmee mensen informatie verwerken verbeteren, maar dat hoge hoeveelheden angst juist ervoor zorgen dat mensen geïmmobiliseerd raken. De hoeveelheid hangt niet alleen af van hoe eng de boodschap is, maar ook van hoe de te overtuigen persoon hiertegenover staat. Dit is in overeenkomst met de beschermingsmotivatietheorie van Rogers en Prentice-Dunn (1997), die stelt dat pogingen om te overtuigen persuasief zijn ze moeten voldoen aan een viertal factoren.

Sociale druk in persuasie

Vaak is het zo dat in groepen een grotere polarisatie van meningen ontstaat. Hierbij is het mogelijk dat sociale vergelijkingen een rol spelen of dat het waarschijnlijk is dat de attitudes van mensen veranderen wanneer ze een argument vaker horen.

Een overzicht van attitudeverandering: centrale versus perifere routes naar persuasie

Petty en Cacioppo (1985) maken bij het overtuigingsproces een onderscheid tussen de centrale route (die argumenten op hun inhoud afweegt) en de perifere route (die meer gebaseerd is op emoties en de aantrekkelijkheid van de communicator). De perifere route wordt gebruikt wanneer de ontvanger van de boodschap geen zin heeft om veel aandacht te besteden aan de boodschap of daar niet toe in staat is.

Onderhandeling en conflicten op het werk

Ondanks de goede inspanningen die geleverd worden is er nog steeds sprake van conflicten tussen werknemer en werkgever. Een manier om deze conflicten op te lossen is onderhandeling, waarbij getracht wordt door middel van een discussie het probleem uit de wereld te helpen.

Het onderhandelingsproces

Volgens Pruitt (1981) kan een onderhandelaar een keuze maken uit drie gedragstypen. Ten eerste kan hij zijn eisen verlagen of akkoord gaan met iets wat gewenst wordt door zijn discussiepartner (unilateral concession). Ten tweede zou hij ook elke vraag van zijn tegenstander om iets wenselijks te doen of zeggen kunnen weigeren (standing firm). Tot slot is het ook nog mogelijk om te proberen om er samen goed uit te komen (collaboratie). Effectieve onderhandelaars schenken zowel aandacht aan de interesses van de andere kant als aan hun eigen belangen.

Onderhandeling gebaseerd op interesse vraagt van onderhandelaars dat zij nadenken over de belangen van alle partijen en zich focussen op de vijf factoren: de relatie tussen de gesprekspartners, de interesses van de partijen, de opties voor een oplossing, de criteria voor een eventuele oplossing en alternatieven voor een deal.

Allereerst moeten onderhandelaars vaak hun eigen ‘kant’ ervan overtuigen dat een deal acceptabel is. Dit vereiste kan hun gedrag tijdens de onderhandeling zelf natuurlijk beïnvloeden.

Relaties tussen werknemers

Werknemersrelaties worden door Walker (1979) gedefinieerd als te doen hebben met de ‘accommodatie tussen de verschillende interesses die betrokken zijn bij het proces van bepaald werk afkrijgen’. De manieren waarop verschillende machtsblokken in organisaties aan elkaar verbonden zijn hangt gedeeltelijk af van de brede legale en culturele contexten waarin de organisatie opereert. In Westerse landen ontstaat er steeds meer de tendens om relaties tussen werknemers te individualiseren. Dit heeft betrekking op drie aspecten van de psychologie die Brotherton onderscheidt, namelijk de betrokkenheid, het psychologische contract en de sociale identiteit en de sociale categoriseringstheorieën die tot doel hebben uit te leggen hoe en wanneer mensen lid worden van een groep en deze in hun persoonlijke identiteit betrekken.

Hoofdstuk 8 Benaderingen van werkmotivatie en jobdesign

Inleiding
De definitie van motivatie bestaat uit drie componenten:

1) richting (direction): wat een persoon probeert te doen. Dit wordt soms ook wel keuze genoemd.
2) moeite (effort): hoe hard een persoon zijn best doet. Dit wordt soms ook wel intensiteit genoemd.
3) persistentie (persistence): hoe lang een persoon doorgaat met proberen. Dit wordt soms ook wel duur genoemd.
Mensen zijn zo goed als altijd gemotiveerd om iets toe doen: ook het ontwijken van een bepaalde taak betreft een motivatie. Vaak wordt motivatie gezien als de enige determinant van werkprestatie, maar er spelen vele andere factoren, zoals capaciteit, kwaliteit van het materiaal, coördinatie en de inzet van andere teamleden.
Een veelgemaakt onderscheid is het onderscheid tussen content theories en process theories. Content theories zijn gericht op wat mensen motiveert om te werken. Process theories zijn gericht op hoe mensen gemotiveerd worden om te werken.

McGregor, Argyris, Schein en anderen hebben gezamenlijk drie brede ‘common-sense’ benaderingen van motivatie geïdentificeerd die door verschillende individuen kunnen worden ingezet, of door dezelfde persoon op verschillende momenten.
1) Theorie X: Mensen zijn niet te vertrouwen. Ze zijn irrationeel, onbetrouwbaar en lui. Daarom moeten ze onder controle gehouden worden en gemotiveerd worden door middel van financiële beloningen en de dreiging van straf. In de afwezigheid van dergelijke middelen zullen mensen hun eigen doelen najagen die altijd in conflict zijn met de doelen van de werkorganisatie.

2) Theorie Y: Mensen zijn op zoek naar onafhankelijkheid, persoonlijke ontwikkeling en creativiteit in hun werk. Ze kunnen verder kijken dan de onmiddellijke consequenties en ze kunnen zich aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Ze zijn fundamenteel morele wezens en verantwoordelijk: als ze ook zo behandeld worden, zullen ze zich inzetten voor de organisatie.

3) Sociale theorie: het gedrag van een persoon wordt beïnvloed door sociale interacties, die kunnen bepalen in hoeverre iemand zich op zijn plek voelt op het werk. Mensen zoeken betekenisvolle sociale interacties op het werk. Ze reageren op de verwachtingen die andere van hen hebben, meer dan op financiële beloningen of de dreiging van straf.
Deze theorieën spreken elkaar tegen, maar in ieder van hen zit een kern van waarheid.

Theorieën van behoeften
Theorieën van behoeften zijn gebaseerd op het idee dat er psychologische behoeften zijn, waarschijnlijk van biologische afkomst, die aan de basis liggen van menselijk gedrag. Wanneer behoeftes niet worden bevredigd, ervaart men spanning die opgeheven moet worden. We gedragen ons op manieren die onze behoeften bevredigen.
Theorieën van behoeften gebaseerd op psychologische groei

De bekendste theorie van behoeften gebaseerd op psychologische groei is de hierarchy of needs van Maslow. Maslow stelde dat de menselijke behoeften in 5 klassen ingedeeld kunnen worden:

1. fysiologische behoeften: voedsel, drinken, seks (oftewel: de meeste primitieve en      fundamentele biologische behoeften)
2. veiligheid: fysieke en psychologische behoefte aan veiligheid (oftewel: een      voorspelbare en niet bedreigende omgeving)
3. belongingness: de behoefte aan het gevoel van horen bij een andere persoon of         een groep personen
4. esteem: de behoefte om gewaardeerd en gerespecteerd te worden, door zichzelf      en door significante anderen
5. zelfactualisatie: de behoefte om het volledige potentieel te ontwikkelen: om je capaciteiten te ontplooien en deze te uiten

Deze behoeften zijn hiërarchisch geordend: eerst moeten de fysiologische behoeften bevredigd worden, dan de behoefte aan veiligheid, en zo verder.
De theorie van Alderfer (1972) sloot aan op de theorie van Maslow, hij deelde behoeftes in drie klassen in: existence, relatedness en growth (bestaan, verwantschap en groei).
Deze theorieën van behoeften hebben een intuïtieve waarde en leveren mogelijke verklaringen voor sommige aspecten van menselijk gedrag. Uit onderzoek is echter gebleken dat ze moeilijk succesvol toe te passen zijn in de werkelijke werkcontext. Er werd een aantal significante gebreken gevonden van de behoeftetheorieën:

• behoeften bleken niet te groeperen te zijn op de manier die verondersteld werd
• de theorieën waren niet in staat te voorspellen wanneer bepaalde behoeften belangrijk werden
• er was geen duidelijke relatie tussen de behoeften en gedrag (een bepaalde behoefte kon tot uiting komen in meerdere gedragingen en een bepaald gedrag kon een uiting zijn van meerdere behoeften)
• de behoeften waren niet precies genoeg omschreven
• het hele begrip van behoeften als biologische fenomenen bleek problematisch: het negeert de capaciteiten van mensen en degenen om hen heen om hun eigen beeld van hun behoeften te vormen en te bedenken hoe deze bevredigd kunnen worden

Daarnaast is in het bijzonder de theorie van Maslow belangrijk omdat deze een duidelijk beeld heeft opgeleverd van de zelfactualiserende persoon. Volgens Maslow is zelfactualisatie het startpunt van menselijke groei en aanpassing, maar slechts weinigen functioneren ook op dit niveau. Dit is echter lastig te operationaliseren: wat maakt iemand zelfactualiserend?

Leclerc et al. (1998) heeft geprobeerd dit probleem op te lossen door een lijst te maken van mogelijke beschrijvingen van een zelfactualiserend persoon. Hij deed dit door 30 experts om hun beschrijving te vragen. Uiteindelijk werd consensus bereikt over 36 beschrijvingen, waaronder “have a positive self-esteem”, “consider themselves responsible for their own life”, “give a meaning to life”, “are capable of establishing meaningful relationships”, en “act according to their own convictions and values” (zie blz. 315 van het boek voor de tabel).
Leclerc benadrukte dat het hierbij dus niet ging om een speciale staat van zijn of iets dergelijks, maar dat het karakteristieken betreft van mensen die goed functioneren omdat ze open staan voor alle aspecten van de werkelijkheid, anderen begrijpen en met hen kunnen communiceren en zich passend gedragen.
Mede dankzij het onderzoek van Leclerc en dankzij Rowan (1998), werd gesteld dat er ten minste twee types zelfvertrouwen zijn, en ook meerdere vormen van zelfactualisatie. De behoefte aan competentie werd gezien als een belangrijke omissie in sommige behoeftetheorieën.
Ook de behoefte aan achievement (prestatie) mist in de oorspronkelijke behoeftetheorieën zoals die van Maslow. Deze behoefte is een specifiek en valide genoeg construct om sommige aspecten van werkgedrag te verklaren, waaronder managementgedrag, op zijn minst in Westerse contexten.
De behoefte aan prestatie is te meten met projectieve testjes, waarbij een persoon ambigue stimuli moet interpreteren. Bijvoorbeeld door bij een serie plaatjes een kort verhaaltje te bedenken. De aanname is dat mensen hun persoonlijkheid projecteren op de opdracht en dat men daaruit kan afleiden wat (onder andere) hun behoefte aan prestatie is. Deze techniek is gebaseerd op psychoanalytische theorie.
Bepaalde theoretici zijn er van overtuigd dat een grotere behoefte aan prestatie de kans vergroot dat iemand een manager wordt (Miner, 1964). Miner noemde dit “the motivation to manage” en bracht dit in kaart met behulp van de Miner Sentence Completion Scale (MSCS).
De motivatie om te managen bestaat uit zeven componenten:

1. autoriteitsfiguren: een verlangen om een positieve relatie te hebben met superieuren
2. competitieve spelletjes: een verlangen om met peers de competitie aan te gaan in spelletjes
3. competitieve situaties: een verlangen om met peers de competitie aan te gaan bij werkgerelateerde strijd
4. assertiviteit: een verlangen om zich te gedragen op een assertieve manier
5. laten uitvoeren van wensen: een verlangen om anderen te vertellen wat ze moeten doen en om straffen te gebruiken om anderen te beïnvloeden
6. boven de groep uitstijgen: een verlangen om een distinctieve positie in te nemen en een unieke en goed zichtbare functie te bekleden
7. routine administratie: een verlangen om de managerrol goed uit te voeren door dagelijks administratieve taken te volbrengen
    

Expectancy theorie
Waar de behoeftetheorie sterk gericht is op de inhoud van motivatie, ligt de focus van de expectancy theorie op het proces. Expectancy theorie probeert te verklaren hoe mensen kiezen welke handelingen ze verrichten wanneer er meerdere opties zijn. Deze keuze wordt gezien als een cognitieve, berekenende beoordeling van drie factoren die in ogenschouw genomen worden:

1. expectancy: als ik het probeer, zal ik dan in staat zijn de actie die ik overweeg uit te voeren?
2. instrumentality: zou het uitvoeren van deze actie leiden tot identificeerbare uitkomsten?
3. valence: hoeveel waarde hecht ik aan deze uitkomsten?

Volgens Vroom (1964) zijn de eerste twee factoren, expectancy en instrumentality, kansen, terwijl valence een subjectieve waarde is.
Zodoende gaat de expectancy theorie er vanuit dat mensen hun handelingen kiezen op basis van hun overtuigingen over hun eigen capaciteiten, of hun gedrag tot positieve uitkomsten en beloningen zal leiden, en hoe waardevol ze deze uitkomsten vinden.
Deze theorie is vrijwel geheel uit de mode geraakt omdat zij wetenschappelijke evaluatie niet heeft doorstaan.
Mogelijk maakt de expectancy theorie de cognitieve processen die spelen rondom het begrip motivatie onnodig gecompliceerd. De theorie biedt echter wel een behulpzame logische analyse van belangrijke factoren die een rol spelen wanneer individuen keuzes maken. Deze theorie wordt dan ook af en toe nog wel toegepast in onderzoek.

Gerechtigheid en burgerschap theorie: word ik eerlijk behandeld?
Gerechtigheidtheorieën lijken op expectancy theorie in de zin dat ze gericht zijn op cognitieve processen die een belangrijke rol spelen bij de beslissing van een persoon om wel of geen moeite te doen, maar het verschil is dat deze theorieën ook suggereren dat mensen gericht zijn op eerlijkheid boven alles. De originele gerechtigheidtheorie was de equity theorie (gelijkheidstheorie) van Adams (1965), oorspronkelijk afkomstig uit de context van interpersoonlijke relaties. Deze theorie bestond uit de volgende onderdelen:

• Individuen evalueren hun relaties met anderen door te kijken naar de ratio tussen hun uitkomsten en de input, en de uitkomsten voor en input van de ander
• Wanneer de uitkomst:input ratio van het individu en de ander ongelijk zijn, is er sprake van onrechtvaardigheid
• Hoe groter deze onrechtvaardigheid/ongelijkheid, hoe meer stress de persoon ervaart
• Hoe meer stress het individu ervaart, hoe harder hij of zij zal werken om de ongelijkheid te herstellen. Mogelijke manieren om dit te doen: cognitieve vervorming van de input of de uitkomsten, de moeite die gedaan wordt vergroten of verkleinen, of het beëindigen van de relatie.

Met andere woorden: een persoon is gemotiveerd om dezelfde balans in stand te houden tussen hun eigen contributies en uitkomsten en de contributies en uitkomsten van de ander in de relatie.
De equity theorie refereert voornamelijk aan distributieve rechtvaardigheid: hebben mensen eerlijke beloningen ontvangen? Dit houdt bijvoorbeeld in dat mensen die gelijke banen hebben en gelijke inzet tonen, ook een gelijke beloning ontvangen. Dit is echter één mogelijke vorm van rechtvaardigheid, volgens veel psychologen zijn er minimaal nog twee anderen: procedurele rechtvaardigheid (geloven mensen dat de gebruikte procedures eerlijk zijn?) en interactionele rechtvaardigheid (geloven mensen dat ze op een eerlijke en gepaste manier behandeld worden door anderen?).
De rol van eerlijkheid en rechtvaardigheid bij motivatie wordt steeds prominenter, en heeft te maken met de percepties van een persoon wat betreft de eerlijkheid van 1) wie wat krijgt, 2) het systeem dat gebruikt wordt om te beslissen wie wat krijgt, en 3) de openheid en eerlijkheid van interpersoonlijk gedrag.
Het is belangrijk dat mensen zich op hun werk eerlijk en rechtvaardig behandeld voelen: dit zorgt er voor dat ze meer bereid zijn om zich als “goede burgers” te gedragen op hun werk en zich in te zetten voor de baas. Dit ‘goede burgerschap’ uit zich op verschillende manieren:

• In altruïsme: anderen helpen met een werkgerelateerde taak of probleem
• In consciëntieusheid: boven de minimale eisen van het werk uitstijgen
• Burgerlijke virtuositeit: participatie en betrokkenheid in het leven van de organisatie
• Beleefdheid: het voorkomen van interpersoonlijke problemen door goed gedrag te vertonen
• Sportiviteit: bereid zijn minder dan ideale omstandigheden te tolereren zonder te klagen

Het onderwerp ‘goed burgerschap’ is momenteel een veel onderzocht gebied binnen de psychologie. De ‘goed burgerschap’-motivatie wordt versterkt door een gevoel van rechtvaardigheid. Ervaren rechtvaardigheid heeft significante consequenties voor de werkmotivatie van mensen en hun prestaties.

Goal-setting theorie: hoe kan ik mijn doelen bereiken?
De meest fundamentele stelling van de goal-setting theorie is dat in de meeste gevallen doelen die moeilijk, maar niet onmogelijk te behalen zijn, en die helder gedefinieerd zijn, hogere prestaties opleveren dan andere soorten doelen, of de afwezigheid van doelen. Deze doelen leveren aanzienlijk betere prestaties op dan vage doelen als “doe je best”. Dit effect wordt veroorzaakt doordat dergelijke doelen de aandacht van een persoon focussen op de taak, de inzet vergroten, de tijd die iemand investeert vergroten en zorgen dat iemand langer blijft proberen, en doordat ze de persoon aanmoedigen om strategieën te bedenken om het doel te bereiken. Deze doelen worden ook wel SMART-doelen genoemd: specific, measurable, agreed, realistic, en time-based. Het is echter niet altijd mogelijk om dergelijke doelen te stellen: mensen en omstandigheden variëren, soms op manieren die het stellen van doelen beïnvloeden, en daarnaast is het toepassen van de theorie van SMART-doelen niet in alle situaties mogelijk.

De goalsetting theorie wordt sterk ondersteund door wetenschappelijk onderzoek. De impact van moeilijke en specifieke doelen op de werkprestaties van een persoon ontstaan dankzij een focus op hun strategie en bedoelingen, en door de mobilisatie van hun kennis en capaciteiten. Hoewel de goal-setting theorie specifiek is en gebruik maakt van goed gedefinieerde concepten, is succesvolle implementatie van de theorie op de werkvloer nog steeds lastig: het vergt specifieke vaardigheden en sensitiviteit.

Doelen en zelfregulatie
Andere theorieën over motivatie kunnen geïntegreerd worden met goal-setting theorie om zo verder te verklaren hoe mensen strategieën kiezen, veranderen en implementeren om hun doelen te bereiken en te evalueren. Sociale leertheorie en sociale cognitieve theorieën over zelfregulatie suggereren een aantal processen met behulp waarvan mensen dit aanpakken. Bandura (1986) stelde dat doelen een persoon een cognitieve presentatie bieden van welke uitkomsten ze verlangen. Dankzij integratie van de goal-setting theorie in dergelijke sociale cognitieve theorieën is de theorie meer ingebed geraakt in de mainstream psychologie.
Leonard et al. (1999) stelden dat verschillende psychologische processen die te maken hebben met informatieverwerking en integratie van informatie met ons ‘sense of self’ leiden tot een aantal typen motivatie:

1. intrinsieke proces motivatie: het nastreven van activiteiten omdat ze leuk zijn, ongeacht of ze helpen doelen te bereiken
2. extrinsieke/instrumentele motivatie: het nastreven van individuele of gedeelde doelen omdat ze leiden tot andere beloningen dan tevredenheid, in het bijzonder materiële beloningen
3. extern zelfconcept: het nastreven van succes om bevestiging van anderen te krijgen in het hebben van een sociale identiteit als lid van een succesvolle groep, of een persoonlijke identiteit als een competent persoon
4. intern zelfconcept: het nastreven van succes om je competent te voelen, onafhankelijk van wat anderen misschien van je denken
5. internalisering van doelen: het nastreven van doelen omdat de doelen waardevol zijn voor het individu

Mensen zijn gemotiveerd om te handelen op een manier die strookt met hun zelfconcept en identiteiten. Verschillende aspecten hiervan zijn van toepassing in verschillende situaties en beïnvloeden in die situaties het gedrag.

