Succesvolle managers moeten vaardigheden verwerven in het “lezen” van situaties, die betrekking hebben tot de organisatie die ze moeten leiden. Er wordt vaak aangenomen dat de capaciteit om situaties te lezen iets is waar je mee bent geboren en wat je niet kan leren. Als we dit fenomeen echter van dichtbij bekijken, zien we dat bekwame managers een handigheid ontwikkelen in het lezen van situaties door met verschillende scenario’s in gedachten naar een situatie te kijken. Succesvolle managers blijven open voor nieuwe inzichten tot er een volledig beeld van de situatie is gecreëerd. Minder effectieve managers lijken alles te interpreteren vanuit een vast standpunt, wat ervoor zorgt dat ze problemen tegenkomen waar ze niet omheen kunnen.
Dit boek verkent en ontwikkelt de kunst van het lezen en begrijpen van organisatorisch leven. Het is gebaseerd op een simpele voorwaarde: alle theorieën over management en organisatie zijn gebaseerd op metaforen, die ons organisaties laten zien, begrijpen en managen. Het gebruik van een metafoor veronderstelt een manier van denken en zien. We gebruiken metaforen wanneer we een poging doen om een element of ervaring van een ander te begrijpen. Een metafoor veronderstelt dat A (zoals) B is, waardoor de kenmerken van A in B worden belicht. Echter wordt er altijd een eenzijdig beeld gegeven van B: door de aandacht te vestigen op bepaalde kenmerken, worden andere kenmerken makkelijker vergeten of als minder belangrijk gezien. Ook creëert een metafoor altijd vervormingen: B omvat niet alle kenmerken van A, slechts enkele. Metaforen zijn paradoxaal. Het is een manier van zien (nieuwe ideeën), maar ook een manier van niet zien (vervormingen). Elke theorie of elk perspectief is volgens onze aanname gebaseerd op een metafoor, dus is ook incompleet, eenzijdig en mogelijk misleidend. Geen enkele theorie zal een perfect zicht geven over management, maar wanneer we vaardig worden in het gebruik van metaforen, vinden we manieren van het zien, begrijpen en vormen van situaties die we willen managen.
In de komende hoofdstukken wordt geïllustreerd hoe dit kan worden gedaan door de implicaties van verschillende metaforen voor de aard van organisaties te verkennen. Collectief laten de acht metaforen zien hoe het gebruik ervan een scala van aanvullende en tegenstrijdige inzichten kan genereren.
Tijdens het lezen van dit boek, ervaar je de kernboodschap ervan. Elk hoofdstuk gaat gepaard met een manier van kijken, zodat er belangrijke inzichten gevonden worden. Waarschijnlijk twijfel je aan het nut van sommige metaforen en wil je graag je eigen metaforen toevoegen. Dat is belangrijk: het doel van het boek is om de horizon te verbreden en niet om het eens te worden over een allesomvattend perspectief. Images of Organization is een heel ander boek dan het gemiddelde boek over management. Het heeft een duidelijk uitgangspunt: metaforen zijn het middenpunt als het gaat om het lezen, begrijpen en vormen van organisatorisch leven. Maar er zijn geen goede of foute theorieën, omdat elke theorie zaken belicht en verbergt.
In dit hoofdstuk wordt de metafoor ‘organisaties als machines’ toegepast. Deze metafoor is nauwelijks weg te denken uit onze maatschappij; bijna alle organisaties maken op een bepaalde manier gebruik van een mechanische aanpak. Dit heeft als voordeel dat de productiviteit enorm is gestegen en dat we niet meer in strijd zijn met de natuur, maar er enigszins beheersing over hebben. Echter, mechanisatie vormt bijna elk aspect van onze levens en heeft ook minder positieve gevolgen gehad; zoals de verslechtering van het milieu. Deze metafoor is in de loop der tijd niet alleen in deze context gebruikt, maar ook in de natuurwetenschap, filosofie, psychologie etc. Hierdoor passen mensen het toe op zichzelf en onze maatschappij en kan onze wereld in overeenstemming worden gebracht met mechanische principes.
In organisaties is het vaak gebruikelijk dat mensen op een bepaalde tijd aanwezig geacht worden, ze een van te voren vastgelegde taak moeten uitvoeren, pauze houden op aangegeven tijden en hun taken blijven doen totdat hun werkdag voorbij is. Ook zijn er vaak shifts, waardoor de taken altijd uitgevoerd worden. Dit soort werkdagen kom je bij veel organisaties tegen. Deze organisaties zijn ontworpen als machines en van hun werknemers wordt verwacht zich te gedragen als een deel van de machine.
Een organisatie die de machine metafoor volledig aanhoudt, worden tegenwoordig bureaucratieën genoemd. De meeste organisaties vertonen echter slechts tekenen van machines, omdat de machinemetafoor ons basisconcept van wat een organisatie is heeft gevormd. We praten over organisaties alsof het machines zijn en als gevolg verwachten we dat ze ook zo opereren: op een geroutineerde, efficiënte, betrouwbare en voorspelbare manier. In sommige situaties kan de mechanische modus leiden tot een effectief resultaat, terwijl in andere het ongelukkige gevolgen kan hebben. Het is belangrijk te begrijpen hoe en wanneer we denken in deze mechanische modus en waarom zoveel populaire theorieën deze metafoor ondersteunen.
De beginselen van de mechanistische organisatie
Organisaties zijn meestal instrumenten om iets te creëren. Het is daarom ook logisch dat ideeën over taken, doelen en objectieven fundamentele organisatorische concepten zijn geworden: instrumenten zijn mechanische apparaten en zijn ontwikkeld om hulp te bieden in een doelgerichte activiteit. Deze instrumentaliteit zien we al terug bij het bouwen van pyramides, kerken, rijken en legers.
Toen de machines werden uitgevonden, gepaard met de industriële revolutie n Europa en Noord-Amerika, werden de concepten van organisaties pas gemechaniseerd. We zien dat tijdens de industriële revolutie mensen hun zelfstandigheid van thuis een beroep uitoefenen (waarvoor je vaardigheden moest hebben) opgeven en een baan in fabrieksetting aannemen (waarvoor je nauwelijks vaardigheden moest hebben). Ook de fabriekseigenaren realiseerden dat de efficiënte werking van hun nieuwe machines grote verandering vereiste in het ontwerp en de controle van werk. Er is veel afgekeken bij legers, die sinds de tijd van Frederick de Grote uit Pruisen al gemechaniseerd waren.
Frederick had een leger bestaande uit criminelen, armen, buitenlandse huursoldaten en onvrijwilligen, maar reformeerde dit tot een goedwerkend leger. Hij heeft een aantal aspecten afgekeken van de Romeinen en de Europese legers in de 16e eeuw, maar heeft ook zelf vele innovaties toegepast. Deze waren veel geïnspireerd door de mechanische uitvindingen van toen. Voorbeelden van de veranderingen die hij toepaste zijn het gebruik van verschillende rangen en uniformen, specialisatie van taken, standaard uitrustingen, bevelen en systematische training. Frederick’s doel was om een leger te vormen naar een efficiënt mechanisme. De trainingprocedure zorgde ervoor dat dit leger uit elk materiaal kon worden gemaakt. Dit betekende dat de delen van de machine makkelijk vervangen konden worden wanneer het nodig was. Om ervoor te zorgen dat deze militaire machine zijn bevel opvolgde, hield Frederick het principe aan dat de soldaten hun leiders meer moesten vrezen dan hun vijanden. Ook werkte hij het verschil uit tussen adviesfuncties en bevelende functies. Deze nieuwe technologieën ging gepaard met de mechanisatie van het denken en gedrag van de mens en versterkte dit ook. Organisaties die machines gebruikten, werden machines. De visie van Frederick’s gemechaniseerde leger werd uiteindelijk ook realiteit in fabriek- en kantoorsetting.
Ook de Duitse socioloog Max Weber levert een grote contributie aan de machinemetafoor. Hij observeerde de overeenkomsten tussen de mechanisatie van de industrie en toename van bureaucratische vormen van organisatie. In zijn werk zien we de eerste definitie van bureaucratie als een vorm van organisatie, die precisie, snelheid, duidelijkheid, regulariteit, betrouwbaarheid en efficiënte benadrukt. Weber was geïnteresseerd in de sociale consequenties van de toename van bureaucratie en maakte zich zorgen over de mogelijkheid dat de bureaucratische aanpak elk aspect van onze leven zou mechaniseren.
De laatste groep was een groep management theoretici in Noord-Amerika en Europa. Zij legden de basis voor “klassieke management theorie” en “scientific management”. Zij waren aanhangers van bureaucratie. De theoretici, die de basis legden voor klassieke management theorie, focusten op het ontwerp van de totale organisatie, terwijl de scientific managers focusten op het ontwerp en het managen van individuele banen. Door deze theorieën is ons denken beïnvloed en zijn veel mechanistische principes niet meer weg te denken.
Klassieke management theorie
Typische klassieke theoretici waren Henri Fayol, F.W. Mooney en Col. Lyndall Urwick. Volgens deze theorie is management een proces van plannen, organisatie, beheersen, coördinatie en controle. Klassieke theoretici ontwerpen organisaties alsof ze een machine ontwerpen. Als een technicus een machine ontwerpt, is de taak een netwerk van onderling afhankelijke delen te definiëren. In organisaties is dit terug te zien in de manier waarop de organisatie is ingedeeld: verschillende departementen, zoals productie, marketing en financiën. De afdelingen complementeren elkaar en elke werknemer heeft een baas boven zich (behalve de directeur). Door dit patroon van autoriteit kan de organisatie zo precies mogelijk werken. De theorie geeft bijzonder weinig aandacht aan de menselijke aspecten van een organisatie. Ze herkennen de behoefte van leiderschap, gelijkheid en andere factoren die de menselijke motivatie beïnvloeden, maar organisaties werd door hun opgevat als een technisch probleem. Ze wisten dat het belangrijk was om een balans te creëren tussen de menselijke en technische aspecten, maar zij losten dit op door mensen aan te passen aan de vereisten van een mechanistische organisatie.
