Study Guide with articles for Conflict management and mediation

Mediation heeft de volgende basisprincipes: onderscheid de mens van het probleem, geef aandacht aan belangen, niet aan posities of standpunten, zoek naar oplossingen die passend kunnen zijn voor beide partijen, dring aan op objectieve criteria (wanneer er tegenstrijdige belangen zijn) en denk tot slot na over alternatieven.

Mediation is een vorm van bemiddeling bij conflicten, waarbij een neutrale bemiddelaar (de mediator), de communicatie en onderhandelingen tussen partijen begeleidt om vanuit hun belangen tot een gezamenlijke, optimale besluitvorming te komen.

Doordat er steeds meer werkdruk is onder de rechterlijke macht wordt in Nederland gezocht naar manieren van ontlasting voor deze groep. Dit heeft geleid tot ‘anders-dan-recht-oplossingen’ (Alternative Dispute Resolution, ADR) waarvan mediation een conflictoplossingsmethode is.

Wanneer partijen mediation willen inzetten voor hun conflict, houden zij zelf de regie. Ze blijven van begin tot einde verantwoordelijk voor het oplossen van het probleem. De mediator helpt alleen bij het bespreekbaar maken en is voorzitter tijdens besprekingen.

Uitgangspunten

Mediation heeft een aantal uitganspunten: vrijwilligheid, ongebondenheid, vertrouwelijkheid, commitment, communicatie en mandaat. Iedere deelnemer kiest uit vrije wil voor mediation en mag op elk moment stoppen. In veel gevallen kan het toch voorkomen dat de rechter heeft aangegeven dat mediation gewenst is. In dat geval vraagt de mediator in hoeverre er echte bereidheid is voor het proces. Ongebondenheid heeft betrekking op de afspraken die aan de orde komen tijdens de besprekingen. Enkel wanneer deze schriftelijk worden vastgelegd zullen de partijen ergens aan verbonden zijn. Er geldt daarbij vertrouwelijkheid, dat inhoudt dat geheimgelding geldt. Zo kan worden voorkomen dat bepaalde zaken niet verteld durven te worden. Er is een zekere vorm van commitment nodig, de partijen moeten weten dat zij de hoofdrol hebben in het proces. Hun inzet is namelijk belangrijk voor de uitkomst. Daarbij worden er communicatieregels opgesteld. Meestal zijn dit regels als elkaar uit laten praten en niet schelden of beledigen. Tot slot onderzoekt de mediator de eventuele kans op mandaat, de bevoegdheid om bindende afspraken te maken.

Er gelden ook een aantal uitgangspunten voor de mediator, namelijk; onafhankelijkheid, onpartijdigheid en vertrouwelijkheid. Daarnaast dient de mediator een helicopterview te kunnen aannemen en besluitvaardig te zijn. Gezamenlijk worden onafhankelijkheid en onpartijdigheid ook wel ‘de neutraliteit’ van de mediator genoemd. Deze bevat uit vier elementen; de inhoud wordt niet beïnvloedt door de mediator, de mediator kiest geen partij, hij wordt niet beïnvloedt door de partijen (ook niet voor financiële compensatie) en er is een onafhankelijkheid van de mediator ten opzichte van de overheid. Net als de betrokken partijen dient de mediator zich ook te houden aan geheimhouding met betrekking tot alle informatie die besproken wordt. Ook moet de mediator eventuele deskundigen laten houden aan het uitganspunt van vertrouwelijkheid. Daarnaast dient de mediator het proces te overzien. De helicopterview is nodig om boven de partijen te staan door neutrale vragen te stellen en te voorkomen mee te worden gezogen in de problematiek. Tot slot moet de mediator besluiten nemen. Een besluit kan ook zijn dat mediation niet meer zinvol is omdat de partijen zich niet aan de uitgangspunten houden.

Zeven fases

Vaak verloopt het mediation via zeven fases. Soms blijkt dat partijen zich weer bij hun oude standpunten houden en dan kan er terug gegaan worden naar de exploratiefase.

1. Voorbereidingsfase

Tijdens deze fase wordt de mediator benaderd. Deelnemers krijgen informatie over de uitgangspunten van mediation. Vaak start een traject met een bijeenkomst van alle betrokken partijen. Vaak bij arbeidsmediations worden er aparte voorgesprekken gehouden tussen de mediator en de partijen afzonderlijk.

2. Openingsfase

Tijdens de openingsfase krijgen de partijen een beeld van het proces en van de mediator. Nu wordt het besluit om het proces aan te gaan ook definitief. Als eerste wordt er kennis gemaakt me de mediator en probeert de mediator een ontspannen sfeer neer te zetten. Er volgt een uitleg over het proces. Vervolgens wordt de mediatieovereenkomst getekend met daarin de belangrijkste uitgangspunten. Tot slot wordt de structuur besproken en worden afspraken gemaakt over de duur van het totale proces. De mediator vraagt aan de partijen wie het eerste woord wil. Daarnaast zorgt hij er voor dat er balans is tussen de partijen door ze bijvoorbeeld evenveel tijd te geven. Ook gaat hij na of de luisterende partij er nog steeds bij is.

3. Exploratiefase

Tijdens deze fase moet de kern van het conflict duidelijk worden en moet de bereidheid tot onderhandeling groeien. De geschilpunten, de standpunten en de feiten worden besproken. Het is de bedoeling dat er beweging wordt gebracht in een conflict, op verschillende manieren. Bijvoorbeeld ‘van stilstand naar actie’: door alle partijen hun verhaal te laten doen. Emoties spelen vaak een grote rol in deze fase en ze mogen ook geuit worden omdat wanneer een partij zijn emoties niet heeft mogen uiten, hij/zij niet goed in staat zal zijn om de volgende stappen te doorlopen.

Het conflict kan ook in beweging worden gebracht ‘van buiten naar binnen’: De partijen nemen hun standpunt in, dit is de buitenkant. De rest van het proces kan worden vergeleken met een ui die laag voor laag gepeld wordt. De tweede schil zijn gedachten, interpretaties en overtuigingen. De derde schil is die van emoties en gevoelens. De vierde schil gaat over zorgen en behoeften. Tot slot is de vijfde schil die van wensen.

Daarnaast kan de beweging gemaakt worden ‘van afzonderlijk naar gezamenlijk’: iedere partij denkt dat alleen hij/zij gelijk heeft maar er is meestal ook een gezamenlijk terrein. Er kan gekeken worden naar gedeelde belangen op dit terrein.

Ook kan er gekeken worden ‘van achteruit naar vooruit’: via de effectiviteitsbalk van de communicatie kan worden aangegeven dat wanneer de mediator effectieve communicatie weet te bewerkstelligen, rechten worden omgezet in verwijten, dan naar emoties, dan naar zorgen, dan naar behoeften en tot slot naar wensen.

Tot slot kan er beweging worden gemaakt ‘van divergerend naar convergerend’: hiermee wordt bedoeld dat het conflict ervoor zorgt dat de partijen steeds meer van elkaar worden verwijderd. Door mediation kunnen zij zich er meer bewust van worden dat er gezamenlijke belangen zijn en dat de relatie in stand kan worden gehouden.

Daarbij geeft de mediator tijdens deze fase een overzicht van alle belangen. Er wordt gekeken of de belangen geclusterd kunnen worden. Belangen kunnen worden onderscheiden in: gezamenlijke belangen; verenigbare belangen en tegenstrijdige belangen.

Vervolgens wordt de agenda gemaakt voor de onderhandelingen. Het is het beste om te beginnen met het behandelen van de gezamenlijke belangen, dan de verenigbare belangen en tot slot de tegenstrijdige belangen. Doordat de gezamenlijke belangen als eerste worden behandeld, wordt de sfeer positiever.

4. Draai- en categorisatiefase

Tijdens de draai- en categorisatiefase staan drie vragen centraal: ‘liggen alle belangen op tafel?’; ‘zijn de emoties voldoende aan bod geweest en erkend?’ en ‘zijn de partijen bereid en in staat de zoeken naar mogelijke oplossingen?’. Deze fase is ook wel een soort tussenstation tussen het ontrafelen van alle elementen van het conflict en de onderhandeling voor oplossingen.

5. Onderhandelingsfase

Hierin wordt het Harvard-onderhandelingsmodel gebruikt; ‘de koek hoeft niet verdeeld te worden, maar kan vergroot worden’. Hierdoor wordt het veld voor onderhandelingen vergroot en geloven de partijen dat er een win-winsituatie kan ontstaan. De partijen worden gestimuleerd om mee te denken over de belangen van de ander. Alle ideeën wordt vaak op een bord of flipover genoteerd, alles wat wordt aangedragen wordt meegenomen.

6. Besluitvormingsfase

Als de mediation is doorlopen, dan worden de resultaten vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst of een slotdocument. Optie is dat de mediator die doet, maar ook (een van de) partijen kan het document opstellen.

7. Afsluitingsfase

De mediator is verantwoordelijk dat de afspraken die zijn opgesteld helder en volledig worden vastgelegd. Het slotdocument moet door de partijen ondertekend worden. De mediator tekent niet, hij is namelijk niet betrokken bij de afspraken.

Stijlen

De mediator speelt een belangrijke rol tijdens het proces. De stijl die hij/zij aanneemt is daarom ook bepalend voor de afloop van de mediation. Er zijn verschillende stijlen te onderscheiden: de faciliterende stijl, de evaluatieve stijl, de transformatie stijl, de narratieve stijl en de oplossingsgerichte stijl.

De faciliterende stijl komt in Nederland het meest voor. Hij sluit goed aan bij het beschreven proces. De mediator heeft een begeleidende rol en houdt de regie in handen. Hoofddoel is om het conflict te helpen op te lossen en die wordt bewerkstelligd doordat de mediator zich neutraal opstelt.

Wanneer een mediator een evaluatieve stijl aanneemt zal hij/zij zich ook richten op de inhoud van een conflict. Vaak wordt dit toegepast door mediators die deskundig zijn op het gebied van het probleem. Deze mediator geeft soms advies voor de oplossing van het probleem.

Een mediator die een transformatieve stijl aanneemt gaat ervan uit dat iedereen een behoefte heeft aan autonomie en het aangaan van relaties met andere mensen. Een conflict wordt gezien als iets relationeels en niet als een situatie. Hier ligt de nadruk niet echt op onderhandelingen. Twee begrippen die hierin van belang zijn zijn recognition en empowerment. Recognition is het vermogen om begrip te hebben voor emoties, ervaringen en zorgen van anderen. Empowerment is dat iemand zich erkend voelt in zijn emtoies en ervaringen en dit zorgt ervoor dat iemand beter in staat is om ook de emoties en ervaringen van anderen te erkennen.

