Interactions in organizational change: Using influence tactics to initiate change (Yukl, 2004)

Tegenwoordig opereren veel organisaties in een turbulente en snel veranderende omgeving waardoor het veel bedrijven verandering door moeten voeren. Zo gaan meer bedrijven over van een strakke verticale hiërarchie naar een meer platte bedrijfsstructuur. Om dit te kunnen doorvoeren is verandering nodig.

Dyadic influence tactics

Proactive influence tactic (proactieve beïnvloedingstactiek) is een vorm van observeerbaar gedrag waarbij een persoon (de ‘agent’) een ander beïnvloed (het ‘target’) om een verzoek uit te voeren. Er zijn verschillende soorten proactieve beïnvloedingstactieken, deze worden hieronder besproken.

1.            Rationele overtuiging: hierbij gaat het om uitleg, logische argumenten en feitenkennis die een verzoek versterken en onderbouwen. Deze tactiek is redelijk flexibel, gezien het gebruikt kan worden voor bijna elk voorstel. Sterke vormen hiervan hebben een duidelijke uitleg waarom verandering noodzakelijk is en een presentatie van concreet bewijs van de uitvoerbaarheid. Het beste kan deze methode gebruikt worden wanneer het target de zelfde taak doelen heeft als de manager maar niet weet wat de beste manier is om deze te bereiken. Het beste kunnen mensen die overtuigingskracht, expertise en geloofwaardigheid bezitten dit uitvoeren.

2.            Inspireren: hierbij gebruikt men sterke emoties om zo enthousiasme op te wekken en toewijding aan het voorstel, wat past bij de ideeën en idealen die het target al heeft. Door ervoor te zorgen dat men een belangrijk onderdeel kan vormen van de verandering, de verandering het waard is en men zich goed voelt bij het resultaat, verwacht men in principe geen andere vorm van beloning terug. Het is belangrijk dat de manager een idee heeft van de normen, waarden, angsten en doelen van de groep die overtuigd moet worden. 
Daarnaast moet men ook goed kunnen communiceren, een duidelijke plaatje te vormen in de hoofden van de volgers van het gewenste resultaat en symbolen en gebaren gebruiken om enthousiasme op te roepen en deze tactiek te laten slapen.

3.            Consultatie/raadplegen: bij deze vorm wordt de target betrokken bij het proces om te bepalen wat het voorstel gaat zijn en hoe deze verandering zal worden uitgevoerd. Men krijgt hierdoor dus meer bevoegdheid. Dit is vooral handig wanneer target en agent dezelfde richting op willen. Wanneer dit nog niet helemaal zo is zal men ook overtuigingskracht moeten gebruiken om men eerst de goede richting op te krijgen.

4.            Uitwisseling: hierbij zal er impliciet of expliciet een uitwisseling plaats vinden tussen de target en de agent waarbij men iets terug krijgt voor het uitvoeren van het voorstel. Wanneer men niet ziet wat voor voordelen een verandering met zich mee brengt is dit een handige manier, echter moet de target wat hij ervoor terug krijgt wel belangrijk genoeg vinden om voor te werken.

5.            Samenwerking: dit houdt in dat de agent bepaalde bronnen beschikbaar stelt die nodig zijn voor de verandering, zodat het target dit beter kan uitvoeren. Dit lijkt dus veel op uitwisseling echter is het gebaseerd op een ander motivationeel proces. Bij samenwerking wil het target de verandering in principe wel uit voeren, alleen kost het men teveel of is het te moeilijk. Daarnaast gaat het bij uitwisseling vaak om ongerelateerde voordelen aan de taak. Dat is bij samenwerking niet het geval.

6.            Voordelen benadrukken: er wordt aan het target uitgelegd waarom het zo belangrijk is dat de verandering wordt uitgevoerd. Ook word hier net als de rationele aanpak feitenkennis en logica gebruikt, echter wordt dit nu afgestemd op het individu in plaats van op de organisatie in zijn geheel. Daarnaast zijn de uitkomsten voor het target een bijkomstigheid van de verandering in plaats van iets wat de agent ter beschikking stelt. Geloofwaardigheid van de agent is voor deze tactiek handig.