Intrinsieke motivatie, extrinsieke motivatie en salaris
Onderzoek heeft aangetoond dat wanneer mensen gevraagd wordt wat hen motiveert om te werken, hun antwoorden bijvoorbeeld zijn: variabiliteit, verantwoordelijkheid, erkenning van prestaties, interessant werk en uitdagende taken. Het salaris en de werkomstandigheden worden niet genoemd. Dit heeft te maken met het verschil tussen intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie.
Herzberg (1966) stelde dat intrinsieke motivatie betrouwbaarder is dan extrinsieke motivatie wanneer het doel is gedrag op het werk te beïnvloeden. Ryan en Deci (2000) identificeerden verschillende vormen van extrinsieke motivatie:

• Externe regulatie: een persoon vertoont gedrag om een externe eis te vervullen, en ervaart dit als extern gecontroleerd en niet als iets dat hij/zij uit zichzelf zou doen
• Introjected regulatie: lijkt op externe regulatie, alleen heeft de persoon nu de eis zodanig geïnternaliseerd dat deze invloed heeft op zijn/haar gevoel van zelfvertrouwen
• Identificatie: een persoon accepteert een externe eis of beloning als van persoonlijk belang, en daarom wordt zelfregulatie ingezet om het gewenste gedrag te vertonen
• Geïntegreerde regulatie: lijkt op identificatie, maar nu accepteert de persoon de externe beloningen niet alleen als belangrijk, maar ziet deze ook als een expressie van zichzelf

Het verschil tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie is van conceptueel belang, maar is in de praktijk vaak vaag. Het is belangrijk om intrinsieke motivatie niet als moreel superieur aan extrinsieke motivatie te zien.
De meest voor de hand liggende vorm van extrinsieke beloning en dus extrinsieke motivatie is natuurlijk geld: salaris. Financiële beloningen hebben vaak een positief effect op prestaties, in het bijzonder wanneer de financiële beloningen als eerlijk worden gezien en wanneer er accurate feedback beschikbaar is zodat mensen weten hoe goed ze het doen.

Motivatie door middel van job redesign

In de vorige paragrafen is gesproken over motivatie als een eigenschap van personen. Het is echter ook een eigenschap van banen zelf: in hoeverre motiveren een baan of de werkomstandigheden een persoon? Dit is te beïnvloeden met behulp van jobdesign.
De traditionele benadering van jobdesign wordt wel scientific management of Taylorisme genoemd. Dit hield in dat het werk zo min mogelijk vaardigheden moest vereisen, het management alle macht en verantwoordelijkheid had en de werknemer geen en dat taken snel uitvoerbaar moesten zijn. Dit was vooral gericht op efficiëntie en kostenbesparing, niet op motivatie. Moderne theorieën over jobdesign stellen dat andere factoren belangrijk zijn, om de motivatie van werknemers te verhogen:

• Variatie (wat taken of vaardigheden betreft)
• Autonomie
• ‘Completeness’ (de mate waarin een taak een identificeerbaar eindresultaat oplevert)

Dit kan op verschillende manieren gerealiseerd worden:

• Werkrotatie
• Horizontale taakvergroting (extra taken worden toegevoegd aan iemands takenpakket. Dit kan ook de variatie verbeteren.)
• Verticale taakvergroting (extra taken op het gebied van besluitvorming worden aan iemands takenpakket toegevoegd. Dit vergroot autonomie, variatie en mogelijk de completeness.)
• Semi-autonome werkgroepen: lijkt op verticale taakvergroting, maar dan op groepsniveau in plaats van individueel.
• Zelfmanagende teams: teams met een relatief grote autonomie en vrijheid om als groep taken te verrichten

Het job characteristics model (Hackman en Oldham, 1980) specificeert vijf kenmerken van banen die ze intrinsiek motiverend en bevredigend maakt:
1) variatie aan vereiste vaardigheden
2) taakidentiteit (de mate waarin een baan een identificeerbare uitkomst oplevert)
3) taaksignificantie (de mate waarin een baan impact heeft op andere mensen, binnen en buiten de organisatie
4) autonomie (de mate waarin de baan de werknemer de kans biedt om zijn eigen keuze en discretie mee te laten wegen in het werk
5) feedback from job: de mate waarin de baan zelf informatie levert over hoe goed de werknemer presteert
Waar het job characteristics model (JCM) zich vooral richt op de eigenschappen van de taken, is het ook belangrijk om te kijken naar de kennisvereisten. Maar werk gaat niet alleen om taken en kennis. Het is, althans voor de meeste mensen, ook een sociale activiteit. Daarom is een complete analyse van een baan niet compleet zonder dat er gekeken wordt naar de mate waarin iemand in zijn of haar baan sociale steun en feedback ontvangt van anderen, en in hoeverre er sprake is van sociale interactie en afhankelijkheid van anderen.
Ook de context waarin werk wordt uitgevoerd speelt een rol: is iemands werkplek bijvoorbeeld ergonomisch ingericht? Wat zijn de arbeidsomstandigheden, is er sprake van gevaar, of lawaai? Deze factoren beïnvloeden de motivatie van werknemers ook.
Kortom: de kernkarakteristieken van een baan, kennisvereisten en sociale factoren beïnvloeden motivatie. Het is echter niet zo dat verbeteringen in prestatie automatisch ontstaan wanneer de karakteristieken veranderen in positieve richting, ook niet

indien motivatie en tevredenheid wel verbeteren.

In de 21^e eeuw is het design van banen ingewikkeld. In het bovenstaande model wordt een overzicht gegeven van factoren die een rol spelen in het optimaal ontwerpen van banen om zo zaken als prestaties, veiligheid en creativiteit te optimaliseren (Parker et al.,2002).
Recent onderzoek suggereert dat het nuttig is om werkdesign te zien als een cyclisch proces, in plaats van lineair, zoals in het model van Parker et al. Veranderingen in de motivatie en prestaties van een persoon kunnen invloed hebben op de inhoud van hun werk, en op de mate waarin er op hen vertrouwd wordt, wat vervolgens weer de motivatie en de prestaties kan beïnvloeden. Zelf-efficacy speelt een centrale rol in dit proces.
Clegg en Spencer (2007) geven dit proces als volgt weer.

Integratie van motivatietheorieën
Tegenwoordig is er algemene overeenstemming dat hoewel sommige motivatietheorieën sterkere wetenschappelijke ondersteuning genieten dan anderen, bijna alle iets hebben bij te dragen aan de kennis over motivatie and dat zij allen tot op zekere hoogte compatibel zijn met elkaar, of elkaar in ieder geval niet tegenspreken. Op pagina 352 van het boek is een geïntegreerd model van werkmotivatie weergegeven, van Locke en Latham (2004). In dit model worden veel van de besproken theorieën en onderwerpen gecombineerd tot één weergave van hoe motivatie tot stand komt en beïnvloed wordt door allerlei factoren.

Conclusie
Werkmotivatie is een breed onderwerp dat van grote praktische en theoretische waarde is. Het heeft te maken met de richting, intensiteit en volhardendheid van werkgedrag. Sommige psychologen zien motivatie als een product van aangeboren menselijke behoeften. Anderen zien het als een optelsom gebaseerd op de vraag “hoe kan ik mijn gewin maximaliseren?”. Weer anderen zijn van mening dat mensen gemotiveerd zijn te bereiken wat we zien als eerlijk in relatie tot wat anderen ontvangen of bereiken. Wellicht de meest effectieve benadering van motivatie is de goal-setting theorie. Deze is gebaseerd op de aanname dat intenties vorm geven aan acties. Wanneer werkgerelateerde doelen specifiek en moeilijk zijn, en wanneer ze gepaard gaan met feedback over de prestaties, is werkprestatie meestal het grootst. Er zijn echter omstandigheden, waarbij dit niet op gaat. Dit is vooral het geval wanneer een taak zowel nieuw als complex is.

De meeste recente analyses van motivatie zijn gericht op hoe mensen hun cognitieve bronnen van aandacht, denken en probleem oplossen verdelen, en hoe hun zelfconcepten en identiteiten hun denkprocessen beïnvloeden. Ook is er een groeiende interesse in verschillen tussen mensen wat betreft hun motivatie. Een andere benadering die de nodige aandacht heeft gekregen betreft kijken naar motivatie alsof het iets is dat wordt opgewekt door de juiste taak. Hier wordt motivatie dus bepaald door de baan, niet door de persoon. Deze benadering heeft groot wetenschappelijk succes gehad.

In het algemeen hebben motivatietheorieën het vrij goed gedaan wat betreft het vooruithelpen van onze kennis van gedrag op de werkvloer. In sommige gevallen is het echter lastig om te besluiten welke specifieke theorie het best toepasbaar is. Recentelijk zijn er redenen gevonden om aan te nemen dat een algemene theorie van geïntegreerde modellen wellicht het beste verklarende model vormt.

Hoofdstuk 9 Design op het werk

Design in een socio-technische context
Ergonomie wordt omschreven als de discipline die zich bezighoudt met de toepassing van wetenschappelijke informatie over mensen op het ontwerp van objecten, systemen en omgevingen waar mensen gebruik van maken. Ergonomen houden zich echter niet alleen met het letterlijke design bezig, maar er is ook redelijk wat overlap met het vakgebied van de psycholoog: ergonomen kijken naar het hele systeem rond werk.
Het is belangrijk om te herkennen dat design altijd plaatsvindt in een bepaalde, bredere context.

Een manier om deze context te bekijken is het Five M’s model van Harris en Harris (2004). Dit model geeft weer hoe de werkzaamheid van een commercieel onderdeel van een uitrusting (bijvoorbeeld een bureaustoel) niet alleen gaat om de integratie van de gebruiker (de mens) met het instrument (de machine) om een bepaalde taak te kunnen volbrengen (missie) binnen de beperkingen van de fysieke omgeving (medium). De maatschappelijke omgeving speelt ook een rol, en daarnaast ook het management. Vanuit de Human Centered Design (HCD) benadering wordt de mens gezien als de ultieme designdwingende factor: de designer moet opereren binnen de beperkingen van menselijke capaciteit. De menselijke component en de machinale component komen vervolgens bij elkaar om de missie te volbrengen. De designers worden echter niet slechts door technologie, de menselijke gebruikers en het medium beperkt; ook de maatschappij heeft invloed. Er moet rekening gehouden worden met de regels en normen van de betreffende maatschappij. Deze bepalen bijvoorbeeld het minimum niveau van veiligheid. Ook het management moet er voor zorgen binnen deze beperkende factoren te opereren.

Fases in het design
Alle ontwerpprocessen bestaan uit herkenbare fases. Per situatie zijn deze verschillend, maar meestal betreft het zaken zoals de volgende:

• Conceptformulering: gericht op de identificatie van de behoefte aan materiaal. Wat gaat het materiaal doen?
• Functionele specificatie: hoe gaat het materiaal dit doen?
• Gedetailleerd design: de functionele specificaties van de individuele componenten worden geoperationaliseerd.
• In bedrijf stelling: alle individuele componenten worden gecombineerd tot een representatief systeem en er wordt vastgesteld dat het materiaal naar behoren functioneert. Op dit moment moeten ook steunende infrastructuur vastgesteld worden (bijvoorbeeld het leveren van training voor het personeel om te leren omgaan met het nieuwe materiaal).

Vooral de eerdere fases van het designproces zijn cruciaal. Er is een 1:10:100 regel voor designkosten: een fout die in de eerste fases van design 1 euro kost om op te lossen, zal 10 euro kosten als hij pas opgelost wordt in gedetailleerd design en ontwikkeling, en 100 euro wanneer hij pas wordt opgelost wanneer het systeem operationeel is.

In HCD zijn er drie verschillende types vereisten:

1. productvereisten: dit zijn de eisen aan de kenmerken van het materiaal zelf, bijvoorbeeld: hoe zwaar mag het product zijn? Hoeveel mensen moeten er samen aan kunnen werken (in het geval van een tafel)?
2. Prestatievereisten: deze specificeren de prestaties van het materiaal en moeten te verifiëren zijn (bijvoorbeeld: wat zijn acceptabele error rates?)
3. procesvereisten: deze definiëren de processen die gevolgd moeten worden tijdens het design en de ontwikkeling van het product.

Het formeel specificeren van de vereisten voor een product brengt twee vragen met zich mee: wat zijn de vaardigheden, kennis en capaciteiten die van de uiteindelijke gebruikers verwacht worden, en wat is de context van het gebruik van het product, zowel operationeel als wat betreft de organisatie?
Om deze vragen te beantwoorden wordt gebruik gemaakt van de TAD: Target Audience Description. Dit is een document met daarin informatie over onder andere de fysieke kenmerken van de uiteindelijke gebruikers (lichaamsomvang en fysieke kracht bijvoorbeeld), sensorische karakteristieken (visuele en auditieve capaciteiten), psychologische karakteristieken (bijvoorbeeld redeneringsvaardigheden of besluitvormende vaardigheden), sociale en culturele karakteristieken (leeftijd en sekse bijvoorbeeld) en specifieke vaardigheden en kwalificaties (een overzicht van de doelgroep).
Het actief betrekken van de uiteindelijke gebruikers bij het designproces is een belangrijk onderdeel van HFI- en HCD-processen. Human Factors Integration (HFI) is de naam die vaak wordt gegeven aan de moderne benadering van de specificatie, de design en de ontwikkeling van nieuw materiaal, en aan de daaropvolgende in gebruik neming van het product.
Ook de taak die het product moet helpen volbrengen moet geanalyseerd worden, zowel op gedragsniveau als op cognitief niveau. Hiërarchische Taak Analyse (HTA) is de meest gebruikte vorm om taken te analyseren op gedragsniveau. HTA is gebaseerd op het principe dat alle grote taken opgedeeld kunnen worden in kleinere taken die hiërarchisch georganiseerd kunnen worden.

Cognitieve vormen van taakanalyse omschrijven de onderliggende cognitieve vaardigheden en processen van een taak. De Cognitieve Taak Analyse (CTA) bestaat volgens Crandall et al. (2006) uit drie afzonderlijke fases: kenniselicitatie, analyse van de data en kennisrepresentatie. Deze aspecten van menselijke functioneren zijn lastig direct te observeren door een derde partij. De output van deze twee vormen van taakanalyse bieden een basis voor HCD.

Automatisering gaat niet alleen over simpelweg het vervangen van menselijke activiteit door een machine die hetzelfde werk doet. Intelligent design kijkt naar het hele systeem en vraagt: hoe kunnen we dit beter doen? Vervolgens wordt geanalyseerd welke aspecten van een taak het beste door mensen kunnen worden uitgevoerd en welke aspecten het beste door machines kunnen worden uitgevoerd.

Goede HCD levert de gebruiker informatie op, en geen data. Bijvoorbeeld: de luchtwaardigheidregulaties eisen dat in de cockpit van een vliegtuig af te lezen is wat de hoeveelheid brandstof is en met welke snelheid dit minder wordt. Maar, deze data is niet zo bruikbaar: wat de piloot nodig heeft is informatie over hoe ver hij met de resterende brandstof nog kan vliegen. Informatievereisten worden ontleend aan gebruikerseisen en taakanalyses.
Automatisering kan op verschillende niveaus plaatsvinden, met variërende autonomie:

• Management by delegation: baas/slaaf-relatie tussen de mens en de machine, ‘I say, you do’.
• Management by consent: de machine oppert verschillende mogelijkheden en de operator kiest er een en heeft dus de uiteindelijke controle.
• Management by exception: de machine opereert zo goed als autonoom. De operator wordt alleen geïnformeerd over grote deviaties van de normale werking van de machine door het systeem.

Hoe hoger de autonomie van de machine, hoe lager de werklast van de operator. Dit gaat alleen op wanneer het systeem naar behoren functioneert. Het ultieme doel in HCD is om het systeem onder controle te hebben, niet om de user interface te managen. Hele goede, bruikbare systemen kunnen slecht zijn in het helpen van de gebruiker om zijn doel te bereiken.
 

Het evalueren van designs met betrekking tot gebruikersvereisten

De evaluatie van de HMI is op te delen in twee fases: formative evaluation en summative evaluation. Formatieve evaluatie kijkt naar de individuele interface-componenten. Summatieve evaluatie brengt alle componenten samen tot een complete implementatie van de user-interface om het gebruikersgemak in het geheel in kaart te brengen. Summatieve evaluatie vindt plaats aan het eind van de gedetailleerde designfases. Formatieve evaluatie vindt plaats tijdens de designevaluatie fases.

Om een machine te evalueren wat betreft de eisen die gesteld worden aan de prestaties van de machine moeten de criteria geoperationaliseerd worden. Dit is niet altijd gemakkelijk: hoe zou je bijvoorbeeld ‘het promoten van gebruikersbegrip’ operationaliseren? Wanneer men criteria ontwerpt om de prestatie mee te evalueren is het belangrijk dat ze op de een of andere manier meetbaar zijn.
Conclusie

Het moderne concept van ergonomie verschilt nogal van de ouderwetse benadering die zich alleen bezighield met de user-interface. Ergonomie gaat over werksystemen. Ergonomen die zich beperken tot het design van user-interface zonder na te denken over de bredere context zullen waarschijnlijk eerder bijdragen aan het probleem dan aan de oplossing.
Ergonomen zijn vaak onderdeel van grotere ontwerpteams en vaak is er een grote druk om het product te produceren- de cliënt wil graag iets zien. Echter, daarmee moet men wel oppassen, zoals een oud gezegde stelt: er is nooit genoeg geld om het de eerste keer goed te ontwerpen, maar er is altijd genoeg geld om het opnieuw te doen. Wanneer in de eerste fases van het design fouten worden gemaakt en het proces niet goed wordt doorlopen, maakt het niet uit hoe briljant de designer is: de rest zal van slechte kwaliteit zijn. Geld investeren in de vroege fases van het designproces betaalt zich altijd uit.
 

Hoofdstuk 10 Communicatietechnologie

Introductie
Ontwikkelingen in informatie- en communicatietechnologie hebben de manier waarop we werken getransformeerd in de afgelopen decennia. Sinds het internet geprivatiseerd werd en beschikbaar werd voor commercieel gebruik in de jaren ’90 heeft het een grote rol gespeeld in vele levens. Persoonlijke computers zijn niet meer weg te denken van de werkvloer en vervolgens hebben ook laptops, mobiele telefoons, tablets en e-mail grote invloed gehad. Deze mobiele technologieën maken het mogelijk voor werknemers om flexibeler te zijn in waar ze werken en bieden de mogelijkheid om vanuit bijvoorbeeld een café of de trein met het werk in contact te staan. Dergelijke technologische ontwikkelingen hebben er voor gezorgd dat werknemers niet meer op kantoor hoeven te zijn, of op dezelfde locatie als hun collega’s. Dit wordt dispersie genoemd: collega’s zijn verdeeld over verschillende locaties. Deze locaties kunnen op enkele kilometers van elkaar liggen, of aan verschillende kanten van de wereld.
Een voor de hand liggend probleem van dispersie is dat in ieder geval sommige en bij bepaalde bedrijven zelfs alle collega’s niet face-to-face samenwerken en dus gebruik moeten maken van communicatietechnologie om te overleggen. Dergelijke technologieën kunnen beperkt zijn wat betreft hun capaciteiten om bepaalde types informatie over te brengen. Hier wordt rekening mee gehouden door theorieën die de nadruk leggen op het uitfilteren van sociale cues in communicatietechnologie. Bijvoorbeeld media richness theory: deze theorie stelt dat er objectieve karakteristieken van communicatiemedia bestaan die bepalen in hoeverre de media in staat zijn om ‘rijke informatie’, bijvoorbeeld non-verbale informatie, over te brengen en zo dus bepalen welke media voor welke taken geschikt zijn. Face-to-face communicatie wordt gezien als de rijkste vorm van communicatie, omdat er veel visuele en auditieve cues beschikbaar zijn, naast de verbale informatie. Het gebrek aan sociale cues in sommige media kan problematisch zijn voor de ontwikkeling van wederzijds begrip en goede relaties. Ook wordt met minder rijke media de kans op misverstanden groter.
Hoewel bijvoorbeeld sms’jes een minder rijke vorm van media zijn, en er minder sociale cues beschikbaar zijn, is het niet noodzakelijkerwijs zo dat dit leidt tot minder positieve sociale relaties. Het heeft echter vaak wel tot gevolg dat deze relaties minder realistisch zijn en kwetsbaarder.