De narratieve mediator ziet een conflict als een botsing tussen de constructies van de werkelijkheid. Er wordt vele aandacht besteed aan de verhalen van de partijen. Hier wordt namelijk betekenis gegeven aan hun werkelijkheid.

Tot slot kan een mediator een oplossingsgerichte stijl aannemen. Deze is gericht op de toekomst, vanuit de gedachten dat problemen in het verleden liggen en de oplossingen hiervoor in de toekomst. Maar de mediator zelf zal niet met oplossingen komen. Deze vorm van mediation komt voor uit de positieve pscyhologie. Imsoo Kim Berg ontwikkelde de Solution Focussed Therapy, hieruit is de oplossingsgerichte mediation uit voortgekomen. Er wordt uitgegaan van de kwaliteiten van alle partijen met respect en vertrouwen dat de partijen een oplossing zullen aandragen.

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de gesprekstechnieken die een mediator kan gebruiken tijdens zijn interventie.

Wat wordt bedoeld met open en actief luisteren?

Onbevooroordeeld en actief luisteren is een van de belangrijkste communicatietechnieken van de mediator. Een belangrijke voorwaarde daarbij is een onbevooroordeelde, open, geïnteresseerde, geconcentreerde, betrokken en nieuwsgierige houding. Het eigen vermogen om te oordelen is daarbij niet relevant en het eigen interpretatiekader moet zo veel mogelijk worden uitgeschakeld. De mediator moet zich aansluiten buiten de betekenisgeving van de deelnemers en proberen de deelnemers te begrijpen vanuit hun gezichtspunten.

Waarom zijn actief luisteren en passief opnemen niet hetzelfde?

Passief opnemen verwijst meer naar geduldig afwachten tot de ander klaar is met praten zodat een eigen reactie kan worden gegeven. Actief luisteren verwijst echter naar het laten merken dat de woorden van de deelnemers worden gehoord en deze de kans geven om hun verhalen aan te vullen en te corrigeren. Actief luisteren is niet perse verbaal en deze signalen kunnen ook non-verbaal tot uiting worden gebracht. Denk aan gelaatsuitdrukkingen, oogcontact en lichaamstaal.

Waarom moeten korte stiltes niet altijd worden doorbroken?

Het niet doorbreken van een korte stilte kan een krachtige bevestiging zijn van de lading van het moment. Het kan de deelnemers aanmoedigen om even stil te staan bij dat moment. Mediators hebben vaak de neiging om een geladen stilte te doorbreken om de spanning te breken. Daarmee wordt echter de deelnemers de mogelijkheid ontnomen om zelfbewuster te worden en wordt de indruk gewekt dat de mediator wel met antwoorden zal komen en dat de deelnemers dat niet zelf hoeven te doen.

Wat wordt bedoeld met spiegelen?

Spiegelen is het herhalen van sleutelwoorden of van (een gedeelte van) een zin die een deelnemer net heeft gezegd. Er moet daarbij zoveel mogelijk gebruik worden gemaakt van het taalgebruik en woordkeuze van de spreker en er moet binnen het interpretatiekader van de spreker gebleven worden. Sleutelwoorden zijn vaak emotioneel geladen woorden die een deelnemer gebruikt om een gebeurtenis (en vooral de betekenis die daaraan wordt toegekend) te beschrijven. Denk aan woorden als ‘ongevoelig’ en ‘schofterig’. Het spiegelen van zo’n sleutelwoord drukt respect uit voor de betekenisgeving van de spreker en nodigt de spreker uit om deze nader uit te leggen, aan te vullen, of te corrigeren. Niet elke geuite frustratie moet worden gespiegeld, want dat kan voor de deelnemers irritant zijn en daarmee verliest het spiegelen zijn functie.

Waarom werkt een reflectie als een paradox?

Mediators zijn soms geneigd om bepaalde sleutelwoorden te vervangen door minder beladen woorden. Daarmee verliest het spiegelen echter zijn effect. Als de mediator de woorden in de volledige negatief beladen vorm teruggeeft, zal de deelnemer eerder geneigd zijn deze te nuanceren. Terwijl als de mediator de woorden verzacht, zal de deelnemer de neiging hebben ze juist erger te maken.

Wat betekent parafraseren van de inhoud?

Parafraseren is het op een korte en heldere manier herhalen van wat de spreker net gezegd geeft en het formuleren van de betekenis ervan. De nadruk ligt op de inhoud van wat er is gezegd, en niet op de onderliggende gevoelens die bij de deelnemer meespelen. De mediator moet zich daarbij op de deelnemer zelf richten, terwijl de andere deelnemer zich daarbij stilhoudt. Er wordt gefocust op de belangrijkste elementen en het betreft geen letterlijke herhaling van wat er net gezegd is. Deze belangrijke elementen moeten door de mediator worden gekozen. Het zijn meestal de zaken waarop de deelnemer het meest focust, het meest betrokken over praat en vaak nog onduidelijkheden over heeft.

Hoe moet een parafrase worden geformuleerd?

De parafrase kan tentatief worden geformuleerd of meer in de vorm van een directe uitspraak. Een voorbeeld van een tentatieve formulering is: “Ik vraag me af of je misschien bedoelt te zeggen dat…”. Een voorbeeld van een directe uitspraak is: “Jij dacht dus dat zij tegen jou loog en dat jij daarom ook tegen haar mocht liegen”.

Wat is het doel van de parafrase?

Met de parafrase wordt aan de deelnemer duidelijk gemaakt dat er naar hem wordt geluisterd en dat hij wordt begrepen. Het nodigt de deelnemer ook uit om de uitspraken verder uit te leggen of te corrigeren. Het zorgt ervoor dat een onderwerp verder kan worden uitgewerkt en dat kan leiden tot nieuwe inzichten.

Wat moet wel en niet worden geparafraseerd?

Het herhalen van wat de spreker al lang weet is niet nuttig. Er moet gefocust worden op een kernelement dat nog verder onderzocht moet worden. Er moeten daarbij elementen worden gekozen die belangrijk zijn voor de deelnemers. De mediator mag dus geen elementen kiezen waarvan hij denkt dat ze belangrijk zijn en daarmee de deelnemers een bepaalde richting in sturen. Als de mediatie zeer negatief verloopt, kan de mediator er wel voor kiezen om een iets positievere richting op te gaan, bijvoorbeeld door te vragen naar mogelijke veranderingen en door de zwaar beladen woorden achterwege te laten. Het risico daarbij is echter dat er niet meer echt wordt geëxploreerd en dat bepaalde beladen onderwerpen niet meer worden behandeld en verhelderd.

Wat is een gevoelsreflectie?

In een gevoelsreflectie herhaalt een mediator wat de spreker heeft gezegd, inclusief en met nadruk op een expliciete vermelding van dienst gevoelens. Hierbij wordt niet beperkt tot het teruggeven van de inhoud, maar worden ook de uitgesproken en onderliggende gevoelens an de spreker verwoord. Denk aan de houding, instelling, overtuiging, waarden en betekenissen van de spreker. Het te uitdrukkelijk benoemen van een emotie door de mediator kan er toe leiden dat een deelnemer de gevoelsreflectie aanneemt als juist, alleen maar omdat de mediator dat zegt. Het kan er ook toe leiden dat de deelnemer er moeite mee heeft de mediator te corrigeren als deze te stellig is.

Hoe kunnen ‘feeling words’ worden toegepast?

De mediator moet niet alleen het specifieke gevoel benoemen, maar ook de intensiteit ervan. Dat kan door het kiezen van het juiste ‘feeling word’. Dat zijn woorden zoals ‘erg’ en ‘enigszins’. Hiermee kunnen nuances aan het gevoel worden gegeven. Het kiezen van het verkeerde ‘feeling word’ kan de deelnemers het gevoel geven dat de mediator niet goed geluisterd heeft.

Hoe kunnen de gevoelens worden afgeleid?

De gevoelens kunnen worden afgeleid uit de inhoud van wat de spreker net heeft gezegd en kunnen dan in dezelfde of gelijke woorden worden teruggeven. Soms kan de mediator de gevoelens alleen afleiden uit het non-verbale gedrag (gelaatsuitdrukking, lichaamstaal, toon) en context. De mediator moet zich daarbij kunnen inleven in de spreker, maar niet zijn eigen gevoelens projecteren.

Waarom is het lastig een goede gevoelsreflectie te geven?

Het is lastig om specifiek en expliciet te zijn, en de verleiding om vage beschrijvingen te geven is groot. Een vage en algemene gevoelsreflectie verschaft echter geen duidelijkheid en geeft de spreker geen gelegenheid om te controleren of hij wel goed begrepen is en stimuleert geen exploratie. Denk aan een vage gevoelsreflectie als “Ik begrijp helemaal hoe u zich voelt”. Dit kan bij de spreker irritatie opwekken en leiden tot uitspraken als “Het is niet anders” en “Nou, ik voel eigenlijk helemaal niks”. Tevens kan de gevoelsreflectie er te ver naast zitten, waardoor de spreker het gevoel krijgt dat de mediator niet goed geluisterd heeft.

Waarom gaat de voorkeur uit naar een gevoelsreflectie in plaats van directe vragen naar de gevoelens?

Deelnemers kunnen angstig en onzeker worden als de mediator steeds maar vraagt hoe zij zich ergens over voelen. Ze kunnen het ook lastig vinden om hun eigen emoties te identificeren en onder woorden te brengen. Ze kunnen daardoor verward raken en defensief gedrag gaan vertonen. Ook kunnen ze het gevoel krijgen dat de mediator niet goed geluisterd heeft. Een simpele gevoelsreflectie zoals “Je lijkt verdrietig daarover” is meer behulpzaam en minder bedreigend, en nodigt impliciet uit om te worden toegelicht door de spreker.

Wat is het doel van een gevoelsreflectie?

Het doel van de gevoelsreflectie is om de spreker te helpen op een dieper niveau te achterhalen wat er gevoelsmatig in hemzelf omgaat, zijn gevoelens te verhelderen, te ervaren en te verwoorden. Hiermee wordt zowel het inzicht van de spreker zelf, als van de andere deelnemer, vergroot. Wanneer een mediator een bepaald woord in een gevoelsreflectie gebruikt, zet dat de spreker aan om na te denken of dat woord wel past bij de eigen gevoelens. Gevoelens kunnen dan worden besproken en wellicht veranderen. Emoties zoals jaloezie en woede worden vaak niet geuit, uit schaamte en vrees voor afkeuring. Deze gevoelens moeten er tijdens een mediatie echter uitkomen, omdat gevoelens niet statisch zijn en kunnen veranderen wanneer ze worden toegelaten en ervaren. Gevoelens moeten daarom worden besproken en geëxploreerd, zonder zorgen of die gevoelens wel aanwezig ‘mogen’ zijn.