7.            Coalitie tactieken: hierbij helpen andere mensen de agent bij het overtuigen van het target. Dit kunnen mensen van binnen en buiten de organisatie zijn. Wanneer er hulp wordt gezocht bij iemand hoger in de rangschikking heet dit ‘upward appeal’. Het is in elk geval handig om steun te zoeken bij mensen die de target respecteert. Vaak wordt deze vorm gebruikt samen met een andere overtuigingstactiek.

8.            Persoonlijke aantrekking: hierbij vraagt men om iets te doen uit vriendschap of loyaliteit aan de agent. Deze manier werkt natuurlijk alleen wanneer de target persoon de agent aardig vindt en hoe sterker de relatie die zij hebben hoe meer men kan vragen van het target. Vaak werkt deze methode het beste bij targets die op hetzelfde hiërarchische niveau zitten als de agent. 

9.            Vleierij/gunstig stemmen: hierdoor voelt het target zich beter over de agent, omdat deze hem meer aandacht en complimenten etc. geeft. Wanneer men dit als oprecht beschouwd zal het helpen om de target in de richting van de gewenste verandering te laten werken. Wanneer vleierij wordt gebruikt vlak voor het verzoek, heeft dit vaak juist een averechts effect omdat men dit ziet als manipulatief. Vandaar dat men dit ziet als een meer langer termijn strategie om relaties te verbeteren.

10.         Druk: hierbij gaat het om dreiging, waarschuwing en assertief gedrag om ervoor te zorgen dat men het verzoek nastreeft. Dit werkt wanneer het target bijvoorbeeld te lui of apatisch is het verzoek uit te voeren. Het kan echter ook nare effecten hebben omdat het slecht is voor de werkrelatie en trouw aan de organisatie. Vandaar worden zachtere vormen van druk geprefereerd, zoals deadlines stellen en verzoeken duidelijker maken en benadrukken.

11.         Legitimeren: De legitimiteit van een verzoek benadrukken door te claimen dat je in de positie bent of het recht hebt om dit te vragen, of te benadrukken dat het in lijn is met bepaalde regels, tradities of gebruiken

Onderzoek naar dyadische tactieken

Er is verschillend onderzoek naar hoe vaak bepaalde tactieken worden gebruikt en of deze tactieken, of een combinatie ervan effectief zijn. Echter is het niet duidelijk of de resultaten alleen van toepassing zijn bij het bereiken van een subdoel of dat het ook effect heeft bij een grote verandering in de organisatie. Desalniettemin worden bepaalde uitkomsten van tactieken besproken omdat ze wel verandering in gang kunnen zetten.

Tactieken en richting van invloed

Sommige tactieken zijn makker in een richting te gebruiken dan andere. Zo zijn er wel bepaalde factoren die de selectie van een tactiek kunnen beïnvloeden, namelijk:

1.            Consistentie met de heersende normen en rolverwachtingen in de context.

2.            Het hebben van een goede machtsbasis van de agent voor gebruik van de tactiek.

3.            Juistheid van de doelstelling van de beïnvloeding.

4.            Hoeveelheid geanticipeerde of beleefde tegenstand bij het target.

5.            Kosten die de tactiek met zich mee brengt ten opzichte van de voordelen.

Meestal worden en tactieken gekozen die niet teveel kosten, die niet tot weerstand leiden, die sociaal acceptabel zijn en haalbaar zijn voor zowel agent als target. Zo blijkt rationele overtuiging bijna altijd te werken maar vooral om mensen hoger in de hiërarchie te beïnvloeden. Coalities worden vooral gebruikt bij werknemers van het zelfde of hoger niveau. Consultatie, inspirationele aantrekking, uitwisseling, legitimatie, persoonlijke aantrekking, samenwerking en informeren worden juist meer gebruikt om ondergeschikten te beïnvloeden of gelijkwaardigen. In veel onderzoeken werd dit bevestigd, echter zijn er natuurlijk altijd afwijkingen te vinden bijvoorbeeld qua type organisatie, nationaliteit e.d..