Scientific management
Frederick Taylor was de baantrekker van scientific management. Hij was een van de meest bekritiseerde theoretici, maar heeft zich ook bewezen als een van de meest invloedrijke. Taylor hanteerde vijf principes, het Taylorisme:
De verantwoordelijkheid voor de organisatie ligt bij de manager, niet bij de arbeider. Arbeiders voeren uit wat de managers bedenken.
Gebruik wetenschappelijke methoden om te bepalen wat de meest efficiënte manier van het uitvoeren van het werk is.
Selecteer de beste persoon om de taak uit te voeren.
Train de arbeider om deze taak efficiënt uit te voeren.
Controleer de arbeider om zeker te zijn dat de procedures worden gevolgd en resultaten worden behaald.
Deze vijf principes worden in vele organisatie gebruikt. Zijn invloed was enorm. Echter was er ook kritiek: zo werd de grote productiviteit vaak ten koste van de menselijkheid. Het wordt tegenwoordig ook “McDonaldization” genoemd. Het eerste principe, het scheiden van het denken en het uitvoeren, wordt gezien als het meest verderfelijke element aan Taylorisme, omdat het eigenlijk de hand van de arbeider scheidt van het brein van de arbeider. Arbeiders waren niet meer dan “handen”. De banen waren erg simpel, zodat de arbeiders goedkoop waren en makkelijk te trainen, controleren en vervangen. Naarmate de tijd is verlopen, is Taylorisme verfijnd op verschillende manier. Ook wordt deze manier van managen toegepast in de atletische wereld. Taylor benadrukte een aspect van mechanisatie, specialisatie en bureaucratie dat Max Weber zag als een sterke sociale kracht. De echte functie van Taylorisme is echter niet dat hij probeerde om organisaties te mechaniseren, maar in hoeverre het hem gelukt is. Zijn principes zijn veel logischer wanneer robots de voornaamste productieve kracht is, en niet mensen.
Sterke en zwakke punten van de machinemetafoor
De sterke punten zijn makkelijk te benoemen. Een mechanistische aanpak van organisatie werkt goed in dezelfde situatie als wanneer machines goed werken. Er moet een duidelijke taak uit te voeren zijn, het milieu moet stabiel genoeg zijn om ervoor te zorgen dat de producten goed geproduceerd worden, er moet telkens het zelfde worden geproduceerd, precisie is van belang en de menselijke machinedelen zijn meegaand en gedragen zich zoals het ze is voorgeschreven.
De mechanische aanpak heeft echter ook beperkingen. Ze kunnen organisatorische vormen creëren die veel moeite hebben met verandering en zich niet kunnen aanpassen, ze kunnen resulteren in dwaze en onvoorwaardelijke bureaucratieën, ze kunnen ongeanticipeerd en ongewilde gevolgen hebben wanneer het belang van de arbeiders groeit en het doel van de organisatie naar de achtergrond wordt verplaatst en ze kunnen een zodanig effect hebben op werknemers, dat ze zich steeds meer gedragen als machines.
Als we organisaties bekijken alsof het organismen zijn, zien we levende systemen, bestaand in een groter milieu waarin ze afhangen van de bevrediging van verschillende behoeften. Sommige organisaties werken alleen in een bepaald milieu, net zoals bepaalde dieren alleen kunnen overleven in bepaalde klimaten. Organisaties bestaan net als organismen nu uit moleculen, cellen, complexe organismen en verschillende soorten. De relaties tussen individuen, groepen, organisaties en populaties van organisatie kunnen gelijk gesteld worden aan de relaties tussen de delen van organismen. Doelen, structuren en effectiviteit van organisaties zijn nu minder belangrijk dan overlevingsproblemen en andere “biologische” zorgen.
De theorie begon met het een uitstap naar de biologie door het idee dat werknemers mensen zijn met complexe behoeften, die bevredigd moeten worden om een gezond leven te leiden en effectief te presteren. Werknemers zijn het best gemotiveerd wanneer de taken die ze uitvoeren het mogelijk maakt om beloningen te ontvangen die hun persoonlijke behoeften bevredigd. Dit was echter in de 19e en 20ste eeuw nog niet zo overduidelijk als dat het nu is. Voor de meeste mensen was werk een noodzakelijkheid en zij die werk creëerden gingen hier ook vanuit. De Hawthrone Studies werden uitgevoerd in de jaren 20 en 30 van de 20ste eeuw. Zij onderzochten de relatie tussen werkcondities en de mate van vermoeidheid of verveling bij de werknemers. Deze onderzoeken waren de eerste echte aanwijzing dat sociale belangen van werknemers erg belangrijk waren. Ook zagen we dat werkgroepen deze behoeften kan bevredigen. Dit was een klap voor de klassieke management theorie. Er kwam een nieuwe theorie opzetten, gebouwd op het idee dat individuen en groepen het meest effectief opereren wanneer hun behoeften worden bevredigd. Motivatietheorieën, zoals de Pyramide van Maslow, liet mensen zien als een soort psychologisch organisme dat worstelde met het bevredigen van zijn behoeften in zijn zoektocht naar volledige ontwikkeling. Veel managers zagen in dat banen en de relaties herontworpen konden worden om zo een milieu te creëren voor persoonlijke groei. Zo zorgden ze ervoor dat arbeiders zich nuttiger en belangrijker voelden door ze betekenisvolle banen te geven, die veel zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en erkenning omvatten.
Organisaties als open systemen
Als we realiseren dat individuen, groepen en organisaties behoeften hebben die bevredigd moeten worden, wordt de aandacht gevestigd op het feit dat zij dus afhangen van een breder milieu van verschillende vormen van onderhoud. Deze manier van denken onderbouwt de “open systems approach” naar organisaties. Deze aanpak vindt haar beginselen in het werk van Ludwig von Bertalanffy, een theoretische bioloog. De theorie is gelijktijdig ontwikkeld in zowel Europa als Noord-Amerika. Het idee is dat organisaties “open” zijn naar hun milieu, net als organismen, en dat organisaties een toepasselijke relatie met dat milieu moet bereiken om te overleven. De mechanistische aanpak gaf erg weinig aandacht aan haar milieu, het was een gesloten systeem en hield zich voornamelijk bezig met het interne ontwerp. In de open systeem aanpak wordt er veel aandacht gewijd aan het begrijpen van de taak (“business environment”), wat gedefinieerd wordt door de directe interacties van organisaties met klanten, concurrenten, leveranciers, vakbonden en overheidsinstelling. Een ander aandachtspunt is dat organisaties bestaan individuen (die ook systemen zijn), die bij groepen horen, die bij grotere organisatorische afdelingen horen. Als we in onze metafoor denken, dan is de hele organisatie het systeem en zijn de andere niveaus subsystemen, net als moleculen, cellen en organen subsystemen zijn van een organisme. Een derde aandachtspunt is de poging tot congruentie tussen verschillende systemen om zo problemen te identificeren en te elimineren. Deze aandachtspunten laten het bureaucratische denken los en komt de vereisten van de omgeving tegemoet. Dit is tegenwoordig bekend onder “contingency theory”.
Contingency theory: organisatie past zich aan aan het milieu
Organisaties zijn dus open systemen, die voorzichtig management vereisen om de interne belangen te bevredigen en te balanceren en om zich aan te passen aan de omgeving. Er is geen beste manier van organiseren. De vorm van organisatie ligt aan het soort arbeid en aan het milieu waarin de organisatie functioneert. Management moet bezig zijn met het behalen van de best passende vorm van organiseren. Verschillende aanpakken van management kunnen noodzakelijk zijn om verschillende taken uit te voeren in dezelfde organisatie. Verschillende typen of soorten organisaties worden noodzakelijk geacht in verschillende omgevingen.
Het onderzoek van Tom Burns and G.M. Stalker draagt bij aan de contingency theory. Zij illustreerden dat wanneer er verandering plaatsvindt in de omgeving, er open en flexibele stijlen van organisaties en management vereist zijn. Hun idee werd ondersteund door anderen. Joan Woodward onderscheidde een relatie tussen technologie en de structuur van succesvolle organisaties. Ze liet zien dat de principes van de klassieke management theorie niet altijd opgingen. In de werken van Burns en Stalker en van Woodward vinden we de essentie van de moderne contingency theory. Maar het onderzoek van Paul Lawrence en Jay Lorsch was echt nodig om het duidelijk te maken: hun onderzoek was gebouwd op twee ideeën, namelijk dat er verschillende soorten organisaties noodzakelijk zijn om in verschillende markten te werken en dat organisaties die opereren in een onzeker en turbulent milieu een hogere graad van interne differentiatie vereisen dan organisaties in omgevingen die minder complex en meer stabiel zijn. Het voegde aan de contingency theory toe dat organisatiestijlen moeten kunnen variëren wegens de karakteristieken van hun submilieus.
Soorten organisaties
Het werk van Henry Mintzberg identificeert soorten organisaties: de machine bureaucratie, de divisiestructuur, de professionele bureaucracy, de simpele structuur en het soort wat we adhocrocy noemen. Collega’s van Mintzberg, Danny Miller en Peter Friesen, hebben zijn werk meerdere malen verfijnd. Alle drie werkten ze bij de McGill Universiteit.
Het werk van de onderzoekers van de McGill Universiteit bevestigt dat de machine bureaucratie en de divisiestructuur ineffectief zijn, tenzij het om simpele en stabiele taken en omgevingen gaat. De professionele bureaucratie wijzigt de principes van gecentraliseerde controle om meer zelfstandigheid te creëren. Deze vorm is geschikt voor relatief stabiele omgevingen, terwijl de taken wel complex kunnen zijn. De simpele structuur en de adhocracy werken het beste in onstabiele omgevingen. De simpele structuur bestaat uit een chief executive, vaak de eigenaar of een ondernemer, en een groep die het basis arbeid uitvoeren. De organisatie is heel informeel en flexibel en ideaal om snelle veranderingen te bereiken. De adhocracy benadert de organische vorm van organisatie, geoperationaliseerd door Burns en Stalker. De adhocracy omvat vaak project teams, die samen komen om een taak uit te voeren en weer verdwijnen wanneer dat gebeurd is. Mensen kunnen tot meerdere teams behoren.
Naarmate de tijd verliep, zijn er meerdere soorten organisaties te ontdekken. Charles Handy identificeert “federal” en “shamrock” organisaties, James Brian Quinn heeft het over “cluster” organisaties en natuurlijk is er ook de “matrix” organisatie. De matrix organisatie was bedacht om een visuele impressie te bevangen: een impressie van organisaties die systematisch proberen een functionele structuur van organisatie, die je vindt in een bureaucratie, te combineren met een project-team structuur.