Wat wordt bedoeld met samenvatten in de context van een mediatie?

Samenvatten kan worden beschouwd als een vorm van parafraseren, waarbij verschillende ideeën bij elkaar worden genomen en algemene thema’s die aan de orde zijn geweest aan beide deelnemers worden teruggegeven. Het verschil met parafraseren is dat parafraseren plaatsvindt direct nadat een van de deelnemers iets heeft gezegd, en de mediator richt zich dan tot die ene deelnemer. Samenvatten geeft meer een overzicht van een langere tijdsperiode, en de mediator richt zich tot beide deelnemers. Op de inhoud en gevoelens van beide deelnemers wordt door de mediator gereflecteerd. Na de samenvatting krijgen de deelnemers de kans om te kiezen hoe zij verder willen gaan met het gesprek. Het is daarom goed om een samenvatting te beëindigen met een open vraag.

Wat is het doel van een samenvatting?

De samenvatting geeft rust aan de deelnemers en geeft hen de kans om te kunnen luisteren naar wat er allemaal is gezegd en daarop op te reageren. Het kan een heftige mediatie tot rust brengen en de aandacht richten op de essentiële elementen. Ook brengt het structuur aan in de mediatie. Een samenvatting kan ook worden gebruikt om een nieuwe sessie te beginnen.

Wat is positief heretiketteren?

Bij positief heretiketteren zal een mediator proberen om de betekenis van wat door de deelnemers wordt gezegd om te vormen en te nuanceren, zodat deze constructiever wordt en de deelnemers anders (positiever) tegen het probleem gaan aankijken. De negatieve, niet-productieve elementen van de originele boodschap worden in een ander verband geplaatst, geminimaliseerd, geëlimineerd of omgebogen. Als een mediator te snel en te vaak positief heretiketteert, kan de deelnemer het gevoel krijgen dat de mediator de intensiteit van de emoties niet begrijpt en bagatelliseert. Er zijn verschillende vormen van heretiketteren:

• Een uitspraak die is gebaseerd op lineaire causaliteit wordt omgebouwd tot een uitspraak van circulaire causaliteit. Een verwijt dat is verwoord met een individueel etiket kan door de mediator worden geherformuleerd in termen van verschil in behoeften van beiden.
• Een focus op een eenzijdige beschuldiging van de ander ombouwen tot een onderliggend punt van zorg of belang. Bijvoorbeeld wanneer een deelnemer zegt dat de ander niet te vertrouwen is, dan kan de mediator aan deze deelnemer vragen wat er nodig is om die ander te kunnen vertrouwen. Hiermee wordt de ‘accuser bias’ aangepakt. Dit is de neiging om het schadelijke gedrag van de ander toe te schrijven aan oorzaken die onder de controle van de ander liggen.
• Een focus op zichzelf eenzijdig vrijpleiten ombuigen tot een probleemformulering waar beide deelnemers een aandeel in hebben en verantwoordelijkheid dragen. Bijvoorbeeld wanneer een deelnemer zegt dat deze het te druk heeft met het werk om daarnaast ook het huishouden te doen, kan de mediator vaststellen dat deze deelnemer graag wil helpen met het huishouden, maar niet goed weet hoe dit gecombineerd kan worden met het werk. Daarmee wordt de ‘bias of the accused’ aangepakt. Dat is de neiging om het eigen schadelijke gedrag toe te schrijven aan omstandigheden die buiten de eigen controle liggen.
• Een focus op het probleem en de oorzaken ervan, waaraan niets meer te veranderen is, veranderen in een gerichtheid op de toekomst en de mogelijke oplossingen.
• Een focus op rigide posities ombuigen tot belangen en motieven die daaraan ten grondslag liggen.

Wat is neutraliseren?

Hierbij herformuleert de mediator wat er is gezegd door slechts een beschrijving te geven van wat er gezegd is, zonder daarbij de negatieve beoordeling ervan en de emotioneel geladen woorden die een van deelnemers daarvoor heeft gebruikt over te nemen.

Wat is normaliseren?

Normaliseren betreft het uitspreken dat de emotionele ervaring die net is besproken begrijpelijk is en beschouwd kan worden als een normale menselijke reactie. Hierdoor wordt de ene deelnemer gerust gesteld over zijn gevoelens, en wordt de andere deelnemer uitgenodigd om met begrip te reageren op die gevoelens.

Wat is gemeenschappelijk maken?

Bij gemeenschappelijk maken (ook wel mutualizing genoemd) worden eenzijdige beschuldigingen door de mediator geformuleerd als een gemeenschappelijk probleem.

Welke vraagtechnieken bestaan er voor de mediator?

Een mediator moet kunnen communiceren met niet-bedreigende vragen zodat het vertrouwen van de deelnemers gewonnen kan worden en informatie kan worden blootgelegd. De mediator moet niet te veel vragen stellen, en ook vooral de deelnemers stimuleren elkaar vragen te stellen. Vragen kunnen verschillende doelen hebben, bijvoorbeeld omwille van de informatiebehoefte van de mediator of om veranderingen te bewerkstelligen bij de deelnemers.

Wat zijn open vragen?

Bij een open vraag is het antwoord niet beperkt tot een ‘ja’ of een ‘nee’, maar wordt aan degene aan wie de vraag is gesteld een grotere vrijheid gegeven in de formulering van het antwoord. De mediator wil daarmee de gedachten en gevoelens van de deelnemer verhelderen en exploreren. Door middel van een open vraag kan een richting worden gegeven aan het gesprek. De focus van de open vraag kan het beste liggen op het onderdeel waar het meeste affect ligt van de deelnemers. Er kunnen meerdere soorten open vragen worden onderscheiden:

• Vragen om verheldering/vragen naar aanvullende informatie in aansluiting op wat iemand net heeft gezegd. Bijvoorbeeld: “Wat bedoel je daarmee?”
• Een waarom-vraag is een soort open vraag, maar kan beter worden vermeden. Dit omdat het vaak kritiek impliceert en een defensieve reactie uitlokt.
• Vragen naar gedachten. Bijvoorbeeld: “Kun je mij vertellen hoe jij daarover denkt?”
• Vragen naar gevoelens. Bijvoorbeeld: “Kun je mij vertellen hoe jij je daarbij voelt?”
• Vragen naar verschillen. Bijvoorbeeld: “Hoe gaan jullie nu met elkaar om dat verschilt van vroeger?”
• Vragen naar voorbeelden. Bijvoorbeeld: “Geef mij eens een voorbeeld van wat er gebeurt als hij boos wordt”

Wat zijn gesloten vragen?

Een gesloten vraag is een vraag waar een specifiek antwoord bij hoort, vaak bestaande uit korte, concrete informatie over een specifiek onderwerp. Deze kunnen worden gebruikt bij het vragen naar feitelijke informatie of bij het vragen om bevestiging. Gesloten vragen kunnen beter niet te veel worden gebruikt, omdat deze de controle van de mediator te groot laten worden en de mediatie het karakter krijgt van een ondervragen waarbij de deelnemers te passief zijn.

Welke typen vragen kunnen nog meer worden onderscheiden?

• Reflectieve vragen helpen deelnemers stil te staan bij en te reflecteren op hun gevoelens, de interactie, de voortgang van het proces en hun doelen en zet de deelnemers aan tot nadenken. Bijvoorbeeld: “Wat houdt je tegen?”

• Uitnodigende, stimulerende vragen zijn open vragen om exploratie te bevorderen, om nieuwe ideeën te ontwikkelen, andere personen bij het gesprek te betrekken en/of creativiteit te bevorderen. Bijvoorbeeld: “Wat zou er gebeuren als jullie hier niet uitkomen?”
• In een lineaire vraag wordt een gebeurtenis rechtstreeks afgeleid van een andere gebeurtenis. Bijvoorbeeld: “Is hij de reden dat jij zo verdrietig bent?”
• In een circulaire vraag wordt er van uitgegaan dat beide deelnemers een aandeel hebben in het conflict. Bijvoorbeeld: “Hoe reageer jij als hij zo kwaad wordt?”
• Suggestieve vragen wijzen in de richting van een antwoord. In de vraag zelf zit een suggestie of een idee verborgen. Bijvoorbeeld: “Zou het kunnen dat jullie allebei gelijk hebben?”
• Hypothetische vragen willen een reactie uitlokken over een denkbeeldige situatie. Bijvoorbeeld: “Als hij zijn eigen appartement had, hoe zou jouw toekomst er dan uit zien?”
• Bij een confronterende vraag worden zaken tegenover elkaar gezet of wordt de houdbaarheid van een bewering in de realiteit getoetst. Bijvoorbeeld: “Hoe kun je er zeker van zijn dat je dit voor de rechter gaat winnen?”

Wat is het gevaar van het uitoefenen van druk en het geven van advies?

Met het uitoefenen van druk en het geven van advies kan een mediator te directief worden en inbreuk maken op het wezenskenmerk van de mediatie, de zelfbeschikking en het recht van deelnemers om beslissingen op hun eigen manier te nemen (ongeacht of deze volgens de mediator goed of slecht zijn). Tevens kan het uitoefenen van druk leiden tot verzet bij de deelnemers en daardoor contraproductief werken. Onderzoek toont aan dat het effectiever is iemand te vragen om iets te doen, dan om iemand iets op te dragen of te dwingen iets te doen. Mensen ontwikkelen vaak positievere gevoelens wanneer zij iets uit vrije wil hebben gedaan.

Welke verschillen bestaan er in de directiviteit tussen mediatiebenaderingen?

Aan de ene kant kan de mediator neutraal blijven en zich niet met de inhoud bemoeien en alleen advies geven wanneer de deelnemers daar zelf om vragen. Aan de andere kant kan een mediator proberen de deelnemers te overtuigen een bepaald compromis te sluiten of aan te geven wat zij moeten doen en ook de medeverantwoordelijkheid dragen voor de inhoud van de gekozen eindoplossing. Resultaatgerichte mediators proberen de deelnemers in de richting van een bepaalde oplossing te sturen. Probleemoplossende mediators gebruiken confronterende interventies om de partijen uit een impasse te krijgen en tot een oplossing te komen. Transformatieve mediators bieden de deelnemers voortdurend keuzes aan.

Wat zijn paradoxale opdrachten?

Paradoxale opdrachten zijn interventies waarmee de mediator het tegenovergestelde vraagt van wat hij de partijen eigenlijk zou willen laten doen. Bijvoorbeeld door tegen een deelnemer die continu aan het praten is te zeggen: “U heeft vast nog veel meer te vertellen”. Hiermee kan een automatisch patroon worden doorbroken en het gedrag worden gerelativeerd. Een paradoxale interventie bestaat uit een aantal onderdelen die stapsgewijs en oplopend in sterkte kunnen worden ingezet. Als de ene stap geen effect blijkt te hebben, kan de volgende stap worden gezet.