Effectiviteit van individuele tactieken

Om de effectiviteit van de tactieken op het individu te testen zijn er verschillende methoden gebruikt zoals veldonderzoek, vragenlijsten en experimenteel onderzoek. Hieruit bleek dat consultatie, samenwerking en inspirationele aantrekking de meest effectieve tactieken zijn om de toewijding van het target te vergroten zodat zij het verzoek uitvoeren. Rationele overtuiging kan ook effectief zijn maar het is wel afhankelijk van het gebruik, men moet een sterke en uitgebreide vorm gebruiken. Vleierij, uitwisseling en voordelen benadrukken zijn middelmatig effectief bij ondergeschikten en gelijkwaardigen maar werkeen niet bij mensen die boven de agent staan.  Persoonlijke aantrekking kan alleen werken als de agent en target een redelijk goede relatie met elkaar hebben. Echter werkt het niet bij grote verzoeken en vergroot het de toewijding van het target ook niet. Dus voor grote veranderingen kan het beter niet gebruikt worden. Druk en legitimerende tactieken helpen ook niet om ervoor te zorgen dat het target meet betrokken raakt, maar kan er wel voor zorgen dat men instemt met verzoeken die niet vragen om initiatief, toewijding en doorzettingsvermogen van het target. Er was weinig bevestiging voor de effectiviteit van coalitie tactieken. Sommige tactieken zijn dus meer effectief dan andere en is ook sterk afhankelijk van andere factoren (zoals geloofwaardigheid, expertise en relatie tussen agent en target). Bepaalde tactieken kunnen leiden tot tegenstand wanneer ze niet goed gebruikt worden of wanneer verzoeken niet ethisch zijn.

Effectiviteit van tactische combinaties

Of dat een combinatie van meerdere tactieken beter is dan een tactiek, hangt af van de combinatie die gemaakt word. Zo blijkt dat de effectiviteit van druk wordt verhoogd door een combinatie met rationele overtuiging, maar juist wordt verlaagd met legitimerende tactieken. De combinatie van tactieken is effectief als deze congruent met elkaar zijn. Rationele overtuiging is bijna altijd congruent, gezien de flexibiliteit van de tactiek.

Zo is druk logischer wijs niet congruent met persoonlijke aantrekking of vleierij. Men moet dus over bepaald inzicht en kunde beschikken om de combinaties goed in te kunnen schatten. Zo kan druk wel goed werken in combinatie met legitimatie en rationele overtuiging of met consultatie en inspirationele aantrekking, terwijl dit als tactiek alleen minder effectief is.

Onderzoek naar dyadische tactieken om verandering te starten

Verschillende onderzoeken naar tactieken die verandering kunnen bewerkstelligen kwamen met verschillende resultaten en ze gebruikten ook verschillende methoden, waarbij er sommige studies meer gericht waren op de relatieve effectiviteit. Daarnaast bleken sommige tactieken alleen effectief in combinatie met anderen. Toch bleek dat de meest effectieve tactieken voor verandering rationele overtuiging, consultatie, inspirationele aantrekking en samenwerking te zijn. Daarnaast zijn sommige tactieken in organisaties effectief voor het starten van verandering die niet effectief zijn voor meer routine beïnvloedingspogingen zoals druk, coalitie en upward appeal. Echter is nog meer onderzoek nodig om meer definitieve antwoorden hierop te krijgen.