Gezondheid en ontwikkeling van de contingency theory
Hoe kan een organisatie systematisch zich aanpassen aan haar omgeving? Hoe kan een organisatie zich aanpassen aan haar omgeving, wanneer deze verandert? Hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat interne relaties gebalanceerd zijn? Dit soort vragen zijn het aandachtspunten geworden voor verschillende consultancy-georiënteerde onderzoekers die werkzaam zijn n het veld van organisatorische ontwikkeling (ook wel OD). Om te begrijpen hoe “deze organisatorische dokters” te werk gaan, moeten we de inzichten over organisatorische subsystemen onder een kritische loep bekijken en vragen stellen over de bestaande interne en externe relaties. Deze vragen kunnen gebruikt worden om organisatorische karakteristieken te identificeren en de verenigbaarheid tussen verschillende elementen te bepalen. De taak van een succesvolle organisatorische verandering en ontwikkeling is vaak afhankelijk van het dichterbij brengen van variabelen, zodat de organisatie haar uitdagingen en kansen tegemoet kan komen. Organismen hebben een harmonieus patroon van interne en externe relaties als een gevolg van evolutie. In organisaties is dit echter het gevolg van menselijke beslissingen en gedrag.
Populatie-ecologie
De focus op organismen in deze metafoor heeft de laatste jaren meer kritiek gekregen van theoretici die aanhangers zijn van een “natural selection” blik op organisaties. Het idee dat organisaties naar hun milieu zich kunnen aanpassen, wordt te veel toegeschreven aan de flexibiliteit en kracht van een organisatie en te weinig aan het milieu. Dit moet worden gedaan door te focussen op de manier omgevingen hun organisaties kiezen en dat is het beste te doen door een analyse van de populaties van organisaties en hun omgeving te houden.
Deze “population ecology” levert Darwin’s evolutietheorie als aandachtpunt. In essentie houdt deze theorie het volgende in: de overleving van organisaties hangt af van hun vermogen om voldoende redmiddelen te verwerven, die noodzakelijk zijn om te bestaan. Er is concurrentie met andere organisaties en hier houdt de theorie Darwin aan: the survival of the fittest. Het aantal organisaties in een milieu hangt af van het aantal redmiddelen. Het milieu is dus de kritieke factor in het bepalen welke organisaties overleven en welke niet. Volgens de populatie ecologen’s mening is het het vermogen om redmiddelen te verkrijgen en het overtreffen van de concurrenten van het grootste belang. Twee andere belangrijke inzichten die we van ze leren, zijn het belang van de beperking van redmiddelen in het vormen van de groei, ontwikkeling en afwijzing van organisaties en de rol van succesvolle innovaties in het vormen van een nieuwe soort van organisatie.
Ondanks dat de population ecology theorie populair is, geloven velen dat het te deterministisch is om een theorie the leveren die een verklaring geeft hoe organisaties ontwikkelen. Daarnaast kreeg het ook de kritiek dat het een eenzijdig beeld geeft van het evolutieproces. De nadruk die ligt op de schaarste van redmiddelen en de concurrentie met andere organisaties bagatelliseert het feit dat redmiddelen overvloedig en zelfvernieuwend kunnen zijn en dat organisaties samen kunnen werken.
Organisatorische ecologie
Zowel de contingency theory als de populatioen ecology theory veronderstellen dat organisaties worstelen met hun milieu. Ze nemen allebei aan dat organisaties en omgevingen twee aparte fenomenen zijn. Dit leidt tot de volgende kritiek: organisaties zijn geen discrete wezens, ze bestaan als elementen in een complex ecosysteem. Veel biologen geloven dat het hele ecosysteem evolueert en dat het proces van evolutie alleen kan worden begrepen aan de hand van het niveau van de totale ecologie. Het suggereert dat evolutie altijd de evolutie is van een patroon van relaties die de organismen en hun milieu omvatten. Het is dus het patroon dat evolueert en niet de aparte delen ervan. Organisaties en hun omgevingen zijn dus verbonden met elkaar in een patroon van co-creatie, waarin ze elkaar produceren. De omgeving is dus niet een losstaande externe factor.
Sterke en zwakke punten van de organismemetafoor
Omdat er verschillende theorieën ter sprake zijn gekomen, is het moeilijk om de sterke punten en beperkingen van deze metafoor te identificeren. Daarom kunnen we in dit hoofdstuk niet alle sterke punten en beperkingen geven. Er zijn er echter wel een paar aan te wijzen.
Een van de belangrijkste sterke punten van deze metafoor is dat het voort komt uit de nadruk die is geplaatst op het begrijpen van relaties tussen organisaties en hun omgeving. Een ander belangrijk sterk punt van de organismemetafoor is dat de management van organisaties vaak kan worden verbeterd door systematisch aandacht te schenken aan de “behoeften” van de organisatie. In contrast met de machinemetafoor heeft de organismemetafoor het overleven als prioriteit. Dit is een voortdurend proces, terwijl het einddoel van de machinemetafoor (van te voren bepalen doel) een eindpunt is. Ook moedigt de nadruk op “behoeften” ons aan om naar de interactieproces binnen een organisatie te bekijken. Het derde sterke punt is dat tijdens het identificeren van soorten organisaties we alert worden gemaakt voor het feit dat organiseren altijd op meerdere manieren kan. Daarnaast benadrukt de metafoor de innovaties die een organisatie kan doormaken. Ook draagt de metafoor bij aan de theorie en de praktijk, met name in de contingency theory.
Er zijn echter ook beperkingen aan te wijzen. Net als elke metafoor zie je ook een hoop aspecten over het hoofd wanneer je een bepaalde bril opzet. Daarnaast kijken we te concreet naar organisaties en hun omgevingen. Er zijn wel materiële aspecten van organisaties, maar organisaties zijn in principe sociaal geconstrueerd en dus veel minder objectief dan de wereld waarin organismen leven. Een tweede beperking is dat het rust in de aanname van “functional unity”. Organisaties steken zoals organismen in elkaar (bijv. in het menselijk lichaam werkt bloed, hart, longen, armen en benen allemaal samen). Het tegelijk samenwerken van verschillende elementen van een organisatie is juist meer uitzonderlijk en normaal. De meeste organisaties zijn niet in zo’n mate een functionele eenheid. De laatste beperking die genoemd wordt is het gevaar van dat een metafoor een ideologie wordt.
Is het mogelijk om een lerende organisatie te ontwerpen, die het vermogen heeft om net zo flexibel, veerkrachtig en vindingrijk te zijn als een brein? En is het mogelijk om de intelligentie en controle van een brein te verdelen over verschillende aspecten van een organisatie, zodat het systeem als een geheel kan evolueren met uitdagingen? Dat gaan we in dit hoofdstuk bekijken.
In het verleden is het brein al vergeleken met verschillende zaken, een van de recentere is een holografisch systeem. Het interessante aan een hologram is dat als het kapot is, met elk losse stukje het hele plaatje weer gereconstrueerd kan worden. Dit demonstreert dat het mogelijk is om processen te creëren waar het geheel gecodeerd kan worden in alle delen, zodat elk deel het geheel representeert. Karl Pribram, neurowetenschapper, heeft gezegd dat dit bij het brein ook zou kunnen. Het geheugen is gecodeerd in alle delen, dus elk deel bevat het hele geheugen. Ook metaforen over het brein zijn eenzijdig. De holografische verklaring bagatelliseert het feit dat er in het brein ook een sterke mate van specialisatie (het verschil tussen de twee helften bijvoorbeeld) aanwezig is. Het brein is dus holografisch en gespecialiseerd, een paradox. Organisaties worden in dit hoofdstuk metaforisch gelijk gesteld aan informatie verwerkende hersens, aan complexe leersystemen en aan holografische systemen.
Organisaties als informatie verwerkende hersens
In deze metafoor zijn organisatie zijn informatie-, communicatie- en beslissingmakende systemen, wat ze in realiteit ook zijn. De “decision-making approach” stamt uit de jaren 40 en 50 van de vorige eeuw, begonnen door Herbert Simon. Hij geloofde dat organisaties nooit volledig rationeel konden zijn, omdat mensen vaak moeten handelen op basis van incomplete informatie over mogelijke handelingen en gevolgen, mensen in staat zijn om slechts een beperkt aantal alternatieven voor elke beslissing kunnen onderzoeken en mensen niet in staat zijn om accurate waarden aan resultaten te koppelen. Volgens Simon zijn de beperkingen van menselijke rationaliteit geïnstitutionaliseerd in de structuur van onze organisaties. Dus bekijken we organisaties als geïnstitutionaliseerde hersens. Als we op die manier naar banen kijken, zijn het ook structuren van aandacht, informatie, interpretatie en beslissing maken en niet alleen een arbeidsvorm. De belangrijkste impact die Simon’s werk heeft gemaakt, was het versterken van rationele model, terwijl hij juist aangaf niet in een volledig rationele organisatie te geloven. Door deze benadering hebben veel organisaties ook een overkoepelend “brein” toegevoegd, en veel organisaties zouden niet goed functioneren zonder dit ondersteunende middel.
Hoewel de informatie verwerkende brein metafoor een frisse blik van denken heeft aangeboden, zijn er twee grote kritiekpunten. De eerste is dat er sprake is van “left-brain bias”. Het sloot heel goed aan bij het bureaucratische model, waar de nadruk op de rationele en analytische benaderingen ligt. De intuïtieve “right-brain” benaderingen waren onderbelicht. Een volledig ontwikkeld perspectief zou beide helften combineren en Simon heeft zelf ook al belangrijke stappen gezet daarin. Het tweede kritiekpunt is dat er te veel nadruk ligt op het gebruik van metafoor van beperkte informatie verwerking vermogens van een individu, terwijl het een model is voor beslissingen maken in organisaties. Dit gaat tegenwoordig al helemaal niet meer op, aangezien informatietechnologie enorme ontwikkelingen heeft doorgemaakt. Menselijke intelligentie is nog steeds de hoofdkracht, maar via internet is het mogelijk om organisatorische mogelijkheden te realiseren die kortgeleden nog een droom waren.