• Eerste stap: niet veroordelen/nieuwsgierig blijven/actief luisteren. Het weerstandgedrag van de deelnemers wordt niet genegeerd of veroordeelt. De mediator blijft actief luisteren en stelt zich open op. Hierdoor wordt de noodzaak van het verzet tegen de mediator verkleind.
• Tweede stap: accepteren (parafraseren/spiegelen). Het weerstandgedrag wordt door de mediator verbaal geaccepteerd door te parafraseren en/of te spiegelen. De deelnemers verwachten iets anders van de mediator, dus wanneer deze de boodschap letterlijk overneemt, nodigt dit hen uit om iets van de negatieve boodschap terug te nemen.
• Derde stap: heretiketteren/positief labelen/serieuzer nemen dan de partijen zelf. Een voorbeeld is: “Wat goed dat u zo kritisch op mij bent, daar blijf ik scherp van”.
• Vierde stap: toestemming geven. Bijvoorbeeld: “Gaat u vooral door met het kritiek geven, want ik blijf daar scherp van”.
• Vijfde stap: overdrijven/uiterste consequentie formuleren. Bijvoorbeeld: “Als u niet gelooft dat er een oplossing bestaat, dan moeten we er maar mee ophouden”.

Wat is de kosten-en-risicotactiek?

Dit is een pressietactiek waarbij de mediator de deelnemers laat nadenken over de hoge kosten in zowel tijd als geld die procederen met zich mee zal brengen en de risico’s die daaraan verbonden zijn. Het regelen en oplossen van de problemen in de mediatie zou goedkoper en praktischer zijn dan in een dure en risicovolle juridische procedure.

Wanneer kan een mediator inhoudelijke suggesties maken?

Inhoudelijke suggesties in het begin van de mediatie zijn geen goed idee, omdat de deelnemers nog vertrouwen moeten krijgen in de mediator. De mediator moet in het begin niet de schijn wekken dat hij een bepaalde kant kiest en hij mag niet proberen de verantwoordelijkheid uit de handen van de deelnemers te nemen. Pas wanneer de deelnemers minder afhankelijk zijn van de mediator en zijn advies de autonomie van de deelnemers minder in gevaar brengt, kunnen voorstellen gemaakt worden. Deze suggesties kunnen gegeven worden, mits de mediator zich ervan verzekerd heeft dat de deelnemers de gelegenheid hebben gehad om eerst met hun eigen ideeën te komen, de mediator dit niet ongevraagd doet, de suggesties aansluiten op de doelen, meer dan één suggestie tegelijkertijd worden gegeven, de mediator de keuze daarna weer teruggeeft aan de deelnemers, en het op een niet-dwingende manier voorstelt.

Jaar van eerste uitgave

 2007

Wat zijn conflicten en onderhandelingsprocessen?

Conflicten zijn vaak zonde van de tijd en het komen tot overeenkomsten is vaak lastig. Echter, in internationale relaties, de zakenwereld en ook persoonlijke relaties zien we wel degelijk dat het mogelijk is om conflicten in belangen en ideologieën constructief op te lossen, soms zelfs tot wederzijds voordeel van beide partijen. Hoewel het komen tot integratieve overeenkomsten dus veel van de beide partijen vraagt en een lastig proces is, kan dit proces worden gefaciliteerd als onderhandelaars lange-termijn perspectieven aannemen in plaats van direct de tegenstrijdige belangen te benadrukken. Instellingen kunnen de onderhandelaars helpen om tot zulke integratieve overeenkomsten te komen die aan iedereen ten goede komen, door de juiste omgeving voor onderhandelingen te bieden. In veel gevallen kan het op een constructieve manier reguleren van conflicten ervoor zorgen dat minder tijd, geld en energie verloren gaat in onderhandelingen. Jaren onderzoek in het veld van de sociale psychologie biedt inzicht in verschillende onderdelen van het onderhandelingsproces:

1. Waarom mensen onderhandelen en wat de basis elementen van deze onderhandelingen inhouden.
2. Hoe de cognitieve strategieën van onderhandelaars de complexe en onzekere informatie verwerken
3. Wat de belangrijkste doelen, motivatie en persoonlijkheidseigenschappen van onderhandelaars zijn.
4. Hoe machtsverschillen en kiesdistricten mogelijk ervoor kunnen zorgen dat er minder in plaats van meer waarde in de onderhandelingen komt.

Hoe begint en verloopt een onderhandeling?

Onderhandeling is een manier van communiceren tussen twee of meer partijen. Deze communicatie is erop gericht de belangenconflicten te verhelpen. Beide partijen moeten willen onderhandelen – en niet bijvoorbeeld weglopen van de situatie – wil de onderhandeling succesvol zijn. Onderhandeling is de enige vorm van conflictoplossing die ervoor kan zorgen dat beide partijen waarde aan de situatie kunnen toevoegen en zo beide gelukkig kunnen zijn met de uitkomst.

Wat zijn redenen om te gaan onderhandelen?

Partijen hebben over het algemeen drie redenen om te gaan onderhandelen: 1) één van de partijen realiseert zich dat hij de andere partij niet kan verslaan, maar het conflict voortzetten is schadelijk of kost veel geld; 2) met onderhandeling kan een dreigende catastrofe vermeden worden; of 3) er valt voor beide partijen een grotere winst te halen uit een samenwerking dan beiden alleen zouden kunnen behalen. Welke reden de partijen ook hebben om de onderhandeling te starten, ze moeten in ieder geval geloven dat ze met onderhandeling verder komen dan zonder onderhandeling. Dit terwijl ze ook weten dat sommige uitkomsten beter voor hen zijn dan voor de andere betrokken partijen. Dit “mixed-motive” van de drang om samen te werken alsmede de drang om zo hoog mogelijke uitkomst voor eenieder te krijgen ligt ten grondslag aan het onderhandelingsproces.

Hoe wordt waarde toegevoegd aan onderhandelingen die gaan over meerdere problemen?

Sommige conflicten hebben betrekking op één enkel probleem waarvan de waarde onder de partijen moet worden verdeeld. Veel vaker is het echter zo dat er meerdere problemen in het conflict zijn betrokken. Dit soort onderhandelingen kunnen vaak beter worden opgelost omdat het niet waarschijnlijk is dat alle partijen het met elkaar oneens zijn over elk probleem of aan ieder probleem evenveel waarde hechten.

Schikkingen die waarde creëren heten integratieve overeenkomsten. In de sociale psychologie zijn er vijf strategieën geïdentificeerd die ervoor zorgen dat de kans op integratieve overeenkomsten groter is. Als eerste kan het helpen om een groot probleem op te delen in meerdere kleinere problemen. Ten tweede kunnen onderhandelaars een soort pakket-overeenkomsten bieden zodat ze meerdere problemen in één keer oplossen. Ten derde kunnen ze grotere concessies doen op punten die voor hen niet zo van belang zijn, zodat ze meer kunnen vragen bij voor hen belangrijkere punten. Een vierde strategie is het simpelweg eerlijk zijn over welke punten voor alle partijen het belangrijkst zijn. Ten slotte kan ook de focus liggen op de wensen en behoeften van de ander, in plaats van de kortetermijnoplossingen die iemand nu het liefst direct wil bewerkstelligen. Echter, zelfs met deze vijf strategieën is het niet altijd makkelijk om tot integratieve overeenkomsten te komen. Dit komt doordat het omgaan met meerdere problemen in één keer veel cognitieve inspanning vereist: alle partijen moeten nieuwe informatie in zich opnemen en bepalen wat hun prioriteiten en belangen zijn en hoe dit zit voor de andere partij. Er is hierbij veel kans op ruis in de communicatie wat kan leiden tot misverstanden.

Wat zijn de effecten van cognitieve barrières, zoals “loss-framing”, prominente uitkomsten en egocentrisme?

Doordat onderhandelingen over meerdere problemen zoveel vragen op cognitief gebied, maken de betrokken partijen vaak gebruik van cognitieve heuristieken. Hierbij maken ze assumpties over wat de andere partij wil en vullen ze missende informatie vaak in. Dit kan ten koste gaan van de integratieve uitkomst van de onderhandeling.

Wat is de invloed van brandpunten en prominente uitkomsten?

Om de complexiteit van de situatie te verminderen, kijken onderhandelaars vaak als eerste naar hun brandpunten: wat is de ideale uitkomst? En wat is de ondergrens die ze gaan hanteren? Een aanbod dat boven deze grenzen valt kan worden gezien als “winst” – onder deze grenzen wordt het gezien als “verlies”. Uit sociale experimenten blijkt dat mensen uitkomsten sneller zien als verliezen dan als winst, en dat dit “loss-framing” van problemen leidt tot minder integratieve uitkomsten.

Behalve deze brandpunten wordt door de onderhandelaars ook gekeken of de uitkomsten eerlijk en redelijk zijn, en daarmee acceptabel. Iets dat wordt gezien als eerlijk door beide partijen is vaak een prominente uitkomst waar men naartoe wil werken. Prominente uitkomsten kunnen zich baseren op gelijkheid (ieder krijgt evenveel), eigen vermogen (iedereen krijgt een uitkomst op basis van zijn inleg) en noodzaak (degene die het meest nodig heeft, krijgt ook het meest). Hoewel zulke prominente uitkomsten soms efficiënt kunnen zijn, kunnen ze niet altijd makkelijk verkregen worden. Om meerwaarde uit een onderhandeling te krijgen is soms een andere aanpak nodig.

Wat is de invloed van egocentrisme en naïef realisme?

Ook vullen onderhandelaars open gaten liever in dan dat ze op zoek gaan naar nieuwe informatie van de tegenpartij. Dit doen ze vaak op een egocentrische manier, als naïeve realisten: ze gaan er vanuit dat ze gelijk hebben in hoe zij de wereld zien en dat iedereen om hen heen de wereld op dezelfde manier ziet. Dit naïeve realisme zorgt voor verschillende problemen. Allereerst leidt het tot een gesloten perceptie: ze gaan ervan uit dat hun tegenpartij dezelfde voorkeuren en prioriteiten heeft als zij. Ten tweede zorgt het er ook voor dat ze alleen op zoek gaan naar informatie die aansluit bij wat ze al weten: ze zoeken alleen bevestiging voor hun hypotheses en nemen geen nieuwe informatie mee in hun zoektocht. Eerder onderzoek toonde aan dat deze naïeve manier van informatiewinning kan leiden tot de self-fulfilling prophecy door de tegenpartij: deze gaat zich gedragen zoals jij verwacht. Het laatste probleem dat ontstaat door naïef realisme is dat het vaak leidt tot reactieve devaluatie: de kosten die de tegenpartij maakt door tot een concessie te komen wordt gezien als zeer klein vergeleken met de eigen kosten.