Limiterende omstandigheden voor het beïnvloeden van verandering

Er zijn verschillende variabelen die het effect van een gebruikte tactiek van verandering kunnen versterken of afzwakken. Denk hierbij aan de karakteristieken van zowel de agent als het target en de situatie. Daarnaast zijn er nog andere condities die van invloed kunnen zijn. Deze worden nu besproken:

1.            Onduidelijkheid over de behoefte voor verandering: Het is makkelijk verandering door te voeren wanneer er duidelijk sprake is van een crisis. Wanneer het heel goed gaat met de organisatie en omstandigheden maar geleidelijk verslechteren zal men minder urgentie voelen voor verandering. Dit is echter wel belangrijk om zo bepaalde obstakels te kunnen overwinnen die van belang zijn voor de verandering.

2.            Gevestigde belangen: het is moeilijker om te veranderen wanneer er bepaalde mensen in de organisatie zijn die denken dat de verandering negatieve consequenties zal hebben en helemaal wanneer deze mensen machtige mensen binnen de organisatie zijn. Het is namelijk logisch dat met verandering er ook dingen anders zullen worden qua macht en status. Mensen die weinig zelfvertrouwen hebben zullen dan in opstand komen. Men moet dit probleem zo vroeg mogelijk proberen te identificeren.

3.            Waargenomen expertise en geloofwaardigheid: het blijkt dat de meest succesvolle veranderaars over expertise, ervaring en geloofwaardigheid beschikten. Dit geldt vooral bij het gebruik van rationele overtuiging, mensen met meer expertise worden ook eerder geloofd in wat zij zeggen wanneer er geen duidelijk voorbeelden bij bijvoorbeeld feiten aanwezig zijn. Hoe geloofwaardiger de agent hoe meer kan op succes van beïnvloeding.

4.            Autoriteit: wanneer er sprake is van duidelijke autoriteit kan men acties eerder legitimeren en zullen ondergeschikten eerder toestemmen. Autoriteit gaat vaak samen met de machtspositie van de agent en deze macht kan gebruikt worden om druk uit te voeren op de verandering.

5.            Toegang tot bronnen: om te kunnen veranderen moet mijn over bronnen beschikken (geld, training, middelen). De uitwisseling van bronnen aan de targets in ruil voor steun en samenwerking tijdens de verandering kan een stimulans zijn waardoor men het belangrijk vind dat de verandering succesvol is.

6.            Politieke macht: agents met meer politieke macht zullen eerder in staat zijn verandering door te voeren in grote organisaties waarbij men het er niet altijd over eens is hoe een bepaalde actie het beste uitgevoerd kan worden.

Handig is om bepaalde afgevaardigden van afdelingen in hogere posities te krijgen zodat een voorstel eerder wordt geaccepteerd. Iemand die meer info heeft over de kosten en voordelen van een voorstel zal ook meer macht hebben.

Richtlijnen voor het gebruik van tactieken

De richtlijnen voor elke tactiek geven meer een richting aan dan iets anders. Men moet zelf uitmaken per voorstel van verandering welke andere variabelen er ook nog een belangrijke rol spelen. In sommige situatie zullen de richtlijnen meer relevant zijn dan in andere.

1.            Rationele overtuiging: (a) men moet een gevoel van urgentie creëren om zo mensen te mobiliseren verandering uit te voeren. (b) men moet de voordelen van de verandering uitleggen, omdat wanneer men snapt waarom een verandering belangrijk en nodig is, voor een team of organisatie, ze de verandering eerder zullen steunen. (c) bewijs leveren dat de verandering haalbaar is omdat men meer enthousiast en toegewijd is voor een voorstel dat realistisch is en praktisch lijkt te zijn. Zo is het handig resultaten uit het verleden te gebruiken en een duidelijk actieplan op te stellen. (d) uitleggen waarom dit voorstel beter is dan andere voorstellen. Men moet een vergelijking maken en de voordelen van het gekozen voorstel benadrukkenen de zwakheden van de andere voorstellen laten zien en tegenargumenten werpen op de goede punten van andere voorstellen. (e) uitleggen hoe er zal worden omgegaan met problemen. Wanneer men al van te voeren oplossingen biedt voor de beperkingen van het voorstel zal men geruster zijn tijdens de uitvoering ervan.