Design voor dispersie

Wanneer er ontworpen wordt voor een samenwerking waarbij sprake is van dispersie, is het belangrijk om goed voorbereid te zijn. De menselijke en organisatorische aspecten zijn vooral belangrijk: alleen de technologie plannen zal waarschijnlijk tot falen leiden.
Het type taak dat mensen moeten uitvoeren heeft waarschijnlijk invloed op de collega’s die verspreid zijn over verschillende locaties en de manier waarop zij hun werk kunnen doen en moet dus meegenomen worden in het ontwerp. Taken verschillen bijvoorbeeld wat betreft het niveau van interdependentie (wederzijdse afhankelijkheid) en informatievereisten (bijvoorbeeld cognitief, gedragsmatig of emotioneel gezien). Media richness en gebrek aan sociale cues benaderingen suggereren dat complexe taken die een hoog niveau van informatie-uitwisseling, gedeelde inspanning, consensus, overleg, ambiguïteit of emotie vereisen niet geschikt zijn voor gebruik van minder rijke (‘leaner’) technologieën zoals e-mail: in plaats daarvan vereisen ze gebruik van rijkere media, het liefst face-to-face communicatie. Simpele, routinematige, onafhankelijke en niet zo emotionele taken zin wel geschikt voor minder rijke technologieën wat communicatie betreft.
Wanneer interdependentie noodzakelijk is en niet vermeden kan worden, ligt de voorkeur sterk bij face-to-face communicatie.
Er is een spanning tussen ontwerpen voor interdependent werk en ontwerpen voor onafhankelijk werk. Interdependent werk kan helpen om relaties te vormen over grote afstand en mensen kunnen zich wellicht aanpassen aan het gebruik van minder rijke media. Echter, ontwerpen voor onafhankelijk werk kan bijdragen in reductie van het proces en verliezen dankzij coördinatie die voorkomt wanneer men op afstand samenwerkt.
Collega’s die samenwerken op grote afstand kunnen gezien worden als ‘anders’ en dat kan er toe leiden dat zich subgroepen vormen. Dit kan problemen opleveren voor samenwerkingsrelaties en daarom moet moeite gedaan worden om sterke relaties te ontwikkelen met collega’s op andere locaties.
Het is belangrijk om de organisatorische omgeving niet te vergeten, waarin samenwerking tussen collega’s op verschillende locaties plaatsvindt, wanneer de werkomgeving wordt ontworpen. Factoren zoals cultuur, beloningssystemen, managementfilosofieën en niveau van bewustzijn van de organisatorische context van collega’s op afstand hebben allen een impact op succes.

Conclusie
Meer en meer mensen werken op grotere afstand van elkaar door steeds verder gaande globalisatie en vooruitgang in communicatietechnologie. Dit brengt bepaalde uitdagingen met zich mee voor collega’s die op een dergelijke manier werken, waaronder de variatie in de mogelijkheden van verschillende vormen van communicatie om ‘rijke’ informatie over te brengen. Dit kan de vorming van relaties beïnvloeden. Mensen kunnen zich echter aanpassen aan het gebruik van dergelijke media en de verwachting van toekomstige communicatie en ontwikkeling van gedeelde groepsidentiteiten kan helpen om de negatieve invloed van armere media te verkleinen. Wanneer men dergelijke samenwerking op afstand opzet moeten keuzes gemaakt worden: werken collega’s interdependent aan elkaar op verschillende locaties, of onafhankelijk van elkaar? En hoe wordt omgegaan met de diversiteit binnen het team en de organisatorische context waarbinnen de werknemers werken? Voorbereiding is de belangrijkste factor bij deze zaken en het negeren van de menselijke aspecten en sociale context terwijl alleen op de technologische factoren gefocust wordt, leidt tot falen.

Hoofdstuk 11 Training en ontwikkeling

Introductie
Training en ontwikkeling hebben het potentieel om voordeel op te leveren voor een individu, een organisatie of de maatschappij als geheel. Door mee te doen aan een training kan een werknemer een portfolio aan vaardigheden ontwikkelen, zijn mogelijkheden wat promotie betreft vergroten, deelnemen aan interessantere aspecten van zijn werk en makkelijker van baan en organisatie wisselen. Ook voor organisaties is het belangrijk hun werknemers te trainen: vaardige individuen doen hun werk sneller en veiliger, maken minder fouten en produceren op een hoger kwaliteitsniveau. Door training aan te bieden kan een organisatie dus een hogere productiviteit, veiligere werkomgeving, hoger welzijn van werknemers en lagere niveaus van absentie bereiken.
Training en ontwikkeling zijn ook voor een samenleving als geheel belangrijk. De economische competitiedrift van een land is gerelateerd aan de basis van vaardigheden. Het is niet alleen belangrijk dat organisaties in staat zijn om vaardige werknemers aan te trekken en te werven, het is ook belangrijk dat andere landen willen investeren en de kans hierop wordt vergroot wanneer een land een uitgebreide pool aan vaardige werknemers heeft.

De trainingcyclus
                                                          

                                                           1. Training needs analysis (TNA)
                                                /                                                              \
                                                                                                               
 3. Training evaluation (TE)                          < -----------------   2. Training design (TD)

Hoewel training en ontwikkelingsactiviteiten voordeel kunnen opleveren voor individuen, organisaties en de maatschappij als geheel, is het belangrijk om op te merken dat training niet noodzakelijkerwijs voordeel oplevert. Te veel, te weinig of de verkeerde training kan ook juist problemen veroorzaken. In het kort: training is alleen goed wanneer het gebaseerd is op een behoefteanalyse, de training zodanig is ontworpen dat de behoeften worden bevredigd, en wanneer de training op adequate wijze geëvalueerd wordt. Daarom zijn training needs analysis, training design en training evaluation de drie componenten die de trainingcyclus vormen.

Voordat begonnen wordt met een training moeten degenen die verantwoordelijk zijn zichzelf er van verzekeren dat de training waardevolle resultaten zal opleveren. Helaas wordt niet altijd een gedetailleerde analyse gemaakt van de behoefte aan training. Dit kan er toe leiden dat een training geen positieve effecten heeft en de organisatie wel erg veel geld kost. TNA is een belangrijke eerste stap in de ontwikkeling van een trainingsprogramma. Het voornaamste doel is om de doelen van de training, de training objectives (TO) in kaart te brengen. Wat moet de training bereiken of bewerkstelligen? TO’s kunnen variëren van doelen op individueel niveau tot doelen op niveau van de gehele organisatie. Hoe preciezer een trainingbehoefte wordt gespecificeerd, hoe meer de training zich op een bepaald belangrijk doel kan richten. Hiervoor is het nodig dat een organisatorische analyse, een taak-en-rol analyse en een persoonsanalyses plaats vinden.

Het design van de training (TD) bouwt vervolgens verder op de gestelde doelen naar aanleiding van de TNA. Dergelijke doelen bestaan uit drie componenten:

1. the criterion behaviour: een statement van wat een deelnemer moet kunnen aan het einde van de training. Vanwege deze nadruk op het gedragscriterium, worden doelen die op deze manier geuit worden vaak gedragsmatige doelen genoemd (behavioural objectives)
2. de omstandigheden waaronder het gedrag getoond moet worden. Dit kan een specificatie betreffen van het beschikbare materiaal dat het gedrag kan ondersteunen en de context waarin het gedrag moet plaatsvinden.
3. de vereiste standard of performance van het gedrag.

Het is belangrijk om op te merken dat hoewel doelen in detail beschrijven wat de deelnemers aan de training na afloop moeten kunnen, ze niet beschrijven wat er tijdens de training gebeurt.

Leertheorieën
Leertheorieën representeren ideeën over hoe leren plaatsvindt: zij bieden trainingen informatie over hoe instructie het best kan plaatsvinden. Dit is een onderdeel van trainingen waarop psychologisch onderzoek en psychologische theorieën veel invloed hebben gehad. Hoewel er geen universele waarheid is, zijn er enkele onderliggende principes waarover men het eens is. De belangrijkste theorie over leren is die van het behaviorisme, gebaseerd op conditionering (het koppelen van een stimulus aan een respons door het herhaald samen aanbieden van twee events). Behavioristen zien leren als een proces van trial and error, maar niet alle vormen van leren vinden op deze manier plaats: dat zou in sommige gevallen veel te lang duren of zelfs gevaarlijk zijn.

De sociale leertheorie stelt dat cognitieve processen zoals verwachtingen van wat zal gebeuren en de capaciteit van mensen om te leren zonder dingen direct zelf te ervaren een grote rol spelen bij training. Dit type trainingsinterventie vereist een actieve houding van de deelnemers die goed moeten nadenken over de training experience.
De sociale leertheorie suggereert dat training drie fases omvat. Eerst, wordt de aandacht van deelnemers gefocust op het gebruik van een model om het gedrag dat ontwikkeld moet worden te vertonen. Daarna vindt leren plaats doordat er een serie observaties van target behaviour plaatsvindt waarbij er met beloning en straf gewerkt wordt om de prestaties te beoordelen. Ten derde wordt het leren door herhaling en oefening versterkt.
Een praktijkvoorbeeld

1. de trainer benadrukt het belang van communicatievaardigheden voor succesvol teamwork
2. de deelnemers kijken een video van een model dat effectief omgaat met een situatie waarbij sprake is van communicatie tussen teamleden
3. de belangrijke punten van stap 2 worden door de trainer benoemd en er vindt een groepsdiscussie plaats over deze punten
4. deelnemers spelen een rollenspel waarbij ze feedback krijgen van de trainer en de andere deelnemers
5. deelnemers brengen de geleerde gedragingen op hun werk in praktijk met mensen van hun eigen team
6. de trainer en de deelnemers komen twee weken later nog een keer bij elkaar om te bespreken wat hun ervaringen zijn en hoe ze hiermee om zijn gegaan.

Door te oefenen met het geleerde gedrag wordt dit steeds verder geautomatiseerd.
Een relatief nieuwe ontwikkeling in training en leren is het e-learning. Dit maakt het mogelijk voor mensen om flexibel te zijn wat betreft wanneer, hoe en waar zij deel willen nemen aan een training. Het kan de leerervaring echter ook minder persoonlijk maken.

Trainingevaluatie
Het evalueren van de training is de derde component van de trainingscyclus. Bij deze stap wordt bepaald of de training wel of niet gewerkt heeft. Hierbij wordt gekeken naar in hoeverre de deelnemers aan de training de van tevoren gestelde doelen hebben behaald.
Het kader van Kirkpatrick (1967) is waarschijnlijk de meest populaire manier om een training te evalueren. Deze methode beslaat vier niveaus van datacollectie: reactie, leren, gedrag en resultaten

Hoewel evaluatiedata op resultatenniveau belangrijk is, is deze vaak lastig te verzamelen en te interpreteren.
Hoewel het model van Kirkpatrick een helder en populair kader biedt, is er ook enige kritiek geweest. Wellicht de sterkste kritiek luidt dat de vier niveaus als hiërarchisch georganiseerd worden gepresenteerd, terwijl in een meta-analyse van de resultaten van trainingevaluatie-studies gebleken is dat de vier niveaus slechts beperkt met elkaar samenhangen. Het is dus waarschijnlijk niet zo dat het leren afhankelijk is van de reactie van deelnemers, of het gedrag van het leren, zoals Kirkpatrick voorstelt. Een ander kritiekpunt is dat het model niet zo specifiek is.
Individuele en organisatorische factoren beïnvloeden of de gedragingen en inzichten die werknemers in de training hebben geleerd ook over gedragen worden naar de werkvloer. Managers moeten hier een belangrijke rol in vervullen: zij hebben de verantwoordelijkheid dat er adequate mogelijkheden zijn voor deelnemers aan de training wanneer zij terugkomen vanuit het trainingsprogramma. Managers moeten cues leveren die deelnemers eraan herinneren wat ze geleerd hebben en mogelijkheden bieden om de geleerde vaardigheden in praktijk te brengen. Ook moeten managers feedback leveren over de prestaties naar aanleiding van de training en werknemers die de training met goed gevolg hebben doorlopen en de geleerde zaken ook implementeren op de werkvloer hiervoor belonen. De implicatie hiervan is dat managers wellicht eerst zelf training nodig hebben om te begrijpen hoe overdracht na een training van de werknemers het beste gerealiseerd kan worden.

Bedreigingen voor accurate evaluatie
Trainingevaluatie kan complex zijn en er is niet één enkele methode aan te wijzen die in staat is om gedetailleerde en begrijpelijke informatie te leveren over alle aspecten van de effectiviteit van een training. De meest succesvolle en bruikbare evaluatie van een training vereist een multi-method benadering en verschillende soorten data om een beeld te vormen van of een training de vastgestelde doelen heeft behaald en hoe verbetering mogelijk is.
Om dit proces zo veel mogelijk te vergemakkelijken moet het doel van de evaluatie van een training zijn om een trainingontwerper te voorzien van informatie over de effectiviteit die zo min mogelijk ambigue te interpreteren is, en zo relevant mogelijk is om de vraag naar de effectiviteit van de training te beantwoorden. Hier komen echter moeilijkheden bij kijken wat betreft de interne en externe validiteit van de getrokken conclusies.
Interne validiteit gaat over de mate waarin de training nieuw leren heeft veroorzaakt. De externe validiteit gaat over de mate waarin de training gegeneraliseerd zal worden naar de werkvloer van de deelnemers.
De interne validiteit wordt bedreigd doordat er factoren zijn die er voor kunnen zorgen dat het lijkt alsof de training bepaald nieuw aangeleerd gedrag heeft veroorzaakt, wanneer deze eigenlijk door iets anders (bijvoorbeeld ervaring) zijn veroorzaakt.
In een poging om de validiteit van de training te beschermen, maken evaluators vaak gebruik van experimentele designs, zie hieronder.

Pre-experimentele designs worden veel gebruikt in de wereld van trainingen maar ze zijn niet in staat om volkomen heldere resultaten te leveren.
 

Conclusie
Voortdurende sociale en technologische veranderingen bieden de context voor het organisatorische leven. Dit, gekoppeld met individuele groei en carrièreontwikkeling betekent dat training een belangrijke rol speelt in vele organisaties. De adequate analyse van de behoefte aan training (op organisatorisch, taak en persoonlijk niveau) levert de basis voor trainingsactiviteiten. Hoewel de analyse van behoeftes, samen met een duidelijke bepaling van de doelen van de training, belangrijk is, is er nog steeds een bepaald niveau van beslissen betrokken bij het kiezen van de juiste trainingsmethoden. Deze essentiële subjectiviteit kan gecontroleerd worden door systematische evaluatieprocedures toe te passen om de effectiviteit van de training in kaart te brengen. Evaluatie op reactie-, leer-, gedragsmatig en resultatenniveau biedt een manier om de algemene waarde van de training te bepalen en te bepalen welke veranderingen noodzakelijk zijn. In het algemeen heeft onderzoek aangetoond dat training een effectieve manier is om gedragsmatige veranderingen te bewerkstelligen, hoewel er vaak problemen zijn met verzekeren dat het potentieel aan verandering dat de training levert ook daadwerkelijk wordt doorgezet naar de werkvloer. Vandaag de dag zien veel organisaties training als een continu proces van organisatorisch leren dat inhoudt dat werknemers kennis delen en van elkaar leren. Dit biedt een uitdaging voor arbeids- en organisatiepsychologen die traditioneel gezien naar training kijken als een discrete interventie.
 

Hoofdstuk 12 Stress en welzijn op het werk

Wat is stress?
Volgens vroegere definities van stress, een woord afkomstig van het Latijnse woord ‘stringere’, dat betekent ‘strak trekken’, wordt stress gezien als een factor die een persoon onder druk zet en op die manier onbehagen en spanning veroorzaakt. Ook kan stress gezien worden als de manier waarop een persoon reageert op een verstoring van de ‘normale’ gang van zaken. Modernere theorieën zien stress als het resultaat van de interactie tussen een persoon en zijn of haar omgeving.
 

Selye (1946) kwam met een model van de menselijke respons op stressoren. Hij noemde dit het General Adaptation Syndrome. Het bestaat uit drie fases:

1. Alarm reaction: een initiële fase van verlaagde resistentie wordt gevolgd door countershock waarbij de afweermechanismen van een individu actief worden.
2. Resistence: het stadium van maximale adaptatie en succesvolle terugkeer naar de evenwichtstoestand van het individu. Als de stressveroorzakende factor aanwezig blijft of het afweermechanisme niet voldoende werkt, dan zal volgt de derde fase.
3. Exhaustion, adaptieve mechanismen storten in.

Stress wordt momenteel niet langer gedefinieerd in termen van druk uit de omgeving op een persoon, of de consequenties voor fysiologisch welzijn. Moderne theorieën van werkgerelateerde stress omschrijven stress als interveniërende psychologische processen die blootstelling werkgerelateerde problemen verbinden met de negatieve impact van deze problemen. De meeste moderne stresstheorieën definiëren werkgerelateerde stress als een negatieve emotionele staat van zijn die het resultaat is van interactie tussen de omgeving en een persoon. Het is iets dat veroorzaakt of verergerd wordt door werk.
Wanneer ervaren eisen van de omgeving de eigen inschatting van de capaciteiten van een individu overschrijden, kan dit omschreven worden als het ervaren van een negatieve emotionele staat van zijn die stress genoemd wordt.

Modellen van werkstress
Er bestaan veel verschillende modellen van werkstress en dit kan soms voor verwarring zorgen. Veel van de modellen hebben het een en ander met elkaar gemeen. Zo beschrijven de meeste modellen stress als een resultaat van een slechte match tussen de capaciteiten van een individu en wat er van hem of haar verwacht wordt wat werk betreft. De meeste moderne theorieën zien het individu als een actieve deelnemer in het stressproces. Sommige modellen beschrijven ook hoe een individu de eigen respons op problemen kiest en hoe deze keuze geëvalueerd wordt. Sommige theorieën bespreken ook de impact van individuele verschillen tussen mensen. Hieronder zullen de meest invloedrijke modellen besproken worden. Deze zijn in twee categorieën in te delen: structurele benaderingen en transactionele benaderingen.

Structurele benaderingen
Structurele benaderingen concentreren zich op het omschrijven van de aspecten van werk (en de interacties tussen deze aspecten onderling) waarvan gedacht wordt dat ze leiden tot de negatieve emotionele staat van stress en een laag welzijn van werknemers.
Het Demand-Control Model (Karasek, 1979) is opgebouwd rond twee zeer belangrijke factoren van de werkomgeving: demand (eisen) en controle. Eisen zijn gerelateerd aan de hoeveelheid werk die een persoon moet verzetten maar houden ook factoren in zoals tijdsdruk en de mate waarin sprake is van mentale of fysieke inspanning om het werk te doen. Karasek’s definitie van controle houdt twee componenten in: skill discretion (de mate waarin een baan de werknemer in staat stelt zijn of haar vaardigheden en capaciteiten in te zetten) en decision latitude (de hoeveelheid controle die een werknemer heeft over de eigen werksituatie). Door demand en control te combineren kunnen vier categorieën banen omschreven worden:
1) passieve baan (lage eisen-lage controle)
2) high strain- baan (hoge eisen-lage controle)
3) low-strain baan (lage eisen-hoge controle)
4) actieve baan (hoge eisen-hoge controle)
Karasek en Theorell (1990) rapporteerden dat vooral medewerkers in high-strain banen risico lopen op diverse gezondheidsproblemen. Voornamelijk eisen, controle en steun op het werk spelen een belangrijke rol binnen structurele modellen van werkstress. Ook de mate waarin een werknemer goed past bij zijn werkomgeving speelt een belangrijke rol: dit bepaalt mede de mate van stress die een werknemer binnen zijn werk ervaart.