Wat is de invloed van motivatie-barrières?

Welke strategie onderhandelaars kiezen en welke informatie ze delen over hun doelen, belangen en prioriteiten is afhankelijk van wat ze willen bereiken. Wanneer iemand door hebzucht wordt gemotiveerd zal hij bijvoorbeeld hoge eisen stellen, kleine concessies doen en bluffen.

Wanneer stelt iemand zich wel coöperatief op?

Het tegenovergestelde van gemotiveerd worden door hebzucht is zich opstellen in een coöperatieve houding waarbij het doel is een eerlijke uitkomst te krijgen waar alle partijen blij van worden. Hierbij wordt dus niet alleen rekening gehouden met de eigen doelen en belangen, maar ook met die van de ander. Hoe angst en hebzucht hieraan gerelateerd zijn wordt duidelijk in het Dual Concern Model (Figuur 1): op de ene as staat zorg voor eigen doelen (angst en hebzucht), op de andere as staat zorg voor andermans doelen (coöperatieve motivatie). Volgens dit model zijn integratieve uitkomsten het meest waarschijnlijk wanneer de onderhandelaars veel zorg dragen voor zowel hun eigen doelen als voor die van de ander.

Belangrijk om hierbij te vermelden is dat deze zorg voor eigen doelen en zorg voor andermans doelen een bewuste overweging kan zijn. Echter, het is vaker zo dat deze doelen impliciet zijn en niet in het bewustzijn van de onderhandelaars zijn. Deze doelen kunnen in dat geval bijvoorbeeld beïnvloed worden door de stemming van de onderhandelaar. Tevens is het zo dat er een chronische dispositie is voor het rekening houden met iemand anders zijn doelen: onderhandelaars die hoog scoren op de persoonlijkheidsfactoren aangenaamheid en behoefte aan aansluiting of die een pro-sociale oriëntatie hebben zullen eerder concessies doen om de ander tevreden te stellen.

Hoe speelt cognitieve motivatie een rol in dit geheel?

De kanttekeningen die geplaatst zijn bij het komen tot waarde toevoeging (het vasthouden aan brandpunten, prominente uitkomsten en naïef realisme) zijn nog sterker wanneer de informatie complex, ambigue of incompleet is, of wanneer de onderhandelaars de middelen niet hebben om op zoek te gaan naar nieuwe informatie. De onderhandelaars moeten wel moeite willen (en kunnen) doen om de tegenpartij te begrijpen en de mogelijkheden voor onderhandeling in te zien. De ene persoon doet dit makkelijker dan de ander.

Hoe zorg je er dan voor dat mensen dit wel makkelijker gaan doen? Allereerst is het belangrijk om te beseffen dat tijdsdruk, moeheid en machtsverschillen invloed hebben op deze cognitieve motivatie. Wanneer deze allen niet uit de weg kunnen worden gegaan, kan men proberen een langetermijnperspectief aan te nemen. Dit activeert het globale denken van de onderhandelaar (wat relatief weinig moeite kost) en zorgt ervoor dat relaties tussen problemen duidelijk worden, men buiten het kader gaat denken en zo probeert te voldoen aan de behoeften en verlangen van de partijen.

Wat zijn de effecten van structurele barrières, zoals machtsverschillen en kiesdistricten?

Wanneer één van de partijen meer macht heeft, heeft deze partij meer invloed op het onderhandelingsproces. Deze partij kan bijvoorbeeld meer dwang uitoefenen op partijen die van hem/haar afhankelijk zijn. Deze machtige onderhandelaars stellen vaak hogere doelen, en ook hun ondergrens ligt hoger. Dit leidt ertoe dat deze onderhandelaars uitkomsten eerder zien als verliezen, terwijl minder machtige onderhandelaars dit juist zouden zien als winst.

Tevens is het zo dat machtige individuen minder diepgaand op zoek gaan naar informatie, en dus eerder stereotypen hanteren en als naïeve realisten denken als ze onduidelijkheden moeten invullen.

Vaak is het ook zo dat kiesdistricten in onderhandelingen zijn betrokken: externe partijen zoals collega’s, partners en andere invloeden kunnen zorgen voor meer complexiteit in de onderhandeling. Het wordt voor de onderhandelaars lastiger om niet in de valkuilen van brandpunten en egocentrisch denken te vallen, omdat ze competitiever worden met de tegenstander wanneer er kiesdistricten aanwezig zijn. Dit leidt ertoe dat er minder snel integratieve oplossingen worden gevonden in de onderhandeling: de onderhandelaars zijn meer bezig met “winnen” dan met het toevoegen van waarde.

Er zijn twee oplossingen voor de invloed van machtsverschillen en kiesdistricten: (1) haal deze kenmerken uit de situatie, door bijvoorbeeld een derde partij zoals een mediator in te schakelen, of (2) benadruk dat het belangrijk is om rekening te houden met andermans belangen en stimuleer zo coöperatieve motivatie.

Wat is nu het belangrijkste om te onthouden bij conflicten en onderhandelingen?

Ondanks dat de meeste conflicten niet erg gemakkelijk op te lossen zijn, is het wel degelijk mogelijk om tot constructieve uitkomsten te komen wanneer er onderhandeld wordt. Vaak wordt er tijdens de onderhandelingen tot integratieve uitkomsten gekomen wanneer de omgeving vriendelijk is, de druk niet te hoog is, onderhandelaars rekening houden met de langetermijnperspectieven en met elkaars wensen en belangen.

BulletPoints

• Conflicten zijn vaak zonde van de tijd en het komen tot overeenkomsten is vaak lastig. Echter, het is wel degelijk mogelijk om conflicten in belangen en ideologieën constructief op te lossen, soms zelfs tot wederzijds voordeel van beide partijen.
• Onderhandeling is een manier van communiceren tussen twee of meer partijen. Deze communicatie is erop gericht de belangenconflicten te verhelpen.
• Partijen hebben over het algemeen drie redenen om te gaan onderhandelen: 1) één van de partijen realiseert zich dat hij de andere partij niet kan verslaan, maar het conflict voortzetten is schadelijk of kost veel geld; 2) met onderhandeling kan een dreigende catastrofe vermeden worden; of 3) er valt voor beide partijen een grotere winst te halen uit een samenwerking dan beiden alleen zouden kunnen behalen.
• De sociale psychologie heeft vijf strategieën geïdentificeerd die ervoor zorgen dat de kans op integratieve overeenkomsten groter is: 1) een groot probleem opdelen in meerdere kleinere problemen, 2) pakket-overeenkomsten bieden, 3) grotere concessies doen op voor hen onbelangrijke punten, 4) eerlijk zijn over welke punten voor alle partijen het belangrijkst zijn, en 5) focus leggen op wensen van de ander.
• Zelfs met deze vijf strategieën is het niet altijd makkelijk om tot integratieve overeenkomsten te komen doordat het omgaan met meerdere problemen in één keer veel cognitieve inspanning vereist.
• Doordat onderhandelingen over meerdere problemen zoveel vragen op cognitief gebied, maken de betrokken partijen vaak gebruik van cognitieve heuristieken.
• Enkele cognitieve heuristieken die in onderhandeling worden gebruikt zijn brandpunten, prominente uitkomsten, egocentrisme en naïef realisme.
• Welke strategie onderhandelaars kiezen en welke informatie ze delen over hun doelen, belangen en prioriteiten is afhankelijk van wat ze willen bereiken.
• Iemand kan zich in een onderhandeling hebzuchtig of juist coöperatief opstellen.
• Volgens het Dual Concern Model 1 zijn integratieve uitkomsten het meest waarschijnlijk wanneer de onderhandelaars veel zorg dragen voor zowel hun eigen doelen als voor die van de ander.
• Onderhandelaars moeten moeite willen (en kunnen) doen om de tegenpartij te begrijpen en de mogelijkheden voor onderhandeling in te zien. Mensen doen dit sneller wanneer er geen tijdsdruk, moeheid en machtsverschillen zijn.
• Door kiesdistricten worden onderhandelaars competitiever, waardoor onderhandelingen vaak tot minder integratieve uitkomsten leiden.
• Vaak wordt er tijdens de onderhandelingen tot integratieve uitkomsten gekomen wanneer de omgeving vriendelijk is, de druk niet te hoog is, onderhandelaars rekening houden met de langetermijnperspectieven en met elkaars wensen en belangen.

Inleiding

Conflicten, arbeid en organisaties zijn zo sterk met elkaar verbonden dat wetenschappers de conclusie hebben getrokken dat organisaties zonder conflicten niet bestaan. Van conflicten in de organisatie wordt vrijwel altijd gedacht dat deze negatieve gevolgen hebben. Het zou slecht zijn voor het individuele welzijn van de arbeiders en hun prestaties, teamwork in de weg staan en de gezondheid van de organisatie in gevaar brengen. Echter, er zijn mogelijk ook andere, positieve effecten die conflicten met zich mee kunnen brengen. Zo kan het stimulerend zijn voor veranderingen, opleidingen, creativiteit en innovatie.

Conflicten op de werkvloer

De term conflict kan op verschillende wijzen worden gedefinieerd. Hier ziet men een conflict als een botsing van principes en wensen: de perceptie dat een andere partij het behalen van de eigen doelen in de weg staat. Dit is gebaseerd op de assumptie dat sociale conflicten ontstaan wanneer individuen en groepen voor een gewenste uitkomst van elkaar afhankelijk zijn. Via hun onafhankelijke en gecoördineerde acties staan ze elkaar in de weg om die uitkomsten te bereiken.

Er bestaat een ietwat magere, traditionele indeling van conflicten. Deze maakt het volgende onderscheid:

• Taakconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan budgetten en verantwoordelijkheden.

• Relatieconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van niet-werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan wie het leukste is op kantoor, wie is populair, overtuigingen en attituden.

• Procesconflicten: betreft logistieke en delegatiezaken, zoals wie verantwoordelijk is voor wat en hoe taken moeten worden gedelegeerd.

Dit is echter een zeer magere indeling. Serieuze en gecompliceerde interventies kunnen niet alleen en volledig op deze indeling worden gebaseerd.

