Hoorcollege 5

The Lean philosophy

De oorsprong van Lean gaat terug naar 30 jaar geleden in Japanse bedrijven. Dit is doorgevoerd in het Toyota Production System, in 1950 door Taiichi Ohno. Later is het een hype geworden in de Westerse wereld. In het verleden kwamen hier ook al flarden voorbij, maar door het uitkomen van een boek werd de theorie pas echt populair.

De kern van Lean is het tegengaan van verspilling (waste). Onder ‘waste’ wordt alles beschouwd waar je als klant geen belangstelling voor hebt. 3 Japanse termen:

• Muda (activitieit dat verspilling is en geen waarde toevoegd)

• Mura (niet in evenwicht)

• Muri (te veel grondstof/bronnen gebruiken)

T-I-M-W-O-O-D: 7 vormen van waste.

• T Transportation: verplaatsen van materiaal

• I Inventory: niet meer produceren dan je nodig hebt, geen grote batches en geen grote voorraden

• M Motion: niet onnodig bewegen (vooral werknemers)

• W Wait: onnodige wachttijden

• O Over-processing: niet meer doen dan nodig is en dan de klant vraagt

• O Over-productie: niet te veel of te vroeg produceren

• D Defect: maak producten met goede kwaliteit

Het doel: Produceer wat gevraagd is, hoeveel gevraagd is, wanneer het gevraagd is en waar het gevraagd is, en dit alles tegen zo laag mogelijke kosten.

Het gaat dus niet om kosten reductie, maar wanneer je het goed doet gaat dit automatisch tegen zo laag mogelijke kosten.

Realiseren van de Lean philosophy:

Deze strategie is heel toolgericht, er wordt veel gebruik gemaakt van hulpmiddelen.

1. Laat dingen niet doorsudderen. Wanneer je merkt dat er iets is dat niet goed gaat stop je en probeer je het te verbeteren.

2. Wees pragmatisch: defecten bestaan, maar het lange termijn doel is dezen weg te halen. Het hoeft niet in één keer goed allemaal.

3. a eerst uit van kwaliteit en dan komt de rest vanzelf

4. Integration: samenwerken over alle afdelingen

5. Automatisering is niet de oplossing

Wat veel gebeurt in bedrijven is door middel van veel voorraad de problemen te verhullen, waardoor er gewoon door gegaan kan worden (bijvoorbeeld bij een machinestilstand). In Lean worden deze voorraden verlaagd, waardoor er tegen de problemen opgebotst wordt en deze dan toch opgelost moeten worden. Er wordt gestreefd naar een systeem wat niet helemaal gereguleerd wordt door een manager, maar er wordt uitgegaan van het feit dat mensen dit samen kunnen regelen.

De essentie van Lean is dus dat het van de mensen op de werkvloer moet komen. Deze mensen weten vaak beter dan managers wat er aan de hand is, en de managers moeten eigenlijk alleen dat proces leiden en coachen zonder er expliciet richting aan te geven.

Werknemers hebben in Japan veel macht in het bedrijf, in ruil voor commitment kunnen ze hier hun hele leven blijven werken. Er wordt veel tijd en energie gestoken in het trainen van werknemers.

Voor concrete aanknopingspunten van Lean doen wij een greep uit slide 13. Dit zijn tools om op kleine schaal binnen afdelingen verbeteringen realiseren. Dit zijn allemaal technieken om specifieke dingen te ontdekken (analyses, probleem zichtbaar maken) of om een gelijkmatige stroom van producten te realiseren.

Zie figuur Value stream mapping in het boek. Dit geeft inzicht in waarom dingen bijvoorbeeld langzaam gaan en waar alle tijd aan besteed wordt. Essentie: De tijd dat er echt waarde toegevoegd wordt aan het product VS de tijd dat een product op voorraad ligt is schrikbarend klein.

5S: organiseren van de werkplaats

Sorteren, stabiliseren, behouden, toetsen, standaardiseren.

De essentie is om spullen in de werkplek te leggen zodat de spullen die je vaak gebruikt dichtbij je liggen, op een vaste plek. Door middel van borden kun je aangeven waar alles ligt. Vervolgens moet je dit handhaven en zo schoon mogelijk houden.

Wees nooit tevreden met een simpel antwoord. Bij problemen moet je eigenlijk 5 keer vragen waarom het zo is en of je nou echt de grondoorzaak te pakken hebt. Op deze manier kun je ook voorkomen dat bepaalde problemen nog een keer terugkomen.