Transactionele benaderingen
Structurele benaderingen van werkstress hebben ons begrip van relatie tussen werkomstandigheden en de gezondheid van werknemers vergroot. Het lijkt echter logisch om aan te nemen dat het stressvolle proces niet stopt wanneer er een slechte match is tussen een persoon en zijn omgeving. Individuen reageren op en ‘transacten’ met de werkomgeving: ze doen dingen om hun situatie te veranderen. De dynamische natuur van het stressproces werd benadrukt door Cummings en Cooper (1979):

• Individuen proberen meestal hun gedachten, emoties en relaties met de wereld in balans te houden
• Ieder element van de emotionele en fysieke staat van een persoon heeft een ‘range of stability’, waarin een persoon zich op zijn gemak voelt. Wanneer een persoon door bepaalde verstoringen buiten zijn comfortzone belandt, moet de persoon zich aanpassen of de situatie veranderen om het gevoel van comfort weer terug te krijgen
• Het gedrag van een individu dat gericht is op het behouden van een stabiele staat van zijn wordt het ‘adjustment proces’ of coping strategieën genoemd. Bunce en West (1996) lieten zien dat deze coping strategieën acties kunnen omvatten die de eisen van het werk veranderen.

Transactionele modellen van stress zijn gericht op het omschrijven van de psychologische mechanismen van het stressproces. Het zijn dynamische en complexe modellen die rekening houden met factoren als individuele verschillen en copingstijlen.
Lazarus en Folkman (1984) stelden voor dat een individu een evaluatie maakt van de mate waarin een situatie of gebeurtenis een bedreiging voor hem vormt: primary appraisal. Daarop volgt een secondary appraisal: de persoon maakt een inschatting van of hij om kan gaan met de situatie. Samen vormen deze primary en secondary appraisals de basis van wat een persoon besluit te doen in reactie op een bepaalde situatie, bijvoorbeeld zijn transactie met de werkomgeving.
Het transactionele model van Cox en MacKay (1993) voegt een nieuwe dimensie toe aan de basis van de ideeën van Lazarus en Folkman. Dit model kent vijf fasen:

1. de werkomgeving vereist bepaalde dingen van een individu
2. het individu evalueert de eisen in relatie tot zijn eigen mogelijkheden
3. wanneer er een mismatch is ervaart het individu negatieve emoties (zoals angst) en fysieke veranderingen (zoals een hoge bloeddruk) en dit vraagt om een coping respons
4. de coping respons leidt tot verandering (bijvoorbeeld minder angst, of wellicht, als de reactie niet werkt, meer angst)
5. de persoon beoordeelt de effectiviteit van de gekozen actie. Als hij het gevoel heeft dat de actie effectief was, vermindert het angstige gevoel en worden toekomstige problemen die overeenkomsten vertonen met het zojuist opgeloste probleem op gelijke wijze aangepakt. De effectiviteit van de reactie vormt een feedbackloop: deze bepaalt mede hoe de volgende keer op stressoren wordt gereageerd

Transactionele modellen zijn complexer dan structurele modellen. Transactionele modellen zeggen meer over de rol van perceptie, individuele verschillen en coping wanneer men wordt blootgesteld aan stress. Ook beschrijven transactionele modellen hoe een individu feedback ontvangt van de omgeving.
De meeste modellen van stress hebben iets bijgedragen aan ons huidige begrip van het onderwerp. Hoe complexer de modellen zijn, hoe lastiger ze te testen zijn. Eenvoudigere modellen lijken de complexiteit van stress echter te onderschatten.

De consequenties en kosten van werkstress
Stress is op zichzelf al een onprettige emotie, maar heeft ook andere consequenties. Het kan een impact hebben op hoe mensen denken en hoe ze zich gedragen. Dit kan vervolgens weer impact hebben op iemands welzijn en op de gezondheid van organisaties.

Er zijn significante relaties tussen stressvolle werkomstandigheden en een variëteit aan maten van werkgerelateerd welzijn. De maten die het meest gebruikt worden om gezondheid en welzijn op het werk in kaart te brengen, zijn in te delen in vier categorieën:

1. Organisatorische maten
2. Psychologische en fysieke gezondheidsmaten
3. Fysiologische maten
4. Maten van gezondheidsgerelateerd gedrag

Organisatorische maten
 

Onder organisatorische maten vallen onder andere afwezigheid, werkprestaties, ongelukken en incidenten, en turnover van het personeel. Wellicht nog een serieuzer probleem dan afwezigheid is ‘presenteeism’: mensen komen wel naar hun werk, maar zijn veel minder productief vanwege een verlaagd commitment, lagere motivatie en lagere tevredenheid vanwege fysieke of psychologische gezondheidsproblemen.

De Yerkes-Dodson wet biedt een overzicht van het verband tussen werkdruk, werkprestatie en kwaliteit van leven (Melhuish). Zie blz. 446 van het boek voor een grafische weergave van deze wet.
Stress brengt hoge kosten met zich mee in geïndustrialiseerde economieën door middel van het verhogende effect op afwezigheid door ziekte, gezondheidsproblemen, turnover, verminderde prestaties/presenteeism en gerechtelijke processen. De verbanden tussen individueel welzijn en de gezondheid van de organisatie zijn echter niet altijd helder: uit verschillende onderzoeken zijn tegenstrijdige bevindingen naar voren gekomen.
 

Psychologische en fysieke gezondheidsmaten
Cooper en Quick (1999) stellen dat in de ontwikkelende wereld stress direct geïmpliceerd is in vier oorzaken van morbiditeit (hartziekten, beroertes, ongelukken en zelfmoorden) en indirect in nog drie (kanker, chronische leverziekten en bronchiale problemen als emfyseem). Stress zou ook een rol kunnen spelen bij het ontwikkelen van musculoskeletaal door middel van de impact die stress heeft op spierspanning.
Het probleem met dergelijke maten van stress is dat ze indicaties leveren van stress op het moment dat het probleem al veel lijden heeft veroorzaakt voor het individu. Het geeft dus niet op tijd een inschatting van het ontstaan van problemen. Daarom worden vaak vragenlijsten gebruikt om mensen naar symptomen te vragen, zodat men deze op tijd kan signaleren. Hierdoor kan een assessment gemaakt worden van variatie in de gezondheid van werknemers zonder dat er daarvoor een klinische diagnose of ziekte nodig is. Specifieke meetinstrumenten zijn de Beck Depression Inventory (BDI-II), State-Trait Anxiety Inventotry (STAI) en Maslach Burnout Inventory (MBI). De MBI is interessant omdat hij psychologische symptomen van emotionele uitputting en cynisme meet. Deze zijn bij uitstek belangrijk voor werknemers in de zorg, zoals verpleegkundigen, dokters en sociaal werkers; banen die vaak als erg stressvol gezien worden.
Maslach en Jackson (1981) onderscheidden drie subschalen van burnout die met de inventory gemeten worden:

1. emotionele uitputting
2. depersonalisatie (een ongevoelige en onpersoonlijke reactie op cliënten)
3. persoonlijke prestaties: gevoelens van competentie en succesvolle prestaties op het werk

Het gebruik van vragenlijsten is omstreden binnen het onderzoek naar stress. Sommigen zijn van mening dat hoewel de data gemakkelijk te verzamelen zijn, deze vol zit met errors en biases, omdat de vragenlijsten gebaseerd zijn op het geheugen en beoordelingsvermogen van mensen zelf. Maten als diagnoses en aantal dagen afwezig zijn hier ongevoelig voor. Aan de andere kant, wanneer goede maten worden gebruikt, kunnen vragenlijsten betrouwbare en valide data over de onmiddellijke effecten van stress opleveren.

Kortom: vragenlijsten (questionnaires) zijn extreem bruikbaar in het verzamelen van informatie over fysieke en psychologische symptomen. De aanwezigheid van dergelijke problemen kan er op wijzen dat stress een probleem is.

Fysiologische maten
Veranderingen in ons fysiologische functioneren zijn een van de eerste dingen die veel mensen opmerken wanneer ze stress ervaren. Fysiologische veranderingen omvatten onder andere verhoogde bloeddruk, meer zweten en verhoogde spierspanning. Er zijn ook minder gemakkelijk op te merken symptomen die duidelijk verband houden met stress, zoals veranderingen in hormoonniveaus. Dergelijke maten zijn af te nemen door bijvoorbeeld bloedonderzoek. Dit brengt ethische problemen met zich mee: werknemers zijn natuurlijk sneller bereid een vragenlijst in te vullen dan om bijvoorbeeld bloed af te staan. Langdurige of frequente impact van stress kan leiden tot meer serieuze, chronische gezondheidsproblemen als hypertensie.

Maten van gezondheidsgerelateerde gedragingen
Gezondheidsgerelateerde gedragingen zijn onder andere slaappatronen, niveaus van beweging en maladaptief copinggedrag zoals roken, slechte eetgewoonten, drugs en alcoholgebruik. Deze data worden meestal verzameld met behulp van vragenlijsten en archieven van bedrijfsartsen binnen organisaties. De relatie tussen maladaptief copinggedrag en werkomstandigheden is niet altijd duidelijk. In een studie met meer dan 3000 werknemers in de Verenigde Staten vonden Gimeno et al (2009) dat mensen in een passieve baan (mensen met weinig controle over hun eigen werk en lage eisen) significant meer kans hebben om stevig te drinken. Sikora et al (2008) voerden een longitudinale studie naar alcoholgebruik en werkstress uit en vonden dat alcoholgebruik ook een oorzaak van werkstress kan zijn, niet slechts een consequentie ervan.
Werknemers kunnen proberen met stress om te gaan door middel van gedrag dat op de langere termijn schadelijk voor hen is.

Van stress naar een positief welzijn
Het is verleidelijk om stress te zien als het negatieve einde van een eendimensionale schaal van welzijn. Dit is volgens veel psychologen echter te simplistisch. Het lijkt er op dat de mate waarin een persoon een positieve emotie ervaart (positive affect) meer of minder onafhankelijk is van de mate waarin hij een negatieve emotie ervaart (negative affect). Dus een individu kan op ieder moment op zowel positief als negatief affect hoog scoren, laag op allebei, of hoog op de een en laag op de ander. Ook is het mogelijk om een onderscheid te maken tussen lage en hoge arousal. Dit leidt tot het volgende schema van vier typen emoties:

Dit helpt een completer beeld van iemands ervaringen op het werk te vormen dat niet slechts bestaat uit het in kaart brengen van stress. Het concept ‘stress’ is misschien wat te smal om alle emoties die te maken hebben met emoties op het werk mee te kunnen nemen. Positief welzijn is niet simpelweg de afwezigheid van een slechte gezondheid.

Factoren die te maken hebben met de stress en het welzijn van werknemers
De sleutelfactoren in psychologisch welzijn op het werk kunnen in factoren gegroepeerd worden die samenhangen met a) de persoon of individuele verschillen, b) de situatie. Individuele verschillen betreffen onder andere attitudes, persoonlijkheden, copingstrategieën en vaardigheden en capaciteiten van het individu. Situationele factoren betreffen alle kenmerken van de situatie die een persoon ervaart. Zowel aspecten van de situatie als individuele verschillen zijn belangrijk in het bepalen van de impact van werk op individuele werknemers. Op bladzijde 454 van het boek wordt een uitgebreid overzicht gegeven van de dynamiek die een rol speelt bij werkstress en de factoren die de stress beïnvloeden.

Situationele factoren
 

Niet alle onderzoekers zijn het eens over hoe situationele factoren in groepen kunnen worden ingedeeld. Cox et al (2000) hanteren de term hazard om situationele factoren aan te duiden die mogelijke bronnen van werkstress vormen. Dit houdt in dat deze condities potentieel schadelijk kunnen zijn, maar of iemand er ook daadwerkelijk last van heeft, hangt af van individuele kenmerken. Daarnaast bestaat er ook interactie tussen meerdere potentiële bronnen van werkstress die kan bepalen of werknemers last ondervinden van de factoren of niet. Wanneer er onder een groep werknemers overeenstemming is dat een bepaald aspect van het werk een probleem vormt, is het waarschijnlijk dat hier sprake is van een situationele factor en niet van individuele verschillen als bron van stress.

Onder andere de verschillende eisen die binnen een baan aan een werknemer gesteld worden kunnen factoren zijn die stress opleveren. Hierbij spelen meerdere aspecten van het eisenpakket een rol: de inhoud van de taken, de workload, de uren, shiftwerk, de balans tussen leven en werk, resources en communicatie, gevaren en risico’s.
Ook de mate waarin een werknemer over controle beschikt over meerdere aspecten van het werk heeft invloed. Hierbij speelt bijvoorbeeld de controle over de kwaliteit van het werk, het tempo, invloed op beleid en procedures, controle over vrije dagen en vakantieperiodes, controle over de methoden en inspraak in besluitvorming. Er is veel onderzoek dat aantoont dat controle op het werk sterk gerelateerd is aan individuele en organisatorische gezondheid. Hoewel de fysieke werkomgeving een bron van stress kan zijn, kan controle over de werkomgeving deze bron van stress elimineren.
Ook het gedrag van het management en steun van andere werknemers hebben een grote invloed op werkgerelateerde stress. Problemen zoals pesten op de werkvloer, intimidatie en geweld op het werk hebben een erg grote invloed op werkstress en persoonlijke problemen. De impact van dergelijke zaken is zowel op individueel als op organisatorisch niveau erg groot.
De positie die een persoon bekleedt binnen een organisatie kan een grote bron van werkstress zijn. Dit is vooral het geval wanneer de rol niet duidelijk is voor de werknemers, wat er toe kan leiden dat de persoon in conflict raakt met andere werknemers of de organisatie of wanneer het betekent dat de baan veel verantwoordelijkheid voor mensen en zaken met zich mee brengt.
Verandering, in het bijzonder fusies en downsizing, is potentieel zeer stressvol voor werknemers. Er zijn echter manieren om zodanig met stress om te gaan dat de impact op individueel welzijn klein blijft. Een participatieve organisatorische cultuur is aantoonbaar gezonder dan een organisatorische cultuur waarin werknemers slechts uitvoerders zijn, en geen deelnemers.

Individuele verschillen
Individuele verschillen spelen een belangrijke rol, in
1) hoe mensen hun werkomgeving waarnemen
2) psychologische en fysiek welzijn van werknemers.
3) de relatie tussen 1) en 2).
Hoe individuen omgaan met stress is het onderwerp geweest van veel onderzoek. Coping wordt meestal gedefinieerd als de pogingen die iemand doet, door middel van gedrag en gedachten, om hun omgeving te veranderen of hun emoties te managen. Voorbeelden van copingstrategieën zijn het analyseren van de situatie, het plannen van handelingen, informatie verzamelen bij anderen, zoeken naar steun en comfort bij anderen, relaxatietechnieken, counseling en het gebruik van alcohol, tabak of andere drugs. Sommige van deze copingstrategieën brengen een gezondheidsrisico met zich mee. Deze worden maladaptieve copingstrategieën genoemd.
Een algemeen onderscheid in copingstrategieën is dat tussen problem-focused strategies (die direct gericht zijn op het omgaan met de originele bron van stress) en emotion-focused strategies (die gericht zijn op hoe iemand zich voelt over een stressvolle situatie).
Andere individuele verschillen die een rol spelen zijn hier boven ook al genoemd: onder andere attitudes, persoonlijkheden, copingstrategieën, en vaardigheden en capaciteiten van het individu spelen een rol.

Interventies gericht op het tegengaan van werkstress en het bevorderen van het welzijn van werknemers
De hoge kosten van stress maken interventie belangrijk. Zoals eerder besproken is er een aanzienlijke hoeveelheid onderzoek gedaan en theorie ontwikkeld over waar interventies op gebaseerd kunnen worden. Als we weten wat stress veroorzaakt, zouden we in staat moeten zijn om er iets aan te doen. De wetgeving in veel landen vereist van organisaties dat zij in kaart brengen welke risico’s er zijn voor psychologisch welzijn van werknemers en hier op een juiste manier mee om gaan. Er zijn verschillende niveaus van interventie die verschillende doelen hebben, en gericht zijn op verschillende stressveroorzakende mechanismen, Murphy (1988) identificeerde drie niveaus van interventie:
1) primary (verminderen van de bronnen van organisatorische stress)
2) secondary (bijvoorbeeld stress management training)
3) tertiary (bijvoorbeeld counseling op de werkvloer)

Een bruikbare benadering van stress management is om interventies te benaderen in termen van hun doelen. De doelen van interventie zijn primaire preventie, secundaire interventie en tertiaire rehabilitatie.

Primaire interventies: het veranderen van de bronnen van werkstress
Primaire interventies veranderen het design, de organisatie en het management van werk. Meestal zijn primaire interventies ontworpen om een probleem dat door een aanzienlijk deel van de werknemers is aangekaart op te lossen: het zijn meestal interventies op groepsniveau en niet op individueel niveau.
Elkin en Rosch (1990) hebben een aantal mogelijke strategieën om stress te verminderen in kaart gebracht:

• herontwerp de taak
• herontwerp de werkomgeving
• zorg voor flexibel werkschema’s
• moedig participerend management aan
• betrek de werknemer bij carrièreontwikkeling
• analyseer werkrollen en stel doelen
• biedt sociale steun en feedback
• bouw teams waarin cohesie heerst
• zorg voor eerlijk werknemerbeleid
• zorg voor eerlijke methoden van beloningdistributie

Participative action research (PAR) is vaak wat primaire interventies stuurt. PAR houdt in dat werknemers werken met onderzoekers of consultants om de problemen te identificeren en oplossingen te bedenken. Dit proces helpt om overeenstemming tussen verschillende aandeelhouders te bereiken wat betreft de problemen en zorgt ervoor dat allen bijdragen aan het ontwerpen van een werkzame oplossing. Voordat een primaire interventie plaats kan vinden moet er een uitgebreide probleemanalyse of risico-assessment gedaan zijn. Zonder een heldere probleemstelling kan geen passende oplossing gevonden worden.
Veel managers schijnen te denken dat primaire interventies, in vergelijking met stress management training, niet de makkelijkste optie zijn. Uit onderzoek van Bond (2006) blijkt echter dat primaire interventies meestal niet duur zijn en dat het veranderproces, wanneer het op de juiste manier wordt aangepakt, ook niet lang hoeft te duren. Daarnaast kan het betrekken van werknemers bij het design en de implementatie van primaire interventies ook nog andere voordelen met zich meebrengen dan de oplossing voor het geïdentificeerde probleem, omdat het een positieve impact heeft op percepties van participatie en betrokkenheid bij en controle over het werk bij de werknemers.
Op de lange termijn kan het zeer effectief zijn om de oorzaken van werkgerelateerde stress met behulp van primaire interventies aan te pakken. Hierbij is het belangrijk om de werknemers bij het ontwerpen van dergelijke interventies te betrekken om een maximaal positief resultaat te bewerkstelligen.