Het just-in-time (JIT) principe zorgt ervoor dat organisatie een andere betekenis krijgt. In deze organisaties worden de benodigde middelen een paar huur of zelfs minuten aangeleverd en wordt het verwarrend om te onderscheiden wie er nou voor wie werkt.
Lerende organisaties creëren
Hoe kan een complex systeem dat het vermogen heeft om te leren, zoals hersens, worden gecreëerd? De cybernetics hielden zich bezig met deze vraag. Zij zijn informatietheoretici, gespecialiseerd in kunstmatige intelligentie.
Cybernetica is een jonge wetenschap, die zich focust op informatie, communicatie en controle. De beginselen van moderne cybernetica zijn divers, maar kunnen gevonden worden in onderzoeken van de wiskundige Norbert Wiener en collega’s, tijdens de tweede wereldoorlog. Zij deden een poging om geweren te ontwikkelen die geschutvuur controleerden. De mix van wiskunde, communicatietheorie, machinebouw en sociale en medische wetenschap leidde naar cybernetica. Negatieve feedback is erg belangrijk in cybernetica: hiermee wordt bedoeld dat een beweging in een richting, een beweging in een andere richting als gevolg heeft. Volgens cybernetica rapen we een object op, om ervoor te zorgen dat we het niet niet oprapen.
Cybernetica leidt tot een theorie van communicatie en leren, door de volgende vier principes aan te houden:
Systemen moeten het vermogen hebben om aspecten van hun omgeving aan te voelen, controleren en te scannen.
Ze moeten in staat zijn deze informatie te relateren aan werkzame regels dat systeemgedrag leiden.
Ze moeten in staat zijn significante deviaties van deze regels te detecteren.
Ze moeten in staat zijn correctief gedrag te initiëren, wanneer er verschillen worden gedetecteerd.
Als deze vier principes worden aangehouden, kunnen systemen veranderingen in hun omgevingen detecteren en meteen een respons initiëren. Cybernetica maken een verschil tussen leren en leren om te leren. Simpele systemen leren hoe ze afwijkingen moeten detecteren en hoe ze dat moeten oplossen volgens voorgeschreven regels. Maar meer complexe systemen, zoals de hersens, kunnen zich afvragen waarom ze het zo moeten oplossen. Dit vermogen onderscheidt systemen die kunnen leren te leren en zelf-organiseren. Dit noemen we ook wel het verschil tussen “single-loop” en “double-loop” leren.
Deze cybernetica leidt tot vragen over moderne organisaties: zijn ze in staat te leren? Is het single- of double-loop leren? De principes van cybernetica leveren een kader voor het denken over het ontwikkelen van vermogens voor individueel en organisatorisch leren. Het vermogen om bekwaamheid in double-loop leren te verwerven is moeilijk te bereiken. Vooral bureaucratieën falen hierin; deze creëren juist barrières.
Veel organisaties “sterven” aan allerlei mogelijke ziektes voor hun 40ste, dus veel organisaties hebben problemen met leren. Volgens cybernetica moeten organisaties capaciteiten ontwikkelen, waardoor ze in staat zijn tot het volgende:
1.Het detecteren van en anticiperen op veranderingen in de omgeving
Lerende organisaties moeten vaardigheden ontwikkelen die veranderingen in de omgeving opvatten als een regel. Ze moeten in staat zijn “early warning” signalen te detecteren, die aanwijzingen geven dat trends en patronen veranderen. Deze vaardigheden zijn niet alleen cognitief, maar ook intuïtief, emotioneel en tastbaar.
2.Het ontwikkelen van vermogens om werkzame regels en aannames te betwijfelen, uitdagen en veranderen
Om dat te doen is het van belang de aannames, kaders en regels die nu de activiteiten van een organisatie sturen, te begrijpen. Waar nodig, is het zelfs belangrijk dat men in staat is om nieuwe regels te creëren. Deze capaciteit is een goed voorbeeld van double-loop leren. Continu wordt er getwijfeld aan de huidige aannames. Het is echter ook van belang dat de organisatie bereid is om risico te nemen en dat ze voorstander is van verandering.
3.Het aanmoedigen van opkomende organisatie
De intelligentie van het menselijk brein is niet vooraf bepaald, ontworpen of gepland. Het is een opkomend fenomeen: intelligentie ontwikkelt. Dit aspect van de hersenenmetafoor heeft enorme implicaties, omdat het de traditionele manier van managen tegenspreekt: niet van boven leiding geven, maar van onderen. Van boven leiding geven stimuleert het single-loop leren en dat willen we juist niet. Maar hoe kan je goed managen, zonder dat je doel van te voren niet duidelijk is? Vanuit de cybernetica wordt een antwoord geformuleerd, dat stelt dat het gedrag van intelligente systemen een gevoel voor visie, normen, regels en beperkingen vereist. Terwijl ze dat proberen te bereiken, moeten ze ook het double-loop leren onder de knie krijgen.
Organisaties als holografische hersens
Deze metafoor nodigt ons uit om te denken over systemen, waar kwaliteiten van het geheel worden omsloten in alle delen zodat het systeem een vermogen heeft tot zelforganisatie.
In ons achterhoofd houden we de ratten, die met maar 10% van hun cortex alsnog hun weg door een doolhof kunnen vinden. Of mensen die na zware hersenbeschadiging met geheugenverlies compleet nieuwe persoonlijkheden kunnen ontwikkelen en alle vaardigheden, emoties en capaciteiten die nodig zijn om een nieuw leven te creëren, opnieuw aanleren. Organisaties zouden wonderbaarlijke herinneringen hebben, georganiseerd op een decentrale manier. Ze zouden ontzettend veel informatie kunnen verwerken en ervan leren. En zo nog veel meer idealen. Ze lijken wellicht onmogelijk, maar als we naar huidige organisaties kijken, zien we dat er al best veel aanwezig zijn.
Holografische aspecten van organisatie zijn er altijd, maar wordne in veel situaties onderdrukt door conventionele aannames. De principes van het holografische ontwerp helpen contexten te creëren, waarin holografische zelforganisatie kan opbloeien.
1.Het geheel in alle delen
Dit lijkt een onmogelijk ideaal. Maar er zijn minstens vier manieren waarin deze filosofie kan worden gerealiseerd in praktijk: door te focussen op zakelijke “DNA” (de visies, waarden en gevoel dat een organisatie bij elkaar houdt), netwerk intelligentie (het ontwerp van geschikte informatie systemen), holografische structuur (organisatorische structuren die groot kunnen groeien, maar wel klein blijven), holistische teams en afwisselende rollen (hoe taken zijn georganiseerd en afwisselende werkvormen).
2.Het belang van “Redundancy”
Elk systeem met het vermogen om te zelforganiseren, moet een mate van “redundancy” hebben: een soort overcapaciteit dat ruimte kan creëren voor innovatie en ontwikkeling. Zonder reduncandy zijn systemen gefixeerd en statisch. In het brein vinden we in de connectiviteit tussen neuronen en zenuwcellen.
3.Vereiste variëteit
De interne diversiteit van een zelforganiserend systeem moet overeenkomen met de variëteit en complexiteit van haar omgeving, wanneer het moet anticiperen op de uitdagingen die de omgeving haar toewerpt. Dit principe geeft duidelijke richtlijnen hoe het idee van “geheel in delen” kan worden toegepast. De variëteit moet altijd in een systeem worden gebruikt, waar het direct nodig is. Het principe heeft belangrijke implicaties voor het ontwerp van bijna elk aspect van organisatie.
4.Minimum kritische specificatie
De drie eerste principes creëren capaciteiten om te ontwikkelen, maar er moet ook ruimte zijn om te ontwikkelen. Als een systeem vrijheid heeft om te zelforganiseren, moet het een bepaald niveau van ruimte beschikken, die de innovatie laat gebeuren.
5.Leren te leren
Dit laatste principe van holografisch ontwerp brengt ons terug naar organisatorisch leren. Er is al meerdere malen benadrukt dat het double-loop leren van toepassing is als organisaties goed willen functioneren. De voorgaande principes laten het double-loop leren gebeuren, maar ze moeten ondersteund zijn bij leidinggevende filosofieën die helpen een context te creëren, dat het proces van leren te leren stimuleert.
Sterke en zwakke punten van de hersenenmetafoor
De voorgaande hoofdstukken waren in staat te focussen op hoe de metaforen al in werking waren gebracht, terwijl deze metafoor nog nieuw is. De voornaamste sterke punten van de metafoor hangen af of het werkt om deze lerende organisaties te creëren. Het eerste sterke punt is dat het de vereisten identificeert voor een lerende organisatie. Verder nodigt de metafoor ons uit om eens goed na te denken over de kern principes van management. Omdat het brein een paradoxaal fenomeen is, is het als metafoor ook paradoxaal, wat we terug zien in de management principes.
De beperkingen van de hersenenmetafoor zijn als volgt: ten eerste hebben we zelf hersenen, dus kijken we met onze hersenen naar hersenen. Ook omvat geen enkele van de verschillende metaforen die het boek geeft over hersenen de hele complexiteit, het zijn natuurlijk ook metaforen. Verder is er een groot risico dat we belangrijke conflicten overzien, die zouden kunnen ontstaan tussen leren en zelforganisatie en de macht en controle. Ook is er een sterke normatieve bias van deze metafoor.
Sinds de opkomst van Japan als industriële macht, is het theoretici en managers duidelijk dat de relatie tussen cultuur en management belangrijk is. Verschillende theoretici ruziën over de reden van de transformatie van Japan, maar de meeste zijn het erover eens dat de cultuur en de algemene manier van leven in Japan een grote rol heeft gespeeld.
Het is gesuggereerd door politicoloog Robert Presthus dat we in een organisatorische maatschappij leven. Overal op de wereld is het waarschijnlijk dat grote organisaties ons grotendeels van de dag beïnvloeden. Dit is voor ons duidelijk, maar veel van de karakteristieken van cultuur liggen in het duidelijke. Antropologen en sociologen hebben heel lang de verschillen tussen een organisatorische maatschappij en een traditionele maatschappij geobserveerd. Per cultuur verschilt de organisatorische maatschappij. Sommige sociale wetenschappers geloven dat het nuttiger is om te praten over de cultuur van industriële maatschappij dan van industriële maatschappijen, omdat de verschillen tussen verschillende culturen de belangrijke overeenkomsten overschaduwen.