Poka-Yoke: “fool proofing”

Probeer te voorkomen dat je fouten maakt, doe het zo dat je eigenlijk geen fouten meer kunt maken. Een voorbeeld hiervan is een kraan die vanzelf aangaat zodat er geen water meer verspilt worden.

Een andere manier, die dichter bij het managen ligt, is de gedachte dat je niet produceert in grote hoeveelheden maar dat je probeert op elk moment een gelijkmatige stroom van producten laat lopen. Je probeert variëteit in het proces zo veel mogelijk te voorkomen.

Verkleining van batches zorgt voor kortere doorlooptijd en lagere WIP.

Leveled Scheduling (Heijunka)

Het splitsen van productie naar een aantal keren per dag. Op één machine is dit minder handig omdat er dan grote omstel tijd kan plaatsvinden, maar er is dan wel een gelijkmatige stroom van producten. Doel bij Lean is dus de omstel tijd te verkleinen.

“Single Minute Exchange of Dies” (SMED): zo kort en snel mogelijke omstel tijden.

Ook de leverancier moet meewerken, en hierin moet je dezelfde dingen proberen te doen als jij zelf ook doet. Je wil ook hier een korte levertijd. Dit betekent dat je van Pull naar Push gaat. Pas als producten uit de voorraad gehaald zijn ga je nieuwe maken en moeten eerder gelegen afdelingen weer gaan produceren.

Kanban: Tussen twee afdelingen ligt een kaart. De onderdelen worden bij een productieproces gezet en bij aanspreking gaat de kaart terug naar het voorgelegen productieproces. Op dat moment mag er pas weer geproduceerd worden. Er wordt dus alleen geproduceerd als de vraag er is. Het aantal kaarten bepaald hoeveel voorraad er in het systeem is, en dit kan hierdoor volstrekt gecontroleerd worden.

Visual Control (Jidoka)

Ook belangrijk is het gebruik maken van mensen. Hierdoor is er sprake van visuele controle. Ook moeten werknemers op elk moment de mogelijkheid hebben om dingen te stoppen en uit te zoeken wat er aan de hand is. Op deze manier wordt dus ook gewerkt met visuele controle.

• Afdrukken van waar spullen moeten liggen, zodat je meteen ziet wanneer er iets mist en waar het moet liggen.

• Trekkoord bij een probleem, zodat iedereen weet dat er iets aan de hand is. Iedereen laat het werk uit de handen vallen en helpt met het oplossen van het probleem

Kaizen: ongoing improvement

Je kunt het elke dag weer beter doen, een bedrijf is nooit volledig Lean. Er zijn altijd verbeterpunten in een bedrijf. Als iets vaker gebeurt (grote aantallen productie) komt dit vaker voor.

Lean in services

In diensten heb je direct contact met de klant. Hierdoor is er ook meer onzekerheid. Ook hier geldt dat bedrijven zeggen dat ze Lean doen maar eigenlijk de Lean tools als gereedschapkist zien waaruit ze kunnen ‘shoppen’.

Quality management

Elementen:

1. Conformance quality: Probeer te maken wat je in gedachten hebt (het ontwerp zo goed mogelijk volgen)

2. Design: Klantwensen zo goed mogelijk omzetten in een ontwerp, en het product daardoor zo goed mogelijk maken (ontwerp ik het product zoals de klant het in zijn hoofd heeft?)

Kwaliteit definitie

• Transedent definitie: heel vaag, niet abstract en niet concreet.

• Product-Based definitie: verschil in kwantiteit van ingrediënten of attributen

• User-based definitie: kwaliteit is fitness voor gebruik (fitness for use)

• Manufacturing-based definie: maken wat je beloofd hebt

• Value-based definitie: iets goedkoops heeft minder kwaliteit

Kwaliteit dimensies:

• Prestatie

• Kenmerken

• Betrouwbaarheid

• Duurzaamheid

• Bruikbaarheid

• Esthetiek (kunstgevoel: geluid, gevoel etc.)

• Reputatie

Kwaliteit is heel belangrijk, omdat je met kwaliteit de klant tevreden houdt. Op die manier kan de relatie gehandhaafd worden en kan er winst uit gehaald worden. Je hebt meer aan klanten die terugkomen door goede kwaliteit dan klanten die je zelf nog moet aantrekken.