Wederzijdse afhankelijk als oorzaak van conflicten

Heel veel organisaties maken publieke goederen. Dit betekent dat de werknemers een bepaalde bijdrage moeten leveren om het te creëren, maar dat zodra het klaar is, iedereen er gebruik van kan maken. Werknemers hebben in zo’n situatie vaak gemengde gevoelens over de bijdrage die zij moeten leveren. Aan de ene kant willen ze wel dat het goed geproduceerd wordt, zodat ze er gebruik van kunnen maken. Aan de andere kant willen ze er het liefste zo min mogelijk voor doen. Op deze manier ontstaan gemakkelijk conflicten. Uit onderzoek is gebleken dat individuen meewerken aan coöperatieve uitwisseling wanneer ze coöperatieve doelen hebben in plaats van competitieve doelen, en zij er vertrouwen in hebben dat anderen ook mee zullen werken.

Schendingen van de gerechtigheid en eerlijkheid als oorzaak van conflicten

Gerechtigheid betreft niet alleen een eerlijke verdeling van hulpbronnen, maar ook de behoeftes van individuen (krijgen de mensen met de grootste behoeftes meer dan de mensen met minder grote behoeftes?). Daarnaast bestaat er nog zogenaamde procedurele gerechtigheid, wat gaat over de manier waarop werknemers worden behandeld (worden ze met respect behandeld, wordt er naar ze geluisterd). Als gerechtigheid wordt geschonden kan dat gemakkelijk tot conflicten leiden.

Diversiteit als oorzaak van conflicten

Diversiteit refereert naar de verschillen tussen individuen, op welk aspect dan ook, en waardoor individuen denken dat anderen verschillen van hem/haar zelf. Ook al kan dit over alle aspecten gaan, meestal wordt men geconfronteerd met diversiteit in geslacht, leeftijd, etniciteit, ambtsperiode en opleidingsniveau.

Wanneer er wordt gekeken naar diversiteit als oorzaak van conflicten kunnen er twee situaties worden onderscheiden. Er bestaat ofwel een situatie waarin alle individuen van elkaar verschillen. Of er is een zogenaamde faultline situatie, waarin een aantal mensen op een bepaald aspect hetzelfde zijn en verschillen van de rest. In deze situaties ontstaan er subgroepen op basis van of mensen dat aspect wel of niet hebben. Mensen hebben de neiging zich meer te identificeren met hun eigen groep. Zij hebben een voorkeur voor hun eigen groep en zien vaak meer nadelen in de andere groep. Dit leidt vaak tot conflicten.

Conflictmanagement

Er wordt nu nader gekeken naar de manier waarop mensen omgaan met conflicten, en waarom sommige mensen meer constructieve methoden van conflictmanagement gebruiken en andere minder constructieve methoden. Hier zijn een aantal theorieën over ontwikkeld.

“Theory of cooperation and competition”

Strategische keuzes voor conflictmanagement zijn afhankelijk van goal interdependence: de mate waarin iemand denkt dat zijn/haar doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander. Als een individu denkt dat zijn doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander is hij meer geneigd tot samenwerken en het oplossen van het probleem (ik win – hij wint). Wanneer men echter denkt dat de doelen negatief zijn gecorreleerd, is men meer geneigd tot conflict en terugtrekking (als ik win, verliest hij/als hij wint, verlies ik). Hoe men denkt over de goal interdependence is afhankelijk van een aantal factoren:

• Sociale waarden patroon. Mensen met een meer prosociaal waardenstelsel zoeken meer naar harmonie en eerlijkheid en hebben een voorkeur voor het collectief welzijn. Mensen met een meer pro-zelf waardenstelsel willen eerst een goede uitkomst voor zichzelf, en hebben minder aandacht voor de uitkomst van de anderen.

• Vertrouwen. Vertrouwen kan worden gezien als de bereidheid om je eigen kwetsbaarheid te accepteren, of het gebrek aan angst te worden uitgebuit door de ander. Als mensen er op vertrouwen dat de ander ook het beste met hen voor heeft, zullen ze eerder samenwerken, meer moeite nemen om tot een oplossing te komen en meer daarin investeren.

• Beloningsstructuur. Wanneer collectief gedrag meer aangemoedigd en beloond wordt, wordt wederzijdse afhankelijkheid eerder gezien als iets positiefs (dan wanneer individueel gedrag wordt benadrukt).

“Dual concern theory”

Deze theorie kijkt naar conflictmanagement in termen van hoge en lage betrokkenheid bij jezelf en bij de ander. Voor deze indeling is veel wetenschappelijke bevestiging gevonden. De indeling ziet is als volgt (zie tabel in het artikel):

• Bij lage betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: ontwijken (men probeert het probleem te ontkennen en te verdringen)

• Bij hoge betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: gebruik van dwang (uit zich in bedreigingen, bluffen, positionele toezeggingen)

• Bij lage betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: toegeven (het accepteren en incorporeren van de wens van de ander; uit zich in eenzijdige toezeggingen, onconditionele beloftes, het aanbieden van hulp)

• Bij hoge betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: het probleem oplossen (neigen naar een oplossing die alle partijen tevreden stelt; uit zich in het uitwisselen van informatie over prioriteiten en voorkeuren, het maken van trade-offs)

Conflictmanagement toetsen

Nu wordt gekeken naar een aantal instrumenten die conflictmanagement strategieën onderzoeken. Een van de oudste is de Conflict Measurement Survey. Deze toets is inmiddels echter sterk bekritiseerd en vervangen door andere toetsen.

• Rahim Organizational Conflict Inventory. Deze toets bestaat uit drie vraagformulieren. Een met vragen over conflicten met de leidinggevende, een met vragen over conflicten met andere werknemers, en een met vragen over conflicten met de werknemers (als leidinggevende zijnde). Ook al is deze toets statistisch en methodologisch correct, het uitvoeren ervan vergt veel tijd. Het is dus niet een heel geschikte toets als men snel een kleiner conflict wil oplossen.

• Dutch Test for Conflict Handling. Deze toets heeft minder items en kan daardoor sneller worden uitgevoerd. Het is een flexibel en valide instrument. Een voorbeeld van een vraag is: “Wanneer ik een conflict heb op het werk doe ik het volgende: a) ik geef toe, b) ik probeer aan de wens van de ander te voldoen, c) ik duw mijn eigen punt er door, d) etc.”.

De beste strategie?

Sommigen mensen denken dat bepaalde strategieën beter zijn dan anderen. Hier moet men echter mee oppassen. Of een strategie effectief is, is afhankelijk van diverse factoren:

• Strategieën waarin dwang wordt gebruikt, zijn onderverdeeld in twee subcategorieën: je kunt mensen dwingen op basis van rechten of met macht. Wanneer iemand dwingt aan de hand van rechten, probeert iemand het conflict op te lossen aan de hand van een standaard van rechtvaardigheid, contract of wet. Dit leidt vaak tot een oplossing waarin iedereen iets opgeeft om het doel te bereiken. Het is daarbij wel mogelijk dat een partij meer moet geven dat hij krijgt. Wanneer iemand dwang uitoefent met macht, wordt de oplossing besloten door degene met de meeste macht. Dit leidt vaak tot een oplossing die uiteindelijk kan escaleren, doordat de partij met het minste macht nog steeds boos is en wraak wil.

• Sommige combinaties van strategieën werken beter dan andere combinaties. Zo kan probleem oplossen beter worden gecombineerd met dwangstrategieën dan met ontwijkende strategieën.

• De effectiviteit van de strategie is ook afhankelijk van de aard van het conflict. Wanneer de partijen bijvoorbeeld een relatie hebben, blijkt probleem oplossen negatief gecorreleerd te zijn aan het uitdrukken van gevoelens, het toegeven aan de regels, de ander helpen en de algemene teamprestaties. Daarentegen blijkt ook dat ontwijken juist positief is gecorreleerd aan de teamprestaties. Men denkt dat dit zo is, doordat het oplossen van het probleem de aandacht wegneemt van de taak, terwijl wanneer het probleem wordt ontweken, kan men zich volledig richten op de teamprestaties.

Escalatie van conflicten en onderliggende psychologische processen

Escalatie kan worden gezien als de intensivering van het conflict over de tijd heen. Het vindt plaats wanneer een deelnemer voor het eerst een agressieve tactiek (of een sterkere tactiek dan eerst) gebruikt. Er is onderscheid gemaakt tussen vier typen gedragingen die kunnen worden gezien tijdens escalatie van een conflict:

Bilaterale en unilaterale escalatie

Er kan tevens onderscheid worden gemaakt tussen bilaterale en unilaterale escalatie van conflicten. Tijdens bilaterale escalatie ziet men dat conflicten zich escaleren doordat men steeds wraak neemt op een voorgaande wraakactie van de andere partij. Tijdens unilaterale escalatie is er slechts één partij waardoor het conflict escaleert.

Hostile attribution error

Een belangrijke oorzaak van escalerende conflicten is de zogenaamde hostile attribution error. Deze vindt plaats wanneer met relatief kleine overtredingen waarneemt als iets veel groter dan het werkelijk is. Partijen zien elkaar soms als gevaarlijk en onredelijk. Dit verlaagt voor hen de drempel om wraak te nemen, en kan er voor zorgen dat een partij ‘te hard’ wraak terug neemt.

Plaatsvervangende wraakacties en individu-groep discontinuïteit

Tijdens escalatie van conflicten worden er steeds meer mensen betrokken bij het conflict. Uiteindelijk ziet men soms dat mensen gaan wraak nemen op andere mensen, terwijl deze mensen helemaal niet bij het oorspronkelijke conflict betrokken waren. Er zijn twee condities geïdentificeerd die bijdragen aan dit fenomeen. Ten eerste een sterke ingroep identificatie. Mensen zijn erg betrokken bij hun eigen groep, ze zijn er trots op, ze leven mee met de andere leden en ze staan onder druk om de normen van de groep te beschermen en te promoten. Des te meer iemand zich identificeert met de groep, des te groter de kans op plaatsvervangende wraakacties. Ten tweede de mate waarin de outgroep wordt gezien als één identiteit. Mensen krijgen meer het idee dat alle leden van de outgroep hetzelfde zijn (op een negatieve manier). Wanneer men er meer van is overtuigd dat de outgroep uit dezelfde type personen bestaan, des te meer kans er is op plaatsvervangende wraakacties.

ODR: Organization Dispute Resolution

Conflicten binnen organisaties kunnen op verschillende manieren worden opgelost. Organisaties hebben verschillende manieren om hier mee om te gaan. In sommige organisaties worden de werknemers aangemoedigd om met elkaar te communiceren. Onderhandelingen worden dan gezien als de eerste stap om het probleem op te lossen. Andere organisaties gebruiken een ‘open deur beleid’, waarin de werknemers in principe bij elk management level kunnen aankloppen met hun problemen, en soms zelfs een mediator in de hand kunnen nemen.