Organisatie en culturele context
Hoewel alle moderne culturen veel gemeen hebben, zou het fout zijn om de cross-nationale verschillen in cultuur te beschouwen als insignificant. Zo lag het in het verhaal van Japan toch echt aan de typische cultuur van het land en niet van de overeenkomsten met de Westerse cultuur. Het is echter moeilijk om een cultuur te beoordelen als je er zelf niet in participeert. Vanuit een Westers oogpunt kan iets onacceptabel zijn, terwijl het in Japan misschien wel heel normaal is. Zo lezen we in het rapport over Japan’s succes in de jaren 70 over hoe vroeg mensen arriveerden op werk en hoe laat ze pas weer weggingen, om de efficiëntie te verbeteren. We lezen echter niet over de ontevredenheid van arbeiders, die niet gelukkig waren met hun fabrieksleven.
Zakelijke culturen
De invloed van een gastcultuur is zelden gelijkmatig. Individuen hebben verschillende persoonlijkheden terwijl ze veel gemeen hebben en dat geldt ook voor groepen en organisaties. Dit fenomeen heet tegenwoordig “corporate culture”. Organisaties zijn mini-maatschappijen die een eigen distinctieve patronen van cultuur en subcultuur hebben. De makkelijkste manier om de aard van zakelijke cultuur te begrijpen is het observeren van een groep of organisatie alsof je een buitenstaander bent, een antropoloog. De karakteristieken van de cultuur zullen uiteindelijk duidelijk worden, wanneer je bewust wordt van de patronen van interactie tussen individuen, de gesproken en geschreven taal, de beelden en thema’s die worden verkend in conversatie en de verscheidene rituelen van dagelijkse routine.
In verschillende onderzoeken komt het verschil van mannelijke en vrouwelijke organisaties naar voren. In latere hoofdstukken wordt hier verder op ingegaan. Wel wordt hier nog genoemd dat de dominante mannelijke cultuur binnen organisaties voor vrouwelijke subculturen heeft gezorgd, die spanning en soms verzet tegen mannelijke organisaties oplevert.
Vanuit een cultureel standpunt zijn organisaties, gevormd rond vrouwelijke waarden, waarschijnlijker een balans te creëren tussen de rationeel-analytische modus en de waarden die empathie, intuïtie en organische vormen van gedrag benadrukken.
Subculturen kunnen ook ontstaan omdat de leden van de organisatie verschillende loyaliteiten hebben. Niet iedereen is volledig toegewijd aan de organisatie waar hij of zij werkt. Mensen kunnen specifieke subculturele praktijken ontwikkelen als een manier om betekenis toe te voegen aan hun levens. Veel organisaties zijn gekenmerkt door zulke informele scheidingen van meningen. Deze scheidingen resulteren normaal gesproken in een strijd voor controle, wat in bepaalde lichten kan worden gezien als de strijd om het recht zakelijke cultuur te vormen.
Organisatorische realiteit creëren
Gedeelde waarden, geloven, betekenissen, begrip en logica zijn verschillende manieren om cultuur te beschrijven. Wanneer we van cultuur spreken, hebben we het eigenlijk over een proces van realiteitsconstructie, wat mensen toestaat om zekere gebeurtenissen, acties, objecten of situaties te zien en te begrijpen op een bepaalde manier. Maar hoe gebeurt dit precies? Hoe creëren en behouden we cultuur?
De socioloog Harold Garfinkel heeft gedemonstreerd dat de meeste aangenomen aspecten van sociale realiteit eigenlijk kundige vervullingen zijn. Hij licht deze vervullingen toe door ons te laten zien wat er gebeurt als we proberen normale patronen in onze levens te verstoren. Bijvoorbeeld door iemand heel lang aan te kijken: deze persoon zal zich afvragen waarom je dat doet, of hij of zij iets verkeerd heeft gedaan. Deze ongeschreven wetten vormen onze cultuur, als we ze breken zal de realiteit uiteindelijk veranderen. Toch is cultuur meer dan alleen het volgen van deze ongeschreven wetten. Dit is ook door Garfinkel aangetoond, waarin het vermogen om een regel toe te passen meer vereist dan alleen kennis van de regel. Organisatorisch psycholoog Karl Weick heeft het proces waarmee we onze realiteiten vormgeven en structureren een proces van enactment genoemd. In zijn concept wordt de proactieve rol die we onbewust spelen in het creëren van onze eigen wereld benadrukt, net als de vervullingen van Garfinkel.
Sterke en zwakke punten van de cultuurmetafoor
Een eerste sterk punt van de cultuurmetafoor is dat het de aandacht richt op de symbolische significantie van bijna elk aspect van organisatorisch leven. Zelfs de concrete en meest rationele delen van organisaties belichamen sociale constructies en betekenissen die cruciaal zijn voor het begrijpen van hoe organisaties functioneren. Een ander sterk punt is dat het laat zien hoe organisaties uiteindelijk rusten in gedeelde systemen van betekenissen, dus in de acties en interpretatieve schema’s die de betekenissen creëren en recreëren. Een derde sterk punt van deze metafoor is dat het ons aanmoedigt om de sociaal-geconstructiveerde relaties tussen organisaties en haar omgeving te herkennen. Het zijn sociale wetten. Een laatste sterk punt van de cultuurmetafoor is de contributie die het levert aan ons begrip van organisatorische verandering. Het veranderingsproces is geconceptualiseerd als een probleem of veranderende technologieën, structuren en de vermogens en motivaties van werknemers.
Helaas zit er ook aan deze metafoor een negatieve zijde. Managers en management consultanten zijn begonnen met nieuwe rollen aan te nemen. In eerste instantie lijkt dat positief, maar er zit volgens sommige theoretici ook een gevaar aan gebonden. In deze metafoor houdt het in dat managers niet heel subtiel zijn over hun normen en waarden,, wat kan schuren bij werknemers. Cultuur is zelforganiserend en in ontwikkeling, het verandert altijd. Daarom is het moeilijk vast te leggen in een metafoor.
De plichten en rechten van een burger en die van een arbeider zijn in conflict met elkaar. Als een burger ben je vrij om je eigen meningen te hebben, je eigen beslissingen te maken en behandeld te worden als een gelijke. Als arbeider worden deze recht je ontzegd en wordt er verwacht dat je je mond houdt, doet wat je wordt gezegd en onderwerp je je aan de wil van je superieur. Je enige democratische recht is dat je kunt stoppen op zoek kunt gaan naar ander werk. Deze situatie is natuurlijk wel een uiterste; niet alle organisaties worden gekenmerkt door zulke dictatoriaal regelgeving. Maar deze situatie komt wel vaker voor dan we in eerste instantie vermoeden. Managers hebben het continu over autoriteit, macht en superieur en ondergeschikte relaties. Als we dit verder uitwerken, wordt het duidelijk dat we organisaties kunnen zien als gouvernementele systemen. Hiervan kunnen we veel leren over de problemen en legitimiteit van management en over de relatie tussen organisatie en maatschappij. De politieke metafoor kan ook worden gebruikt om de politiek van het dagelijks organisatorisch leven te ontrafelen. Politiek binnen een bedrijf is vaak een achterbaks spelletje. We moeten echter niet vergeten dat in essentie politiek van het idee afstamt dat waar belangen uiteenlopend zijn, de maatschappij een middel verstrekt, waarmee de individuen hun geschillen door middel van overleg en onderhandeling bij te leggen.
Organisaties als gouvernementele systemen
Er zijn veel organisaties de geleid worden door autoritaire managers, die de macht van een hun persoonlijke karakteristieken, familiebanden of vaardigheden betreffende invloed en prestige binnen een organisatie hanteren. In deze organisaties wordt er naar een autocratische aanpak geneigd in plaats van een democratische. De uiteindelijke macht ligt bij één persoon of één groep. In de praktijk vind je nauwelijks compleet autocratische organisaties, maar veel organisaties hebben sterke autocratische neigingen en kenmerken. Wanneer we termen als auto- en democratie gebruiken, trekken we onmiddellijk parallellen tussen organisaties en politieke systemen. Dit gebeurde ook toen we het over bureaucratie hadden of wanneer we het over technocratie hebben. Het achtervoegsel –cratie komt van het Griekse woord kratia, wat macht of bestuur betekent. Het voorvoegsel duidt dan aan om wat voor soort macht het gaat. Ook als een organisatie niet een auto-, demo-, bureau- of technocratie is, vertoont zij nog steeds tekenen van politieke systemen. Wanneer iemand voorstelt dat er arbeiders in het bestuur moeten zitten, neemt deze persoon geen ongerechtvaardigd politiek standpunt in: deze persoon betoogt slechts een andere benadering voor een situatie die al politiek is. Naar welke organisatie je ook kijkt, het is duidelijk dat organisatorische keuzes altijd politieke keuzes impliceren.
Organisaties als systemen van politieke bezigheden
Een analyse van organisaties van het perspectief van de vergelijkende overheid kan ons begrip van organisaties in een vernieuwend perspectief plaatsen. Om de politieke dynamiek van een organisatie te begrijpen is het ook noodzakelijk om de gedetailleerde processen waardoor mensen engageren in politiek te onderzoeken. De politiek van een organisatie is het beste terug te vinden in de conflicten en machtspelletjes die soms de aandacht trekken en is goed terug te vinden. Maar eigenlijk vindt de politiek voortdurend overal plaats, volledig onzichtbaar voor buitenstaanders. Door de relaties tussen belangen, conflicten en macht te analyseren, kan de organisatorische politiek geanalyseerd worden.