Secundaire interventies
De meeste initiatieven om stress op het werk tegen te gaan, zijn gericht op het helpen van werknemers als individuen en hen te leren om te gaan met stressoren die op het werk voorkomen. Dit wordt gedaan door het adaptatievermogen van individuen aan hun omgeving te verbeteren door hun gedachten en gedrag te veranderen en vaardigheden te verbeteren. Een dergelijke benadering wordt een ‘inoculation treatment’ genoemd. Aan deze tactiek ligt de aanname ten grondslag dat de organisatie en de werkomgeving niet zullen veranderen, en dat het individu dus moet leren omgaan met de omstandigheden zoals ze zijn. Het doel van dergelijke secundaire interventies is vaak om de psychologische reacties van werknemers op moeilijke of stressvolle elementen in hun werk te veranderen. Er wordt naar gestreefd de schade die stress werknemers berokkend te reduceren of te elimineren zonder hun blootstelling aan de bronnen van stress te veranderen. De manier waarop werknemers hun situatie waarnemen en beoordelen is een cruciaal onderdeel van stresstheorieën en deze interventies zijn vaak gericht op het helpen van werknemers een positievere beoordeling van dingen te ontwikkelen. Hierbij is specialistische expertise nodig om de training te kunnen geven (gekwalificeerde counselors of therapeuten). Secundaire interventies worden meestal redelijk snel afgerond; de werknemers volgen een beperkt aantal korte trainingssessies en leren hun nieuwe vaardigheden te gebruiken tussen de sessies door. Dergelijke interventies kunnen ook gebruikt worden wanneer primaire interventies geen optie zijn.
Stress management training (SMT) is de meest voorkomende vorm van secundaire interventies. Cognitieve gedragsinterventies zijn hierbij direct gericht op de manier waarop werknemers denken over hun werksituatie en de relaties tussen hun percepties, emoties en gedrag. Om deze training effectief te laten zijn, moeten werknemers vrij hard werken aan het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden.
Cognitieve gedragstherapie (CBT) training is gebaseerd op het concept dat ongezond menselijk gedrag en de ervaring van negatieve emoties verminderd kunnen worden door veranderingen in cognitie en beoordeling. Dit betekent dat mensen getraind worden om anders te denken over hun ervaringen en om andere beoordelingen toe te schrijven aan bepaalde gebeurtenissen.
CBT op de werkvloer richt zich op de manier waarop mensen hun ervaringen op het werk zien en welke betekenis zij hieraan toeschrijven. Deze training begint meestal met het bepalen van situaties die voor de werknemer erg stressvol zijn. Vervolgens worden de ervaringen in deze situaties aangepast door middel van relabelling. De CBT-training leert werknemers om bewijs uit hun omgeving te gebruiken om de validiteit van negatieve gedachten kritisch te evalueren.
Er zijn ook andere, meer passieve opties waarbij werknemers minder hard hoeven te werken tijdens de training, zoals meditatie of relaxatietraining. Deze trainingen zijn direct gericht op de negatieve consequenties van de reacties van een werknemer op stress en helpen de werknemer om een mentale staat te bereiken die niet samengaat met het ervaren van negatieve emoties. Bij relaxatietraining wordt soms ook gebruik gemaakt van biofeedback: het gebruik van metingen van bijvoorbeeld hartslag of bloeddruk om mensen te laten zien wat hun fysiologische reactie op stress is. Dit stelt mensen in staat om de fysieke veranderingen naar aanleiding van de relaxatieoefeningen te zien en maakt de impact van de training inzichtelijk.
De verschillende secundaire interventies werken op verschillende manieren. Ze zijn echter allen ontworpen om de relatie tussen blootstelling aan stress en problemen in het welzijn te verzwakken of te verbreken.

Tertiaire interventies
Het doel van tertiaire interventies is degenen helpen die al beschadigd zijn door hun werk. Met andere woorden: deze interventies zijn ontworpen om werknemers te rehabiliteren nadat er al problemen zijn ontstaan. Tertiaire interventies zijn vooral belangrijk wanneer primaire en secundaire interventies niet praktisch zijn (hoewel dit zelden voorkomt) of wanneer het onwaarschijnlijk is dat primaire of secundaire interventies volledig effectief zullen zijn voor iedere werknemer. Steeds vaker nemen deze initiatieven de vorm aan van employee assistance programmes (EAP’s). De oorspronkelijke EAP’s waren ontworpen om werknemers te helpen die leden aan problemen met alcoholafhankelijkheid, maar nu worden ze gebruikt om werknemers te helpen met een breed scala aan problemen. Berridge en Cooper (1993) definiëren een EAP als volgt:
een programmatische interventie op de werkvloer, meestal op het niveau van de individuele werknemer, die gebruikt maakt van wetenschappelijke kennis over gedrag en methoden om controle te hebben over bepaalde werkgerelateerde problemen (in het bijzonder alcoholisme, drugsgebruik en mentale gezondheid) die de prestatie op het werk negatief beïnvloeden, met als doel het individu in staat te stellen terug te keren naar het leveren van zijn volledige bijdrage en om een volledig functioneren in zijn persoonlijke leven te bereiken.
De meeste EAP’s bieden een vorm van psychologische counseling of therapie. Meestal is er zowel de mogelijkheid voor werknemers om zelf te kiezen voor deelname aan een EAP als de mogelijkheid voor managers om werknemers door te verwijzen naar een EAP. Er bestaan EAP’s in verschillende vormen en maten. Randall en Lewis (2007) omschrijven vier typen EAP’s:

1) een in-house programma waarin interne counselors of getrainde managers steun bieden aan het personeel

2) een extern programma waarbij organisaties de voorziening uitbesteden

3) een consortium waarbij organisaties samenwerken en gezamenlijk een programma op zetten

4) een affiliate programme, lijkend op een consortium-benadering, maar gecoördineerd door een externe bron
Tertiaire interventies zijn ontworpen om de schade te repareren. Ze moeten niet gezien worden als substituut voor primaire en/of secundaire interventies.

De populariteit en effectiviteit van interventies
Sommige secundaire interventies, in het bijzonder CBT-training, bleken in onderzoek een grote impact te hebben op individueel psychologisch welzijn op de korte termijn. De impact van deze interventies op het welzijn van werknemers op de langere termijn en op de gezondheid van de organisatie, is minder helder.
Procesevaluatie is ontworpen om onderzoeken te helpen vragen te beantwoorden als “waarom werkte de interventie goed?” of “waarom faalde de interventie?”. Onderzoek naar secundaire interventies heeft aangetoond dat session impact factors zoals de mate waarin werknemers zich op hun gemak en op hun plek voelen in een training een belangrijke invloed kunnen hebben op de uitkomsten van de interventie. Voor primaire interventies geldt dat procesevaluatie inhoudt dat de uitvoering van de interventie (implementatie factoren) en of er significante gebeurtenissen plaats vinden in de organisatie (contextuele factoren) gedocumenteerd worden. Contextuele factoren, zoals problemen met het behouden van genoeg werknemers, kunnen het moeilijk maken voor mensen om de tijd, energie en bronnen te vinden voor primaire interventies.
Onderzoek van Kompier et al (1998) heeft een aantal procesfactoren in kaart gebracht die belangrijk zijn bij de implementatie van primaire interventies:

• Goede niveaus van betrokkenheid van werknemers en participatie van werknemers in alle aspecten van het interventieproces, met commitment van senior management bij de primaire interventie en een cultuur die positieve veranderingen ondersteunt
• Het nemen van acties die zeker stellen dat werknemers over de vaardigheden, resources en steun beschikken die ze nodig hebben om een maximaal voordeel uit de interventie te halen
• De bereidheid van werknemers om te veranderen, de steun van het management voor de interventie, en werknemers die zich bewust zijn van of zijn blootgesteld aan actieve ingrediënten van de interventie
• De percepties van de werknemers van de kwaliteit van de interventie en de hoeveelheid informatie die de werknemers krijgen over de interventie

Bovenstaande factoren kunnen worden teruggevonden in de implementatie van PAR, zoals hierboven besproken. Dit zou een van de redenen kunnen zijn dat dergelijke interventies, wanneer ze op de goede manier worden toegepast, erg effectief lijken te zijn.

Primaire interventies kunnen een impact hebben op zowel individueel welzijn als de gezondheid van organisaties. Het proces waardoor ze ontworpen zijn en de manier waarop ze geïmplementeerd worden spelen echter een belangrijke rol in het bepalen of ze wel of niet effectief zijn.

EAP’s blijken populairder te zijn bij organisaties dan primaire interventies, om de volgende redenen:

• Kostenbaten analyses van dergelijke programma’s hebben indrukwekkende resultaten opgeleverd. Een voorbeeld: de New York Telephone Company heeft een wellnessprogramma ontworpen om cardiovasculaire  gezondheid van werknemers te verbeteren en bespaarde hiermee 2.7 miljoen dollar op absentie en behandeling van werknemers in slechts een jaar
• De professionele ‘interventionist’-counselors voelen zich meer op hun gemak met het veranderen van individuen dan het veranderen van organisaties als geheel
• Het wordt als makkelijker en minder verstorend gezien om een individu te veranderen dan om een uitgebreid en mogelijk duur project op te zetten om de organisatie te veranderen, en de uitkomsten hiervan zijn ook onzekerder
• EAP’s zijn zichtbaar: zo kunnen organisaties duidelijk maken dat ze iets doen aan stressgerelateerde problemen en tonen dat ze de verantwoordelijkheid nemen voor het welzijn en de gezondheid van hun werknemers.

Randall en Lewis (2007) identificeerden een aantal kenmerken van EAP’s die gerelateerd zijn aan het grote succes van dergelijke programma’s:

• Zichtbaar commitment aan en steun voor EAP van management
• Helder, gepubliceerd en zwart-op-wit overeenkomst over het doel, het beleid en de procedures van EAP, inclusief een expliciet beleid met betrekking tot vertrouwelijkheid
• Samenwerking met representaties van werknemers zoals vakbonden
• Training van managers om problemen te identificeren
• Frequente communicatie en training met en van werknemers met betrekking tot EAP service en werkplaatsbeleid
• Programma’s die langetermijnsteun blijven leveren
• Bijhouden van de ontwikkeling om het programma te kunnen evalueren op een later tijdstip

Goed ontworpen en goed gemanagede EAP’s kunnen een organisatie een belangrijke safety net bieden om werknemers te helpen wiens gezondheid is gecompromitteerd door hun ervaringen op het werk.

De gezonde organisatie
Een gezonde organisatie kan gedefinieerd worden als een organisatie die gekenmerkt wordt door zowel financieel succes (winstgevendheid) als een fysiek en psychologisch gezond personeelsbestand, dat in staat is om een gezonde en bevredigende werkomgeving en organisatiecultuur te behouden, in het bijzonder gedurende periodes van marktturbulentie en verandering (Hart en Cooper, 2001). In een gezonde werkorganisatie zijn de stressniveaus laag, zijn werknemers toegewijd aan de organisatie en is de tevredenheid onder werknemers hoog, zijn er ziekte, absentie en turnover rates die onder het nationale gemiddelde liggen, zijn er goede industriële relaties en weinig stakingen of conflicten, is de veiligheid in orde en gebeuren weinig ongelukken, heerst geen angst om aangeklaagd te worden, is sprake van winstgevendheid en een efficiënt gebruik van beschikbare middelen, en is de impact op de fysieke omgeving positief of neutraal. Daarom kan beargumenteerd worden dat in een waarlijk gezonde organisatie geen (of in ieder geval minder) stressmanagement nodig is.
Omgaan met bronnen van stress kan een grote verscheidenheid aan interventies vereisen. Dit is afhankelijk van de organisatie en interventies moeten dan ook worden aangepast aan de specifieke problemen die binnen een bepaalde organisatie spelen.

Het verbeteren van psychologisch welzijn op het werk: een probleemoplossende benadering
De complexiteit van werknemerwelzijn zorgt vaak voor verwarring bij organisaties over wat ze moeten doen om problemen aan te pakken. Hoewel onderzoek wel theorieën en interventies heeft opgeleverd die werken, blijft iedere organisatie verschillend. Dit heeft ertoe geleid dat veel experts aanraden dat iedere organisatie een systematic problem-solving, of risk management benadering volgt. Er is steeds meer wetenschappelijk bewijs dat het volgen van een dergelijk proces nodig is om een effectieve interventie toe te passen. Een dergelijke benadering bestaat uit een aantal stappen.
Stap 1: bewustzijn en acceptatie van het bestaan van een probleem
Stap 2: identificatie van het probleem of de stressor
Stap 3: proberen het probleem te elimineren of te veranderen
Stap 4: als het probleem of de stressor niet veranderd kan worden: vind manieren om er mee om te gaan
Stap 5: monitor het proces en evalueer de uitkomsten
Deze stap-voor-stap benadering maakt het mogelijk om een interventie toe te passen op een specifieke organisatie en zijn behoeften, in plaats van een interventie toe te passen die bepaald wordt door algemene theorieën die wel of niet toepasbaar zijn op de specifieke organisatie waar het om gaat.

Hoofdstuk 13 Groepen, teams en teamwork

Groepsbeslissingen nemen McGrath (1984) heeft 8 verschillende typen taken die een groep zou kunnen moeten uitvoeren in kaart gebracht, waarvan er 4 direct met het nemen van groepsbeslissingen te maken hebben:

1. het genereren van plannen (bijvoorbeeld hoeveel werknemers er ingehuurd moeten worden)
2. het genereren van ideeën (bijvoorbeeld het bedenken van nieuwe producten wanneer men een bedrijf wil laten groeien)
3. het oplossen van problemen waarbij er een correcte oplossing bestaat (waar het antwoord met een zekere zekerheid gegeven kan worden, bijvoorbeeld bij het bepalen van de kosten van het inhuren van een nieuwe werknemer)
4. het identificeren van zaken die geen correcte oplossing hebben (bijvoorbeeld het bepalen van de exacte niveaus van turnover van het personeel in de afgelopen vijf jaar)

Het derde en het vierde type taak bieden de beste mogelijkheden om groepsprestaties en individuele prestaties met elkaar te vergelijken. Een techniek om ideeën te genereren is bijvoorbeeld brainstormen. Dit was oorspronkelijk een idee van Osborn (1957), die stelde dat individuen twee keer zo veel ideeën kunnen bedenken in een groep dan wanneer ze alleen zijn, maar alleen wanneer de groep het er over eens is dat:

• Hoe meer ideeën, hoe beter
• Leden worden aangemoedigd om ideeën te produceren, zelfs bizarre, en ze daarom niet belachelijk gemaakt moeten worden

Individuen blijken meer ideeën te bedenken tijdens een individuele brainstorm waarbij informatie beschikbaar is over de ideeën van anderen dan in een brainstorm waarbij deze anderen daadwerkelijk fysiek aanwezig zijn.
Bij problemen die een aantoonbaar correct antwoord hebben, zijn groepen (gemiddeld) zo goed als hun op één na beste groepslid. Echter, groepen kunnen het beter of slechter doen dan dit gemiddelde afhankelijk van het lidmaatschap en het proces. Groepsleden zijn geneigd minder hun best te doen wanneer de groep groter is. Dit is ten minste het geval in individualistische culturen. Dit probleem kan echter worden opgelost door het stellen van specifieke doelen voor een bepaald team en door er voor te zorgen dat teamleden aangesproken kunnen worden op hun acties.
Tijdens het nemen van beslissingen in een groep kan er een fenomeen optreden dat groupthink wordt genoemd. Groupthink is een set van groepsprocessen die niet goed functioneren die voorkomt wanneer de leden van een groep zich meer richten op het bereiken van unanimiteit en dit belangrijker vinden dan het vinden van de best beschikbare oplossing voor een probleem. De symptomen van groupthink kunnen als volgt worden samengevat:

• Overschatting van de macht en moraliteit van de groep
• Gesloten manier van denken
• Druk in de richting van uniformiteit

Janis (1982) stelde dat bepaalde maatregelen getroffen kunnen worden om groupthink te voorkomen:

• Het instellen van gedeeld leiderschap (zodat de groepsleden niet blind de leider volgen)
• Het instrueren van iedere persoon in de groep om prioriteit te geven aan het bespreken van twijfels en bezwaren
• Het aanwezig zijn van experts die bezwaren kunnen opperen en twijfel zaaien over de manier waarop de groep de beslissing neemt
• Het opnemen van ‘second chance’-meetings in het proces, waar groepsleden hun twijfels over de eerder genomen beslissing, die nog niet geïmplementeerd is, alsnog kunnen uiten.

Het is dus mogelijk voor groepen om formele procedures te volgen om groupthink te bestrijden, hoewel deze wel kunnen betekenen dat het nemen van de beslissing en de discussie meer tijd kosten en meer inzet vereisen van de groepsleden.
Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat het groupthink model waarschijnlijk niet volledig accuraat is, maar het bevat wel veel ideeën die een grote impact hebben gehad op later onderzoek naar groepen en teams.
In tegenstelling tot wat mensen vaak denken, nemen groepen vaak extremere besluiten dan individuen en sluiten ze minder compromissen. De mening van de minderheid kan irritant zijn voor sommige groepsleden, maar meestal leidt het wel tot beter functioneren van de groep wanneer leden hun mening uiten, ook al is deze misschien uniek en wellicht incorrect.
 

Relaties tussen groepen op het werk

Relaties tussen groepen op het werk worden beïnvloed, vaak negatief, door de wensen van groepsleden om zichzelf en hun eigen groepsleden in een positiever licht te zien dan de leden van andere groepen. Dit is een grote uitdaging voor organisaties die de vruchten willen plukken van een divers personeelsbestand. Hierbij speelt stereotypering een grote rol. Stereotypes zijn gegeneraliseerde overtuigingen over wat voor mensen in een bepaalde groep zitten. Ze zijn vaak onjuist, en soms gebruiken we ze om de mensen die we als buitenstaanders ten opzichte van onze eigen groep zien te devalueren.
Teams op de werkvloer in de 21^e eeuw

Een werkgroep wordt gekenmerkt doordat hij bestaat uit individuen die

• zichzelf zien en gezien worden door anderen als een sociale entiteit of unit
• interdependent zijn: ze rekenen op elkaar vanwege de taken die zij vervullen
• ingebed zijn in één of meer groter sociaal systeem (bijvoorbeeld de organisatie waarin ze werken)
• taken vervullen die invloed hebben op anderen zoals collega’s of klanten

Teams verschillen wat betreft de mate waarin (1) de teamleden interdependent zijn en (2) de mate waarin het team als geheel (in tegenstelling tot de individuele teamleden) doelstellingen heeft met betrekking tot de prestatie. Volgens Mohrman et al (1995) is een team ‘een groep individuen die samenwerken om producten te produceren of services te leveren waarvoor zij gezamenlijk verantwoordelijk zijn’. Hackman (2002) suggereerde dat ware teams gekenmerkt worden door vier essentiële kenmerken:

1. Interdependentie: teamleden zijn van elkaar afhankelijk om dingen gedaan te krijgen.
2. Grenzen aan het lidmaatschap: teamleden weten wie lid is van het team en wie niet.
3. Autoriteit: een gedefinieerde en begrensde autoriteit zodat het team kan doen wat het moet doen zonder overdreven interferentie van anderen.
4. Stabiliteit: een relatief stabiel lidmaatschap voor de levensduur van het team.

Dus in vergelijking met een groep is de compositie van een team redelijk stabiel en zijn de mensen in het team onderling afhankelijk van elkaar wat betreft het bereiken van hun gezamenlijke doelen. Dit staat in contrast met individuen in een groep waar individuen eigen doelen hebben en waar er minder nauwe samenwerking en interdependentie is.

Teamwork is een belangrijke en wijdverspreide manier geworden van het organiseren van werknemers. Hoewel er veel enthousiasme heerst voor teamwork, lijkt het er echter op dat écht teamwork eerder de uitzondering is dan de regel.

Hoe werken teams?

Een simpel model van hoe een team werkt is
input à proces à output

Dit model wordt het Input-Proces-Output-model genoemd (IPO-model). Dit model is echter niet in staat de complexiteit te beschrijven van de manier waarop teams werken wanneer ze zijn ingebed in een grotere organisatorische setting. Het model zegt ook weinig over de manier waarop teams veranderen en ontwikkelen gedurende een periode. Het model geeft geen informatie over de manier waarop een team wordt gevormd, het functioneren van een team en of het team het werk ook op een goede manier afkrijgt en als team ontbonden kan worden. In de realiteit werken teams complexer dan in het IPO-model.

Het IMOI-model beschrijft wel meerdere aspecten van teams en staat voor Inputs, Moderators, Outputs en Inputs. Dit model is bedacht door Ilgen et al. (2005) en bestaat uit meerdere fases: forming, functioning en finishing.

Er zijn vele feedbackloops betrokken bij het functioneren van een team. De complexiteit van interacties tussen input, processen, cognitieve toestanden en output is erg lastig in een model weer te geven en te testen.