Organisaties kunnen ook meer formele opties bieden, zoals het indienen van een klacht. Bij deze systemen is het belangrijk dat het systeem geloofwaardig is. Als de werknemers geloven dat de klacht serieus wordt genomen, zullen zij de oplossing ook makkelijker accepteren, ook al is deze oplossing niet wat zij graag zouden willen.

Wanneer managers of leidinggevenden worden betrokken bij het oplossen van het conflict, kunnen zij hier op diverse manieren mee omgaan: 1) ze kunnen niets doen en het probleem negeren, 2) ze kunnen advies geven of de mogelijkheid tot gesprekken creëren, 3) de manager kan het proces overlaten aan de werknemers, maar zelf beslissen over de uiteindelijke oplossing, 4) de leidinggevende kan de controle nemen over zowel het proces als de uitkomst, 5) managers of leidinggevenden kunnen beloningen of straffen uitdelen om zo de werknemers te dwingen tot een oplossing te komen.

Zijn conflicten goed of slecht?

Gezondheid en conflicten op de werkvloer

Een slecht welzijn wordt gekenmerkt door psychosomatische klachten en het gevoel hebben van een ‘burnout’. De relatie tussen conflicten op het werk en een slecht welzijn is echter niet eenduidig: slecht welzijn kan leiden tot conflicten op het werk, maar conflicten op het werk kunnen ook leiden tot een slecht welzijn. Er zijn tevens variabelen die deze relatie kunnen versterken of verzwakken, zoals hoe met de conflicten wordt omgegaan en allerlei individuele kenmerken.

Leren,creativiteit en conflicten op de werkvloer

Conflicten op het werk kunnen creativiteit en leren stimuleren, maar alleen wanneer men prosociaal gemotiveerd is. Er is gebleken dat wanneer mensen pro-zelf gemotiveerd en competitief zijn, de conflicten het leren ondermijnt (door verminderde cognitieve flexibiliteit en verminderde creativiteit).

Groepsbesluiten, teamprestaties en conflicten op de werkvloer

Het algemene idee is dat er een curvilineaire relatie bestaat tussen de intensiteit van het conflict en de individuele- en groepprestaties: een klein conflict is beter dan helemaal geen conflict, en een klein conflict is ook beter dan een zeer intens conflict.

Conclusie

Conflicten kunnen het leren, creativiteit, innovatie en groepsprestaties stimuleren. Maar alleen wanneer: a) het conflict is gericht op de taak en niet op de relatie, b) de taak niet te complex is, maar de individuen wel baat hebben bij de nieuwe inzichten en informatie van anderen, c) de deelnemers elkaar vertrouwen en gezamenlijke doelen hebben, d) de deelnemers een oplossing willen vinden voor hun conflict via constructieve onderhandeling en gezamenlijk probleem oplossen.

Bemiddeling en andere vormen van geschillenresolutie zijn in de afgelopen decennia snel gegroeid. Dit was het resultaat van hoge scheidingspercentages, frequentie conflicten tussen ouders die uit elkaar gaan en de administratieve last voor rechtbanken die hiermee gepaard ging. Echter, voornamelijk werd er naar bemiddeling gekeken omdat uit onderzoek blijkt dat echtscheidingen schadelijke effecten op kinderen en familierelaties kunnen hebben.

De onderzoekers hebben één van de eerste bemiddelingsprogramma’s in de staat Virginia opgezet in de mid-80er jaren. Dit programma had twee hoofddoelen waarmee het een uniek programma werd: als eerste keek dit programma naar de effectiviteit van bemiddeling in vergelijking met een schikking in de rechtbank, ten tweede was het een kortdurend programma zodat het praktisch was voor rechtszaken. Echter, dit programma was tegelijkertijd ook gebaseerd op therapeutische overwegingen en psychologische conceptualisaties. Kortom: het programma bevatte zowel probleemoplossende als therapeutische elementen.

In het huidige artikel ligt de focus op de achterliggende beweegredenen, theorie en resultaten van het twaalfjarige longitudinale opvolgonderzoek van het eerste programma. De voordelen van bemiddeling worden belicht en ook wordt er gereflecteerd op wát nou echt werkte in dit programma. De focus van dit onderzoek ligt op hoe bemiddeling het welzijn van families kan verbeteren – niet op de mogelijke voordelen voor de rechtsbedeling.

Waarom zouden we bemiddeling toepassen bij echtscheidingen en voogdijgeschillen?

Wat is de invloed van het aantal echtscheidingen en echtscheidingsconflicten?

Een van de redenen waarom het aantal manieren van geschillenresolutie zo snel gegroeid is, is de toename in het aantal echtscheidingen. Niet alleen komen echtscheidingen vaak voor, ze gaan meestal gepaard met serieuze conflicten tussen de partijen. Door justitie worden vormen van geschillenresolutie vaak ingezet wegens tijds- en kostenoverwegingen. Een belangrijker punt is echter dat het ook een familie-vriendelijke interventie is, waarmee relaties tussen familieleden en de effecten op kinderen als minder negatief kunnen worden ervaren.

Wat is precies het effect van scheiding en ruzie tussen ouders op de kinderen?

Uit onderzoek blijkt dat de meeste kinderen van gescheiden gezinnen erg veerkrachtig zijn, ondanks dat echtscheidingen gepaard gaan met een verhoogd risico van emotionele en gedragsmatige problemen. Maar toch blijkt uit onderzoek dat zelfs deze veerkrachtige kinderen vaak een substantiële en continue “pijn” ervaren door de scheiding van hun ouders.

Bepaalde karakteristieken in families voorspellen emotionele problemen bij kinderen uit gescheiden gezinnen. In totaal zijn er vier potentieel beïnvloedbare aspecten van familierelaties die het belangrijkst zijn voor de gezondheid van de kinderen bij een echtscheiding: 1) een gezag relatie met ten minste één ouder, 2) geen extreme ruzies tussen ouders, of ruzies waar de kinderen niet bij betrokken worden, 3) economische stabiliteit, en 4) een goede relatie met de andere ouder.

Wat zijn de effecten van schikkingen in de rechtbank op kinderen en familierelaties?

Een van de redenen waarom geschillenresolutietechnieken worden ingezet, is omdat men gelooft dat conflicten tussen de ouders in rechtszaken niet worden opgelost: ze blijven bestaan of verergeren zelfs. Schikkingen in de rechtbank zijn gericht op competitie tussen de ouders, terwijl bemiddeling een samenwerking voorstelt om de problemen op te lossen. Er is echter weinig empirisch onderzoek gedaan naar de effecten van schikkingen in de rechtbank.

Wat is dan de conclusie, wanneer we bemiddeling en schikkingen in de rechtbank empirisch met elkaar vergelijken?

Willekeurige toewijzing is vaak essentieel in wetenschappelijke onderzoeken. In dit onderzoek naar de vergelijking tussen twee groepen is dan ook gebruik gemaakt van willekeurige toewijzing aan ofwel bemiddeling ofwel verder gaan met schikkingen in de rechtbank (de gezinnen in het onderzoek waren hier al mee bezig toen ze benaderd werden). Deze 71 participerende families (35 bemiddeling, 36 rechtbank) werden vervolgens twaalf jaar gevolgd. Dit is gelijk de eerste limitatie van het onderzoek: het is een vrij kleine steekproef die genomen is uit één rechtbank, in één staat, waarbij alleen gekeken is naar het effect van bemiddeling op geschillen waar kinderen bij betrokken waren. Dit onderzoek laat dus zien wat voor resultaten bemiddeling kán bewerkstelligen, niet dat dit ook in iedere mogelijke situatie zál gebeuren.

Helpt bemiddeling ook echt in het bereiken van overeenkomsten tussen twee partijen, en is dit meer dan in de rechtbank?

Sceptici geven aan dat bemiddeling dan weliswaar kan helpen om tot een overeenkomst te komen, maar benadrukken dat advocaten dat ook doen. Dit klopt ook: meer dan een kwart van de gezinnen die in de rechtbank-groep zaten hadden een overeenkomst gevonden voordat de hoorzitting plaatsvond. Echter, in 72% van deze groep verscheen de zaak toch voor de rechter. In vergelijking: slechts 11% van de gevallen in de bemiddeling-groep kwamen uiteindelijk bij de rechter terecht.

In vergelijking met andere programma’s bleek het aantal overeenkomsten in het huidige bemiddeling-programma aan de hoge kant te zitten – meestal zitten de overeenkomsten tijdens bemiddeling tussen de 50-80%. Ook blijkt uit eerdere studies dat hoe eerder in het proces families aan bemiddeling beginnen, hoe beter de uitkomst. Dit sluit aan bij de gedachte dat het lastiger is om samen te werken wanneer de spanningen tussen de partijen te hoog opgelopen zijn.

Wat belangrijk is om bij stil te staan is dat het percentage overeenkomsten niet de enige of de belangrijkste uitkomstmaat is van het succes van bemiddeling. Hoewel hogere overeenkomsten er inderdaad voor zorgen dat minder echtscheidingen in de rechtbank eindigen, kan teveel druk op het bereiken van een overeenkomst ervoor zorgen dat bemiddeling een vijandiger imago krijgt. Dit is natuurlijk niet de bedoeling.

Zitten er verschillen tussen de hoeveelheid tijd, kosten en naleving van de afspraken tussen de twee groepen?

In de meditatie-groep kwamen de ouders ongeveer twee keer zo snel tot een overeenkomst dan de rechtbank-groep. Dit scheelt natuurlijk in zowel tijd als kosten van het proces.

Natuurlijk hopen voorstanders van bemiddeling ook dat deze groep de gemaakte afspraken beter naleeft, omdat het proces meer een samenwerking is en de uitkomst door beide partijen is geaccepteerd. In de resultaten van de huidige studie is er wel een trend gevonden voor betere naleving door de bemiddeling-groep, maar het niet naleven van de gemaakte afspraken was vrij groot in beide groepen. Hier dient uitgebreider onderzoek naar te worden gedaan.

Tevens moet benadrukt worden dat het als een succes (en niet als falen) kan worden gezien als ouders in een later stadium terugkeren naar bemiddeling: de situatie kan veranderen na een scheiding, en de gemaakte afspraken kunnen daarmee ook aan een upgrade toe zijn.

Zijn beide partijen tevreden na bemiddeling of schikking in een rechtbank?

Over het algemeen gaven ouders aan meer tevreden te zijn met het proces van bemiddeling dan met de uitkomsten van schikkingen in een rechtbank. Dit gold zowel voor items die de sterke kanten van bemiddeling benadrukten (bijvoorbeeld: Je gevoelens werden begrepen) als voor items die de sterke kanten van schikkingen in een rechtbank benadrukken (bijvoorbeeld: Je rechten werden beschermd). Ook blijkt uit de resultaten dat de ouders meer tevreden zijn met bemiddeling zes weken, anderhalf jaar en twaalf jaar nadat het geschil werd opgelost.