Wanneer we het over belangen hebben, bedoelen we doelen, waarden, verlangens, verwachtingen etc. We leven “in” onze belangen. Er zijn veel manieren om de achtervolging en verdediging van belangen te analyseren. Een daarvan die relevant is voor het begrip van organisatorische politiek is het bekijken van belangen in termen van drie aan elkaar verbonden domeinen, die gerelateerd zijn aan de organisatorische taak, carrière en persoonlijk leven van iemand. Task interests zijn verbonden met het werk dat moet worden uitgevoerd. De manager van een productie moet ervoor zorgen dat de producten geproduceerd worden op een efficiënte manier. Toch omvat het meer dan alleen het doen van de taak. Arbeiders brengen een hoop en visie mee naar de werkplaats. Wat hun toekomst mag bieden. Dit is de basis voor career interests, die afhankelijk kunnen zijn van de taak. Ook nemen ze persoonlijkheden, attituden, waarden, voorkeuren en geloven mee naar de werkplaats, wat de extramural interests vormen. De relaties tussen deze drie belangen zijn als volgt: het kan zo zijn dat de drie belangen samen komen, wat betekent dat de arbeider tevreden is op zijn plek. Dit hoeft echter niet voor te komen. De drie belangen beïnvloeden elkaar en kunnen voor spanning zorgen.
Er ontstaan conflicten wanneer de belangen botsten. Conflict wordt beschouwd als een ongelukkige status dat in een betere omgeving zou verdwijnen. Toch denken we dat conflicten altijd aanwezig zullen zijn binnen organisaties. Het kan persoonlijk, interpersoonlijk of tussen groepen zijn. Zelfs wanneer mensen het belang kennen van samenwerken, worden er conflicten gecreëerd. De mogelijke complexiteit van organisatorische politiek is hoogst verwonderlijk. Soms zijn de conflicten heel erg open en kan iedereen ze zien, soms liggen ze onder het oppervlakte van het dagelijkse organisatorische leven. Veel organisatorische conflicten worden geïnstitutionaliseerd in attituden, stereotypen, waarden, geloven, rituelen en andere aspecten van de organisatiecultuur. De onderliggende conflicten kunnen heel moeilijk te identificeren zijn.
Macht is het medium waardoor conflicten van belangen uiteindelijk worden opgelost. Macht beïnvloedt wie wat, wanneer en hoe krijgt. Theoretici hebben in de loop der tijd doorgekregen dat het belangrijk is om het belang van macht in het uitleggen van organisatorische zaken te herkennen. Er is alleen geen duidelijke en consistente definitie van macht opgekomen. Sommige zien het als iets wat iemand bezit, anderen zien het als een sociale relatie die gekarakteriseerd wordt door een soort afhankelijkheid. De meeste theoretici houden de definitie van Robert Dahl aan, die stelt dat macht is wanneer je iemand anders iets kan laten doen wat hij anders niet zou hebben gedaan. Er worden veertien bronnen van macht gegeven.
De eerste en meest duidelijke bron is formele autoriteit: een vorm van gelegitimeerde macht die gerespecteerd en erkend wordt door wie waarmee geïnteracteerd wordt. Legitimiteit is een vorm van sociale goedkeuring.
De volgende is de beheersing van schaarse bronnen. Alle organisaties hopen blijven te bestaan door middel van een vloed van bronnen, zoals geld, materialen, technologie, personeel en support van klanten, leveranciers en de gemeenschap. Het vermogen om controle uit te oefenen over deze bronnen kan een belangrijke bron van macht leveren binnen en tussen organisaties.
Het gebruik van organisatorische structuur, regels, regulaties en procedures is de derde vorm van macht. In een politiek licht zijn deze genoemde regelingen producten en reflecties van een strijd voor politieke controle.
De beheersing van beslissing processen. Het vermogen om de uitkomsten van beslissing makende processen te beïnvloeden is een herkenbare bron van macht, die veel aandacht trekt in de organisatietheorie literatuur.
De beheersing van kennis en informatie. Macht komt degene toe die in staat is aandacht te structureren naar zaken op een manier dat het de realiteit van het beslissing makende proces te definiëren.
De controle over grenzen. Door grenzen te beheersen, zijn mensen in staat aanzienlijke macht op te bouwen.
Het vermogen om met onzekerheid om te gaan. De mogelijkheid om om te gaan met onzekerheden geeft een individueel, groep of subunit aanzienlijk veel macht in een organisatie als geheel.
De controle over technologie. Vanaf het begin van de geschiedenis, heeft technologie gediend als een instrument van macht; het verbetert de mogelijkheid van mensen om te manipuleren, beheersen en zich opdringen in hun milieu.
Interpersoonlijke allianties, netwerken en de beheersing van “informele organisatie”. Vrienden op de juiste plekken, sponsoren, mentoren, informele netwerken etc. zijn allemaal bronnen van macht voor degene op wie het betrekking heeft.
De beheersing van counterorganisaties. Als je een zekere controle hebt over je counterorganisatie, is dat een uitstekende bron van macht.
Symbolisme en het managen van betekenissen. Een ander belangrijke bron van macht in organisaties rust in het vermogen om anderen te overtuigen om realiteiten te bepalen die verdere belangen vervolgd.
Gender en het managen van genderrelaties. Veel organisaties worden gedomineerd door gender-gerelateerd waarden. Wanneer je hierin de goede balans voor je organisatie weet te vinden, is dat een bron van macht.
Structurele factoren die de mate van actie definiëren. Bijna niemand zal zeggen dat hij of zij een zekere mate van macht bezit. Voor velen voelt het ook niet zo, terwijl er toch veel bronnen van macht te vinden zijn.
De macht die men al heeft. Macht is een route naar macht en dus kan je macht gebruiken om meer macht ge verkrijgen.
Het managen van pluralistische organisaties
Het beeld van organisaties wat afgelopen pagina’s is geschetst is ook wel bekend als een “pluralist” referentiekader. Het benadrukt de meervourdige aard van belangen, conflicten en machtsbronnen die organisatorisch leven creëren. In de politiek is de term “pluralism” een wetenschap die geïdealiseerde soorten van liberale democratieën karakteriseert, waar mogelijk autoritaire neigingen achter worden gehouden. De pluralistische visie van de maatschappij is waar verschillende groepen onderhandelen en strijden om een deel van de balance of power en de groepen gebruiken hun invloed om Aristoteles’ idee van ideale politiek te realiseren: een onderhandelend orde die eenheid schept uit diversiteit. Deze filosofie staat in contrast met een ouder organische/”unitary” referentiekader en met het zogenoemde “radicale” referentiekader. Elk referentiekader is relevant voor het begrip van organisaties. Naast hun functie als analytisch instrument, dienen de drie referentiekaders vaak als organisatorische ideologieën. De referentiekaders leiden allemaal naar een verschillende aanpak van management.
Sterke en zwakke punten van de politieke metafoor
De politieke metafoor helpt ons de realiteit van politiek als een onvermijdelijk kenmerk van organisatorisch leven te accepteren. Ook kunnen we de constructieve rol van de creatie van sociale volorde herkennen. Verder moedigt de metafoor ons aan te zien hoe alle organisatorische bezigheden op winst zijn gebaseerd en moedigt ons aan de aspecten van organisatorisch functioneren te evalueren. Ook helpt de metafoor de mythe van organisatorische rationaliteit op te lossen. Bovendien laat de metafoor ons een manier vinden om de beperkingen van het idee dat organisaties zijn functioneel geïntegreerde systemen te overkomen. Nog een sterk punt van de metafoor is het feit dat het ons begrip van menselijk gedrag in organisaties politiseert. En als laatste geeft de metafoor de mogelijkheid om de socio-politieke implicaties te herkennen van verschillende soorten organisaties en de rollen die de organisaties spelen in de maatschappij.
Hiertegenover staan een aantal belangrijke beperkingen. De eerste is de kans op mogelijk gevaar. Wanneer we organisaties analyseren in de termen van deze metafoor is het bijna altijd mogelijk om de signalen te zien van politieke bezigheden. Dit kan leiden tot een toenemende politisering van de organisatie, omdat we naar onze uitspraken gaan gedragen. We zien overal politiek en zoeken altijd naar een achterliggende agenda, ook al is daar vaak geen sprake van. Een andere beperking is dat het relateert aan de aannamen van pluralisme. De politieke metafoor kan de macht en het belang van de individuen overdrijven en de systeemdynamica die bepalen wat politiek wordt en hoe politiek plaats vindt, onderbelichten.
In dit hoofdstuk wordt er gekeken naar organisaties als psychische gevangenissen. Deze metafoor sluit aan bij het idee dat organisaties worden gecreëerd en in stand gehouden door bewuste en onbewuste processen, maar mensen kunnen ook gevangen raken in of beperkt worden door de beelden ideeën, gedachten en handelingen die de processen met zich mee brengen. In dit hoofdstuk houden we het beeld van een psychische gevangenis aan, zoals deze wordt beschreven door Socrates in Plato’s The Republic: een groep mensen is zo geketend in een grot, dat ze alleen maar naar een muur kunnen kijken. Doordat er een vuur brandt bij de ingang van de grot, zien ze schaduwen op de muur. Ook horen ze geluiden van buiten de grot. De grotmensen achten de schaduwen als realiteit en de geluiden van buitenaf schrijven ze ook toe aan de schaduwen. Wanneer iemand wordt losgemaakt en de buitenwereld kan beleven, zal hij nooit meer terug kunnen na het bekrompen denken van de grotmensen. Wanneer hij aan de anderen wil duidelijk maken dat er een andere realiteit is, zal hij als vreemd beschouwd worden en zal hij worden verstoten. We gaan kijken naar hoe mensen binnen organisaties verstrikt kunnen raken in hun manier van denken en hoe organisaties verstrikt kunnen raken in onbewuste processen met verborgen significantie. Dit schept een beter beeld waarom mensen en organisaties het moeilijk vinden te veranderen.
In tijden van verandering is het mogelijk om naar bijna elke organisatie te kijken en de worstelingen om te overleven van succesvolle bedrijven te zien. Marshall McLuhan, communicatie theoreticus, stelde dat een vis nooit het water om zich heen zou opmerken, omdat het essentieel is voor zijn manier van leven. Favoriete manieren van denken en handelen worden uiteindelijk vallen die individuen binnen sociaal geconstrueerde werelden insluiten.
Organisatie en het onbewuste
Frederick Taylor, die scientific managen heeft gecreëerd, was een man die volledig door controle bezeten was. Hij had een geobsedeerd, compulsief karakter en werd gedreven door een de behoefte om alles vast te leggen alles te beheersen. Deze eigenschappen waren al vroeg in zijn leven bekend. Dit is een goed voorbeeld hoe onbewuste processen en bezigheden die een effect hebben op een organisatie. Eigenlijk was scientific management een gevolg van zijn persoonlijkheid, met al haar compulsieve trekjes. Vanuit een Freudiaans perspectief, kan worden gesteld dat Taylor zijn persoonlijkheid voornamelijk was gevormd door de anale fase van seksualiteit.