Wat is teamwork?
Hoegl en Gemuenden (2001) ontwikkelden een theoretisch model van de kwaliteit van teamwork (en een bijpassende Teamwork Quality questionnaire) bestaande uit zes dimensies:
1) communicatie: goede communicatie is frequent, spontaan, direct tussen teamleden en open
2) coördinatie: goede coördinatie betekent dat er een gedeeld begrip is van wie wat doet, voor wie en wanneer
3) gebalanceerde bijdrages van leden: alle teamleden zijn in staat bij te dragen wat ze weten
4) wederzijdse steun: er is samenwerking en coöperatie, en geen competitie over taken
5) inzet: wat het vereiste niveau van inzet ook is, het is belangrijk dat teamleden het kennen en accepteren
6) cohesie: het verlangen van teamleden om samen te werken en samen te blijven
In een onderzoek van Senior en Swailes (2007) werden zeven dimensies gevonden die gerelateerd zijn aan teamprestatie
1) team purpose: helderheid van het doel en acceptatie hiervan van de leden
2) team organisatie: verdeling van rollen, verantwoordelijkheden en een structuur van opereren
3) leiderschap: de aanwezigheid van een geschikte leiderschapsstijl en steun van de leider voor de leden
4) team klimaat: openheid, professionaliteit, moraal, respect voor verschillen
5) interpersoonlijke relaties: zorg en steun, eerlijkheid en een klik tussen de leden
6) team communicatie: constructieve benadering van conflicten, frequentie van contact, gecoördineerde communicatie
7) team compositie: een mix van persoonlijkheid en vaardigheden en continuïteit van het lidmaatschap
Het samenstellen van een goed team: mensen selecteren voor teams
In theorie moeten teamleden een scala aan verschillende competenties bieden om een optimale prestatie te bewerkstelligen, wat betreft kennis, vaardigheden en mogelijkheden en moeten de verschillende teamleden ook binnen verschillende teamrollen kunnen functioneren en goed bij elkaar passen. Empirisch bewijs voor deze hypothese is echter beperkt. Teamleden kunnen meestal twee of drie verschillende rollen aannemen en zouden de waarde van alle benodigde rollen moeten kunnen waarderen. Wanneer het gaat om een virtueel team, komen er een aantal andere mogelijke moeilijkheden bij het samenstellen van een team kijken. Hierbij is het onder andere belangrijk dat de afzonderlijke teamleden over zelfmanagement skills beschikken, moet er sprake zijn van interpersoonlijk vertrouwen tussen de teamleden en moet er sprake zijn van interculturele KSA’s: knowledge, skills and attributes.

Invloeden op de houdingen van teamleden
Het lijkt er op dat teamwork een complexe associatie heeft met werkhoudingen. Dit is deels omdat de introductie van teamwork sommige werkpraktijken onveranderd laat, andere verbetert en ook een negatieve impact heeft op sommige aspecten van het werk. Het is ook deels omdat mensen die niet in teams werken veel verschillende soorten werk hebben, waarvan sommigen al de voordelen met zich meebrengen die teamwork zou kunnen introduceren.
Een team ontwikkelt door het doorlopen van verschillende stadia:

1. forming: het team wordt gevormd, wat ambiguïteit en verwarring met zich mee kan brengen. Leden hebben er wellicht niet voor gekozen met elkaar samen te werken en kunnen op hun hoede zijn, wat leidt tot oppervlakkige en onpersoonlijke communicatie. Ook kan het zijn dat de taak nog niet duidelijk is.
2. storming: dit kan een lastig stadium zijn, omdat er wellicht conflict is tussen teamleden en er rebellie kan ontstaan ten opzichte van de taak die aan het team is toebedeeld. Er kan ‘gevochten’ worden om posities met macht en er kan frustratie ontstaan over het gebrek aan voortgang wat de vervulling van de toebedeelde taak betreft.
3. norming: in dit stadium is het belangrijk dat open communicatie plaatsvindt tussen de teamleden. Er wordt een start gemaakt met het confronteren van de te vervullen taak, en in het algemeen worden er geaccepteerde procedures en patronen van communicatie gevormd.
4. performing: nu is bepaald hoe er gefunctioneerd zal worden, is de groep vrij in het schenken van haar volledige aandacht aan het bereiken van de gestelde doelen. Als de eerdere stadia met succes doorlopen zijn, zou de groep nu hecht en steunend moeten zijn, open en vertrouwend, beschikkend over de benodigde middelen en effectief.

In de realiteit zijn er wel teams die door dergelijke stadia gaan, maar veel teams moeten meteen een hoge prestatie leveren en goed functioneren, en daarbij kunnen deze stadia slechts heel kort of helemaal niet doorlopen worden. Dit kan het functioneren van het team in de weg staan.
Verschillende kenmerkende factoren van een team bepalen mede het functioneren van het team, bijvoorbeeld diversiteit, het klimaat/ de sfeer binnen het team, en de cognitieve mogelijkheden van de teamleden. Voor een deel kan het functioneren van het team en de sfeer binnen het team verbeterd worden door een methode van teambuilding toe te passen. Teambuilding werkt het beste wanneer het gericht is op rolverheldering in een kleine groep.

Onderzoek naar diversiteit en teamprestatie heeft gemengde resultaten opgeleverd. Dit onderwerp moet verder onderzocht worden. Wel is uit onderzoek gebleken dat slimmere teams niet persé betere prestaties leveren. Ze doen het echter wel (vanzelfsprekend) beter wanneer er een intellectuele taak vervuld moet worden.

Ook de mate waarin de leden van een team betrokken zijn bij belangrijke beslissingen heeft invloed op het functioneren van het team. De hoeveelheid en het type van participatie van het personeel in de organisatorische besluitvormingsprocessen verschilt per land, per type besluit, en per fase van het besluitvormingsproces.

Hoofdstuk 14 Leiderschap

Leiderschap is tegenwoordig bijzonder uitdagend vanwege het tempo van veranderingen, de illusie van controle en de hoge verwachtingen van volgelingen van leiders.
Leiderschap kan beschouwd worden als de persoonlijke kwaliteiten, gedragingen, stijlen en besluiten die een leider heeft. Een poging om leiderschap te definiëren in een manier die crossculturele validiteit kent komt van het Global Leadership and Organisational Behavior Effectiveness (GLOBE) Project: leiderschap is ‘de bekwaamheid van een individu om anderen te beïnvloeden, motiveren en in staat te stellen om bijdragen te leveren gericht op effectiviteit en succes van de organisatie waar zij lid van zijn’ (House et al, 2004).
Soms is de ware leider van een groep niet degene die formeel als leider is aangewezen.
Er is geen perfecte indicator van effectief leiderschap te vinden, maar de werkprestaties van de werkgroep waar de leider leiding over geeft  is waarschijnlijk de beste indicator (hoewel de invloed van andere factoren op de werkprestaties van de werkgroep ook moeten worden meegewogen).

De vroege leider gerichte benaderingen van leiderschap
De meeste theorieën over leiderschap tot aan de jaren ’60 van de twintigste eeuw hadden twee kernachtige kenmerken:

1. Een beschrijving van de leider in termen van karakteristieken en gedragingen, in plaats van in termen van de dynamiek van de relaties van een leider met ondergeschikten
2. Pogingen tot het identificeren van die eigenschappen of gedragen waarover ‘goede leiders’ beschikken, zonder oog voor de context waarin een leider leidt.

Een aantal eigenschappen waarvan gedacht werd dat ze onmisbaar waren om een goede leider te zijn waren intelligentie, dominantie of een honger naar macht, zelfvertrouwen, energie of doorzettingsvermogen en kennis van de taak.
Hoewel geen enkele karakteristiek of eigenschap individueel een volledige verklaring van leiderschap kan geven, blijken persoonlijke eigenschappen zoals intelligentie of persoonlijkheid wel belangrijk te zijn voor de opkomst van leiders en de effectiviteit van leiders. De leiderschapskwaliteiten die verlangd worden en leiderschapskenmerken die acceptabel zijn verschillen per organisatorische context.
Het zijn niet de persoonlijke karakteristieken die leiders tot effectieve leiders maken. Wat er toe doet is hoe deze karakteristieken geuit worden in het gedrag van de leider en hoe dit gedrag begrepen wordt door anderen.

Taakoriëntatie en persoonoriëntatie
In de jaren ’50 van de twintigste eeuw werkte er in Ohio een onderzoeksteam aan een onderzoek dat zich niet zo zeer op de karakteristieken van een leider richtte, maar op hoe leiders zich gedragen. Ze deden dit simpelweg door ondergeschikten te vragen het gedrag van hun leider te omschrijven. Dit leverde een lange lijst met gedragingen op, die onder te verdelen was in twee groepen. De ene groep was gericht op hoe de leider groepsonderhoud faciliteerde en de andere groep op wat de leider deed om het vervullen van de taken zeker te stellen. Deze groepen werden als volgt omschreven (Fleishman, 1969):

1. Consideratie: de mate waarin een leider demonstreert dat hij zijn ondergeschikten vertrouwt, hun ideeën respecteert en consideratie toont voor hun gevoelens
2. Initiëren van structuur: de mate waarin een leider zijn eigen rol en de rollen van ondergeschikten definieert en structureert, om de doelen te bereiken. De leider stuurt groepsactiviteiten actief door middel van planning, het communiceren van informatie, het maken van roosters, het leveren van kritiek en het uitproberen van nieuwe ideeën.

Consideratie en initiatie zijn bruikbare concepten die de tand des tijd hebben doorstaan in het analyseren van leiderschap. Ze zijn echter gericht op het dagelijkse gedrag van een leider, en niet op een algemene strategie die een leider wellicht heeft.

Participatie en democratie
Een andere gedragsmatige stijl die in de afgelopen decennia veel aandacht gekregen heeft in onderzoek naar leiderschap, is participatie. Dit betreft de mate waarin de leider democratisch of autocratisch is, of, in hoeverre hij een participatieve leiderschapsstijl heeft.
Gastil (1994) benadrukte dat bij het bepalen van de natuur van de democratische leider er sprake is van drie belangrijke elementen van democratisch leiderschap:

1. Het distribueren van verantwoordelijkheid: ervoor zorgen dat ieder groepslid maximaal betrokken is bij en participeert in groepsactiviteiten en het stellen van doelen
2. Empowerment: verantwoordelijkheid geven aan groepsleden, het stellen van hoge maar realistische doelen, het bieden van instructie maar ontwijken van het spelen van de rol van ‘de grote man’
3. Het mogelijk maken van overleg en ondersteunen hierbij: door een actieve rol te spelen in de definiëring en oplossing van groepsproblemen zonder oplossingen op te leggen
    

Een democratische leider bemoeit zich met groepszaken.

Contingency theorieën van leiderschap
Contingency theorieën van leiderschap stellen dat verschillende situaties vragen om verschillende gedragen van een leider (contingency = omstandigheid).
Fiedler (1967) beargumenteerde dat leiders redelijk stabiele persoonlijke karakteristieken hebben, wat leidt tot een karakteristieke gedragsstijl. In zijn ogen heeft het belangrijke persoonlijke kenmerk er mee te maken hoe positief leiders hun minst favoriete collega zien (de least preferred co-worker, of LPC). Hij testte dit aan de hand van een vragenlijst waarin een leider 16 vragen moest beantwoorden over zijn LPC. Wat de score op deze vragenlijst precies betekend is onduidelijk. Het zou sterk kunnen lijken op consideratie (hoge LPC) of structurering (lage LPC), hoewel er hierbij vanuit wordt gegaan dat consideratie en structurering de uiteinden zijn van eenzelfde constructschaal en geen onafhankelijke concepten. Dit is niet aangetoond. In zijn oorspronkelijke contingency theorie ging Fiedler er van uit dat de perceptie van een leider van zijn LPC, een indicatie bood van hoe persoon georiënteerd een leider is.
Fiedler beargumenteerde dat in sommige situaties een leider met een hoge LPC het beste is, terwijl in andere situaties een leider met een lage LPC beter past. Hij stelde drie aspecten van situaties voor die bepalen wat de meest geschikte leider is, namelijk;

1. Leider-groepslid relaties: of een ondergeschikte de leider wel of niet vertrouwt en aardig vindt
2. Taakstructuur: zijn de taken van de groep en de doelen en prestatie duidelijk en helder gedefinieerd?
3. Positie van de macht: heeft de leider controle over beloningen en straffen voor de ondergeschikten?

Fiedler stelde in zijn oorspronkelijke theorie dat taakgeoriënteerde leiders beter van pas komen in heel erg gunstige situaties én in ongunstige situaties, en dat persoongeoriënteerde leiders beter passen in gemiddeld gunstige of gemiddeld ongunstige situaties.
Er zijn echter veel problemen met de theorie van Fiedler boven tafel gekomen. Naast dat niet helemaal duidelijk is wat LPC precies is, is er twijfel over of een LPC-score wel stabiel is. De score zegt wellicht meer over de collega in kwestie dan over de leider. Ook Fiedler’s concept van de situatie roept moeilijkheden op. Ondanks deze problemen vonden Peters et al (1985) wel deels steun voor de theorie in een uitgebreide meta-analyse.

Cognitieve hulpbronnen theorie
Fiedler bouwde voort op zijn oorspronkelijke theorie met zijn theorie over cognitieve hulpbronnen, cognitive resource theory (CRT). CRT gaat verder waar LPC-theorie stopte door te onderzoeken hoe cognitieve middelen van leiders en ondergeschikten de groepsprestatie beïnvloeden. De CRT stelt dat in moeilijke situaties, leiders moeten vertrouwen op hun ervaringen in plaats van op hun ‘fluid intelligence’. (Fluid intelligence is relatief contextonafhankelijk en drijft logica en probleemoplossend vermogen aan. Het tegenovergestelde van fluid intelligence is crystallised intelligence).

Er is nog weinig empirisch bewijs voor de CRT, maar volgens Fiedler ligt dat er aan dat het nog niet op de juiste manier getest is.
De theorie van Vroom en Jago gaat er vanuit dat leiders in staat zijn om hun stijl in besluitvorming aan te passen aan de situatie waarin zij zich bevinden. Vele factoren in de situatie kunnen bijdragen aan het bepalen van de meest geschikte stijl, waaronder tijdsdruk, helderheid van de besluitparameters en de houdingen van de ondergeschikten.
Verschillende contingency theorieën analyseren leiderschapsstijl in termen van consideratie en structurering, al worden de begrippen op verschillende manieren uitgelegd en toegepast.

Transformationeel leiderschap en charisma
Leiders hebben vaak een visie die leidt tot samenkomen van de verschillende ondergeschikten of een overkoepelend doel, waar alle volgelingen naar streven. Een dergelijke visie beschrijft vaak een betere toekomst in ideologische termen. Effectieve leiders presenteren vaak een visie die congruent is met de waarden van de volgelingen en deze visie helpt leiders om de inzet van volgelingen op één lijn te krijgen en zo te streven naar een gezamenlijk doel. De leider communiceert deze visie naar de ondergeschikten door middel van zowel woorden als daden en geeft zo het goede voorbeeld van gewenst gedrag. Visionaire leiders zorgen voor een gevoel van trots, respect, vertrouwen, optimisme en hoop. De manier waarop leiders invloed uitoefenen op de percepties van volgelingen staat centraal in theorieën van transformationeel leiderschap.
Theoretici binnen dit vakgebied maken een duidelijk onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactionele leiders proberen hun ondergeschikten te motiveren door hun prestaties te observeren, de beloningen die zij verlangen te ontdekken en deze beloningen te verstrekken wanneer gewenst gedrag vertoond wordt. Het onderliggende idee van transactioneel leiderschap is gebaseerd op uitwisselingen, of transacties, met ondergeschikten. Leiders definiëren werkdoelen en het gedrag dat geschikt wordt geacht om deze doelen te bereiken. De leiders bieden helderheid en beloningen, en op hun beurt dragen de ondergeschikten bij met hun inzet en vaardigheden.
Transformationele leiders, aan de andere kant, gaan verder dan de vaardige hantering van aansporingen door het intellect van volgelingen te ontwikkelen, te inspireren en uit te dagen zodat de volgelingen bereid worden om verder te gaan dan hun eigen belang en willen bijdragen aan een hoger collectief doel, een missie of een visie. Om effectief te zijn moet deze visie ambitieus zijn maar wel realistisch, en helder en op inspirerende wijze omschreven. Transformationele leiders moedigen volgelingen aan door een persoonlijk voorbeeld te stellen en hierdoor raken volgelingen gemotiveerd en emotioneel gehecht aan de leider. Transformationeel leiderschap gaat kortom om het inspireren en uitdagen van ondergeschikten, waarbij een overkoepelend doel wordt geboden en waarbij de leider persoonlijk het goede voorbeeld geeft.

Componenten van transformationeel leiderschap:

• Geïndividualiseerde consideratie
• Intellectuele stimulatie
• Inspirerende motivatie
• Geïdealiseerde invloed, of: charisma
   

Componenten van transactioneel leiderschap:

• Contingente beloningen
• Management door uitzondering

De componenten van charismatisch leiderschap zoals gedefinieerd door Conger en Kanungo (1998) gaan verder dan de nauwe dimensie van charisma zoals voorgesteld door het model van Bass. Gecombineerd lijken deze componenten op transformationeel leiderschap zoals gedefinieerd door Bass. Transformationeel leiderschap en charismatisch leiderschap zijn over het algemeen geassocieerd met goede prestaties van werkgroepen en organisaties.
Transformationeel leiderschap heeft de leider geconstrueerd tot ‘een geweldig persoon’, hoewel onderzoek steeds meer aandacht heeft voor hoe de volgelingen zich gedragen, ethisch leiderschap en de impact van de situatie op de effectiviteit van het leiderschap van een leider. Leiderschap is deels ook “in the eye of the beholder”. We hebben wellicht de neiging om de impact van leiders te overschatten, in het bijzonder wanneer de prestatie zeer goed of zeer slecht is. Maar dit betekent niet dat leiderschap een illusie of een onbelangrijk concept is.

Wereldleiderschap
De globalisering van markten, ontstaan door communicatietechnologie en de mobiliteit van productiemiddelen, betekent dat er meer en meer mensen werken in landen en culturen die nieuw voor hen zijn. Dit houdt voor veel managers in dat zij mensen met verschillende culturen en achtergronden moeten kunnen leiden. Hofstede (2001) verzamelde data van medewerkers van IBM uit vele landen, en identificeerde vier culturele dimensies:

1. power distance: de mate waarin leden van een maatschappij accepteren dat er een ongelijke distributie van macht is
2. uncertainty avoidance: de mate waarin leden van een maatschappij een voorspelbare omgeving wensen, en de mate waarin zij instituten en systemen hebben ontworpen om dit te bereiken
3. masculinity vs. femininity: een masculiene maatschappij hecht waarde aan handhaving, succes en prestatie, terwijl een feminiene maatschappij meer georiënteerd is op verzorgen en zorgen
4. individualism vs. collectivism: individualisme houdt een overtuiging in dat individuen zelfverzorgend moeten zijn terwijl collectivisme de nadruk legt op de betrokkenheid van mensen bij groepen waarin er sprake is van wederzijdse steun.

Het zou gek zijn als er geen verschillen waren tussen landen wat betreft de meest gewaardeerde, meest gebruikte en meest effectieve leiderschapsstijl. Als we gebruik maken van de dimensies van Hofstede zou het voor de hand liggen om te denken dat autocratische leiderschapsstijlen in landen met een grote power distance effectiever zijn dan democratische leiderschapsstijlen. Leiders die veel structuur bieden zijn waarschijnlijk populair in landen waar een hoge uncertainty avoidance heerst. Zowel langdurige culturele verschillen en grote sociale en politieke veranderingen kunnen beïnvloeden welk gedrag een leider vertoont en welk gedrag er van ondergeschikten wordt vereist.
Een onderwerp waar nog meer onderzoek naar nodig is, is de combinatie van verschillende theorieën van leiderschap op een systematische manier. Ook moet meer aandacht geschonken worden aan het feit dat leiderschap niet alleen om de leiders draait, maar ook om de volgelingen en de situatie waarin men zich bevindt. Daarnaast is meer onderzoek nodig naar de vraag of en hoe leiders getraind of geselecteerd kunnen worden om niet alleen de vereiste dingen te doen, maar ze ook op een goede, duurzame en ethisch verantwoorde manier te doen.