In het onderzoek werden vaak grotere verschillen in tevredenheid tussen de twee groepen gevonden voor vaders dan voor moeders. Dit kan verklaard worden doordat vrouwen meer het gevoel hebben dat ze “winnen” bij schikkingen in de rechtbank dan mannen. In de bemiddeling-groep hebben beide partijen meer het gevoel dat ze winnen.

Wat is het verschil tussen bemiddeling of schikkingen in de rechtbank op de familierelatie en het psychologische aanpassingsvermogen van de betrokkenen?

De onderzoekers hoopten het meest dat een meer coöperatieve oplossing een positiever (of minder negatief) effect zou hebben op de familierelatie na de scheiding en het psychologisch welzijn van de ouders en kinderen. Dit effect werd echter niet direct gevonden. Wel werd gevonden dan minder conflict tussen de ouders (in zowel de bemiddeling- als de rechtbank-groep) leidde tot beter psychologisch aanpassingsvermogen van de kinderen.

Deze resultaten veranderen echter wanneer gekeken wordt naar de langetermijneffecten van bemiddeling: vooral de relatie tussen de kinderen en de ouder waar ze niet wonen, en de relatie tussen beide ouders blijkt op de lange termijn te verbeteren wanneer de ouders in de bemiddeling-groep zaten. Vooral het contact tussen de kinderen en de ouder waar ze niet wonen (meestal de vader) blijkt veel beter te zijn bij deze groep. Qua psychische gezondheid van de ouders of kinderen zijn ook op lange termijn geen verschillen gevonden. Dat de effecten op lange termijn wel gevonden worden kan verklaard worden doordat de voordelen van bemiddeling zich pas uiten nadat de crisis-fase van de echtscheiding voorbij is.

Wat was nou de sleutel tot succes?

bemiddeling heeft aangetoond verschillende positieve effecten te hebben ten opzichte van schikkingen in de rechtbank, gezien van het perspectief van de efficiëntie van het proces (minder tijd en kosten) alsmede van het perspectief van familierelaties na de echtscheiding. Dit onderzoek laat echter niet precies zien welke elementen hierin nou werkzaam waren en welke elementen de belangrijkste factoren waren. Echter, er zijn wel wat vermoedens die besproken worden, maar die nog empirisch getest dienen te worden.

Het langetermijnperspectief aannemen

Door veel voorstanders wordt samenwerking als het belangrijkste ingrediënt voor het succes van geschillenresolutie gezien. Door bemiddeling wordt het ouders meer duidelijk dat samenwerking op de lange termijn beter is voor de kinderen en familierelatie, zelfs wanneer het op het moment van de echtscheiding onmogelijk leek.

Het effect van de echtscheiding op emoties begrijpen

In dit bemiddelingsprogramma werd er nadruk gelegd op het begrijpen van emoties – emoties van zowel de partners als de emoties van hun kinderen. De emotionele ervaring die hoort bij een echtscheiding werd door de mediatoren benadrukt, door bijvoorbeeld hun eigen emotionele reacties te gebruiken en de ouders te laten inzien dat de kinderen deze emoties waarschijnlijk ook ervaren wanneer ze zich in een gespannen situatie bevinden. Ook werd er gereflecteerd op de gevoelens van de ouders. Vaak kwam hieruit dat boosheid naar de andere partij een gevolg was van verdriet om de situatie.

Een zakelijke positie aannemen

De meeste echtscheidingen kwamen doordat één van de partijen de ander wilde verlaten. De “verlaters” wilden graag vrienden blijven terwijl dit voor de “verlaten” partij ondenkbaar was. Door een relatie te beginnen die geen van beiden wilden – een met een zakelijke instelling – konden de langetermijnbelangen centraal blijven staan.

Wat is de toekomst van (onderzoek naar) bemiddeling?

Bemiddeling voorspelt veel goeds, ook voor andere manieren van geschillenresolutie. Dit onderzoek dient echter niet als conclusie te worden aangenomen, maar als inleiding voor vervolgonderzoek in dit domein.

Zo dient er meer onderzoek te worden gedaan naar andere programma’s, in andere settings en met andere praktijken. Er is meer onderzoek nodig naar de verschillende aspecten van bemiddeling tijdens een echtscheiding, aangezien de focus hier echt alleen op kinderen en familierelaties lag.

Ook dient er meer onderzoek te worden gedaan naar welke aspecten de succesfactoren zijn in bemiddeling – en welke niet. Hierbij moeten de bemiddeling sessies (mediatoren, interactie van de partijen) en alternatieven voor bemiddeling ook worden bekeken.

Ten slotte is het belangrijk dat het enthousiasme, geloof en toewijding van de mediatoren behouden blijft. Bemiddeling is hard werken, en veel van de beloningen zijn intrinsiek. Veel voordelen die voor bemiddeling worden gevonden zijn waarschijnlijk afhankelijk van de inzet van de mediatoren en dit dient gewaarborgd te blijven.

BulletPoints

• Bemiddeling en andere vormen van geschillenresolutie zijn in de afgelopen decennia snel gegroeid als resultaat van hoge scheidingspercentages, frequentie conflicten tussen ouders die uit elkaar gaan, administratieve last voor rechtbanken en de schadelijke effecten van echtscheidingen op kinderen en familierelaties.
• Uit onderzoek blijkt dat de meeste kinderen van gescheiden gezinnen erg veerkrachtig zijn, maar ondanks dat rapporteren ze wel substantiële en continue “pijn” door de scheiding van hun ouders.
• Schikkingen in de rechtbank zijn gericht op competitie tussen de ouders, terwijl bemiddeling een samenwerking voorstelt om de problemen op te lossen.
• Bemiddeling zorgt ervoor dat minder families voor de rechter verschijnen – in de bemiddeling-groep was dit slechts 11% terwijl in de rechtbank-groep 72% bij de rechter kwam.
• In de meditatie-groep kwamen de ouders ongeveer twee keer zo snel tot een overeenkomst dan de rechtbank-groep.
• Ook is er een trend gevonden dat de bemiddeling-groep de gemaakte afspraken beter naleeft.
• Over het algemeen gaven ouders aan meer tevreden te zijn met het proces van bemiddeling dan met de uitkomsten van schikkingen in een rechtbank.
• De onderzoekers hoopten dat mediatie een positiever effect zou hebben op de familierelatie na de scheiding en het psychologisch welzijn van de ouders en kinderen. Dit effect werd echter niet direct gevonden.
• Dit effect werd op lange termijn wel gevonden: vooral de relatie tussen de kinderen en de ouder waar ze niet wonen, en de relatie tussen beide ouders blijkt op de lange termijn te verbeteren wanneer de ouders in de bemiddeling-groep zaten.
• Wat precies de werkzame ingrediënten waren voor het succes van bemiddeling is niet direct aangetoond. Wel zijn er vermoedens: 1) het langetermijnperspectief aannemen, 2) het effect van echtscheiding op emoties begrijpen, en 3) een zakelijke positie aannemen.
• Vervolgonderzoek dient te worden gedaan naar andere programma’s in andere settings en de werkzame aspecten van bemiddeling.

Huwelijkskwaliteit lijkt een van de belangrijkste factoren in geestelijke en lichamelijke gezondheid. Meer dan de helft van de mensen die erg gelukkig zijn in hun huwelijk, zijn ook gelukkig over het algemeen. Daarom is het verontrustend dat de huwelijkskwaliteit normatief achteruit gaat. Onderzoek wijst uit dat deze daling in geen enkel stadium van het huwelijk omkeert naar een stijging.

Een risicofactor die een slechte huwelijkskwaliteit kan voorspellen is volgens onderzoeken `negatieve-affect wederkerigheid’. Dit is een keten van vergeldingsnegativiteit tijdens conflicten in een huwelijk. Bijvoorbeeld wanneer een man kritiek op de opvoedstijl van zijn vrouw en zij reageert met een ontkenning. Er zijn interventies ontwikkelt om deze ketens te doorbreken. Zulke interventies kunnen koppels helpen om zich op een constructieve manier te beheersen. Echter, de interventies zijn een investering van tijd en geld. Daarbij is het lastig om te achterhalen, doordat de keten multicomponentieel is, welke componenten de relatiekwaliteit zouden verbeteren.

De huidige studie ontwikkelde een interventie om te testen of conflictherstel de kwaliteit van een huwelijk voor een langere periode kan behouden. Er werd gebruik gemaakt van de kracht van ‘emotionele herwaardering’. Dit is een herinterpretatie van de betekenis van emotionele situaties. Het doel hiervan was om mensen te helpen om op een constructieve manier met negatieve emoties om te gaan. Omdat men meestal de neiging heeft om een conflict vanuit een first-person perspectief te bekijken, verdwijnt de woede sneller bij mensen die getraind zijn om het perspectief van een derde aan te nemen.

Er werden drie hypotheses getest: de huwelijkskwaliteit neemt naar verloop van tijd af; deze trend zal worden verminderd bij deelnemers die de herwaarderingsinterventie hebben meegemaakt; en de vermindering van de daling in huwelijkskwaliteit zal gemedieerd worden door verminderde conflict stress.

Er werden 120 echtgenoten geworven via Craigslist.org. Iedere vier maanden gedurende twee jaar moesten zij hun relatie waarderen op tevredenheid, liefde, intimiteit, vertrouwen, passie en toewijding. Tijdens de eerste meting vulden zij een vragenlijst in die hun huwelijkskwaliteit beoordeelde. Tijdens de andere metingen moesten de deelnemers beschrijven wat de belangrijkste meningsverschillen waren van de afgelopen vier maanden. De helft van de deelnemers werd willekeurig toegewezen in de herbeoordelingscategorie. Zij moesten tijdens de herbeoordelingstaak reageren op drie prompts verschillende ‘prompts’ die ze aanmoedigden om het meningsverschil te her evalueren en het perspectief aan te nemen van een derde partij.

Dit toonde uiteindelijk aan dat een schrijfinterventie van 21 minuten waarbij men een conflict opnieuw moest beoordelen een beschermende werking had op de achteruitgang van de huwelijkskwaliteit. Dit werd veroorzaakt door een vermindering van conflict gerelateerde nood in de loop van de tijd bij deelnemers in de interventie conditie. De huidige  studie heeft dus iets belangrijks aan het licht gebracht. Er werd geen moderatie effect gevonden voor huwelijksduur en dit zegt dat een korte interventie net zo effectief is in mensen die al heel lang getrouwd zijn als bij pas getrouwde stellen.