Het Freudiaans perspectief creëert veel interpretaties van organisatorisch leven, maar veel critici stellen dat Freud te veel bezig was met seksualiteit en dat hij zijn theorie te ver doortrok. In plaats van de nadruk op de seksualiteit te leggen, doen deze critici een poging om organisaties te begrijpen als een uitdrukken van patriarchaat. Het bewijs voor dit beeld van een organisatie is makkelijk te zien. Formele organisaties zijn gebouwd op karakteristieken die geassocieerd worden met Westerse mannelijke waarden en worden vaak gedomineerd door mannen behalve banen waarin je moet bedienen, ondersteunen, complimenteren, tevreden stellen of entertainen.
Critici van patriarchaat suggereren dat in tegenstelling tot vrouwelijke waarden (liefde, optimisme, vertrouwen, compassie, intuïtie, creativiteit en geluk), neigt de psychische structuur van een familie, gedomineerd door mannen, naar een gevoel van impotentie, gepaard met een angst voor en afhankelijkheid van autoriteit.
Ernest Becker gebruikt de Freudiaanse theorie van onderdrukte seksualiteit door jeugdangsten met betrekking tot geboorte en ontwikkeling van seksualiteit te paren met angsten met betrekking tot eigen tekortkomingen, kwetsbaarheid en mortaliteit.
Sterke en zwakke punten van de metafoor
Ook deze metafoor kent sterke en zwakke punten. Ze biedt een sterk perspectief om de verborgen betekenis van onze vanzelfsprekende werelden te verkennen. Ze moedigt ons aan om onder het oppervlak te zoeken om processen en patronen van controle te ontdekken, die mensen verstrikt doen raken.
Een van de sterkste punten van de metafoor is dat heel veel bijdraagt aan ons begrip van de dynamiek en de uitdagingen van organisatorische verandering. De metafoor laat ons zien dat we ons begrip van organisatie geoverrationaliseerd hebben. Ook verhoogt het ons bewustzijn van de relatie tussen het rationele en dat wat het irrationele lijkt. Verder moedigt dit hoofdstuk ons aan om de polariteit te begrijpen en manieren te vinden om de integratie en balans ervan te bereiken. Het laatste sterke punt dat het boek geeft, is dat de psychische gevangenis metafoor een belangrijke rol speelt in het aandacht trekken naar de ethische dimensie van een organisatie.
Hier tegenover staan wat zwakheden van de metafoor. Onze discussie heeft nadruk gelegd op het begrijpen van en omgaan met onbewuste patronen van gedrag en controle. Ten tweede kan de metafoor bekritiseerd worden omdat er te veel nadruk wordt gelegd op de rol van cognitieve processen in het creëren, behouden en veranderen van organisaties en maatschappij. Ten derde is de metafoor een belofte van bevrijding van ongewenste psychologische en cognitieve beperkingen. Een laatste beperking, en ook gevaar, is dat het onbewuste van nature niet te controleren is.
De theoretische natuurkundige, David Bohm, heeft een theorie ontwikkeld die het universum als een stromend en ongebroken geheel. Proces, flux en verandering zijn fundamenteel en de toestand van het universum wordt op elk moment gereflecteerd in een realiteit. Dit noemt hij de implicated (of enfolded) order en deze wordt onderscheiden van de explicate (of unfolded) order, die gevestigd is de wereld om ons heen. Volgens Bohm realiseert en drukt de explicate order de mogelijkheden die bestaan in de implicate order uit. Denk maar aan een draaikolk in een rivier. Het heeft geen bestaan buiten de beweging van de rivier. De theorie van Bohm heeft belangrijke gevolgen: het suggereert dat we de generatieve processen die implicate en explicate orders linken moeten begrijpen om de geheimen van het universum te begrijpen. In dit hoofdstuk worden 4 van dit soort processen verkend, we noemen deze “logics of change”. De eerste maakt gebruik van autopoiesis (zelf productie). De tweede maakt gebruik van een van de latere inzichten in de theorie van chaos en complexiteit. De derde maakt gebruik van gerelateerde cybernetische ideeën. De vierde suggereert dat verandering het product is van spanningen tussen tegenovergestelden. Deze ideeën proberen de aard van organisatorische draaikolken te verklaren: waarom bestaan ze? Hoe blijven ze bestaan? Wat kan er worden gedaan om ze te beïnvloeden?
Het idee van autopoiesis stelt dat de manier waarop we verandering zien en we de organisatie willen veranderen, afhangt van de manier waarop we onszelf zien en hoe we over onszelf denken. Belangrijk om dat te achterhalen zijn de volgende 5 vragen: Waar staan we? Wat gebeurt er in de omgeving? In welke business werken we? Is het de juiste business? Hoe kunnen we nieuwe markten penetreren?
Het idee van het chaos en complexiteit sttelt dat het verstandiger is om organisatie en omgeving te zien als elementen van hetzelfde patroon. Het patroon evolueert, niet één van de twee aparte aspecten. De 5 hoofd ideeën van deze theorie om verandering te managen zijn: herzien wat we bedoelen met organisaties. De kunst leren van het managen en veranderen van contexten. Het leren van gebruiken van kleine veranderingen voor grote effecten. Het leven met continue transformatie. En open staan voor nieuwe metaforen.
Het idee van mutuele causaliteit speelt in op het idee dat de cirkelende patronen van interactie geen lijnen zijn, maar lussen. Dit is gebaseerd op het idee van cybernetica, wat al eerder is behandeld. De vragen die bij dit idee horen luiden: wat zijn significante lussen die een systeem definiëren? Zijn er principiële subsystemen van lussen die samenhangen? Kunnen we dit begrip gebruiken om de onderliggende problemen te achterhalen? Het laatste idee, het idee van dialectische verandering, focust niet op lussen maar op tegenovergestelden. Elk fenomeen genereert een oppositie. Dag en nacht, heet en koud, goed en slecht. In elk geval is het bestaan van de ene afhankelijk van het bestaan van de andere.
Sterke en zwakke punten van de metafoor
De theorie van autopoiesis suggereert dat de manier waarop we verandering zien en managen uiteindelijk een product is van hoe we over onszelf denken. Zoals aangetoond is de relatie tussen organisatie en omgeving over het algemeen egocentrisch. Er is een zwakke appreciatie van hoe ze samen deel uitmaken van hetzelfde patroon en hoe dit patroon evolueert. Het idee bevat ook fouten, zowel conceptueel als in praktijk. Het werkt tegen organisaties die een diepere appreciatie voor ontwikkelende en zelf-vernietigende patronen van relaties willen verkrijgen.
Het idee van chaos en complexiteit leert ons dat organisaties en hun relatie met omgevingen een attractie patroon is. De theorie van mutuele causaliteit moedigt ons aan om deze patronen te begrijpen als positieve en negatieve feedback dat complete relaties definiëren. De dialectische analyse geeft ons een waardering van het patroon en hoe het evolueert.
Het inzicht wat wordt gecreëerd met deze metafoor is tweezijdig. Het kan zowel een sterk als een zwak punt zijn. Het hele idee is dat verandering een fenomeen is dat een krachtige mindset voor managing verandering biedt. De uitdaging is om om te weten gaan met deze paradox.
Dit hoofdstuk behandelt dat wat Edward Heath ooit “the ugly face” van organisatorisch leven noemde. Het kan een systematische of toevallige fout zijn, maar organisaties hebben vaak een grote negatieve impact op onze wereld. Het doel van dit hoofdstuk is om inzicht te verkrijgen in dit aspect van organisaties, door te onderzoeken hoe organisaties kunnen worden begrepen als instruemten van overheersing. Normaal gesproken worden we aangemoedigd om over organisaties te denken als rationele ondernemingen die doelen nastreven, die aan de belangen van iedereen proberen te voldoen. Desondanks is er veel bewijs dat suggereert dat deze blik meer een ideologie dan een realiteit is. Organisaties worden vaak gebruikt als instrumenten van overheersing, die de zelfzuchtige belangen van elites bevorderen ten koste van anderen en er is een element van overheersing in alle organisaties.
Organisaties als overheersing
Door de geschiedenis heen worden organisaties geassocieerd met de processen van sociale overheersing, waar individuen of groepen manieren vinden om hun wil op anderen over te brengen. Sommige organisatie theoretici zien de combinatie van prestatie en uitbuiting als een kenmerk van organisaties. Het maakt niet uit over wat voor een bedrijf we het hebben, er is altijd sprake van soortgelijke machtsrelaties die asymmetrisch zijn: de meerderheid werkt voor het belang van een kleine elitegroep. Er zijn natuurlijk belangrijke verschillen in de praktijk en naarmate de tijd verstreek, is er veel veranderd. Toch blijft het een feit dat het doel van een paar mensen wordt bereikt door het werk van anderen. Radicale organisatie theoretici, geïnspireerd door Marx, Weber en Michels, focussen op dit aspect van organisaties.
Weber was bijzonder geïnteresseerd in hoe verschillende maatschappijen gekenmerkt zijn door verschillende vormen van sociale overheersing, bureaucratie was een speciale vorm van overheersing. Weber zag overheersing op verschillende manieren terug: wanneer een of meerdere personen anderen dwingen iets te doen door middel van een bedreiging of een kracht. Maar ook wanneer een heerser zijn wil oplegt aan anderen terwijl zij dit als rechtvaardig zien. In zijn onderzoeken vond Weber drie typen van sociale overheersing. Dit waren de charismatische, traditionele en rationeel-wettelijke typen. Het vermogen van een leider om een van deze soorten autoriteit te gebruiken, hangt af van zijn vermogen om ondersteuning te vinden in de ideologieën of overtuigingen van wie er overheerst worden en hangt af van zijn vermogen deze autoriteit te plaatsen door een passend administratieve apparaat te creëren die de heerser en overheersten verbindt. Echter is het zeldzaam om 1 van deze typen in hun pure vorm in praktijk te zien.