2.            Inspirationele aantrekking: (a) een beroep doen op iemand ideeën en waarden. Wanneer men denkt dat een idee het waard is, men zichzelf nuttig voelt en belangrijke waarde toevoegt of hoort bij het beste team, zal men meer moeite doen om zich in te zetten voor het voorstel. (b) het verbinden van het voorstel aan het zelfbeeld. Wanneer een voorstel wordt gelinkt aan het target centrale zelfbeeld (bijv. onderdeel van organisatie, religie of politieke partij), zal men het voorstel zien als een verrijking hiervan. (c) link het voorstel met een duidelijke en aantrekkelijke visie. De visie moet vooral ideologisch zijn en een aantrekkelijk beeld vormen van de toekomst en niet perse economisch verantwoord zijn. Men moet dit echter ook niet vergeten alleen men moet duidelijk maken dat dit niet prioriteit is. (d) gebruik een dramatische, uitdrukkingsvolle manier van praten. Dit zorgt namelijk voor meer emotionele overtuiging. Men moet ook hierbij denken aan gebaren en ander non-verbaal gedrag zoals oogcontact en intonatie. (e) gebruik positieve optimistische taal, optimisme blijkt namelijk aanstekelijk te zijn. Zeker wanneer men vertrouwen uit in het voorstel. (f) gebruik kleurrijke emotionele taal. Laat taal gepaard gaan met beelden, die men kan  creëren door gebruik te maken van metaforen, analogieën anekdotes. Echter moeten deze wel relevant zijn aan het voorstel wil het effectief zijn.

3.            Consultatie: (a) vraag om suggesties bij een voorlopig voorstel. Mensen zullen minder snel kritiek uiten op een voorstel dat nog in ontwikkeling is dan een die al helemaal klaar voor gebruik is. (b) stel doelen en vraag hulp. Als men overtuigd is van het voorstel moet men dankbaar zijn voor hulp die geboden word. (c) betrek de persoon in het plannen van het doel. Zo voelt men zich meer betrokken bij het doel en waardevol in de uitvoering. (d) reageer op eventuele zorgen en suggesties.

4.            Samenwerking: (a) hulp bieden wanneer de persoon  het verzoek uit gaat voeren. Wanneer er obstakels op het pad komen van het target moet hierbij hulp geboden worden deze te overkomen. Dit geld ook wanneer het target een bovenstaande is. (b) Bied bronnen aan die nodig zijn bij de uitvoering. (c) help de problemen die voortkomen uit de uitvoering van het voorstel te overkomen.

5.            Voordelen benadrukken: (a) uitleggen hoe de verandering voordelen heeft door de carrière van het target. Denk hierbij aan geld en nieuwe vaardigheden die geleerd worden. (b) uitleggen hoe de verandering helpt bij het leuker maken en makkelijker maken van de baan. (c) uitleggen hoe de voordelen werken voor iemand buiten de organisatie (zoals politiek, klant, gemeenschap, leverancier e.d.).

6.            Coalitie tactiek: (a) noem geloofwaardige mensen die voorstanders zijn van het voorstel. (b) neem iemand mee die kan helpen bij de beïnvloedingspoging, zoals iemand die het target respecteert. (c) zoek mensen die bewijs kunnen leveren en instemming. Deze werken van de voren al in op het target zodat hij later makkelijker te overtuigen is. (d) vraag hulp van mensen met hogere autoriteit. 

Toekomstig onderzoek

Om echt goed te begrijpen hoe veranderingen in organisaties worden doorgevoerd is het van belang dat er meer longitudinaal onderzoek hiernaar wordt gedaan. Ook moeten er meer contextuele variabelen die van invloed zijn worden onderzocht. Verder is invloed niet een eenzijdig verband en moet men met verder onderzoek ook rekening houden met de invloed van volgers en buitenstaanders.