Fouten omdat er iets mee aan de hand is kunnen leiden tot enorme kosten en enorme aansprakelijkheid. Ook intern werkt het zo. Door kwaliteit te maken voorkom je dat je dingen moet repareren, waardoor kosten verlaagd worden en problemen niet constant opgelost moeten worden. Slechte kwaliteit standaard kan soms ook voordelen hebben, omdat je dan minder klachten krijgt.

Preventiekosten en keuringskosten moeten sowieso gedaan worden. Echter moet in een Lean systeem veel minder gecontroleerd worden omdat dit goed moet zijn. Dit scheelt kosten van dingen die mis zijn gegaan (verzekering, verlies aan klanten).

Er is een ontwikkeling geweest vanaf de jaren ’50 waarin eerst kwaliteit management heel klein was. Dit werd uitgebreid en uitgebouwd tot een organisatieconcept dat vergelijkbaar is met Lean en Lean six sigma.

Statistical Process Control (SPC)

Belangrijke naam: Walter A. Shewhart.

Er zijn veel Amerikanen die na de Tweede Wereldoorlog in Japan verbeteringen doorvervoerd hebben, wat ze meenamen naar Amerika en weer opnieuw. De gedachte van SPC is dat processen altijd variatie hebben, en dit pas zorgelijk wordt als het te veel naar het midden komt (non-natural variation). Zolang dit binnen de grenzen valt is er nog niks aan de hand.

Control Cart: Zolang het gemiddelde binnen de 3 sigmagrenzen blijft is er niks aan de hand.

SPC Charts kunnen gebruikt worden om aan te geven of een proces wel of niet in ‘control’ is (zie slide 52). Je probeert steeds oorzaken te vinden waardoor de variatie steeds meer verkleind wordt.

USL: Upper Specification Limit

LSL: Lower Specification Limit

De klant laat weten hoeveel je mag afwijken van de waarde waar de klant daadwerkelijk geïnteresseerd is. Als het product hier boven of onder uitkomt, zelfs al is het een statistisch beheerst proces, kan de klant toch ontevreden zijn.

‘Hoe goed ben ik in het produceren van producten die voldoen aan de grenzen van de klant’:

Formule: C_pk = min (Capability Index)

Het belangrijkste in produceren is dat je zo produceert dat je zo goed mogelijk op het gewenste gemiddelde zit. De Capability Index moet eigenlijk op 1 zitten.

Tachugi: op doel is belangrijker dan tussen de beperkingen zitten.

Statistical Process Control

Als je je afvraagt waarom iets misgaat kun je een Cause-and-Effect Diagram opstellen en hieruit hoofd- en sub- oorzaken afleiden (slide 63).

Pareto ontdekte dat 80% van de problemen komen door 20% van de oorzaken. Hiermee wordt bedoeld dat een gering aantal oorzaken tot een groot aantal situaties leidt. Als deze oorzaken aangepakt kunnen worden, worden er gelijk veel problemen opgelost.

Six Sigma zegt dat de variatie in processen nog veel kleiner gemaakt moeten worden dan je eigenlijk wilt, zodat de kans dat er iets gebeurt dat je niet wil nog kleiner gemaakt wordt. Je bent pas tevreden als je de kwaliteitsbeheersing tot dit niveau hebt gebracht.

Quality Assurance Systems

Een organisatie richt zich niet perse op de kwaliteit die hij produceert, maar op het laten zien dat de hele organisatie goed op orde is. Het gaat dus niet zozeer meer om de uitkomst op zich, maar om het laten zien van het beheersen van het proces.

Total Quality Management

Belangrijke naam: Dr. Joseph Juran: “Quality is ‘fitness for use’”

Iedereen in de organisatie is verantwoordelijk voor het leveren van kwaliteit.

1. Everything is focused on the customer: iedereen is er mee bezig, alles gefocust op de klant

2. Empowerment: iedereen heeft verantwoordelijk voor kwaliteit en iedereen heeft de macht hier beslissingen over te nemen. Dus ook ruimte voor verbeteringen van onderaf de organisatie (productiemedewerkers)

3. Quality at the source: beter voorkomen dan herstellen, zo vroeg mogelijk in het proces het al goed doen. Klant-leverancierrelatie heel belangrijk.

4. Ongoing improvement: streven naar geen enkele fout meer maken, streven naar excellentie, eerste keer direct goed doen (plan, do, check, act)

5. Management Based on Facts: ‘meten is weten’, voortdurend op basis van feiten achterhalen wat er verbeterend moet worden.