Michels zag dat elke organisatie oligarchische neigingen heeft. In zijn beroemde ijzeren wet van oligarchie ontwikkelde hij een beeld dat moderne organisaties uiteindelijk onder de controle van een kleine groep terecht komen, ook al willen de leiders van de organisatie dit niet. Zelfs democratische leiders met de beste intenties, hebben de neiging om deel te worden van een elite die hun eigen belangen nastreeft en die de macht wil behouden. Daarom was Michels erg pessimistisch ten opzichte van het overheersende karakter van moderne organisaties, gelijk aan het pessimisme van Weber.
Hoe organisaties hun werknemers gebruiken en uitbuiten
Organisaties buiten hun werknemers vaak uit, ze aannemen, gebruiken wat ze nodig hebben en aan de rest geen aandacht besteden. Natuurlijk zijn er uitzonderingen. In de mening van veel radicale organisatie theoretici komt het zelfde patroon nog steeds voor: ook al zijn we al een stuk vooruit gegaan sinds slavernij en de uitbuiting van mensen tijdens de industriële revolutie. Organisatie is altijd gebaseerd op klassen. De eerste typen van formele organisaties zijn waarschijnlijk opgekomen uit hiërarchische maatschappijen waar een sociale groep zijn wil oplegde aan de andere.
In een van de meest beweeglijke hoofdstukken uit Das Kapital, geeft Marx gedetailleerd aandacht aan hoeveel werkgevers hun werknemers laten werken in verschrikkelijke omstandigheden. Ook lieten de werkgevers in die tijd kinderen werken in hun levensgevaarlijke fabrieken. Veel mensen die onderzoek doen naar gezondheid en veiligheid op het werk van vandaag de dag geloven dat, al zijn de werkomstandigheden in de meeste organisaties een stuk beter dan organisaties van vroeger, veel basis problemen wel blijve.n Veel werkgevers houden rekening met gevaren op het werk, wanneer ze hiertoe worden gedwongen door de wet. Er zijn vele werkgevers die dit wel heel serieus nemen, al doen er ook veel werkgevers dit niet. Zo ook halen veel werkgevers voordeel uit de regels, regulaties en compensatieschema’s. Het marxistische idee dat de meerderheid van de werknemers vampiers zijn, die gewillig bloed uit arbeid zuigen is overdreven, zo ook het idee dat de meerderheid van de werknemers fakers en profiteurs zijn.
Sterke en zwakke punten van de metafoor
Het meeste van wat er in dit hoofdstuk is besproken onder het label overheersing kan, vanuit een bepaald oogpunt, gezien als een onbedoelde consequentie van een anders rationeel systeem van activiteiten. De negatieve impact die organisaties vaak hebben op hun werknemers of hun omgevingen is niet noodzakelijk een bedoelde. Het is vaak een consequentie van rationele acties, waarmee een groep van individuen hun doelen proberen te bereiken.
Het overweldigende sterke punt van de overheersingsmetafoor is dat het onze aandacht trekt naar de tweesnijdende aard van rationaliteit. Handelingen vanuit rationaliteit kunnen erg negatieve gevolgen hebben voor een organisatie, maar wat rationeel is, verschilt per organisatie. De metafoor levert een bruikbare tegenhanger van veel van de traditionele organisatie theorie, die voor een groot deel de waarden en ideologische voorwaarden negeert. De metafoor kan ook een manier laten zien van het creëren van een organisatie theorie voor de uitgebuiten. Nog een sterk punt is dat het ons helpt de zaken te appreciëren, die dit radicale referentiekader in praktijk doen voortzetten. De metafoor moedigt ons aan om waargenomen en daadwerkelijke uitbuiting te herkennen en hiermee leren om te gaan, in plaats van het uit de weg te gaan als een radicale verdraaiing van hoe dingen zijn.
Maar ook deze metafoor heeft een aantal beperkingen. De eerste en belangrijkste wordt duidelijk wanneer het perspectief gekoppeld is aan een ruwe samenzweringstheorie van organisatie en maatschappij. Al is er een veel bewijs dat de patronen van overheersing gebaseerd zijn op klasse, is er een neiging om de belangen van elites te convergeren in een gecentraliseerd eigenaarschap en controle. Een tweede mogelijke beperking stamt af van het gevaar dat in het creëren van een gelijkwaardigheid tussen overheersing en organisatie, we onszelf verblinden voor het idee dat niet-overheersende vormen van organisatie ook mogelijk zijn.
Organisaties zijn veel dingen tegelijk: complex, veelzijdig, paradoxaal. De uitdaging ten opzichte van management zijn vaak lastig. De metaforen uit afgelopen hoofdstukken laten deze complexiteit zien. Elke metafoor levert een begrijpelijke manier van organisatie en management, vanuit een perspectief gecreëerd door een metafoor. Elke metafoor genereert belangrijke inzichten. Maar wanneer de metafoor extreem wordt gevolgd, komen deze inzichten beperkingen tegen. Ze kunnen heel overredend zijn, maar ook verblindend en ze kunnen ons vermogen om een overzicht te verkrijgen blokkeren. We worden verleid door het idee dat management een efficiënte organisatie machine moet bouwen, herbouwen en bedienen. De ontwerpen worden ondermijnd door een veranderlijk milieu of door mensen die de machine uiteindelijk tot leven moeten brengen. De uitdaging van dit boek is om niet te vergeten dat metaforen inderdaad inzichten creëren, maar ook dingen kunnen verdraaien. Ze hebben sterke punten, maar kennen ook zwakten. We creëren manieren van zien, maar tegelijkertijd ook manieren om niet te zien. Daarom kan geen enkele theorie of metafoor een alles overziend beeld geven. Er is geen goede theorie om alles wat we doen te structureren. De uitdaging die moderne managers moeten overkomen in het gebruik van de metafoor is het vinden van passende manieren van zien, manieren van begrijpen en manieren van het vormen van situaties waarmee ze om moeten kunnen gaan.
Verschillende metaforen hebben de capaciteit om in verschillende dimensies van een situatie voor te komen en zo kunnen ook kenmerken van verschillende metaforen tegelijkertijd voorkomen in één organisatie. Dit maakt het gebruik van metaforen lastig, omdat de structuur verdwijnt. Maar het is de realiteit waar managers mee om moeten kunnen gaan. Je kijkt naar een organisatie met de bril “structuur” en je ziet structuur, met de bril “cultuur” en je ziet cultuur, met de bril “politiek” en je ziet politiek. Dit is het dilemma van een manager. We vinden en realiseren wat we zoeken. Dit betekent niet dat er geen echte basis is in wat we vinden. Managers worden uitgedaagd om krachtige metaforen te vinden of creëren, die hun helpt hun organisatie te begrijpen en te vormen. De metaforen uit de vorige hoofdstukken zijn voorbeelden, maar matten de mogelijkheden niet af. Managers moeten vaardig zijn in het lezen en begrijpen van organisatorisch leven. Als ze dat niet zijn en ze niet meerdere standpunten gebruiken, missen ze veel van de complexiteit van organisatorisch leven. Daardoor geven ze ook hun vermogen op om de organisatie te vormen, aangezien de manier van denken de manier van handelen beïnvloedt.
Metaforen moedigen ons aan om op nieuwe manieren te denken en handelen. Elke manier van kijken zal distinctieve inzichten creëren met hun patroon van sterke en zwakke punten. De uitdaging is om de inzichten te integreren. De inzichten van de gebruikte metaforen in dit boek ondersteunen en versterken elkaar. Op die manier dragen de inzichten van verschillende metaforen bij aan het begrijpen van de situaties waarmee we moeten omgaan. Metaforen kunnen ook tot nieuwe metaforen leiden. Dit is een van de sterkste kwaliteiten van deze aanpak. Wanneer je realiseert dat je theorieën en inzichten metaforisch zijn, moet je het proces open benaderen. Je moet de beperkingen herkennen en manieren vinden om ze te overwinnen. Dit resulteert in een manier van denken die open en evoluerend is en daarom ook goed bij de complexiteit van het organisatorische leven past.
Het vermogen om te lezen en te begrijpen wat er aan de hand is in een organisatie is een belangrijke competentie van een manager. Als we het begrijpen kunnen verbreden, is het mogelijk om je handelingsmogelijkheden te verbreden. Hoe kan dit gebeuren? Leer hoe je moet genereren, integreren en hoe je de inzichten van metaforen moet gebruiken. Gebruik dit om situaties, die je wilt organiseren en managen, te begrijpen en te vormen. In hoofdstuk 11 wordt de methodologie in actie gezet in een voorbeeld, een case.
In de 21ste eeuw zien we onszelf leven in een periode van ongehoorde verandering met grote implicaties voor het hele veld van organisatie en management. Theorieën die ooit als werden gezien als het verstrekken van een solide basis, zijn verouderd. Nieuwe theorieën komen op. Deze situatie is vaak overweldigend, managers van allerlei niveaus moeten nieuwe paradigma’s omsluiten, nieuwe competenties ontwikkelen, links- en rechts-brein denken combineren, vaardige politieke actoren en team players worden. Volgens moderne chaos theoretici verschuiven we van een wereld gedomineerd door bureaucratische-mechanistische principes naar een elektronisch universum waar nieuwe organisatorische logica vereist is. Managers moeten onder de oppervlakte van hun organisatie gaan en begrijpen wat er gebeurt op een dieper niveau. Dit boek doet dat aan de hand van metaforen. De verscheidene hoofdstukken hebben een groot deel gedekt maar het is niet mogelijk om alles te dekken en dat is ook niet de bedoeling. De boodschap van dit boek is deels het verkrijgen van ervaring. De focus van deze postscriptum ligt op vier ideeën van algemene relevantie en zij nemen een aantal grote implicaties voor management in.
Het eerste punt is dat in tijden van verandering, het belangrijk is om in contact te zijn met de aannamen en theorieën die onze uitvoering leiden en om in staat te zijn om die te vormen en hervormen voor verschillende doelen. Het tweede punt is dat managers van alle niveaus gewend moeten raken aan het handelen met inzichten en implicaties van verschillende perspectieven. Het derde punt is het belang van het lezen en begrijpen van de complexiteit van organisatorisch leven. Het laatste punt is het belang van het zien van organisaties een creatief proces van verbeelding is. We organiseren zoals we verbeelden.
Het concept van organisatie is een product uit de mechanische periode. Nu we in de elektronische periode leven, zijn er nieuwe organisatorische principes nodig.
Add new contribution