Hoofdstuk 15 Carrières en carrièremanagement

De context van carrières

Er zijn veel verschillende definities van ‘carrière’ voorgesteld. Veel van hen, waaronder de woordenboekdefinities, zijn gericht op het idee dat een carrière noodzakelijkerwijs vooruitgang betekent. Dit begrip van ‘carrière’ wordt vaak als tegenovergesteld aan ‘baan’ gezien. Tegenwoordig heeft het de voorkeur om een meer inclusieve definitie van carrière te hanteren, zoals: een reeks van werk gerelateerde posities, rollen, activiteiten en ervaringen die een persoon meemaakt. Deze definitie reflecteert ideeën uit verschillende bronnen. Er kunnen een aantal dingen over deze definitie gezegd worden:

• Carrières worden niet beperkt tot professionele en management beroepen, of tot ‘conventionele’ carrièrepaden met betrekking tot groeiende senioriteit binnen een enkel beroep of enkele organisatie.
• Het begrip van reeks betekent ‘meer dan één’. In plaats van te kijken naar iemands huidige baan in isolatie, wordt gekeken naar hoe iemands huidige baan zich verhoudt tot hun verleden en hun toekomst.
• De inclusie van ervaringen benadrukt dat carrières zowel subjectief als objectief zijn. Een reeks banen die er voor een buitenstaander nogal lukraak uit ziet, kan voor een ander een logische weergave van zijn leven zijn. Ook kan iemands persoonlijke, subjectieve gevoel over of hij succesvol is in zijn carrière anders zijn dan een objectieve beoordeling van wat die persoon bereikt heeft wat betreft objectieve normen als status en salaris. Dit is mede afhankelijk van persoonlijke doelen en verwachtingen.
• De term ‘werk gerelateerd’ betekent dat activiteiten zoals training, educatie en vrijwilligerswerk en ook werkeloosheid gezien worden als onderdelen van iemands carrière.

Carrières bevinden zich op een kruising van individuele levens en sociale structuren. Daarom zijn veel verschillende academische disciplines relevant voor carrières, waaronder psychologen.

De context van carrières
Veel van het onderzoek naar carrières sinds ongeveer 1990 is gericht geweest op de manier waarop arbeidsmarkten veranderd zouden zijn, en de implicaties van deze veronderstelde veranderingen voor carrières. Er bestaat redelijke overeenstemming dat in de afgelopen decennia in het Westen een aantal dingen veranderd zijn:

• De werkdruk voor individuen is hoger
• Organisatorische veranderingen zijn doorgevoerd, er zijn bijvoorbeeld minder managementlagen
• Er is meer wereldwijde concurrentie
• Meer teamwork
• Meer korte termijncontracten
• Steeds frequentere veranderingen in de vaardigheden die van een personeelsbestand geëist worden
• Meer parttime banen
• Veranderende personeelsbestanden, door vergrijzing en immigratie
• Meer mensen die voor zichzelf werken of in kleine organisaties werken
• Meer mensen die thuis werken
• Meer druk op pensioenen, mede door vergrijzing

Deze en andere veranderingen en hun consequenties zijn in het boek weergegeven in een overzichtelijke tabel, op bladzijde 597.

De karakteristieken van carrières in de vroege 21^e eeuw zijn onder andere:

• Individuen moeten vooruit kijken en zich ervan verzekeren dat hun vaardigheden en kennis up to date is en blijft zodat zij inzetbaar blijven.
• Ook organisaties moeten vooruit kijken en de vaardigheden en kennis opbouwen die nodig zijn om als organisatie te overleven
• Promoties binnen organisaties zijn minder beschikbaar dan ze ooit waren, en er zijn grotere veranderingen in status en verantwoordelijkheid wanneer een promotie wel plaatsvindt. Dit betekent dat het heel belangrijk is om goede besluiten te nemen over wie een promotie krijgt en wie niet, en het brengt ook met zich mee dat de nieuwe baan van degene die een promotie heeft gekregen waarschijnlijk een grote uitdaging zal zijn.
• Werkeisen beperken vaak de tijd en energie die een persoon beschikbaar heeft om zijn toekomst te overdenken. Dit is ironisch omdat dit, zoals eerder genoemd, wel nodig is om vooruit te komen.
• Individuen moeten hun best doen om goede netwerken op te bouwen en te behouden, en deze netwerken moeten bestaan uit mensen die collectief een breed scala aan nieuwe mogelijkheden en perspectieven bieden.
• Oudere mensen en jongere mensen moeten veranderingen kunnen initiëren en met veranderingen om kunnen gaan die plaatsvinden. Ook moeten ze onzekerheid kunnen verkroppen.
• De leeftijd waarop men met pensioen gaat zal waarschijnlijk stijgen, en zal eerder gefaseerd zijn dan van het ene moment op het andere. Daar moet men rekening mee houden wat betreft het tempo waarmee men door zijn carrière gaat en werkgevers moeten positief en creatief denken over de bijdrages die oudere mensen kunnen leveren.
• Mensen hebben vaardigheden nodig als ondernemerschap, zelfmanagement en management van kleine organisaties.
• Individuen moeten flexibel zijn wat betreft het werk dat ze bereid zijn te doen, en de mensen met wie ze constructief samen kunnen werken.
• Er is een groeiende behoefte aan effectief management van de eigen financiën van een individu.

Carrières zijn gevarieerder geworden en moeilijker te managen voor zowel individuen als organisaties.
Er bestaat onenigheid over of de veranderingen op de arbeidsmarkt over de afgelopen 20 jaar een fundamentele en blijvende shift betekenen of niet, maar voor de meeste mensen op de arbeidsmarkt zijn de veranderingen langdurig genoeg om te betekenen dat de dingen zullen blijven zoals ze zijn voor zolang zij werken.

Verschillende carrièrevormen
Er zijn verschillende carrièrevormen, zoals de grenzeloze carrière (the boundaryless career) en de veranderende carrière (the protean career). Ook een combinatie van deze twee is mogelijk.
Volgens Arthur en Rousseau (1996) zijn er zes kenmerken die de grenzeloze carrière omschrijven:

1. Wanneer een carrière validatie en verhandelbaarheid buiten de huidige werknemer heeft (dus wanneer anderen iemand willen inhuren die al ergens werkt en dus de carrière van die persoon bekrachtigen).
2. Een carrière die zich beweegt buiten de grenzen van afzonderlijke werkgevers (bijvoorbeeld een carrière in de tv-wereld, waarbij steeds voor verschillende werkgevers wordt gewerkt).
3. Een carrière die in stand wordt gehouden door netwerken (bijvoorbeeld een makelaar).
4. Wanneer traditionele organisatorische carrièregrenzen, vooral degene die met hiërarchie te maken hebben, worden doorbroken.
5. Wanneer een persoon bestaande carrièremogelijkheden afwijst vanwege persoonlijke redenen (‘downshifting’).
6. Individuele interpretatie- wanneer een persoon zijn toekomst als grenzeloos ziet, onafhankelijk van structurele beperkingen (de mensen die het gevoel hebben dat ze kunnen kiezen en over vrijheid beschikken).

Het concept van de grenzeloze carrière is populair, maar het overschat mogelijk de macht die individuen hebben over hun eigen carrières en de mate waarin de vormen van carrières aan het veranderen zijn.

De veranderende carrière (the protean career) is een concept dat is ontwikkeld door de Amerikaan Tim Hall, die onderzoek deed naar carrières. De veranderende carrière is bedoeld om de carrières vandaag de dag te reflecteren. Het gebruik van het begrip van de veranderende carrière is echter normatiever dan dat van de grenzeloze carrière. Hall beargumenteert namelijk dat de benadering van de veranderende carrière de beste manier is om je carrière te benaderen.
De veranderende carrière is gedefinieerd als “een carrière gebaseerd op zelfdirectie in het nastreven van psychologisch succes in je werk”. Het idee is dat mensen een coherent gevoel van identiteit kunnen hebben en moeten hebben, maar dat ze ook in staat moeten zijn om zich aan te passen aan de omstandigheden op de arbeidsmarkt. Briscoe en Hall (2006) specificeerden dat een veranderende carrière er een is waarin de persoon:

1) Values-driven is: in de zin dat iemands persoonlijke interne waarden de richting en mate van succes van de carrière van het individu bepalen

2) Self-directed is: in persoonlijk en carrière-management, beschikkend over de vaardigheid zich aan te passen in termen van prestatie en educatie-eisen

De veranderende carrière (protean career) versus de traditionele carrière:

                                                     protean career                       traditional career

who is in charge?                           person                                    organisation
core values                                   freedom, growth                      advancement, safety
degree of mobility                        high                                         lower
success criteria                             psychological success            position, level, pay
key attitudes                                 work satisfaction,                   organisational commitment
                                                     professional commitment

Op bladzijde 605 in het boek staan acht types carrières weergegeven, gebaseerd op de veranderende en de grenzeloze carrière in een heldere tabel.

Carrièreankers
Carrièreankers (career anchors) zijn gebieden van het zelfconcept die een persoon niet zou opgeven, zelfs niet wanneer hij geconfronteerd zou worden met een moeilijke keuze. Carrièreankers bestaan uit een mengeling van vaardigheden, motieven, behoeften en waarden. In welk beroep dan ook, kunnen mensen met verschillende carrièreankers voorkomen. In staat zijn om je eigen carrièreankers te ontdekken is belangrijk voor het effectief managen van je eigen carrière. Voorbeelden van carrièreankers zijn: technische competentie, veiligheid, autonomie, onafhankelijkheid, uitdaging, ondernemende creativiteit en toewijding.

Carrièresucces
Hoe kan men carrièresucces meten? Een van de meer voor de hand liggende methodes is door te kijken naar status en salaris. Ook kan met een langer termijnperspectief gekeken worden naar succes door in ogenschouw te nemen waar iemand begonnen is en hoeveel hun salaris is gegroeid en hoeveel stappen hoger ze in de hiërarchie zijn terecht gekomen. Dit soort objectieve, verifieerbare maten wordt veel gebruikt in onderzoek naar carrièresucces. Een probleem is echter dat mensen subjectief gezien niet per se status en salaris het meest belangrijk vinden in carrières. Daarom hebben sommige psychologen andere criteria gebruikt om carrièresucces te onderzoeken, zoals maten die het gevoel van tevredenheid van iemand met zijn carrière in kaart brengen.
Sturges (1999) heeft een meer geraffineerde analyse bedacht van de manieren waarop mensen carrièresucces ervaren. Zij interviewde werknemers van een groot bedrijf en verzamelde kwalitatieve data over hoe zij carrièresucces zagen. Sturges ontdekte dat factoren zoals persoonlijke invloed, erkenning van prestaties, een gevoel van succes, plezier, werken met integriteit en het bereiken van een balans tussen het werkleven en het privéleven vaak genoemd werden als criteria van carrièresucces. Sturges onderscheidde vier groepen gebaseerd op verschillende concepten van carrièresucces.

1. climbers: mensen die traditionele waarden als salaris en hiërarchie belangrijk vinden.
2. experts: mensen die waarde hechten aan het goed uitvoeren van hun werk, het ontwikkelen van expertise over wat ze doen, en daarvoor gewaardeerd worden. Persoonlijke en informele waardering wordt door deze mensen meer gewaardeerd dan formele waardering via promoties en salarisverhogingen.
3. influencers: deze mensen geven het meest om het hebben van een impact op de organisatie, ofwel door hun eigen inzet, of door het ontwikkelen van andere mensen.
4. self-realisers: deze mensen richten zich het meest op het bereiken van dingen die persoonlijke waarde voor hen hebben, vaak ten behoeve van hun eigen ontwikkeling. De soorten succes waar zij naar zoeken zijn soms verbonden met het leveren van een goede werkprestatie, maar dit was zelden het belangrijkste streven.

We kunnen concluderen dat er vele verschillende criteria zijn om carrièresucces aan te geven. Deze criteria variëren wat betreft hun relatieve nadruk op objectieve prestaties, persoonlijke gevoelens en percepties en erkenning en waardering van andere mensen.

Voorspellers van carrièresucces
Er is veel onderzoek gedaan naar factoren die carrièresucces kunnen voorspellen. Als deze factoren bekend zijn, zouden sommige hiervan wellicht beïnvloed kunnen worden. Een aantal van de factoren die in een aantal Amerikaanse onderzoeken bleken te voorspellen hoeveel iemand betaald kreeg, zijn: afgestudeerd zijn aan een goede universiteit, afgestudeerd zijn in rechten, getrouwd zijn, een niet-werkende echtgenoot hebben, ambitieus zijn, man zijn en overwerken.

De sterkere voorspellers van salaris zijn intelligentie, werkervaring en inzet, terwijl de sterkere voorspellers van tevredenheid met de carrière aspecten van de persoonlijkheid en signalen van steun van de werkgever zijn.
Hoewel er vaak beweerd wordt dat carrières flexibeler zijn geworden, is het nog steeds zo dat pauzes in een carrière kostbaar zijn en het moeilijker maken om uiteindelijk hoog te eindigen bijvoorbeeld binnen een organisatie. Ook is het nog steeds lastiger voor vrouwen om succes te boeken in hun carrière dan voor mannen. Het ontwikkelen en gebruiken van carrièrecompetenties en sociale netwerken zou wel eens de meest bruikbare strategie kunnen zijn om carrièresucces te verhogen.

De keuze voor een carrière
Psychologen zijn al sinds lange tijd geïnteresseerd in hoe mensen een beroep kiezen en hoe ze erbij geholpen kunnen worden om dit op een effectieve manier te doen. Drie basisvereisten van een effectieve carrièrekeuze zijn lang geleden door Frank Parsons voorgesteld (1909):

1. Een helder begrip van jezelf, je houdingen, vaardigheden, mogelijkheden, interesses, ambities, middelen en hun oorzaken.
2. Kennis van de vereisten en voorwaarden van succes, voordelen en nadelen, compensatie, mogelijkheden en perspectieven in verschillende vakgebieden.
3. Een ware beredenering van de relaties tussen (1) en (2).

John Holland ontwikkelde een invloedrijke theorie over carrièrekeuze. De meest recente versie stamt uit 1997. Holland onderscheidde zes types persoonlijkheden die volgens hem een invloed hadden op carrièrekeuze:

1. Realistisch: outdoor-type. Houdt van en is goed in activiteiten die fysieke kracht vereisen en houdt niet van socializen.
2. Investigatief: geïnteresseerd in concepten en logica. Houdt van en is goed in abstract denken. Vaak geïnteresseerd in fysieke wetenschappen.
3. Artistiek: heeft de neiging om veel gebruik van de fantasie te maken. Houdt van het uiten van gevoelens en ideeën. Houdt niet van regels, wel van muziek, toneel en kunst.
4. Sociaal: houdt van het gezelschap van anderen, in het bijzonder van affiliatieve relaties (helpen, verzorgen, vriendelijk zijn). Is vaak warm en verzorgend.
5. Ondernemend: houdt ook van het gezelschap van andere mensen, maar vooral om hen te domineren en over te halen en niet zo zeer om hen te helpen. Houdt meer van actie dan van denkwerk.
6. Conventioneel: houdt van regels en regulaties, structuur en orde. Vaak goed georganiseerd en niet zo creatief.

Volgens Holland zijn deze types weer te geven in een zeshoek, ‘Hollands six types of vocational personality’:

Drie van Hollands belangrijke inhoudelijke punten luiden:

• Mensen vinden omgevingen bevredigend wanneer patronen in de omgeving patronen in hun eigen persoonlijkheid weerspiegelen. Deze situatie (vaak aangeduid als congruentie) bekrachtigt stabiliteit van het gedrag van mensen omdat zij veel bevestiging ontvangen van de stijl die zij toch al prefereerden. Congruentie stelt mensen in staat hun werk goed te doen.
• Incongruente interacties stimuleren gedragsveranderingen. Een persoon zal op zoek gaan naar meer congruente omgevingen, de huidige omgeving aanpassen, of zelf veranderen om meer congruent te worden met de omgeving wat betreft gedrag en percepties.
• Een omgeving verdrijft incongruente mensen, zoekt nieuwe congruente mensen of verandert de eisen aan de ‘inwoners’ van de omgeving.

Congruentie tussen persoon en omgeving, zoals in Hollands theorie, is niet zo goed in het voorspellen van iemands tevredenheid met zijn werksituatie als verwacht zou kunnen worden.
Hollands ‘Self Directed Search’ (SDS) maakt het eenvoudig voor een persoon om te zien welke beroepen het beste bij hem passen. De SDS is een vragenlijst waarbij iemand vragen moet beantwoorden over zijn favoriete bezigheden, reacties op beroepsnamen, vaardigheden, competenties en zelfs dagdromen.
Een goed bewustzijn van jezelf en van de wereld is vaak een consequentie van bereidheid om te exploreren, en een oorzaak van succesvolle besluiten wat iemands carrière betreft. De kwaliteit van iemands besluitvormingsstijl, identiteitsontwikkeling en overtuiging over zijn eigen kunnen, hebben allen invloed op hoe succesvol iemands besluitvorming over zijn carrière is.

Benaderingen van levenslange carrièreontwikkeling
Donald Super bedacht vier stadia van carrièreontwikkeling:

1. exploratie: van zowel jezelf als de wereld van werk om zo je zelfconcept te verduidelijken en beroepen te ontdekken die hierbij passen. Leeftijd meestal 15-24.
2. establishment: na misschien één of twee valse starten vindt iemand een vakgebied en onderneemt pogingen om zijn plaats erin te bewijzen. Leeftijd meestal 25-44.
3. Maintenance: nu is het zaak om de plaats die verworven is te behouden. Dit kan veel moeite kosten, bijvoorbeeld vanwege technologische ontwikkelingen en de concurrentie van jongere werknemers. Leeftijd meestal 45-64.
4. Disengagement: gekarakteriseerd door afnemende betrokkenheid bij het werk en de neiging om een observator te worden in plaats van een deelnemer. Leeftijd 65+.

Later liet Super de connecties tussen de verschillende stadia en de bijbehorende leeftijden een beetje varen, en verbreedde hij de focus van slechts carrière naar andere domeinen van het leven.

Levinson stelde wel dat er een aantal fases zijn in het leven van een volwassene die elkaar opvolgen en die sterk samenhangen met leeftijd. Deze fases waren volgens Levinson afwisselend transitioneel en stabiel, afhankelijk van de taken die iemand moest vervullen.
Nu levens en carrières steeds langer duren, kan het nodig zijn om een meer geraffineerd beeld van de stadia te vormen en ook rekening te houden met de carrière op latere leeftijd. Ook moet er rekening mee gehouden worden dat mannen en vrouwen verschillende ontwikkelingspaden afleggen. Carrièretheorie en –praktijk reflecteren nog steeds meer het mannelijke dan het vrouwelijke perspectief.
Carrièremanagement in organisaties
Hirsch en Jackson (2004) beargumenteerden dat de onzekere arbeidsmarkt tegenwoordig het juist belangrijker maakt dat organisaties meedenken in de ontwikkeling van individuele carrières van hun werknemers, en niet minder belangrijk, zoals sommige anderen stellen, die pleiten voor ‘self-development’ en zelfmanagement van carrières.
Hirsch en Jackson (2004) beargumenteren dat organisaties carrièremanagement belangrijk zouden moeten vinden omdat:

• Carrières de manier zijn waarop mensen de vaardigheden en kennis verzamelen die nuttig zijn binnen de organisatie.
• Gerelateerd aan het eerste argument; carrières bepalen hoe vaardigheden en kennis verspreid worden binnen de organisatie.
• De beweging van mensen om een organisatie heen is hoe de organisatiecultuur en haar waarden worden overgebracht.
• Mensen willen weten waar ze staan, en duidelijke statements horen over hoe carrières gemanaged worden om hen vooruit te helpen.
• Carrièreontwikkeling is een belangrijke methode om nieuwe werknemers aan te trekken, te motiveren en te behouden.

Er zijn veel verschillende interventies beschikbaar voor organisaties om carrières te managen en sommige organisaties gebruiken er dan ook meerdere tegelijk of achtereenvolgens. In tabel 15.5 op bladzijde 636 wordt een weergave gegeven van carrièremanagement interventies, waaronder het counselen van individuen, het intern communiceren van vacatures, het geven van workshops carrièreplanning, het aanbieden van coach en mentoring programma’s, en het uitgeven van werkboeken over carrières.
Het is belangrijk dat het doel of de doelen van carrièremanagement helder gedefinieerd en gesteld worden. Mogelijke doelen zijn: het vervullen van vacatures, assessment van potenties, competenties, vaardigheden of interesses (dit helpt organisaties hun human resources in kaart te brengen), ontwikkeling van vaardigheden en competenties, identificatie van carrièremogelijkheden en actie om carrièreplannen te implementeren.
Carrièrecounseling bestaat volgens Reddy (1987) uit drie fases:

1. Begrijpen: de counselor concentreert zich op het luisteren naar wat de cliënt zegt en observeert het bijpassende non-verbale gedrag. De counselor probeert niets meer dan begrip te tonen. Luisteren vereist concentratie, dat moet een counselor zich goed realiseren.
2. Uitdagen: luisteren helpt volgens Reddy langer dan men zou denken, maar niet eindeloos. Het doel van deze tweede fase is om de cliënt te helpen van gedachtepatroon te veranderen, door te zoeken naar verdere informatie, duidelijke inconsistenties uit te dagen, samen te vatten wat de cliënt volgens de counselor zegt, en wellicht ook het geven van informatie. Het suggereren van interpretaties en het kiezen van thema’s hoort ook bij deze fase.
3. Resourcing: nu het gevoel in fase 1 is opgehelderd en de gedachtegang in fase 2 in kaart is gebracht, is het tijd voor het bespreken van mogelijke besluiten en actieplannen. Hier is het de rol van de counselor om de cliënt te helpen bij het precies afstellen van toekomstplannen, bijvoorbeeld door te coachen in vaardigheden om werk te zoeken en verdere bronnen van informatie voor te stellen.

Carrièrecounseling bestaat meer uit luisteren dan uit adviezen geven. Daarnaast kan het te maken hebben en gaan over alle carrière gerelateerde onderwerpen; het hoeft niet te maken te hebben met keuzes van toekomstige banen.

Een andere carrière-interventie die een beetje lijkt op counseling is mentoring. Mentoring is op vele manieren te definiëren. De meest geciteerde definitie is misschien wel die van Kram (1985), die luidt:
“a relationship between a young adult and an older, more experienced adult that helps the younger individual learn to navigate in the adult world and the world of work. A mentor supports, guides and counsels the young adult as he or she accomplishes this important task”.
Mentoring heeft potentiële voordelen voor alle betrokken partijen, maar deze voordelen zijn niet makkelijk te bereiken binnen een georganiseerd mentoring-schema.

Hoofdstuk 16 Het begrijpen van organisatorische verandering en cultuur
 

Introductie
Ongeacht hoe succesvol een bedrijf is geweest, er komt een moment dat het tijd is voor verandering. Daarnaast is het vaak zo dat wanneer er jarenlang dezelfde leiders zijn geweest in een bedrijf, de nieuwe leiders veranderingen willen doorvoeren. Maar dat het nodig is om nieuwe leiders aan te stellen en dat er een verlangen is om de organisatiecultuur te veranderen, wil niet zegen dat dit welkom is voor iedereen of dat het tot succes zal leiden. Er falen meer veranderingsprojecten dan dat er slagen (Beer en Nohria, 2000).
Verandering levert managers een groot dilemma op. Aan de ene kant blijkt de meerderheid van de pogingen tot verandering te falen, aan de andere kant is het ook zo dat organisaties die niet veranderen uiteindelijk failliet gaan.
Zoals Turner en Crawford (1999) opmerkten, hebben managers twee kerntaken:

1. Het op ’een dergelijke manier managen van de organisatie dat de huidige aandeelhouders tevreden zijn.
2. Hun organisaties zo aan te passen dat ze voldoen aan de eisen en behoeften van aandeelhouders in de toekomst.

Het belang van verandermanagement
Effectieve veranderingen in een organisatie zijn cruciaal met betrekking tot de competitiviteit van een organisatie maar, ondanks dat er een enorme hoeveelheid aan advies beschikbaar is, faalt de meerderheid van de pogingen tot organisatorische veranderingen. Hier zijn vele redenen voor. Hoewel sommige hiervan specifiek zijn voor bepaalde organisaties, zijn vele redenen gerelateerd aan de inadequate of ongepaste ‘recipes for change’ die gehanteerd worden. Daarnaast is verandering een complex proces, zelfs in redelijk kleine organisaties, en zijn de consequenties van verandering moeilijk te voorspellen. Een goed voorbeeld hiervan is cultuurverandering. Sinds de vroege jaren ’80 van de twintigste eeuw geloven de meeste organisaties dat cultuur een rol speelt in het bereiken van competitiviteit.
Het veranderen van organisatiecultuur
Er heerst brede overeenstemming dat managers en werknemers hun taken niet vervullen in een waardevrij vacuüm: hun werk en de manier waarop het uitgevoerd wordt worden bepaald, gestuurd en gemedieerd door de cultuur van de organisatie waarin zij werken. De organisatiecultuur bestaat uit de waarden, overtuigingen, gebruiken en systemen die uniek zijn voor een bepaalde organisatie. Cultuur wordt gezien als de lijm die de organisatie bij elkaar houdt (van den Berg en Wilderom, 2004).
Er zijn vele verschillende definities van organisatiecultuur, maar de meest gebruikte luidt:
“culture refers to the unique configuration of norms, values, beliefs, ways of behaving and so on, that characterise the manner in which groups and individuals combine to get things done” (Elridge en Crombie, 1974).

Cultuur definieert hoe de mensen binnen een organisatie zich zouden moeten gedragen gegeven een aantal omstandigheden. Het beïnvloedt iedereen, van de meest belangrijke senior manager tot de nieuwe koffiejongen. Hun acties en gedragingen worden beoordeeld door anderen en door henzelf, in relatie tot de verwachte gedragingen. Cultuur legitimeert bepaalde vormen van gedrag en handelingen en verbiedt anderen.
Cummings en Huse (1989) produceerden een samengesteld model van cultuur, gebaseerd op een analyse van de verschillende definities van cultuur en bestaand uit vier meest belangrijke elementen die bestaan op verschillende niveaus van bewustzijn:

1. Basisassumpties: op het diepste niveau van cultureel bewustzijn vinden we onbewuste, voor waar aangenomen assumpties, over hoe organisatorische problemen zouden moeten worden opgelost. Deze assumpties representeren aannames waarover geen discussie mogelijk is, over de relaties met de omgeving, de menselijke natuur, menselijke activiteit en menselijke relaties.
2. Waarden: het volgende niveau van bewustzijn bevat de waarden over wat er zou moeten zijn in organisaties. Waarden vertellen leden wat er belangrijk is binnen de organisatie en waar ze hun aandacht op moeten richten, in het bijzonder.
3. Normen: net onder het niveau van cultureel bewustzijn bevinden zich normen die leden richting geven hoe te handelen in bepaalde situaties. Deze normen representeren ongeschreven gedragsregels.
4. Artefacten: op het hoogste niveau van cultureel bewustzijn vinden we de artefacten en creaties die de zichtbare manifestaties zijn van de andere niveaus van culturele elementen. Deze artefacten bevatten onder andere observeerbaar gedrag van leden, maar ook structuren, systemen, procedures, regels en fysieke aspecten van de organisatie.

Hoewel dergelijke hiërarchische modellen van culturele elementen bruikbaar zijn, moeten we niet vergeten wat Brown (1995) stelde: “actual organisational cultures are not as neat and tidy as the models seem to imply”.
Naast de pogingen om organisatiecultuur te definiëren, zijn er ook pogingen geweest om de verschillende typen cultuur te categoriseren. Wellicht de meest bekende typologie van cultuur, is die ontwikkeld door Handy (1979), die stelde dat er vier voornaamste types cultuur bestaan:
1) de machtscultuur (power culture)
Deze cultuur wordt vaak gevonden in relatief kleine organisaties gericht op ondernemerschap zoals in makelaardij, handel of financiële ondernemingen. Een dergelijke cultuur wordt geassocieerd met een webachtige structuur met een of meer machtige figuren in het midden: deze figuren hebben de macht en controle.
2) de rolcultuur (role culture)
Deze cultuur is passend voor bureaucratieën, en organisaties waarin mechanistische, rigide structuren en smalle banen bestaan. Dergelijke culturen leggen de nadruk op procedures en regels, hiërarchische posities en autoriteit, veiligheid en voorspelbaarheid. In essentie creëert de rolcultuur situaties waarin de mensen binnen de organisaties zich strikt aan hun rolbeschrijving houden en alle onverwachte situaties worden doorgespeeld naar de laag hiërarchisch gezien boven hen.
3) de taakcultuur (task culture):

De taakcultuur is een baan-of projectgeoriënteerde cultuur waar de plicht ligt in het uitvoeren van de op handen zijnde taak in plaats van bij het zich houden aan een voorgeschreven methode. Dergelijke typen cultuur zijn geschikt voor organisch gestructureerde organisaties waar flexibiliteit en teamwork worden aangemoedigd. Taakculturen creëren situaties waarin reactiesnelheid, integratie en creativiteit het belangrijkst zijn, belangrijker dan gehoorzaamheid aan bepaalde regels of procedures, en waar posities en autoriteit minder belangrijk zijn dan de individuele contributie aan de taak die vervuld moet worden.
4) de persoonscultuur (person culture)
De persoonscultuur is een zeldzame vorm van cultuur waarbij het individu en zijn of haar wensen de centrale focus zijn. Het wordt geassocieerd met een minimalistische structuur, het doel waarvan is om de individuen te helpen die er voor kiezen om samen te werken. Daarom kan een persoonscultuur gekarakteriseerd worden als een cluster of een universum van individuele sterren.

Een van de meest gebruikte methoden om een cultuur in kaart te brengen is de Organisational Culture Inventory (OCI) van Jones et al, 2006. Bij gebruik van deze vragenlijst worden statistische analyses gemaakt van grote datasets, leidend tot de identificatie van drie clusters op elkaar lijkende culturen:
1) constructieve culturen: culturen waarin leden aangemoedigd worden om in interactie te zijn met andere leden en taken te benaderen op manieren die helpen om hun behoeften te bevredigen (onder andere prestatiegerichte culturen, zelfactualisatie-culturen, en humanistische-aanmoedigende culturen).

2) passieve/defensieve culturen: culturen waarin leden geloven dat zij in interactie moeten treden met andere leden op defensieve manieren die hun eigen veiligheid niet in gevaar brengen (onder andere bevestigende culturen, conventionele culturen, afhankelijke culturen en ontwijkende culturen).

3) agressieve/defensieve culturen: culturen waarin van leden verwacht wordt dat zij taken benaderen op een agressieve wijze om hun eigen status en veiligheid te beschermen (onder andere oppositionele culturen, machtsculturen, competitieve culturen en perfectionistische culturen).
Hoewel ze nuttig zijn geweest, hebben de pogingen tot het leveren van een universele categorisering van cultuurtypes ook veel kritiek ontvangen.
Organisatiecultuur mag dan cruciaal zijn voor de prestatie van een organisatie, het is ook een construct dat lastig te begrijpen is en erg moeilijk te veranderen.

De geplande benadering van organisatorische verandering
De ‘stichter’ van de geplande verandering was Kurt Lewin. Hij gebruikte de term om een onderscheid te maken tussen verandering die duidelijk gepland was door een organisatie en bewust in gang gezet en verandering die per ongeluk of impulsief plaatsvindt.
De geplande benadering van verandering komt het meest overeen met het concept Organization Development van French en Bell (1995):
“Organization development is a unique organizational improvement strategy that emerged in the late 1950s and early 1960s.. it has evolved into an integrated framework of theories and practices capable of solving or helping to solve most of the important problems confronting the human side of organizations. Organization development is about people and organizations and people in organizations and how they function. OD is also about planned change, that is getting individuals, teams and organizations to function better.”
Onderliggend aan OD is een verzameling waardes, assumpties en ethiek die de nadruk leggen op de humanistisch-democratische oriëntatie en haar betrokkenheid bij organisatorische effectiviteit. Deze waarden werden benoemd door onder andere Hurley et al (1992) die vijf duidelijke waarden identificeerden waar OD-beoefenaars van uit gingen:

1) empowering werknemers om te handelen

2) het creëren van openheid in de communicatie

3) het faciliteren van bezit en controle van het veranderproces en de uitkomsten

4) de promotie van een samenwerkingscultuur

5) de promotie van een continu leerproces
Lewin was een theoreticus en een pionier in het onderzoek naar gedragswetenschappen en in zijn ontwikkeling van het begrip geplande verandering in het bijzonder.
De modellen van veranderingen die uit het werk van Lewin naar voren kwamen waren:

• het action research model
• het drie stappenmodel
• het fases van geplande verandering model

Action research heeft net zo veel te maken met individuen als met groepen waar het leren betreft en is sterk gericht op het bereiken van veranderingen op zowel individueel als groepsniveau.
Het driestappen model bestaat uit de volgende drie stappen:
1) unfreezing van het huidige niveau
2) moving naar het volgende niveau
3) refreezing van het nieuwe niveau

Het ‘fasen van geplande verandering model’ (phases of planned change model) bestaat uit vier fasen, en hun bijbehorende veranderingsprocessen:
1) De exploratiefase:
In deze fase moeten leden van een organisatie exploreren en besluiten welke veranderingen er gemaakt moeten worden en welke middelen worden ingezet om de veranderingen te plannen. De veranderingsprocessen die hierbij komen kijken zijn het bewust worden van de behoefte aan verandering, het zoeken naar assistentie van buitenaf om te helpen bij de planning en implementatie van veranderingen, en het afspreken van een contract met de consultant waarin de verantwoordelijkheden van alle partijen duidelijk zijn vastgelegd.

2) De planningfase
Wanneer de consultant en de organisatie een contract hebben gesloten, is het tijd voor de volgende fase, die inhoudt dat het begrip van de problemen binnen de organisatie begint. De veranderingsprocessen die hierbij betrokken zijn, zijn het verzamelen van informatie om een correcte diagnose van het probleem te stellen, het vaststellen van de veranderdoelen en het ontwerpen van gepaste acties om deze doelen te bereiken, het vinden van besluitvormers om de besluiten goed te keuren en steun te bieden voor de voorgestelde veranderingen.

3) De actiefase
In deze fase worden de veranderingen die gepland zijn, geïmplementeerd. De veranderingsprocessen die hierbij komen kijken zijn ontworpen om de organisatie te bewegen van de huidige staat van zijn naar de geplande staat van zijn, en omvatten: het vaststellen van gepaste manieren om het veranderproces te regelen en steun te vinden voor de acties die ondernomen moeten worden, en het evalueren van de implementatie van activiteiten en het leveren van feedback van de resultaten zo dat eventuele noodzakelijke aanpassingen kunnen worden doorgevoerd.

4) De integratiefase
Deze fase begint wanneer de veranderingen succesvol geïmplementeerd zijn. Deze fase omvat onder andere het consolideren en vaststellen van de veranderingen die hebben plaatsgevonden zodat zij een onderdeel worden van de normale, dagelijkse operaties binnen een organisatie en geen speciale aanpassingen of bemoediging meer behoeven om uitgevoerd te kunnen worden. De veranderingsprocessen die hierbij betrokken zijn: het bekrachtigen van nieuw gedrag door feedback te geven en beloningen te verstrekken en gefaseerd te verminderen hoe sterk er op de consultant wordt geleund, het verspreiden van de succesvolle aspecten van de veranderingen binnen de organisatie, en het trainen van managers en werknemers om de veranderingen continu in de gaten te houden en hun best te doen deze nog verder te verbeteren.

Zowel het drie stappenmodel als het model met de 4 fases beschouwen verandering als een sequentiële activiteit waarbij sprake is van een begin, een midden en een eind.
Geplande verandering is een herhalend, cyclisch proces dat bestaat uit een diagnose, actie en evaluatie, en verdere actie en evaluatie. Het is een benadering die herkent dat wanneer er een verandering heeft plaatsgevonden deze zelfvoorzienend moet zijn om te kunnen blijven bestaan en zodat er geen regressie optreedt. Het doel van geplande verandering is om de effectiviteit van de menselijke kant van een organisatie te verbeteren. Centraal binnen geplande verandering staat de nadruk die geplaatst wordt op de collaboratieve natuur van de inzet richting verandering: de organisatie, zowel managers als ontvangers van de verandering, en de consultant werken samen om een diagnose van het probleem binnen de organisatie te stellen en ontwerpen de specifieke veranderingen gezamenlijk.
De belangrijke kritiek op geplande verandering is dat het niet passend is voor situaties die een open einde hebben en onvoorspelbaar zijn.

De opkomende benadering van organisatiecultuur
De geplande benadering van verandering is relatief goed ontwikkeld en begrepen, en wordt ondersteund door een aanzienlijke hoeveelheid literatuur, methodes en technieken. De ‘emergent approach’ of opkomende benadering van verandering is een relatief nieuw concept en wordt (nog) niet ondersteund door methoden en technieken.

“Emergent change consists of ongoing accommodations, adaptations, and alternations that produce fundamental change without a priori intentions to do so. Emergent change occurs when people reaccomplish routines and when they deal with contingencies, breakdowns, and opportunities in every day work. Much of this change goes unnoticed, because small alternations are lumped together as noise in otherwise uneventful inertia.”
De rationale voor de opkomende benadering stamt volgens Hayes (2002) uit de overtuiging dat:
“the key decisions about matching the organisation’s resources with opportunities, constraints and demands in the environment evolve over time and are the outcome of cultural and political processes in organisations”.
De opkomende benadering daagt het perspectief dat organisaties rationele entiteiten zijn uit en probeert het te vervangen door het perspectief dat organisaties coalities zijn die in beweging zijn en bestaan uit verschillende groepen met verschillende belangen.
Benjamin en Mabey (1993): “while the primary stimulus for change remains those forces in the external environment, the primary motivator for how change is accomplished resides with the people within the organization”.
Verschillende auteurs stellen dat culturele veranderingen zich in het hart bevinden van organisatorische veranderingsprocessen, maar er is wel debat over of het verstandig is om bewuste pogingen te ondernemen om cultuurveranderingen door te voeren.
De opkomende benadering vereist een grote verandering in de traditionele rol van managers. In de toekomst zullen zij facilitators moeten zijn en een coachende rol vervullen ten opzichte van hun medewerkers, in plaats van initiators te zijn en de directie over de gang van zaken te voeren.
Hoewel macht en politiek een belangrijke rol kunnen spelen in het managen van verandering spelen andere factoren, zoals cultuur, ook een invloedrijke rol. Hoewel de opkomende benadering van verandering een duidelijk voordeel heeft over de geplande benadering van verandering, onthult een nader onderzoek van de opkomende benadering van verandering dat er vraagtekens geplaatst kunnen worden bij de coherentie, validiteit en toepasbaarheid van de benadering.
Recente benaderingen van veranderen leggen veel nadruk op de situatie waarin een organisatie zich bevindt. Veranderingen vinden plaats binnen een bepaalde context en binnen een “framework for change”

De aard van het veranderingsproces dat vereist is, kan beter begrepen worden door te kijken naar de grootte van de vereiste verandering, de geplande uitkomsten en de organisatorische context van de verandering.

Verandering is een complex non-lineair proces. Pogingen om verandering beter te begrijpen en te managen moeten dit gegeven in acht nemen. Om verandering te kunnen begrijpen moeten we de invloed van de omgeving en de keuzes die gemaakt worden meewegen die meespelen bij het veranderingsproces.

Bron:

• Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.